新员工培训之初探(论文)

第一篇：新员工培训之初探(论文)

新 员 工 培 训 之 初 探

摘 要： 新员工培训是企业将新员工从学校人转变为企业人的“社会化”过程。成功地实现这一过程，就可传递企业价值观和核心理念，加速企业目标实现、核心竞争力提升以及企业和谐发展。本文从新员工“社会化”的方式、初步构建新员工培训的模型谈谈工厂近年来探索开展新员工培训工作的体会。关键词： 新员工 社会化 培训模型

一、引言

新员工培训，又称为入职培训，是企业将聘用的员工从学校人转变成为企业 人的“社会化”过程，同时也是员工从组织外部融入到组织和团队内部，并成为团队一员的过程。员工通过逐渐熟悉、适应组织环境和文化，明确自身角色定位，规划职业生涯发展，不断发挥自己的才能，从而抢劫企业的发展。对企业来讲，在此期间新员工感受到的企业价值理念、管理方式将会直接影响新员工以后工作中的态度、绩效和行为。成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员工行为的作用，它在新员工和企业以及企业内部其他员工之间架起了沟通和理解的桥梁，并为新员工迅速适应企业环境并与其他团队成员展开良性互动打下了坚实的基础。相反，失败的培训会给企业的人力资源管理带来很大的风险。本文试从新员工“社会化”的方式、初步构建新员工培训的模型谈谈工厂近年来在探索开展新员工培训工作的体会。

二、新员工“社会化”的方式（途径）

新员工“社会化”是指新员工获得其成为企业成员所必需的态度、行为和知 识的过程。新员工在进入企业后，会主动地采取一些措施，尽快胜任工作和融入组织，在这个过程中，新员工与企业各个方面进行着沟通和交流、相互影响，最终形成双方认同的稳定关系。这种“社会化”的方式一般有以下几种（如下图示）：

1、信息收集

新员工在进入工厂后，会主动搜集与企业有关的信息，这些住处不仅包括与 工作相关的信息，还包括工厂组织结构、品牌结构、薪酬和员工发展等方面的信息。譬如：新进厂的大学生会通过在实习部门询问历届大学生的目前情况来搜集 1

和获取相应职业发展、薪酬福利等信息。

2、关系构建

新员工通过与工厂中同事、上级或指定带教师傅建立非正式关系，实现与企 业的融合。这些关系来源可以为新员工提供信息、建议、支持和技能指导，帮助新员工缓解压力，尽快实现新员工适应组织的进程。譬如：新进厂的员工我们都要求有指定带教师傅实施基带教，让其更快适应岗位和环境。

3、积极构想

新员工在面临新的、不确定的、有压力的工作环境下，会有意识增强自信和 自我效用，以调节个人心理认知。譬如：新进厂大学生一般在进厂后的第一年（见习期），工厂一般不定岗，大学生能始终保持对今后从事岗位工作的新鲜感和自信。

4、参与相关活动

参加相关活动指新员工会积极参与企业内部非指定工作范围的群体活动。这 些活动虽然与工作没有直接关系，但是通过参加这样的群体活动，能使新员工更快地了解企业相关信息、学习相关知识与技能。譬如：每年工厂都将定期组织一些类似“工厂质量主题日活动”、“能源知识竞赛”、“6SIGMA知识竞赛”等活动，而这些活动的参与者很大部分都来自刚进厂的新员工，通过这些活动和竞赛不仅加快了他们对企业的了解，更增强了团队意识。

5、观察/模仿

观察/模仿是最普遍的“干中学”方式，通过观察/模仿老员工的态度、行为 和知识等，能够在短期内迅速掌握企业所不能安排学习的知识与技能，是一种纯粹的自发性行为。观察/模仿能够充分体现新员工自我激励的精神，学习的效果较为明显。譬如：新进厂的高职生在上机台操作前的操作技能培训更多的正是依靠观察/模仿的学习方法进行技能的学习和提高。

三、初步构建新员工培训的模型

烟厂的新员工主要是应届大学生和高职生。这一群体都有着一个共性，那就 是没有什么社会经验，却具备一定的理论知识基础。如果工厂能够通过新员工的培训，成功地帮助他们从“学校人”到“社会人”角色的转变，那么就能将他们在学校中学到的理论知识实践化，从而转变为工厂的持续效益。因此，以新员工

社会化方式（途径）为基础和探索的源头，采取一些有效的举措将会达到事半功倍的效果。近年来，通过工厂对新员工培训工作的持续探索和发展，总结出以下几种社会化方式（途径）。

1、提供培训机会

烟厂的新员工作为刚步入社会的群体，对企业信息的了解欲望最为迫切，因 此工厂在开展新员工入厂培训时，较为重视工厂概况、企业文化、各类规章制度等方面内容的传达。在实习部门期间，较为重视岗位信息和技能的培训，如：上岗操作培训、业务流程、沟通技巧等培训。

2、配置专门的“导师”

工厂的师徒带教育人体系有三个层次，第一个层次正是对新进厂的员工，即 基本技能带教。实习部门为每人专门配置一位带教师傅，对师傅的资质要求也必须是经验丰富，业务能力强，对工厂和车间发展较熟悉的，以这种传统的“师傅带徒弟”的形式，制定阶段带教目标，实施阶段考核，有计划的对新员工的学习和工作进行指导。

3、建立融洽的同事关系

刚进入工厂的毕业生，对工作的新环境（特别是生产车间的设备噪声、烟叶 原料的气味等）都有着一定“恐惧”和不适应。因此，针对此种情况，通过部门内建立融洽的同事关系来帮助新员工解除“戒备心理”。我们发挥部门工会和团组织的力量，通过定期组织这些新员工与其他团员青年进行座谈，策划一些文体活动，使得新员工逐渐成为烟草大家庭的一员，与同事关系日渐融洽，使之对企业的归属感和信任感逐渐加强，消除对新环境的“陌生感”和“疑虑”。

4、提供岗位轮换的机会

对于初次接触社会的很多学生在确定工作的时候，并不是非常清楚自己究竟 适合什么工作和岗位。虽然学的是A专业，但是更适合B专业工作的情况已不罕见。近年来，工厂特别对新进大学生设定了一年的轮岗锻炼见习期，提供大学生轮岗见习的机会，在不同部门不同岗位进行实习。通过轮岗不但让新员工更全面地了解工厂情况，更使人力资源部门了解员工本人的专业特长，以安排更适合的工作岗位使其体现个人价值，初步实现企业与个人的“双赢”。

5、提供职业生涯设计

越来越多的新员工表示，进入企业最看重的并不是现在企业能给多少钱，而 是自我的发展机会。因此，工厂为员工的职业生涯发展设计工作，人力资源部门已愈来愈重视，并在进厂前就基本明确了新员工的发展轨迹和领域。（如下图示）

6、组织丰富的企业生活

对比时光丰富的校园生活，很多企业不重视新员工入职后的业余生活。新员 工进入企业其实是搜寻信息、整理信息并作出决策的过程。企业应当提供一切可以利用的机会，告诉员工“我可以为你提供广阔的空间和丰富的生活”。如：我们工厂工会组织的运动会、厂团委组织的演唱赛等活动不仅可以帮助新员工更早的融入企业，还能够构建和谐的工作氛围，提高团队精神。

7、提供独立工作的机会

几乎许多新员工没有参加过社会工作的经历，但是在学校这个“准社会”的 环境中，已初步具备了一定的处理事务的能力。在进入工厂实施师傅带教过程中，我们给予新员工一定的空间，交办一些任务，让其独立处理并在工作中成长，这也是一种“自我培训机制”，不仅提高了大学生的业务知识，还增强了自我认同感和价值感。

8、提高“老”员工的素质

观察、模仿是新员工最常用和最普遍的一种自我培训方法。如果“老”员工 有着良好的职业素养和操守，新员工必定受益匪浅，反之亦然。因此，培养高素质员工队伍也是加强新员工培训很重要的一环。

四、新员工培训的一些设想

近年来工厂确实从上述八个方面对新进员工培训工作作了努力探索，但仍存 在着很多改进之处。随着工厂“十一五”对人力资源发展战略的目标和工厂人员结构优化的要求，新员工的培训教育工作已愈来愈受到工厂和部门的关注和重视，如何系统化、规范化地实施新员工培训已成为我们亟待攻关的课题。

1、建立新进员工系统化、规范化培训模式

2006年工厂人劳科在总结和提炼过去新员工培训工作经验的基础上，以“建 立新进员工系统化、规范化培训模式”为“双突破”攻关课题，拟通过制订一套《上海卷烟厂新进员工管理办法》，构建一种新进员工培育实施模式，建立一支工厂培训讲师队伍，汇编一套新进员工专业培训计划、教学大纲和培训教材等一

系列举措来规范、系统地对新员工实施培训和管理，进一步完善工厂规范化培训体系，缩短人才培养周期，实现员工个人价值实现与工厂持续发展相协调，确保工厂人力资源和谐发展。

结合新员工培训的目标、课程的设计、具体培训的实施模式，已初步构建了 新员工培训的模型（如下图示）

培养模式、培训师管理和组织培训课程开发，这三部分内容的实施必须通过 人劳科会同工厂相关车间和职能科室的配合协调才能有效动作，最终实现新进员工培训的目标。

2、“推式学习法”培训策略的探讨的确，组织为新员工搭建了培训模型、建立了专门的师资队伍，实施规范化 的培训创造了各方面的优越条件，但是学习培训是双向的，组织给个人创造了最优越的硬件条件，配备了最好的授课教师，如果学员自身不主动，不想学，培训效果一定不佳。况且企业的培训，其成本是多方面的，既有培训教师的授课费、也有相应培训管理人员的费用，更惊人的是培训者自身离开岗位带来的隐性成本。因此，在探索实践优化组织培训模式的同时，笔者认为还应该站在新员工的角度考虑如何提高他们自身的学习主动性，引进一种行之有效的方法，从组织和个人两方面共同着手，提高新员工的培训效果。

1）“推式学习法”的定义

“推式学习法”是值得工厂尝试的一种培训管理方法，它不需要把新员工集 中起来而是把组织推荐的学习材料分解成小块，定期（每天或隔天）用纸媒或电子媒介的方式直接推送到培训对象的桌面，由其自行学习，辅以阶段性的学习效果检验和评估，以实现既定目标。

2）“推式学习法”的优点

“推式学习法”可将一些系统的，整体的理论知识通过实践中的小案例，小 方法，小技巧化整为零地分解成小块给新员工，让他们更易接受。“推式学习法”不需要员工离开岗位，其隐性成本也将大降低。而且“推式学习法”把学习变成了每个人每天的例行工作，营造了良好的确学习氛围。

3）“推式学习法”的弱点

“推式学习法”对培训者的自学要求提出了更高的要求，且成人学习往往具

有惰性。这就对“推式学习法”的倡导和实施部门的策划推运能力和运作技巧提出了很高的要求，如果策划不够新颖，技巧不够，最终只会流于形式，没有效果。

4）烟厂对新员工实施“推式学习法”的可行性分析

烟厂的新员工以应届的高职生和大学生为主，这一个群体都受过国家的高等 教育，学历层次较高，有着一定的自学能力和学习欲望，并且对于工厂的各项方面工作有很强的好奇心和求知欲。因此，主观上非常想学，从个人角度具备了实施“推式学习法”的条件。

从组织角度，为确保“推式学习法”的培训效果，组织必须通过编制小案例，小方法，小技巧等措施，将工厂各类系统化的知识化整为零的分解成小块，定期推送给新员工。这一点工厂目前还缺乏成熟的经验，需要在实践中不断进行探索与积累。

五、束语

烟厂对新员工培训工作还处于探索发展和逐步完善的阶段，以上是笔者在参 与该项工作前期过程中的一些体会，特别是对“新员工培训管理模型”还需作进一步地努力和探索。随着该项工作的不断推进和深入，相信将逐步完善工厂人力资源培训体系，优化工厂人力资源结构，为工厂“十一五”发展提供强大的人力资源保障。

参考文献：

《人才资源优化策略》叶忠海主编

《中国人力资源开发》刘颖，钱永坤

《上海大众—人力资源管理》工作上海大众汽车有限公司

第二篇：浅谈新员工培训之误区

浅谈新员工培训之误区

摘要：新员工培训是企业管理的重要内容，对于开发新员工的潜能、培养他们的企业忠诚度、提高工作效率、促进企业文化的建设有着关键作用。了解掌握在新员工培训过程中的误区，能使培训进行得更主动更能适应新员工的需要，有助于提高培训的效果,有助于提升企业核心竞争力。

关键词：新员工

培训

误区

引言：作为企业的一项基础工作，新员工入职培训越来越受到企业的重视。成功的新员工入职培训可以较好地传递企业文化和核心理念，对塑造员工行为，使新员工迅速适应企业环境，并与团队成员展开互动打下良好的基础。

探讨和了解新员工培训的一些常见误区，能及时为新员工培训提供帮助，避免陷入形式主义，误入盲区，能使培训效果事半功倍。

正文：

近年来，公司高度重视对新员工的入职培训，投入大量的人、财、物，以希望新员工能早日适应岗位能力要求。培训内容包括公司概况及战略、企业文化、职业素质、电力运营、安全生产和团队建设等，各单位还要继续组织新员工开展岗位相关培训，主要形式包括实习、跟班学习、专业知识及技能实操轮训，可谓形式多样，内容丰富多彩。那么在这种全方位的新员工培训中，如何发现并解决在新员工培训中出现的问题，是我们每个培训管理者需要不断思考的问题。

一、新员工入职存在的培训误区

经过分析近年来新员工培训的整个过程，我们发现在新员工培训中容 1 易陷入以下几个培训误区：

（一）对新员工需求掌握不多

在新员工培训过程中几乎没有进行需求调查，认为新员工刚刚参加工作步入社会，对公司还不甚了解，只需被动接受就好，而没有站在新人的角度上去考虑他们想要得到哪些知识和技能的学习。

新员工的需求我们要从三个方面去挖掘：一是从往年的新员工培训反馈调查来提炼，进行需求的优化分析，如某一课程有超过80%的受训新员工表示在未来的工作中帮助较大，则把这一课程定性为优质课程；二是在新员工培训前做初步的需求调查，这些需求应该是全方位的；三是在培训的过程中进行观察分析，时刻关注新员工对培训课程的反应和想法。

（二）培训内容简单化

新员工的培训仅是为了满足岗位的需要，而不是为了满足员工的需要。新员工培训内容的偏向于制度化，缺乏完整的体系。有的公司培训只是简单的发份员工手册，要求员工看完后考试；有的则是对公司的管理制度进行罗列讲解；稍微正规的公司有新员工培训的规划，准备几天的培训内容，但也只是关注讲什么，而没有关注新人想要学什么，缺乏针对性。很多新员工在培训后对公司所处的行业环境、公司背景、企业文化、工作中需承担的责任和义务能有基本的了解，但这些90后的年青人在社交上、生活上多数是短板，一旦脱离父母、步入社会，面对独立的生活环境，一遇到困难，就会间接影响了在试用期的稳定性。

（三）培训形式过于机械式

新员工培训流于形式的例子比比皆是，缘于企业对培训的不重视。培训形式缺乏创新，培训过程中互动、交流较少。大多的培训形式，是以授 2 课填鸭式为主，知识点缺乏针对性、指导性，甚至没有感染力，台上连篇累牍，台下昏昏欲睡。

新员工入职培训不仅包括课堂教学，还包括角色演练、现场辅导、拓展训练等多种形式，不同的形式适用于不同的个人、不同的问题，产生的效果、花费的成本也各不相同。

提升培训课堂活力可考虑多种形式结合，如引入案例式、研讨式，培训过程中穿插游戏寓教于乐，摆脱枯燥的说教。

（四）讲师层级不注重

内部讲师资源的优劣是决定培训效果的关键，培训的目的是知识与经验传承，在知识管理体系没有健全完善之前，培训效果只能因讲师而异，并受限于讲师资源。

要选择具备扎实专业知识、较丰富实践经验和较高培训技巧的培训讲师。专业知识的丰富与否直接影响培训的内容，培训技巧和实践经验的丰富与否会影响培训的效果。

建议培训分级，特定层级的讲师只负责特定层面的培训，这样一方面可以保证初级讲师队伍的建设和成长，也可以使培训更加有效。

（五）对新员工的持续关注不够

新员工培训是贯穿于整个新员工试用期的过程，有时甚至更久，而非简单的一两天培训可以解决的问题。多数情况下完成新员工的集中培训后，就把新员工丢给用人部门，奉行实践出真知的理念。而新员工往往还不具备工作技能或不适应新环境的工作风格，期间发生的摩擦无法及时反馈和处理，很容易导致新员工的离职。

我们不是否认工作中学习的重要性，也鼓励传、帮、带的师傅制度，3 但是，要考虑到新员工在融入公司企业价值观与工作环境的过程中，所面临的困惑与期望。在整个培训过程中，人力资源管理部门的引导和润滑剂作用，是不可被忽视的。

（六）培训过程短期化

培训不能简单认为是一个特定短期内完成的工作，不能想着一劳永逸，一次集中培训就可以解决所有的问题，而要持续的跟进。新员工培训有各种特有的方式可以持续，并将其贯穿到某一段时间内，不断优化。如定期举办座谈会，或者针对某一课题的研讨会来进行回顾，也可以采用新员工轮流担任特定课程的讲师，来分享他们的心得，这些做法对于提高他们的工作能力与技能都有好处。

（七）不重视培训效果反馈及评估体系 对于培训，领导关心的就是培训效果。

培训效果的评价通常包括四个方面的内容：学员的反应、学员的学习成效、学员的行为有没有明显的变化、企业的绩效有没有提高。对于新员工整个培训效果评价可分为三个阶段：第一阶段，侧重于对培训课程内容是否合适进行评定，可以组织受训者进行讨论，从中了解受训者对课程的反映；第二阶段，主要评价受训者的学习效果和学习成绩，可以采用考试的形式进行；第三阶段，在培训结束后，通过考核受训者的工作表现来评价培训的效果。这时，可以找受训者的上级主管了解受训者的工作表现，从而对培训工作的效果加以评定。

二、完善新员工入职培训的策略

1.树立以战略为导向的培训理念

首先，入职培训的内容应该根据企业的战略和业务发展的动态变化而 4 确定，使新员工的培训不仅是作为战略沟通和贯彻的工具，更是针对企业的核心能力的需要，为企业持续发展提供有效的支持；其次，企业应该引入“能力”的概念，将员工培训与员工的实际工作要求，员工的绩效和职业生涯发展相结合，使员工通过培训，不仅可以提高他们的技能，提升他们的绩效，同时也增强他们的自信和对工作的满意度。这时，员工才会根据工作的需要，积极主动的提出培训需求，要求参加培训并非常认真的学习。

2.确定有针对性的新员工入职培训内容

新员工入职培训是员工进入企业后接触到企业人力资源管理的第一个环节。新员工只有逐渐熟悉、适应组织环境和文化，才能明确自身角色定位，规划职业生涯发展，不断发挥自己的才能，从而推动企业的发展。因此，企业必须确定具有针对性的、完善的培训内容。具体包括：（1）公司基本情况及相关规章制度；（2）员工日常基本礼仪与工作职责等基础知识；（3）岗位知识与技能。通过对新员工岗位知识及技能的培训，使其达到“上岗”的基本要求。（4）企业文化的培训。通过对新员工企业文化的培训，能防止新员工价值观和企业文化的冲突。在对新员工进行企业文化的培训过程中，企业应利用各种手段，大力宣传企业精神和经营理念，主动促成新员工与企业其他老员工在思想和行动上保持一致，改变新员工与企业文化不相适应的个人作风、态度和价值观。

3.选择灵活多样的新员工培训形式

如今的新员工多为90后，他们思想新潮、个性张扬，必须结合培训内容和培训对象等因素选择恰当的培训方式：（1）对于企业基本情况的介绍可采用现场参观、讲解、亲身体验等形式；（2）新员工职业基本素质培训 5 可以由企业内部领导、老员工与新员工座谈，采取现身说法或演讲的形式。新员工也可以通过面对面与集团最高领导沟通的机会，了解公司的升迁机制、职业发展等问题；（3）团队与沟通的培训，可以采用游戏、户外拓展等方式，让每一个参与的人能够有切身感受；（4）融洽新老员工的气氛，可以采用文娱、体育等多种形式；（5）对于岗位工作职责的培训，部门负责人可以采用讲解、演示、示范操作等形式进行。

4.建立完善的新员工入职培训效果反馈及评估体系

培训重要的就是应用，如何应用、应用效果怎样，这些都需要加强对培训的追踪评估。新员工入职培训的最后一个环节是对培训效果进行评价。培训效果的评价通常包括四个方面的内容：学员的反应、学员的学习成效、学员的行为有没有明显的变化、企业的绩效有没有提高。对于新员工整个培训效果评价可分为三个阶段：第一阶段，侧重于对培训课程内容是否合适进行评定，可以组织受训者进行讨论，从中了解受训者对课程的反映；第二阶段，主要评价受训者的学习效果和学习成绩，可以采用考试的形式进行；第三阶段，在培训结束后，通过考核受训者的工作表现来评价培训的效果。这时，可以找受训者的所在单位了解受训者的工作表现，从而对培训工作的效果加以评定。

参考文献：

[1]罗晚文.建立科学的培训发展体系——提高企业竞争力[J].中国培训，2008，（3）：72—73.[2]黄渊明.组织培训困境分析[J].人才开发，2008，（5）：40—41.6

第三篇：新员工培训之破冰游戏

“破冰”之意，是打破人际交往间怀疑、猜忌、疏远的篱樊，就象打破严冬厚厚的冰层。破冰游戏帮助人们放松并变得乐于交往和相互学习。在这里游戏馆大家准备了相互认识一下新进员工熟悉公司的培训小游戏，破冰游戏是许多的培训者是作为培训开始的必要环节，并更快速的达到培训的目的与期望。

相互认识一下

（一）目的：使与会人员相互认识一下，创造一种轻松友好的气氛。

所需的材料：空白的可粘贴式姓名标签。

步骤：

给每人发一个空白姓名标签，请他们把自己的名字或者绰号写在上面。然后请他们简短地列举出两个与自己的情况有关的、可以当话题的单词或短语，比如来自哪个州、爱好、子女情况等等，见下例：

伊丽莎白

1． 居住在亚利桑那州

2． 喜欢慢跑

3． 给与会人员足够的时间（约1分钟）来写下自己的两项情况，然后请他们随意组合成两人或至多不超过三人的小组。每过几分钟，就请他们“交换伙伴”，以此来鼓励每个人都去结识尽可能多的新伙伴。

讨论题：

1． 这一练习是否有助于你结识其他人？

2． 什么情况会给你留下深刻的印象？

3． 现在你认为你对这一群体的参与程度如何？

如果你的时间更为充裕

请与会人员列出与自己的情况有关的、可以用作话题的单词或短语。

给与会人员足够的时间（约5分钟）来写下自己的两项情况，然后请他们随意组合成两人或至多不超过三人的小组。每过几分钟，就请他们“交换伙伴”，以此来鼓励每个人都去结识尽可能多的新伙伴。

小窍门

要想加快这一活动的节奏，可以在与会人员签到时就发给他们姓名标签，请他们当场在姓名标签上写下自己的名字、绰号和描述自己情况的单词或短语。

相互认识一下

（二）目的：通过这个精心设计的练习，帮助与会人员相互认识一下。

所需的材料：空白的姓名标签。

步骤：

在整个团体第一次集会时，给每人发一个空白的姓名标签。请每个人都填写下面各项内容：

1． 我的名字是„„。

2． 我有一个关于„„的问题。

3． 我可以回答一个关于„„的问题。

给与会人员几分钟的时间来对这些陈述做出思考，然后鼓励整个团体的人员聚在一起，使每个人与尽可能多的人打交道。

小窍门

要想加快这一活动的节奏，可以在与会人员签到时就发给他们姓名标签，请他们当场在姓名标签上按要求填写上述内容。

事先印好列有上述三项内容的姓名标签，在与会人员签到或等待会议开始时请他们填写。

事实也证明，相互认识一下新进员工熟悉公司的培训小游戏可以很好的达到破冰的要求，在培训的领域可以达到破冰目的的都叫破冰游戏。

第四篇：企业管理培训之如何培养新员工

迈智咨询

企业管理培训之员工培训

一、成功的培训经验

要提高企业的执行力，必须让所有的员工，不论在哪个阶层，都能有系统地接受各种培训。这不仅体现组织关心员工，而且也能获得经济效益。实践表明，接受过训练的员工的表现，比那些未经训练的员工要杰出的多。在培训员工方面，迈智咨询整理了一些成功企业采取的经验值得每一个领导者借鉴：

（1）制定出人才训练计划。你需要一个适当的人选，能在适当的地方、适当的时候，具备适当的知识和技巧，来执行你的计划，并使它圆满成功。

（2）要对你团队的每一个成员都有系统的开发。如果你不这么做的话，那么最有潜力的人才将会最早离开。

（3）利用工作说明书做基本教材，当做新人的第一个训练。

（4）从工作同仁中制定一个专人，由他负责帮助新进人员，让信任可以随时向他求助。

（5）试着让员工透过本身的理解去学习1，尤其是通过看和做。

（6）邀请你的客户对你们公司服务的标准做一些批评，并建议一些可能改进的方法。

（7）以工作气话和工作派任的方式，发掘员工的分析能力和领导技巧，以观察和测试出最适合晋升的人选。

（8）利用工作轮调的方式，增加杰出人员的各种工作经验。

我们应该明白，人才的训练是将知识和技能传授给员工，而不是去教化他们，或者对他们洗脑。你的目的是帮助工作团队里的每一个成员都发挥他们的潜力，以共同创造公司的利益。假如你能帮助你的同仁，让他们变得有信心，更有主张，不再害羞而且更加独立，何乐而不为呢？随着员工信心的增加，人格特质也会慢慢的在他们身上产生出来，这对扭转一个新手的不利条件和状况，会有所帮助。

要用心地训练你的人员，因为他们的成功就是你的成功。在商城上管理一个工作小组，就跟在运动场上带领一支球队一样，如果不好好规划训练工作，那是绝对不会成功的。让我们看一看柯达公司的人才培养计划。

柯达公司的培训是很有名的。柯达公司为了培养人才，加强职工的教育训练，制定了长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。

柯达总裁革斯特纳认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧智慧一切，及时取得一时惊人的进展，也肯定会有行不通的梯田。因此。柯达不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。革斯特纳的“几种智慧的全员经营”是公司的经营方针。

由于柯达公司吧人才培养放在首位，有一整套培养人、团结人、使用人的方法，所以柯达体制确立以后，培养了一致企业家、专家队伍。为了适应事业的发展，柯达公司人事部门还规定了下列辅助方法：

第一，自己申请制度。干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和迁升，经考核合格，也可以提拔使用。

第二，公司内部招聘制度。在职位有空缺时。人事部门也可以在公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔管理人员。

第三，公司内部留学制度。技术人员可以自己申请，经公司批准到公司内部办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要，优先选拔急需专业的人才去学习。

从这些方面就可以看出柯达公司人才培养的力度了，这才是一个企业长远发展的有力措施。公司的长久发展依靠的是公司的员工，而要发挥员工的作用，公司必须给员工以必要的培训。

二、培训的内容

人才的培训是公司发展的需要，要开发出更具效率的方式来培养人才。一般而言，培训的内容包括以下几个方面：

（1）新员工对本企业组织架构、历史状况、企业文化的了解。

（2）训练员工成为办事能力强的人，给他们实际学习的机会，让他们工作认真。这里不仅有对工作本身的了解，还有对工作的热爱。

（3）形成小团队活性化。增进员工的团结精神以及相互间的信赖关系，实现为人处世的教育。员工应当在培训中养成良好的心态以便积极乐观地面对工作。

（4）训练员工成为企业界的中流抵住。

人们戏称IBM新员工训练是“魔鬼”训练营，这不是说IBM将员工训练成“魔鬼”，而是指这个培训过程充满艰辛和考验。进入IBM的新员工有两类，一类属于业务支持的员工，主要指行政管理人员换，IBM成为后勤；另一类，占IBM员工大多数的事销售、市场和服务人员，IBM称之为前线。后勤的人员要经过两个星期的培训，主要是了解IBM的部门、产品、服务和在IBM工作的有效方式，学习如何同不同部门的人协同工作。经过两个星期的培训后，IBM采取人帮人的方式，让他们回到自己的岗位跟一个指定的师傅边工作边学习。师傅带的时间长短看经理的意见，有时候会轮流派不同的师傅带同一个人。而前线的员工要经过3个月的集中强化培训，这即是“魔鬼”训练营所指。IBM的所有销售、市场和服务部门的员工全部要经过3个月的培训，之后到自己的工作岗位还要接受6-9个月的业务学习。

在“魔鬼”训练营的3个月里，有一个培训经理专门带几个新加入的员工。培训内容有四大块：

1、了解IBM内部的工作方式。因为IBM公司太大，员工要知道自己的部门职能，同哪些别的部门打交道。

2、了解IBM的产品和服务。IBM软件、硬件产品很多，了解IBM提供给客户的产品和服务是很基本的知识。

3、专注于销售和市场的培训。学习今天IBM是怎么做生意的。这方面IBM会安排很多销售培训，有很多模拟实战的训练。比如一个员工扮客户，另一个员工扮销售人员，进行销售联系，IBM设计了很多这方面的培训。

4、最后进行的是一个素质人的培训，包括团队工作和沟通的技能、表达技巧、积极适应的训练。3个月的时间不是全部用来上课，而是一半时间上课，一半在工作中应用和自学，新员工将工作中遇到的问题和培训经理一起交流解决。

第五篇：企业培训之新员工指导人制度

企业培训之新员工指导人制度

本文是经盛管理咨询公司2005年1月份即将由中国发展出版社出版的《仁本管理－中国式人力资源战略实操全录》书中的部分内容连载之八，它是经盛管理咨询文库中人力资源实操系列的第一本。本书是国内第一本论述中国式人力资源战略的专著，它从理论和实践第一次提出中国式人力资源战略就是“仁本管理＝人＋团队＋文化”的概念，并从“人力资源战略规划、招聘、培训、薪酬福利、绩效考核、晋升通道”六个方面系统介绍了“仁本管理”的内涵及操作，书中也详细介绍了经盛咨询公司的许多案例，帮忙读者理解和操作中国式人力资源战略。

新员工同化制度的良好实施既能影响新员工，也能促进老员工的发展，是新老员工的良性互动。有效的新员工同化制度往往要体现如何挖掘现有人力资源，即充分利用老员工。新员工对企业价值的认同，往往是从与其工作环境的老员工的接触开始形成。企业的心态往往是：“离开谁地球都照样转”。但一个起初被认为“黔驴技穷”的老同事，不仅熟悉企业资源、具有相关专业理论知识，而且还谙熟经济实务和各种工作技能，更是企业哲学的认同及实操者。处理得好的新老员工关系，可以说是企业内部人力资源的又一次提升。但这里的基础是企业员工的晋升空间相关通道的良好架设，以及职业生涯规划的实施，如果优秀老员工堵死了路，上也上不去，新员工也难以用心；或者老员工缺乏竞争机制，其更不可能用心指导培养新员工，因此我们说企业文化的不断深入建设也能够促进人力资源机制的不断适应发展。

基于此，指导人制度就是要体现企业对于人才的培育与发展一向不遗余力，并且指导人制度必须同该指导人的绩效考核密切挂钩，将人才培养（下属培养）作为主管人员的考核评估要项之一，以加重中层干部在这一方面的责任，使其在日常管理工作主动承担指导下属、培养能力的工作。在我们推行此项制度的客户企业中，一开始很多中层干部不理解，认为人才培养就是人力资源部去培训，企业文化就是老板的事。这是非常错误的管理观点。事实上，作为日常工作中，与基层员工发生最为密切联系的是部门经理，人力资源及企业文化的最强有力的执行者必须是部门经理，这在非常重视企业文化的跨国公司体现得非常明显。

在确保晋升通道畅通的基础上导入新员工指导人制度，可以说是培养企业主管人员为企业培养人才的能力，也是企业主管人员对于企业哲学的自我再教育。而当新员工晋升为企业主管之后，其也能遵从当其入职初期所接受的一套企业文化宣贯指导制度，更多的情况下其还能进行创新，这样才能形成企业文化的优秀机制，以确保青出于蓝会胜于蓝，不会一代不如一代。由于这样的连接，每个部门经理都习惯性地运用其长期在企业内部习得的方法去指导新员工、指导下属。

例如宝洁公司就是通过主管对部属的持续指导（coaching），并以类似师徒制的运作方式，要求主管将自己的一身功夫与经验传授给部属，并不断地从旁提点与扶持，是P&G得以持续传承强势文化与经营知识

（know—how）的主要关键之一。在P&G里，每个人都是这样被带大的，持续指导（coaching）也就变成代代相传的习惯，使每个P&G人自然而然地去做，不会质疑为什么要花那么多心力这样做，干嘛要栽培部属来威胁自己的地位，以及这样做对自己有什么好处等的问题。在指导的过程中，主管必须要以身作则，扮演好角色典范（role model）角色。因为身教重于言教，身为主管，言行不一将致使部属感到混淆而无所适从，不仅指导效果大打折扣，部属的学习效果也会因而大受影响，文化的传承与知识（know—how）的指导也无法顺利进行。因此，P&G不仅会让主管人员清楚地了解到，指导是身为主管应尽的义务，也会让主管明白，唯有扮演好角色典范才是有效的指导。

东软公司这一制度又称为内部导师辅导制度。他们将内部导师辅导制度是一个面对新员工的关怀、沟通、学习的制度。对于新进公司的员工，由所在公司委派一名导师，与之建立积极的工作关系。导师将就企业的文化、企业目标与经营策略为员工提供信息和见识；指导员工如何在企业企业内发挥作用；帮助新员工规划企业

内职业发展道路，从而使新员工从中体验员工之间共同发展的团队氛围和文化。

企业新员工指导人制度

一、为使新员工尽快了解公司，认同公司，尽快进入工作角色，同时也为加强对新进员工的考核，保证招聘质量，特制定新员工指导人制度。

二、新员工指导人制度的执行部门是用人部门。具体操作人是新人的指导员。

三、新员工报到后，由部门负责人为其安排指导人，指导人原则上为员工的科长，也可以为司龄2年以上的其他员工。

四、指导人职责：

1、对新员工进行工作安排与具体工作指导；

2、对新员工的生活等方面提供可能的帮助，使之尽快消减陌生感，让他们在试用期中发挥最大的潜能；

3、对新员工的思想状态进行跟踪，并对之进行公司入司培训及公司企业文化方面的宣导；

4、对新员工进行每月考核，包括思想品质、工作进度、工作能力等方面；

5、对新员工的情况向部门经理及人力资源部门进行定期及不定期的反馈；

6、对新员工是否达到转正条件提出决定性意见。

五、由部门负责人对新员工指导人指导效果进行考核。

培训中的“四出”原则

你在工作中参加过多少培训？三次？五次？无论你参加多少，我敢和你打赌，在培训结束一个月后，关于培训的具体内容，你已经记不住多少了！无论当时你是多么热血沸腾，无论当时你有多少感想。这一点，我们的感受是相同的。

现在我在做培训讲师，一直在想，如何提升培训的整体价值，而不是给学员短暂的“兴奋”。我想从下面四个方面做，能给学员带来更大的价值，我把它叫培训的四出原则。

出人才：

培训是企业发现人才的场所，如果讲师引导得好，课堂气氛好，学员互相影响，潜能就可以得到激发，这样的情况下，学员的才能就可以得到充分展现，便于企业发现人才。在和其他学员的分组活动中，因为有竞赛的味道在里面，可以看到学员的组织能力和团队精神。但毕竟培训是很短的时间，不可能对学员进行全面的了解，只能给企业选用人才做参考，不可过分，心里有数就行了，否则学员就要“表演”给讲师，给人力资源部看，就失去了培训的价值。

出经验：

企业内部的培训，其实也是企业内部经验交流的一种方式，通过讲师的引导，学员把各自在市场中，管理上遇到的问题拿出来，全体学员共同出主意，想办法。这样的形式可以帮助企业，把企业内部零散的经验，组织和总结起来。我把这个过程叫做出经验。

出思路：

在经验的基础上就是出思路了，毕竟“众人拾柴，火焰高”。总有人以前遇到过类似的问题，总有人有新的想法，这些想法汇集起来，就是企业管理、营销的新思路。讲师此时的角色是培训引导者，或提供解决问题的框架，提供思考问题的模式。

出手册：

培训在短短的一天、两天内，不可能把企业面临的、团队面临的、个人面临的所有问题都解决，毕竟培训不是针对某个人的某个问题，那么讲师能不能给学员留下一些解决问题的方法呢？我想这是可以的，也就是要出手册。通过互动式的培训，按照一定的模型，让学员形成一些操作性的手册，便于学员学习。在课程后，把培训现场几个学员的手册综合起来，进而形成整个公司的标准手册，用来规范和指导一线的业务。比如说渠道管理课程，可以生成公司的渠道管理手册，具体包括下面的部分：

《渠道规划手册》、《客户选择手册》、《新客户拜访开发手册》、《客户管理与服务手册》、《客户激励与切换手册》、《窜货与价格管理手册》、《销售政策手册》

这样的手册可以大大提高培训的价值，让学员和企业都感到培训真正有用。在手册的基础上，如果能发动学员不断把工作中遇到的问题，处理问题的办法写出来，将是企业自己的知识仓库。

综合起来看，作为一个专业培训讲师，要站在企业的角度思考，如何为企业创造更大的价值，并让培训的效果得到延续，而不仅是完成即定的授课任务。在培训时，讲师要充分调动学员参与，帮助学员总结经验，输理思路，把自己的想法讲述出来，作为学员的参考，进而能和学员一起，为出可操作的手册。

在四出原则的指引下，为企业创造综合价值，将成为优秀讲师努力的方向。

培训是最好的福利

红桃Ｋ集团每年对员工的培训费用投入超过员工的年基本工资。红桃Ｋ负责人说：“培训是员工最好的福利，也是企业最划算的投资。”

首先，保存时间不一样。钱、物是易耗品，员工消耗完了便不复存在了，“保存期”极为短暂。而培训带给员工的知识就不一样了，知识可以长时间储存在员工的脑海中，是“耐用品”，可供员工本人年复一年反复受用，而且越用越灵活，越用越丰富。

其次，增值能力不一样。尽管钱能生钱（如利息、投资收益），但企业把钱物当作福利发给员工，其数量毕竟是有限的，能有多大增值力？而知识就不同了，它有连续不断的增值力，使企业和员工都受益。

第三，员工感受不一样。发少量的钱和物，员工会认为这是他们应得的“福利”，有的还会抱怨：“怎么只发这么一点点﹖”员工们对钱物的欲望可能永远都不会满足，“发得越多越好”的心理永远存在；而把“培训”当作“福利”发给他们，他们会觉得企业在培养自己，在重视自己，在使用自己，这是一种全新的满足感，有利于提高员工对企业的认同和忠诚度，这是有限的钱物所做不到的。

最后，培训成本并不高。举个例子，给５００名员工每人发１００元钱作“福利费”，总额为５００００元。而５００００元去请老师来给员工讲课，可以讲若干课时，足以让５００名员工人人都“充电”，把自己的知识和技能提升一个档次。由于请一名老师来讲课时，听课的员工人数可以很多，是“批发”，所以成本就低了。

世界著名企业ＩＢＭ的高层领导班子曾在本企业作过一个调查，让员工在“有限的钱物”和“培训”这两种“福利待遇”之间选择一种（只能选一种），结果９８％的员工选择了后者。其实道理很简单，算一算上述四个方面的账，结论显然就很明了：培训是企业给员工最好的福利，也是企业最好的投资。由于培训会使员工的能力得到提升，在本企业提供的舞台上学有所用，发挥所长，在使企业效益大幅提高的同时，更会使员工个人的收益得到大幅增长；即使员工离开了本企业，他在本企业学到的知识和能力也将使他终生受益，在新的岗位创造财富，这正是他一生中得到的最大的“福利”，也是企业对社会的最好贡献。

培训：给你染上公司颜色

给你涂抹上公司的颜色经理人也是有“血统”的，无论你的血液是什么颜色，可以肯定的是在组织中被同化被融合是一种必然。

“知名公司陶冶出来的经理人都有鲜明的特点，这是不同公司文化熏染的结果，经理人的颜色就是公司文化的颜色。”上海伯乐管理顾问公司猎头顾问庄华如是说。当经理人走入你视野的时候，尝试去感受他们不同“颜色”的性格，这就是公司的文化标签。

华为：染红狼群的眼睛“华为人的眼睛都是红色的，或许这就是华为公司文化熏陶的结果，这让我们感觉有点恐怖。”华为的竞争对手朗讯公司王先生这样评价“狼性培训”。

与其他跨国公司一样，华为招聘时更青睐大学应届毕业生。在正式加入华为 前，新入职的员工需要参加20天的公司文化培训。

新员工入职，就有了自己的工号。如果你的号码为“17450”，代表你是17450个进入华为的员工，你的邮箱和培训编号都是这个号码。同时，你拥有了自己的培训档案，因为华为员工在不同阶段会接受不同的培训。档案是培训内容、考试结果、教官评语和培训状态的一个完整的记录，正式入职后你的主管首先看到的就是你的入职培训成绩。

华为给每批新员工做“华为10期”这样的编号，每期分成若干50人左右的中队，每个中队分成2个小组，各个级别都有学员负责人。

宣扬民族主义情怀，“打败跨国公司，进入世界500强，为民族工业争光”是华为入职培训的主旋律；在培训方法上，华为从生产、市场和管理一线抽派员工与新人进行近距离交流，而且采用案例教学，这样不但保证了课程的生动性，而且让培训永远不与现实脱节；华为在新员工培训中穿插热情洋溢的高层演讲。据华为员

工回忆，总裁任正非的每次演讲都会让大家热血沸腾。

入职培训时，经常唱的歌曲有《真心英雄》和《华为之歌》，另外还有专门针对销售人员的激励歌曲。这样军训似的生活，似乎和军人出身的华为教父任正非的经历有关。

华为人对培训中“大合唱”记忆犹新，“合唱听起来很傻，可是在那样的氛围，我确实被感染和沉浸其中了，合唱结束听到掌声的时候似乎给人一种重生的感觉，我知道自己成为了华为的一份子。”前华为市场部王浩先生表示。

华为的《华为人报》《华为技术报》《管理优化报》《24小时》是华为公司文化宣传的另一个阵地。“小建议，小改进，大奖励；大建议，只鼓励”这样的华为公司理念在报纸上无数次被不同的人演绎和强化。公司视人才储备优于公司财务增长，花巨资从英国HAY公司引进全套人力资源管理系统，内容包括任职资格、职业发展和考核体系，使得华为公司在不断壮大和发展中，“狼性”公司文化的传承得到制度的支撑