论新经济与人力资源管理的创新

第一篇：论新经济与人力资源管理的创新

论新经济与人力资源管理的创新

摘要:在新经济时代的特殊背景下,创新成为末来管理的主旋律,而企业人力资源管理的创新成为管理创新的主题。本文对新经济的内涵和特征,新经济时代的企业所需人才的类型和素质进行论述,提出了在新经济时代的人力资源管理创新。

关键词:新经济 人力资源 创新

一、新经济的内涵及特征

在美国《商业周刊》1996年12月30日发表的一组文章中,分析了20世纪90年代以来美国经济发展的轨迹,发现了与以往大工业不同的发展趋势,即以信息技术和网络技术为基础的新经济大行其道,于是提出了美国开始了新经济时期。美国所说的新经济指的是已经存在数年的两种广泛趋势:第一种是商业的全球化;第二种是信息技术革命。

经济学家及其他理论学者对新经济的进行了深入、全面的研究,认为新经济的涵义有广义和狭义之分。广义上讲,新经济就等于信息经济、网络经济、数字化经济、新经济、生物经济、风险经济等等。狭义新经济是指美国于上个世纪90年代以后在技术进步和全球化共同作用下所出现的一种相对于传统经济的新的经济形态,它与传统经济的本质区别就是在实现低通涨和低失业率较长期并存的情况下的经济持续增长。

综合上述对新经济涵义的解释,笔者认为:新经济是相对于“传统经济”或“旧经济”而言的,是指在全球化资源配置和市场开发基础上,以信息和网络技术为支撑,由高新科技产业驱动,以创新为核心,可持续发展的经济,是经济社会发展的一次大调整。

新经济的特征是:新经济是知识化的经济;新经济是创新化的经济;新经济是全球化的经济;新经济是网络化的经济;新经济是网络化的经济;新经济是科技化的经济;新经济是持续化的经济。

二、新经济时代企业所需人才的类型及素质

新经济是一种全新的经济形态,具有知识的人力资源意即人才资源是新经济的主体。新经济时代所需的人才,不同于工业经济时代,下面就新经济时代企业所需人才的类型及素质作概要简述。

(一)创新性人才

创新是新经济时代的主题,新经济是创新化的经济,创新化经济需要的是具有创新性的人才。首先随着信息技术的发展,计算机的广泛应用,电脑将取代一些机械性脑力劳动。例如:信息的记忆、信息的检索、复杂的计算等都可用计算机——完成。也就是说,计算机的应用,不再要求我们有强的记忆能力,而是要求具有综合的研究、判断、逻辑推理能力,高度的创造意识和创造能力。其次在新经济时代,产品的知识含量增加,逐步形成知识产品。知识产品的生产,最重要的生产资料不是设备和工具,而是人的知识的能力,特别是人的创造能力。另外,商品的价值不再是劳动者体力的简单转化,而是劳动者知识的转化。所以,要求劳动者必须有较强的创造能力。最后科技是第一生产力,科技的创新对经济的发展具有巨大的推动作用。据科学家研究,技术对经济增长的贡献率,在20世纪初为5%——20%,70年代至90年代为70%——80%。信息高速公路联网后,将提高到90%。由此可见,科技创新是发展的关键。唯有全面创新,包括技术创新、制度创新、产品创新、市场创新、管理创新等,才能维持经济的竞争力。所以,新经济时代需要创造性人才。

(二)个性化人才

个性化人是创新过程的一种表现形式,任何一个创新计划都体现出个性化的思想。在工业社会,生产是标准化、大规模生产,而在新经济社会,生产是非标准化,甚至可能是单件生产。在这样的经济环境中,谁能设计出个性化的适应不同层次消费者需要的产品,谁就能在市场竞争中取胜。所以,有的经济学家把新经济称为个性化经济。个性化经济需要个性化人才。所谓个性化人才,就是让其个性得到充分发展。适合学什么,就让其学什么,适合干什么,就让其干什么。有哪一方面的兴趣与特长,就让其在哪一方面发展,当然,个性发展,并不是发展个人主义,更不是否定集体主义。个人的发展必须与社会的需求相复合,必须与所在组织的需求相吻合,这是个人化发展的基本前提。

(三)复合型人才

所谓复合型人才,是指多种专业能力的复合,是社会科学与自然科学的复合,是智力因素与非智力因素的复合。新经济时代很多创造活动是跨领域的,这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现,它必须借助多种知识、多种技能的综合运用来完成。社会越发展,创造的复杂程度越高,高度复杂的创造需要高度发展的能力系统,也就是对知识面的要求越来越宽。实际上,不用说创造,在新经济社会就是应付许多日常工作也离不开综合能力。日本学者有一个明确的表述,“单一能力时代已经结束了,只有具备综合能力的人,才能在现代竞争中获胜”。所以,复合型人才是新经济时代企业所需要的人才,同时也是企业的稀缺资源,企业要努力的培养这种资源。

(四)合作型人才

在新经济时代,许多项目只有通过合作的方式才能实现共赢,信息社会本身就是一个合作的组织,企业是链状供应,银行是网状服务,信息是网上共享,创新是网点协作,因此,新经济社会是一个人际关系高度社会化的社会。在这样的社会,需要更紧密的联系和协作,需要借助集体的力量和他人的力量,才能发挥自己的力量,取得事业的成功。也就是说,在新经济环境中,要从事科研、发明、创造,或从事生产与经营,靠一个人的力量难以完成。美国学者比恩等人认为,竞争是工业社会的价值观,而新经济时代的价值观是合作。因此,合作型人才是新经济时代企业所需的人才。

三、企业在新经济时代人力资源管理的创新

新经济时代对人才的要求具有创新、个性化、复合型和合作的特点,这给企业的人力资源管理也提出了新的挑战,这是企业内外环境变化的迫切要求。因此,在新经济时代,我国企业人力资源管理应该根据新时期人才的特点进行创新,除了传统人力资源管理制度,笔者认为应该强化以下几个方面:

(一)营造创新文化

在新经济时代,创新和时尚已经成为这个时期的主题,企业的发展需要这种创新的理念来驱动。企业的人才观是企业文化的核心,也是管理的核心,吸引和留住创新人才已成为企业最关切的问题。伴随着中国经济与科技高速发展而成长起来的新一代员工,思想开放、头脑灵活、技术专精、自信自强、流动性很高。要想吸引这些人中的佼佼者,企业管理创新必须建立创新文化。企业应致力于创造一个激励型的、充满创新气氛的开放环境,以利于发明、创造和企业未来的技术研究与展望;提倡挑战性思维。挑战性思维鼓励广大员工对现实状态提出质疑,不断思考和创新,企业为此可能承担一定风险,但企业这种文化氛围和对待风险与失误的态度会激发员工的创造性,增强员工的竞争能力,并会以此吸引大批优秀人才;设立共同的目

标。企业应设立可以激起人们奋斗精神、愿为事业共同努力的目标,包括短期目标和长期目标等,在这样的创新环境下,企业的发展才能适应时代的需要。

(二)实行柔性管理

在新经济时代,知识型员工是企业发展的关键,真正才华横溢的人才,往往是充满个性而难以驾驭的,这就要求人力资源管理必须主动抛弃传统的管理方式,运用组织的共同价值观和经营理念,依靠共同的信念、互动的心灵进行柔性管理,给员工创造一种宽松的环境和气氛,给他们更多的授权,让他们成为工作的主人,不断学习,不断提高,从而激发员工的创造欲,使潜能和天赋得到最大程度的发挥。

(三)企业与人才同成长

新经济时代改变了企业经营的外部环境,变化的环境使得企业的发展带有很大的不确定性,因此新经济时代的人才时刻在思考着个人的职业规划和职业生涯,因此,企业要转变传统的人力资源管理的思路,将员工的发展与企业的发展紧密的结合企业起来,让员工与企业共同承担风险的同时,也让人才能够分享企业的成果,让人才能够实现个人价值,具体强化的因素包括一下几个方面:

个体成长——员工对知识、个体和事业的成长有着不断的追求,存在使个人能够认识到自己潜能的机会。

工作自主——建立一种工作环境,员工能够在既定的战略方向和自我考评指标框架下完成交给他们的任务。

业务成就——完成的工作业绩达到一种令个人足以自豪的水准和质量水平,这是跟组织的需要相关联的因素。

金钱财富——获得一份与自己贡献相称的报酬,并使员工能够分享到自己所创造的财富。这种奖励制成既要适合公司的发展又要与个体的业绩挂钩。

(四)以人为本的管理理念

以人为本是在管理过程中,始终将人放在核心的位置,追求人的全面发展,以便充分调动所有职工的积极性和创造性,使企业获得最大的效益。在新经济时代的人才。人才是企业的最重要的资源,是主宰企业命运的主人,企业将员工作为企业最重要的资源,信任员工、尊重员工、依靠员工,把企业员工放在管理的主体位置,围绕着充分利用和开发人力资源而开展管理活动,激发人的活力和创新精神,从而实现人的全面和自在的发展,使企业的目标和员工的发展目标达到一致。人的全面和自在的发展是人本管理的精髓,更是企业人力资源管理的核心理念。

以人为本的管理需要培养一种亲密、信任的人际关系,需要一种敬业、进取和宽容的合作氛围。企业文化是“以人为本”的企业管理思想基础,要努力培育共同的企业文化意意识,共同的企业文化意识使得企业成员对企业目标和价值有着共同的理解,从而在行动上达成共识;共同的文化意识还使得企业的发展同经济和社会环境的现实相吻合。企业的用人制度要充分考虑到员工的个性习惯和企业的包容性、创造性,并使其贯穿于每一位员工的言行中,在努力营造

企业共同的文化、价值观和行为规范的同时,提倡各部门形成各自的特色。

四、结语

新经济时代的网络化、知识化改变了衡量企业财富的标准,知识成为企业的战略资产,作为知识承载者的人力资源,是企业最重要的资源,是企业的财富和资本,企业人力资源管理更成为其兴旺发达,保持恒久竞争力的关键。因此,企业要根据自己的具体情况,在深刻理解人力资源创新理念的基础上,进行积极探索和大胆尝试,创造出适合本企业的人力资源管理模式。

[参考文献]

[1]赵曙明.人力资源管理研究.北京:中国人民大学出版社,2001年.[2]司静波.新经济时代企业人力资源管理创新问题研究.东北农业大学硕士学位论文,2002年.[3]陈惠雄.知识经济时代人力资源管理的新特点.经济与管理,2001年第7期.[4]许梦博.新经济与企业文化.企业研究,2002年第4期.

第二篇：论企业文化与人力资源管理的关系

论企业文化与人力资源管理的关系

一、企业文化对人力资源管理的渗透和融合人力资源管理的获取、控制和激励、培训与开发、整合等各项功能的实现都受到企业文化直接或潜在的影响，同时，这些功能的实现又反作用于企业文化的形成、维持及发展。

1.人力资源的获取。

人力资源管理的获取职能主要指的是人才的招聘。传统的人才招聘往往只重视学历与品德而忽略文化价值因素，完全不考虑他们的兴趣爱好、工作态度、激励方式、价值取向、个人成功标准等因素，把这些所谓的标准件吸纳进企业后，再通过各种途径向这些人灌输公司的企业文化。国外成功企业的经验表明，企业在招聘人才时往往对应聘人进行3方面的测试：知识和技能（看有无能力）；动机和态度（看有无意愿）；工作偏好（看价值观是否契合）。凡是通过这几方面测试的求职者聘用后都会有较高的成功率。

2.人力资源的控制和激励。

当今时代是一个人力资源决定企业成败的时代。人才竞争加剧，如何吸引和留住企业的核心人才，培养他们对公司的忠诚度，激励他们不断创新奋斗，与企业共同成长，已成为大多数企业面临的一大挑战。企业必须通过制定合理的绩效管理制度并将其与薪酬管理以及人员的升迁、选拔相结合，来增加员工满意感，使其安心和积极工作。它一方面是企业文化的体现，同时又对企业文化的形成起到一定的强化作用。

3.人力资源的培训与开发。

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这一职能指的是对职工实施培训，并给他们提供发展的机会，指导他们明确自己的长短处与今后的发展方向。组织理论学家路易斯提出，相对于民族的和种族的文化来说，个人参与一定组织文化只是暂时的，而且是自愿选择的。他认为，一个人在进入一个新的组织之后，只有迅速地掌握了该组织文化中的核心思想和价值观念，并喜欢多数人赞同的信条时，才能在组织中发挥作用。

4.人力资源整合。

企业文化的实质是以人为本，人力资源管理中一定要建立畅通的沟通渠道，不仅保证信息从上往下流动，而且从下往上的渠道也必须畅通无阻。这样才能了解员工的真实想法，才能管理好员工，激发员工的工作热情。无处不在、畅通无阻、安全有效的对话通道是员工贴近企业的最佳通道，给员工一种心理上的安全感和随和感，进而形成健康活泼的企业文化。

人力资源的这一文化整合功能贯穿于企业发展的全过程，尤其在发生兼并和重组阶段更为明显。为了加强员工对不同文化传统的反应与适应能力，促进不同文化背景的员工之间的沟通和理解，必须进行跨文化培训，根据环境与企业的战略发展要求，建立起企业强有力的独特文化及共同的经营观，而不是简单地套用企业原有的文化模式。

二?人力资源管理对企业文化变革的作用

在企业文化变革过程中，对人力资源系统进行相应的调整可以促进新的企业文化的形成。企业的人力资源政策直接影响着员工的行为，当人力资源政策发生变化时，员工的行为也会发生变化。企业新的文化内涵重新定义之后，根据新的文化内涵对企业的人力资源系统进行相应调整，可以确保公司的人力资源政策、系统、关键指标等能有效地支持和强化新的企业核心价值观和公司原则，即新的企业文化。具体的影响可以从以下几个方面来实施。

1.员工调动。通过人力资源管理过程中的人员外部招聘和内部流动，将新的思想观念和新的行为带到组织中来，影响组织文化。

2.人员培训。当组织需要建立并巩固一种新的文化时，可以通过人力资源管理过程中的员工培训让员工了解企业的新文化，学习如何在企业的新文化基础上改变自己的行为。

3.绩效评估和激励。为了建立和推行组织的新文化，组织可以修改绩效评估的标准和奖励的标准，以此形成对员工行为的新规范。

4.沟通。组织可以通过人力资源管理中的沟通过程来向员工阐明组织文化改变的重要性及其对员工本身的影响，这种沟通过程可以是正式的，如会议、报告、演讲等等，也可以是非正式的员工谈话、小范围交流等。

总之，人力资源管理和企业文化两者有着互相依赖、互相依存、密不可分的关系。企业的发展离不开人才，再好的人才也需要在特定的企业环境和文化氛围中施展才能。企业文化所提供的企业价值标准、道德规范和行为准则，不仅成为企业人力资源管理运作中的精神和行为依据，同时又为企业培育高素质的员工队伍创造一个良好的环境和氛围。

第三篇：内部营销与人力资源管理关系论

内部营销与人力资源管理关系论

[ 宋思根2003年5月30日，阅读人数130人 ]

一、问题的提出

内部营销（IM）发端于对提高服务性企业服务质量的研究，但从战略意义上说，内部营销的应用可以推广到其它类型企业的管理中。科特勒认为，市场营销是通过商品交换满足需要的活动，如果一方在通过交换满足自身需要时比另一方更积极，则前者称为市场营销者，后者称为顾客。由于服务生产和消费的同时性，在内部营销中，管理者和服务人员的交换服从于服务人员与顾客的交换，对管理者来说，其与服务人员交换的目的和手段分离了。管理者收益的获得与服务人员的“服务表演”密切相关。由于其服务技能的专业性导致的顾客消费偏好，社会关系的专有性导致的顾客群体联系，服务人员往往成为管理者的内部顾客。内部营销体现在平等互惠的交换上，没有阶级属性。

事实上，平等互惠的交换关系与管理的阶级属性是相悖的。任何管理活动总是指向公司目标，管理者面临正确处理自身、服务人员和辅助人员之间的关系，即对人力资源进行开发和管理。一方面要营销，另一方面要管理，人力资源管理（HRM）与内部营销的关系是理论工作者必须要回答的问题。

二、IM与HRM的联系

内部营销的最终服务对象是外部营销，其理论依据是服务利润链理论。该理论的逻辑如图1所示。图中的箭头表示前者是后者的原因，后者是前者的结果。

显然，管理者提供的内部服务质量越高，员工的满意度越高，最终赢得的顾客忠诚度也就越高。人力资源管理提供了组织运作所必需的合格的人员，而内部营销则提升了现有人员满意度，使人力资源开发的效用趋于最大化，更重要的是这种效用直接指向顾客服务，即它是使人力资源效用成为有用的效用。内部

营销对人力资源起着整合的作用，对外直接表现为企业整体形象的提升。为了达到提高内部服务质量的目的，内部营销借鉴了人力资源管理的某些工具，如激励、培训等。除此以外，内部营销还开发了自己的营销策略，如沟通策略、态度策略等。

从实践的层面看，两者有相互配合的必要，相互脱节、相互矛盾的可能。竞争使得服务业的管理者意识到站在“分界线”（Cross-Boundary）上传递服务的员工是配合和（或）脱节的关键人物，如何使服务接触的双方——服务人员和顾客都满意便成了服务业管理者无法回避的问题。关键问题是服务人员在与顾客的接触中取得了发言权（权威的信息发布者）、主动权（服务过程的决策者），经理们意识到这一问题的重要性和特殊性，开始寻求别开生面的管理方法。此时，营销学发明了内部营销，把员工变成内部市场，把服务人员变成内部顾客（internal customers），而管理学发明了市场导向的人力资源管理

（Market-Focused HRM），把外部顾客变成企业的人力资源（customers as human resources）。由此看来，竞争使内部营销和人力资源管理在市场导向目标上得到统一。

第四篇：绩效考核与人力资源管理[推荐]

绩效考核与人力资源管理

内容提要：通过对早期、当前企业人力资源管理状况的了解以及传统人事管理与现代人力资源管理的比较，明确绩效考核与人力资源管理之间具有密不可分的关系。在此基础上阐明（1）对绩效考核的正确认识（不同于传统意义上的绩效考核，可理解为绩效管理），（2）人力资源管理的五大环节（3）绩效考核在这一系列环节中的具体运用情况。随后分析研究企业在绩效考核运用过程中理论与实践的差距，以案例形式说明。提出现实中实施绩效管理容易出现的八大问题，并针对其提出相应的正确观点和意见。最后，提出我的核心观点：如何正确的实施绩效考核，充分发挥人力资源管理的功能。这一工作主要从横向纵向两个方面论述，纵向上分析绩效考核的过程性；横向上分析绩效考核时所依据的考核因素。论文结束时列明文章的参考书目。

一、当前人力资源管理在企事业单位中的应用环境

随着科技时代的到来，人的因素越来越成为企事业单位实现自己战略目标的决定性因素。不论是企业、事业单位、政府组织还是社会团体，其基本构成——人，都将决定着他们的兴衰成败。在激烈的市场竞争中，各种组织所面临的环境正迅速发生着变化，他们所从事的不再仅仅是生产、品质管理，还要搞好研发、销售、成本控制、运营管理、财务监管等各个方面的工作。为了实现组织一系列的预期目标，如何激发组织各个层次的管理人员和所有员工的积极性和创造性便成为当前组织的重要工作。于是便形成了人力资源管理产生的必要性。

为了更好的发挥，发掘组织中人的作用，便形成了全新意义的人力资源管理。随着时代的发展，人们对人力资源管理的认识也日益全面、深化。在过去一个较长的时期中，人们对人力资源管理显得比较陌生，耳濡目染的是盛行的人事管理。这种认识与传统的计划经济管理体制有着密切联系，经济大环境往往制约着人们的管理思维和认识。随着改革开放的深化和市场经济的发展，市场竞争成为企业生活的重要议题。在各种资源，信息获取方式日趋对等的情况下，企事业的成功与员工队伍之间的关系就逐渐得到人们的关注。人力资源管理问题便显得日益重要了。

现代的人力资源管理是从传统的从事管理演变和发展起来的。与人事管理相比，人力资源管理更强调将员工作为一种具有潜能的资源，强调对组织员工的激励和发展。同时人力资源管理并非将对人员的管理作为企业管理中的一个单

一、孤立的职能，而是重视有效的人力资源管理对整个组织运营活动的支持和配合作用。另外我们还应认识到，人力资源管理也非对人事管理的全面否定，它还具备着人事管理中的人事关系、劳资以及档案管理职能，这些职能中被融入了新的血液。人力资源管理集中到一点，就是如何为组织选拔、造就高素质人才，并运用好这些人才。

为组织选拔造就高素质人才，运用好人才，是人力资源管理的核心目的，在实践与理论的不断丰富过程中，人力资源管理也具备了完善而系统的功能，诸如，人员招聘，人员选拔，员工培训，绩效考核，薪酬管理，员工职业生涯规划等。绩效考核在这一体系中有着举足轻重的作用，考核过程和结果既可以达到激历员工，促进其发展，为人员招聘、人员选拔、员工培训、薪酬管理提供依据的目的，更可以发现员工、团体、组织在工作、运营、管理中的问题，并提出改革方案，改进工作。为决策层制定战略目标提供依据，从而促进整个组织协调、有序的发展。因此，有必要对绩效考核进行全面、深入的研究。

二、绩效管理在人力资源管理中的的运用

我们首先要对绩效考核有全面、准确的认识。以往所说的绩效考核，是传统意义上的一种表述，是一个工作环节。随着认识的深入，它逐渐被理解为一个过程——绩效管理。绩效管理中包含着全新意义的绩效考核。

绩效管理是对员工、团体在一个既定时期内对组织的贡献作出评价，并促进其改进业绩的过程。传统的绩效考核与绩效管理的不同主要体现在以下两个方面：

1、绩效考核是绩效管理的一个阶段，一个重要组成部分。而绩效管理则以过程的形式体现，包括前期准备，认同管理，绩效考核，人员培训以及强化措施等阶段。在整个过程中还包括不间断的沟通工作。这些说明绩效管理有很强的过程性。

2、传统意义上的绩效考核被理解为一种检查工作的手段，并体现为薪资的奖罚，给员工、团队带来的是无形的压力。绩效管理的作用则包括前面所述的两个方面：

通过与考核结果相联系的激励机制，激发员工的积极性，提高员工、团队的积极性； 通过实施绩效管理发现工作中存在的问题并提出解决方案。同被考核人一起，改进工作。给员工带来的是无限动力。

绩效管理的作用从纵向上说体现于人力资源流程的各个方面。概括说来，人力资源管理包括选人，用人，育人，留人和退人五个环节。传统观点重视前四个环节的研究与实务，对人员的退出缺乏关注。搞好这一环节对提高企业人力资源的质量同样具有重要作用。

选人是人力资源管理的首要环节，具体通过人力资源规划，招聘及选拔来实现其功能；用人涉及企业企业能否达到人尽其才，才尽其用，真正发掘人才潜能的目的，是人力资源管理的重要环节。主要通过绩效评估，人员晋升和调配等措施来实现；随着知识经济的到来，企业能否掌握先进技术，生产出顾客满意的产品，成为企业在竞争中成败的关键因素。现实对员工知识技能的更新随之提出了更高的要求。育人便富有重要意义。育人主要通过员工的培训和发展来实现；企业要选拔，造就高素质人才，同样也要留住这些人才。这是企业发展壮大，决胜市场竞争的宝贵财富。留人主要通过培训待遇，报酬管理。人员激励，安全和保健，员工关系等方式来实现。人员的过度积聚会降低企业的活力和创造性。因此企业应该建立完善的退人机制，通过合理分析调查，留住精华，转移不适应发展的人员。

选人，用人，育人，留人，退人是一个系统协调的过程，要使其合理有效，真正实现人力资源管理的功能，各个环节的工作便需要有所依据。依据便来自于以工作分析为基础的绩效管理中的绩效考核。绩效考核是绩效管理的核心，同样也是人力资源管理的重要组成部分。人力资源规划、人员的招聘、选拔、晋升、调配、培训、再培训、薪酬管理、人员激励等，都需要根据绩效考核的结果来分析员工素质状况以及工作中存在的问题进而通过绩效管理的过程控制来有针对性的改进各项工作，提高工作效率。

三、理论与现实中的差距

企业认识到绩效考核在人力资源管理中的重要作用，并积极将绩效考核应用于现实人力资源管理中，力求达到完美效果。但事与愿违，操作效果很难达到预期目标，甚至受到抵触，影响到公司的正常运行。以下便是某一企业在实施过程中的困境，从中我们可以找出问题的部分答案：

韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构。其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学等领域。该公司在中国大陆投资兴建了几十家分公司，由于各公司运营时间不长，因此内部管理制度还不完善，在绩效考核中采用和实施相对比较简单的强制分布评价方法对员工进行绩效考核。各分公司员工每月进行一次考核，考核结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。具体方法是在绩效考核中将员工划分为A、B、C、D、E五个等级，A其中代表最高水平，E代表最低水平。按公司方面规定，每次考核中要保证员工总体的4%—5%得到A等评价，20%的员工得到B等评价，4%—5%的员工得到D或E的评价，余下的大多数员工得到C等评

价。员工业绩考核的依据是工作态度占30%，业绩占40%—50%，其他方面占20%—30%。但是，员工们认为绩效考核中存在轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价的主管人员的人际关系的影响，结果是评价结果与员工工作业绩之间的联系不够紧密。同时，员工认为绩效考核的标准不太明确。因此对他们来说，业绩考核虽然具有一定的激励作用，但是不太强烈，部分员工还产生了抵触情绪。

可以看出，这家公司在绩效考核的许多环节都存在着问题，这些问题在中国诸多企业的绩效考核过程中都有所表现，很难达到激励员工，发现问题，改进工作的目的。发现问题才能有针对性的解决问题。概括说来当前企业绩效考核中主要存在以下问题：

1、战略目标未被分解到员工个人，员工行为与企业战略目标相脱节，甚至相悖。战略目标是绩效考核的重要依据，它与员工行为脱节便难以使员工富有责任感，无法有效牵引员工行为。

2、绩效管理与人力资源管理中的其他业务版块没有实现联动。绩效管理与员工招聘、选拔、培训、薪酬管理等各项工作相互借重，他们在一定程度上体现为一种动态过程性，绩效管理脱离这一过程来实施便失去了存在的意义，最终难以达到预期效果。

3、绩效管理的核心目标不明确。绩效管理应该以激励员工，提升员工和组织的业绩为目标，而非单纯的检查监督。

4、绩效管理仅被认为是人力资源部的工作。绩效考核涉及前期准备，实施，反馈，改进等事物，需要做好信息搜集整理，沟通，互动等大量工作，人力资源部门单独从事这些工作很难达到工作的完美；同时各个部门作为考核对象，缺乏他们的参与绩效考核将会脱离其最终目标。

5、无法实现组织绩效、团队绩效、员工个人绩效的联动。组织绩效、团队绩效、员工个人绩效之间是整体与局部，层层细化的关系，将员工绩效与组织、团队绩效挂钩，兼顾三者的绩效考核体系才会更有激励性和吸引力。

6、绩效考核无重点，体现不出对关键业绩的关注和员工行为的引导。考核所依据的关键业绩不要过分细化，否则会受考核部门管理成本的制约，也会使被考核人感到处处受制，无法正常开展工作。

7、不能协调长期绩效与短期绩效之间的关系，只注重公司短期利益，从而影响到公司的整体安全。完善的绩效考核体系应兼顾长短期利益。

8、一套指标无法体现出对所有员工的牵引。绩效管理中应该了解员工的不足，并针对其提出更完善的考核办法。员工在不同的成长阶段所表现出的特点也会不同，这也应该是考核的一个重要角度。因此在考核中我们既要重视对人与人之间的比较也不能忽视员工各个发展阶段工作绩效及其素质方面的比较。

以上八点是现代绩效管理中存在的主要问题，我们应该认识到这些问题，并在工作中避免这些问题，形成完善、科学、合理的绩效考核体系。

四、如何正确实施绩效管理，充分发挥人力资源功能

我们已经认识了绩效考核与人力资源管理的关系，能否合理实施绩效考核关系到人力资源管理的功能能否充分发挥。因此我们要建立公正、合理、科学的绩效管理体系。建立这一体系主要可以从横向、纵向两个方面来研究。

从纵向上说，我们首先要认识到绩效管理是一个动态过程。

1、做好前期准备工作。

（1）进行岗位分析和工作评价（2）提炼关键业务指标，作为考核依据（3）基于关键业务指标，制定相应的考核办法（4）对考核办法进行分析评价，分析其现实可行性和有效性。

2、认同管理。考核办法的制定必须做好沟通工作，考核标准要得到被考核人的认同，因此要与相关各方以平等身份充分协商达成一致后方可实施。

3、绩效考核。也是考核办法的实施阶段，是一个过程。在此过程中仍需做好沟通工作。

（1）沟通考核中发现的问题；（2）对存在的问题进行原因分析；（3）针对问题制定解决对策；（4）将对策应用于实践，进一步改进工作。

4、人员培训。在考核中会发现诸多问题是由于员工暂时无法胜任工作所致，因此需要对员工进行有针对性的培训教育，提高其能力，使其胜任工作。这也是绩效管理的重要功能。

5、强化控制。在绩效管理实施过程中要做控制工作，强化控制。

在这一过程中要注意以下问题：（1）做好沟通工作，坚持双方协商的原则。（2）在考核中应坚持公正、公平、客观、准确、全面的原则。（3）监督检查应该以改进业务为主要目的。

（4）绩效考核的结果应该应用到激励体系中去，通过加薪、晋升、调岗，授予股权等方式加以落实。（5）被考核人实行自主管理，考核部门主要是辅助其改进工作的角色，双方地位平等。（6）员工应了解考核，应让其参与绩效管理。从而体现出过程的公平性，即透明、公开。这种公平性往往比结果的公平更容易得到员工认可。

从横向上说，重点是合理确定考核所依据的要素。设计有效的绩效管理模式。

设计和选择绩效管理模式的关键涉及两个要素：业务和管理。

业务的分布由离散到聚焦;管理的分布由规范到随意.在管理规范,业务聚焦的情况下，考核目标明确，易根据业务和管理制定详尽明确的的考核体系。主要是基于战略的关键业务指标进行考核；在管理规范业务离散的情况下，业务的执行状况可以在规范管理下得到控制，主要是基于计划进行考核；在管理随意业务离散的情况下，关键业务指标、计划都对工作难以预见和控制，但我们可以将考核集中于具体的工作任务，衡量完成某项工作任务的行动措施，结果呈现，完成状况，完成日期，落后原因以及解决措施；在业务聚焦管理随意的情况下，工作任务明确，可以基于目标进行考核。

在横向分析时也应充分考虑一些问题：

1业务的离散程度主要表现为静态业务，中间业务和动态业务。静态业务主要针对生产性人员和辅助性人员而言。对生产性人员考核时要基于其规程和效能，对辅助性人员考核时应基于其工作的质量和时效；中间业务主要针对管理人员而言。对管理人员进行考核主要是基于其工作的准确性和对其他工作的支持度；动态业务主要针对以营销人员为代表的人员而言。对营销人员进行考核主要是基于其工作的速度和竞争度。

五、总结

通过上述分析，我们可以明确，绩效考核是绩效管理的核心，绩效管理是人力资源管理的核心，人力资源管理又是管理工作的核心。或者说组织中的所有经理人员的工作都涉及到绩效考核的部分。因此在工作中我们应该正确认识各方面的关系，充分发挥人力资源管理的作用。

第五篇：浅谈企业文化与人力资源管理

浅谈企业文化与人力资源管理

王自力（宁波百诺肯轴承有限公司 浙江宁波

315327）

【摘要】：通过分析企业文化与人力资源管理之间的内在联系，提出建立优秀的 企业文化对企业管理的积极促进作用，从而使企业文化更好地服务企业发展，不断建立和完善科学的人力资源管理体系，以增强企业的凝聚力和竞争力。【关键词】：企业文化 人力资源 企业管理

企业文化是指企业内长期形成的共同理想、基本价值观、工作态度、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有企业特色的精神财富的总和，对企业员工有感召力和凝聚力，能把员工的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。企业文化包含价值观、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。因此，很多企业都把建设特色文化作为管理创新的一项重要内容。人力资源管理更成为企业兴旺发达，保持持久竞争力的关键。在企业生产管理过程中，“以人为本”的管理模式已成为人力资源的基本原则，同样，是企业文化建设的创新和深化，是打造企业文化管理品牌的有效措施。如何认识、处理两者的关系，才能更好地发挥它们彼此的作用，对建设和谐、更具有竞争力的企业具有非常重要的现实意义。

一、人力资源是企业管理中的核心内容，是企业财富创造的首要资源。

随着经济全球化和信息化时代的到来，企业的外部环境正发生着激烈的变化，越来越多的企业注意到：真正的核心竞争力来自于企业人力资源的比较优势。美国经济学家舍尔茨曾经估算：物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力资源增加3.5倍，利润将增加17.5倍。由此可以看出，好的人力资源管理是企业的头等财富。在当今时代，只有把人力资源提升为人才资源，才能形成有利于促进人才成长、有利于促进人才创新、有利于促进人才与企业共同和谐发展的新型企业。因此，建立一套科学的人力资源管理，激发员工的积极性和创造性，才能为企业创造更多的财富。

二、企业文化的形成是企业人力资源管理的关键内容，对企业管理起着积极的促进作用。

优秀的企业文化有利于形成良好的企业氛围，提高员工满意度、忠诚度，能充分发挥员工的积极性和各方面的潜能，激励和留住员工。如果一个企业没有形成良好的企业文化氛围，企业就没有持久的生命与活力。具有积极先进理念的企业文化，也必然具备了“以人为本”的人力资源管理理念。将“以人为本”的管理理念渗透到员工的思想和行动中，让员工自觉地规范自身行为，自觉地与企业同呼吸、共命运，从而使企业获得一种源源不断的生命力，提高企业凝聚力和竞争力，从而为企业创造更加和谐、融洽、积极的企业氛围和良好的人际关系，使员工自觉遵守企业制度，有利于发挥其主人翁责任感，从而更好地为企业的发展作出积极贡献。

三、建设优秀的企业文化，必须不断建立和完善科学的人力资源管理体系。人力资源管理是企业文化的载体，是企业文化建设和执行的可靠保障。任何形式的企业文化都离不开制度的承载和支撑，如果没有制度的支撑，企业再怎样先进的理念也不过是一句空话。即使文化上倡导“以人为本”，鼓励员工积极奉献，如果没有制度来保障，势必破坏员工的工作积极性。因此，我们就应该与企业生产管理建设一样，加强人力资源管理建设，为企业文化的执行提供载体和可靠保障。在新型时代，企业必须用全新的视野来改善和提高人力资源管理水平。随着技术水平的不断提高，员工在企业中的地位越来越重要，要充分激发他们的工作积极性，不仅保障其公平合理的报酬，还要保障其自我发展的机会、空间及职业安全等。

四、如何建设优秀的企业文化，必须从以下几点来着手：

1、着力改进对员工的招聘和考核方式。

企业在招聘员工时，不仅要考虑其工作背景和经验，也要注重其潜在的素质修养和行为道德规范等因素，否则就会降低其工作责任性与稳定性。这就要全面把握企业的人力资源管理状况，明确企业经营目标、生产状况，根据实际需要，确保在适当的时候，为适当的岗位配备适当数量和类型的工作人员；形成一套规范有效的人力资源管理制度；制订切实可行的企业内部职务晋升制度；建立合理、积极的业绩考核制度。人力资源管理制度包括新员工进厂、离厂制度；薪资、奖惩制度；员工福利、保险制度；劳动合同签订制度、员工培训与发展制度；考勤及日常行为规范等。内部晋升制度根据员工工作业绩及工作态度在一定时间内给予提升空间，以鼓励员工积极向上，为组织多做贡献，并使员工达到人尽其才、各尽其能的作用，从而提升组织经营绩效。业绩考核要注重鼓励员工的创新与奉献精神，激发员工的内在潜力引入对员工性格、职业兴趣、工作态度的测评。以上制度不仅有利于员工的个人成长与发展，也有利于企业整体绩效的提高，员工就能自觉遵守企业文化，促使员工的行为与企业的文化导向保持一致。

2、加强员工教育培训，努力形成学习型企业。

加强员工的素质教育，既要提高文化素质，又要提高思想素质，尤其要加强政治思想教育和职业道德及提高业务管理水平教育。实现企业人力资源的不断增值，构建系统循环的学习型企业，广泛开展员工职业道德和提高业务水平管理教育培训，规范员工行为，是企业文化建设的一项重要工作。例如开早会、外部与内部相结合的培训、填写培训心得与培训后测试、开展读书日、外出旅游、参观学习、内部各项技能比赛、开展批评与自我批评等，努力使员工培训工作、企业文化更加生动活泼、丰富多彩、扎实有效。通过培训与各类活动，为员工提供交流沟通，提高自身素质的平台，让员工了解企业文化的精髓，培养员工该做什么、不该做什么的工作与生活习惯，增加员工对企业文化的认同感和组织归属感及忠诚感，使员工将个人的前途与企业的发展联系在一起，使员工的个人价值得到充分的体现，通过学习，员工将不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养开阔的思考方式，从而激发员工的工作热情和积极性。

3、丰富员工业余生活，增强企业活力。

在加强员工教育培训的同时，必须丰富员工业余生活，以增强企业活力，从而提高员工工作积极性。因为新一代成长的员工思想开放、头脑灵活、自信自强、流动性高，要想吸引这些员工，必须为员工创造丰富的业余活动，比如为员工创造提供体育设施：篮球场、乒乓球台、羽毛球、柔力球、跳棋、跳绳、橡棋、围棋等；开设健身场所、健身器材；购置卡拉OK设施；设立阅览室；举办卡拉OK比赛、节日联欢晚会、年夜聚餐联欢、抽奖活动、文体比赛、征文有奖活动、员工创造发明奖励、合理化建议、星级员工评比等等。通过这些业余活动，从而激发员工活力与潜在才能，增加员工工作积极性和创新精神，实现员工的全面发展，从而增强企业活力，使企业的发展和员工的自我发展目标达到一致。

4、管理要加强自身修养，提高领导魅力。

管理者是人力资源的一个重要组成部分，在企业文化建设中担当着培育者、倡导者、组织者和示范者的角色。各级管理者在倡导和推行新的观念、制度及企业文化时，不能单凭自己作为领导者所拥有的权力，主要地靠自身的影响力，靠自己所具有的政治思想、人格魅力、自身修养、业务知识、经营能力、优良作风和领导艺术以及对新的企业文化的身体力行，要时时关心下属，关心员工，让员工在企业发展中看到领导者所带来的领头模范作用，给员工树榜样、树信心。因此，各级管理者的素质、工作风格等均给企业文化建设产生重大影响。

总之，随着企业各项管理制度的建立与完善，必须把人力资源管理与企业文化建设有机地相结合，才能增加组织的凝聚力与竞争力，保持组织可持续、稳定、健康、良好发展，从而为企业、社会创造更多财富。

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