华南IT创业人物谱之：新蓝电脑张怡军

第一篇：华南IT创业人物谱之：新蓝电脑张怡军

PC在中国比较普及不过十年，新蓝电脑总经理张怡军作电脑已经20多年。在电脑行业，很少有人像他一样有这么长的历史，也很少有人有他这么多的故事。他承包的经营部曾经做长城电脑的销售占到了长沙市场的一半份额，当他因为跟老板不合甩手离开，一年以后这个经营部倒闭；辞职出来的时候，张怡军只带了几个人，几万块钱，四年以后他买下了七层楼作办公场

所；他曾经想退出具体经营，选了一个经理人来管理，两三年后又把经理人开掉自己重新开始管理；张怡军说自己努力奋斗是因为“天生命苦”，说自己没有远大理想，退休以后就想找一帮朋友，去农村自己种菜养猪……

一怒辞职

1983年，张怡军从西安电子工程学院计算机专业毕业，分配到了长城集团。先做了半年技术，然后被分到供销科做销售，那时候不以销售业绩衡量人，但张怡军确是做得不错。1991年，张怡军个人承包了一个经营部，靠挂在长城集团卖电脑。

承包经营部的人不止一个，但都没有张怡军做得好。张怡军给自己的销售人员都配了机，还在外面做广告，销售业绩上来就给大家发奖金。这些方法取得的效果非常好，但却引起了单位领导的不满。领导总是批评张怡军，张怡军一气之下，愤而出走。

这时候的张怡军年近三十，却丢失了单位。带着仅有的几万块钱和几个人按照合资股份制(张怡军个人持股超过50，后随着配股降到40左右)成立了湖南新浪潮电脑开发公司，主营电脑耗材和兼容机装配。1996年，新浪潮在长沙天心电脑城对面买了7层高的办公大楼。同年，公司销售额十几亿，销量占市场PC的三成，成为湖南全省规模最大的电脑公司。

1997年，PC业界刮起品牌旋风，新浪潮也推出了“新蓝”品牌。1998年“新蓝”电脑获得国家生产许可证，成为省内第一家拥有自已品牌的电脑公司。这时候，新蓝已经有了300人，年产PC30万台。

新蓝从一开始就立足在全国，但张怡军知道，做全国品牌在湖南不可能。2001年国庆，新蓝将全部生产环节搬到了深圳。

在深圳

搬家前，有三个地方可供选择：北京、上海和深圳。张怡军认为，对品牌PC来说，北京上海的优势在后端(销售)，深圳的优势在前端(生产)。最终让他选择深圳的理由是：深圳有IT方面的品牌优势，东西打上“MadeinSHENZHEN”让消费者放心；深圳有人才优势，大家都相信深圳是个高薪的地方，说服别人来深圳总要容易一些；深圳的信息反馈速度快，晚上喝酒聊天的人都是IT圈儿里面的。

公司内有人反对，认为离开湖南，公司整体搬到深圳风险太大。但新蓝到底搬了，从决策到搬家只用了一个月。张怡军说，公司里其他人的意见自己会听，但到底搬还是不搬这些意见他不会考虑。他会自己收集数据，自己考虑。

张怡军自己评价，新蓝的发展可以说是一帆风顺，几乎每年的产销量都翻翻。在这个过程中，公司几乎没有向银行贷过款。资金来自自身滚动。张怡军控制着新蓝消费的速度，始终让它走在增长速度后面。别的私营公司赚了钱就分掉，新蓝有100块的利润却只分20块。

新蓝把自己定位在更适合国情的国内品牌，在张怡军看来，国际大品牌的渠道希望越规范越好，他们卖的产品偏重于质量很高但对价格不敏感的那部分。而新蓝生产的则不同，他们的产品更想着老百姓，也就是说，性价比更高。

“一台电脑，100年不坏有必要吗？”张怡军问，“新蓝的产品能保证3年不坏就可以了。”三年不坏与一百年不坏的价格差距很大，就好像普通民用硬盘可能只需要400块，而同样容量的军用硬盘则需要20000块。张怡军说，这是产品开发理念问题、市场定位问题，而不是技术水平问题，这也是新蓝的市场空间所在。

同样，对国内大品牌新蓝也不准备直接上马厮杀。张怡军说，新蓝跟联想比就像游击队跟正规军比，新蓝要向联想学习，同时，去找到联想关注不到的市场。

在员工待遇方面，张怡军说新蓝的工资在深圳属于中上等，他说不喜欢剥削工人——“剥削大学生的利润率高多了”他笑称。

民主与独裁

新浪潮从成立开始的企业口号就是“商道即人道”，意思是做企业就像做人一样。但后来张怡军觉得不对，怎么很多好人办的企业也垮了，很多坏人的企业也在大赚呢？

现在张怡军相信，做人诚信只是一个成功的必要条件，除此之外还有很多充分条件来决定企业的成败，比如执行能力、公关关系能力、专业能力、战略制定能力……这四个能力，只要具备两三个，就是一个好的企业家了——张怡军正在利用周末就读北大光华管理学院的EMBA，平时经常看卡耐基的著作，这些都是他从书中找到的自己最喜欢的内容。

创业十几年，新浪潮和新蓝的事情都是张怡军自己决策，决策不是没有事务的时候，但都不大。张怡军说自己不是个固执的人，他会听却别人意见，但最后在公司内部执行的是“民主决策，独裁

执行”。

当年跟张怡军一起创业的老伙伴基本上都退出了经营一线，拿着股份回家等待分红去了，张怡军却还是放不下，坚持留在第一线。他也在考虑接班人的问题，张怡军对接班人的要求就是有信誉，外加上面的四点。几年前，新蓝曾经请过一个职业经理人来打理，一两年下来张怡军觉得效果不好，最终还是自己接过来做。

退休生活

张怡军不敢说自己成功，因为他怕觉得自己成功了就不再像现在这样努力。他说，自己这样做下去，到退休那天就算是成功。

当初创业是出于意气，并不是为了钱。现在张怡军有了很多钱，更把钱看得很淡。别人骗了几百万，张怡军也只是笑一下。他的原则是绝不跟客户、员工计较。他说,开车的人总会撞车,修车有什么心疼？

跟大多数电脑公司的老总比起来，快五十岁的张怡军岁数已经算是很大。张怡军开始觉得做一个管理者会很累，而作投资者每年可能只累几天就行了。

退休以后的生活，张怡军已经想好了。自己要找一帮朋友，到农村去承包一片山，种菜养猪，彻底回到自然。白天在体力劳动中出汗，晚上跟朋友一起喝酒打牌。

张怡军总是说，自己远大理想是没有的。自己出来创业，坚持做管理，都是因为自己本身喜欢做事情，喜欢挑战。张怡军的夫人总笑话他是天生命苦，家里可以请保姆了他不请，家务活也要自己做。有的人喜欢懒洋洋地过日子，有的人就是喜欢苦干，张怡军说这就是他的习惯，如果收编没有事情可做，他会很难受。

编者点评：创业就需要风险，当遇到事情的时候，在听取别人意见的时候，大的主意还是要自己去拿，要有自己的主见，时时刻刻保持住清醒。

第二篇：IT创业人物谱之：网域科技陈祥伍

网络在中国的兴起是1993、1994年左右，这比PC产业整整晚了十年。网域科技1994年注册，这时候作PC也许已经有所不及，做网络却是方兴未艾。陈祥伍的网域科技的主要业务是代理，说得好听就叫“站在巨人肩膀上”。这是当时网域科技因为资金等方面限制别无选择的结果，而不是什么理论所致。但真的作了十年代理，陈祥伍却真的从中

提炼出了道理。他说，最初不光网域科技没得选择，整个行业都没得选择，客户只能选择买与不买，但无法选择买什么、为什么，那时候的代理跟现在不同。现在做代理，光凭性价比是不够的，要跟客户长期合作，要引导客户，要让客户对自己的“总体拥有成本最低”。

网域科技作为一家代理，可以说并没有很特别的产品，也没有绝对的硬件优势，但在许多同行消亡或转业的时候，偏偏是网域科技活下来并且慢慢做大了。陈祥伍觉得，这里面的原因有六点：信息流通畅、成交便捷、交付快捷、安装与实施到位、售后服务有保障以及财务(弹性融资)制度灵活。

比如安装与实施，几乎所有的代理商都会做这些业务，但网域科技认为，网络在整个IT中大约只占十分之一，自己的客户哪怕是联想这样的IT公司肯定也不仅仅是做网络的，他们肯定需要协助。所以网域科技的员工中有五分之一都是技术人员，有七到八成都在作服务，这么高的比例在国内网络代理商中是少有的。比如售后服务有保障，说起来容易，但还是个诚信的问题，需要时间慢慢去验证。中国真正做网络才十年时间，网域科技就做了十年，这十年，再困难的时候也挺过来了。有几次，甚至上游大供货商都消失了，网域科技还是咬着牙挺下来，宁肯赔本也保证售后服务。

产业链分析

陈祥伍分析网络产业链认为，行业的两端(供货商与客户)最有力量，总代理权力大，系统集成利润高，只有分销是在夹缝中求生存，但他说，他就最喜欢中间层。

价值最大肯定是上游厂商，可上游也有高成本和高风险。做系统集成最容易生存，只要有客户总能够生存，但发展空间被区域、行业、客户关系、项目关系限制得非常多，发展空间最窄，同时也会占用较大的资金量。一级分销商(总代理)要求的是资金、物流能力，其核心是对管理能力的考验。但做分销不同，分销的生意可以说是左右逢源，其特点就是积累，生意模式就是靠毫不起眼的生意慢慢积累起来，网域科技擅长的就是这种模式。这也是全球知名网络厂商Netgear和Juniper等选择网域科技做总代的原因。

做了十年了，陈祥伍见惯了行业舆论在产品导向与客户导向之间吹来吹去，眼下又是一个向客户导向转变的过程，随之而来的必然是代理结构精简。陈祥伍说他不担心这种轮换，以客户为中心肯定是长久的导向，这也是网域科技一直以来最擅长的。

用人之道

陈祥伍以前一直信奉“能人治国”的思想，也只有众人拾柴，才能火焰高。以前他总有一种独自撑天的感觉，但随着公司的不断壮大和业务的种类得增多，开始有些力不从心了。现在公司开始下放更多的决策权，并开始进行股份制改造，所有的改变都是让每个员工真正的感受到自己才是企业的主人翁。

“责任心”是陈祥伍用的人首要指标。一个没有责任心的人不会对公司负责，更不会对客户负责，陈祥伍说这种人他一定不会用。他说用人要用的恰到好处，很多时候人的潜力要在特定的时间和特定的位置才能发挥得淋漓尽致，但如何掌握这个尺度，陈祥伍说他至今还没有真正弄清。陈祥伍说用人是一门深奥的学问，他感觉自己只是刚刚入门。但他相信今天网域科技所拥有的这一切是靠每一个员工努力打拼出来的，他要特别感谢那些为网域做出贡献的员工。

陈祥伍对内不算严厉，但这不意味着要求低。他总希望先选人后开车，也就是说，合适的人才能够明白公司对他的期望是什么。如果这个认真的适合，那么他就会把公司的期望作为自己的使命，如果不适合，那么你要求他也没有用。

陈祥伍给这些人才的薪水比同行也稍高，但他说网域科技真正能吸引人的是大家看好这个公司的前途，认同这个公司务实的文化氛围。

决策方面，陈祥伍没有犯过大错，但也有过问题，比如2003年网域科技做自由品牌就被他评价为“错了一半”的决定。因为当时客户定位不明确，浪费了大半年时间。这也促使陈祥伍开始思考，股东与管理应该分离，经营应该有一个团队。这个团队可以通过它的劳动获取股份和其他报酬，没有这个完善的制度被陈祥伍认为是网域科技这几年发展不够快的原因之一。

三年退休

跟很多创业型老板不同，陈祥伍不觉得离了自己公司立刻就会垮，他很明确地希望自己三年之内一定要退休。

陈祥伍是个技术人员出身，后来经历了店面人员、管理者、老板。每一段工作他都做得得心应手，都能看到自己的进步，但每一次转变都让他觉得痛苦。

陈祥伍知道知识、劳动、管理、资本都可以创造价值，他很想但一直

没有的是一种资本的感觉。现在的网域科技还算是他用知识、劳动和管理创造的一个公司，与他理想中的“自己投资一千万交给职业经理人去做”不一样。

在理想状态中，陈祥伍希望自己一直不离开公司，但不再做具体管理。大家看到他会说，这是公司的老板，但不会来问他具体哪一件事应该怎么做。他甚至希望形式上连总裁都不担任，以后谁愿意负责谁就负责，谁有责任心、有能力就给他负责，自己给他授权。

陈祥伍看书往往看不完，也很少有个人的思考时间，但他觉得自己不累，因为过得很快活。他觉得跟自己的历史比，自己感到知足和感恩——他说，前五年是感谢邓小平，后五年要感谢一群人。

陈祥伍说创业是“天生命苦”，不是为钱，是为了证明自己可以做到。陈祥伍说，网域科技这个公司，他永远不会卖掉。