红土坪新区坟墓集中迁葬修建工程监理工作总结

第一篇：红土坪新区坟墓集中迁葬修建工程监理工作总结

红土坪新区坟墓集中迁葬修建工程监理工作总结

2011年10月我监理部根据《监理合同》对红土坪新区坟墓集中迁葬修建工程实施监理，在工程的实施过程中主要对质量、进度、投资、安全进行管控，通过对本工程的过程控制、管理及监理工作成效，作如下总结：

一、工程质量方面，监理部对施工单位的施工方案进行严格审查，在施工单位的前期准备工作满足开工条后才下发“工程开工令”，在施工过程中严格要求施工单位按设计、规范和施工方案的要求进行施工，对原材料进场、砂浆试件留臵按要求进行见证取样送检，在基础开挖验槽时必须由业主、设计、监理人员共同参加，在基础隐蔽、挡墙砌筑等关键工序施工过程中加强了巡查力度，在巡查过程中发现部分挡墙砌筑和第一、二级滤水层不合格，及时责令施工单位返工整改并督促整改到位，确保了本工程施工质量符合设计及规范要求。

二、工程进度方面，本工程合同工期为2011年9月28日至2011年10月28日，由于在现场交桩放线时中发现沿车行道侧设计坐标与现场不符及施工单位的前期准备工作不及时导致2011年11月1日才正式开工，比合同工期滞后了33天，同时因施工单位的施工组织安排不合理、人材机的配臵不满足现场施工需求及施工期间阴雨天较多，使得前期施工进度比较缓慢，在经我监理部及时督促后，施工单位及时进行了有效调整，使得施工进度有明显改善，也使得施工进度基本满足业主要求。

三、施工安全方面，由于本工程为野外作业，监理部针对其的特点，在施工前向施工单位进行了《安全监理工作交底》，特别强调禁止野外用火，以防止发生火灾。在施工前，施工单位按要求采用警示带、安全提示牌对施工区域进行安全围护，对施工作业人员、机械操作人员进行了安全交底，施工用电严格按要求进行安装并报监理部、盛达公司验收合格后才使用，通过各方的努力，确保了本工程无任何安全事故发生。

四、工程投资方面，我监理部严格按招投标文件、施工合同要求进行投资控制，对挡墙基础超深监理部会同业主、设计人员现场堪察，并由设计单位确认出具设计变更文件，在每次基础验槽时都由业主、设计、监理参加并现场签证，对施工单位提出的因运输难度大要求调整材料价差和土方开挖过程中部分为红砂岩的问题，我监理部通过对招投标方件和施工合同的相关条款、约定的阅读，对施工单位的提出的要求进行认真审核，并将审核结果提请业主审定，确保了工程投得到了有效控制。

在整个施工监管过程中，我监理部严格按设计文件及相关规范要求对施工质量、进度、安全、投资进行了监管，使本工程质量符合设计要求，无安全事故发生。

作为一名现场甲方代表，经常与同行们交流工作心得体会，对碰到的各种问题和困难进行探讨，共同研究解决方案。大家目前对工程管理有一种共同的感受，就是认为现场管理工作复杂、非常辛苦且工作很难做到位，太多的各种协调工作让人有些力不从心，并很难得到外界的理解。主要体现在以下几个方面：

一、甲方要求的计划目标，施工、监理单位很难有效自觉落实，工程难以按期完工；

二、施工单位编制的施工组织计划，由于人员、机械很难按计划到位，施工管理水平参差不齐，很多工程难以按计划组织实施；

三、监理人员在现场很难发现安全、质量和进度等方面问题并向甲方报告，甲方发现问题并做了相应安排后，监理和施工管理人员不能有效跟踪落实也不及时上报；

四、因施工、监理人员工作不到位，使得甲方现场管理人员为推进工程，经常变成免费的施工员、监理员，无形中增加很多难做并无法做好的工作；

五、只要现场发生问题，都由工程部负责去牵头协调解决，协调好是应该的，协调不到位就是工作失误。而很多问题是前期各阶段遗留的，现场管理人员要在实施时全部处理好，感觉压力太大，能力有限，难以胜任。

这就造成:一方面,现场管理人员实际管理协调工作量和压力都很大，经常加班加点很多工作也难以完成；另一方面，花了大力气，因关键问题没解决，效果有限，工程还是难按计划完工，不但招来各种抱怨，而且让上级领导不满意，外界不理解，最主要的是让人评价房产公司工作能力有限。经过认真分析，造成上述问题的原因很多，主要是局内现行制度难以对施工和监理单位进行有效的管理，施工单位也不会按甲方要求去全力组织施工。外部原因大致有：监理招标目前主要采用议标法，无法确保招到好的监理单位；施工单位目前基本都是被总包转让给各色包工头挂靠把持，包工头能力实力也良莠不齐；这些都给施工管理增加相当难度。内在原因大致有：

一、负责现场具体施工的包工头一般是靠挂的，他首先关心的是在这个项目能挣多少钱，而对甲方要求的安全、质量、进度和文明施工等合理要求不上心，也不去用心落实。

二、目前已签定的施工、监理合同奖惩条款操作性不强，到目前为止还没有一家单位是由于施工组织不力延误工期受到处罚的。一方面是只罚不奖，缺乏奖励制度机制；另一方面是事后处罚，而为避免问题发生的预见性处罚没有相应可行的条款，无法提前采取有效措施以避免问题发生。经常是问题发生后，让甲方陷入被动的局面，一是取证难，导致难以处罚；二是为尽快解决质量安全隐患或保证工期，甲方不得不一再退让，有时要以降低质量安全标准来推进度，还要替施工方担责任，导致合同约定的处罚基本无法执行。另外，长期从事工程业务的施工和监理单位，对现行的合同和各种法规的漏洞是十分了解的，再加上各有不同的关系网，一旦问题发生，就会有各种关系说情。到最后，一般都会大事化小，小事化了，处罚难以执行。所以有经验的施工单位或包工头都不会担心被真正处罚，也使得他们做工程为获得最大利润的工作思路，如果没有强有力且有效的管理制度约束，是不会轻易向利润和进度都能基本满足，让甲乙双方都能接受的工作方法转变。并且问题一旦发生，最被动的首先是甲方，处处受人责骂，处处受人制约，所以一定要有办法能提前发现并避免问题发生，才能真正扭转甲方的被动局面。

三、现行的监理制度造成监理单位难以留住人才，现场监理人员流动性非常大，有的工程监理在一年内，更换了好几拨人员，甚至总监就换了三次，造成现场监理人员对图纸及现场不熟，根本不能对现场进行有效管理。

针对以上问题，我们认为在相关制度还需进一步完善的情况下，还不能有效的管理约束施工和监理单位，反而经常是让施工方牵着鼻子走，造成现场管理人员很忙又忙不到位。同时觉得处罚不是工程管理的目的，主要目的还是要保证项目按期保质保量完工，让参建各方达到共赢的局面。处罚只是一种威慑手段，不到迫不得已是不能轻易使用的一种手段，主要作用是用来警示规范施工和监理单位行为。如真走到采取处罚手段时，项目已无法有效推进，整天就是追究责任和吵架扯皮，几方再也无法合作来推进项目建设。为此，为有效管理施工和监理单位，推进项目建设，针对现有问题提出以下几点建议：

一、为遏制施工单位钻空子想办法或去借变更影响进度，首先设计必需尽量完善可行，并结合现状（包括现场条件、管线、建筑物和勘探资料尽量收齐备全）考虑周全的设计。另外，在编制标底时，造价咨询机构应与工程科沟通并到现场结合图纸查看后编制，尽量避免漏项或套价不准问题发生。

二、建议招标文件编制应结合现场施工管理需要，增设完善相应条款。

1、工期制订应合理，结合定额工期确定和实际情况，留有余地，建议叫计划工期（解释为按公司计划时间要求设定）。工期的起始日以第一次工地例会召开为准，结束日以初验日为准。现行合同约定的工期起始日以开工令签发日为准，但如果前期规划手续没办完，施工许可证就办不了，开工令就不能签发，有可能工程完工，施工许可证都办不下来，那合同约定的工期很可能就只是一个数字，实际工期经常是一变再变，对工程实际完工时间很难有效约束。

2、针对只罚不奖，缺乏激励机制问题，根据本工程的工期要求紧，为激励施工单位抓紧施工，建议如能按期完工就给1个点左右的奖励（详细奖励办法需另外商榷）。同时，为确保工程按期完工，对施工和监理单位从进场开始施工就建立一个有效管理制度，要求施工单位中标后七天内，根据施工图结合现场编制出一个施工组织计划，各节点完工的详细计划，还有实施期间的安全文明施工安排和具体验收标准。然后组织项目组成员、监理、设计、施工单位对该计划进行评定确认。对重点、应急项目，最好能请造价、计划等职能部门能参加，借外力来加大监督力度，确保按期完工。对每个节点工程如不能按计划完工，超过一天就处罚合同价的1‰，累计不封顶，但如施工方能自行及时调整，加大人力物力投入并最终按期完工，不但以前累计处罚的钱全部返还，合同规定的奖励也一样兑现。同时也能把问题提前发现处理，让现场管理人员有更多时间和精力去做好全面协调统筹安排的事。另外，还有一个处罚条款，第一次发生节点不按期完工给书面通知，第二次发警告并扣发进度款，第三次建议没收保证金。为保证监理发挥现场监管作用，更好的配合甲方工作，监理应与施工单位同步处罚。所以监理合同也应有奖惩条款。这样一来，通过利益捆绑把参建各方紧密结合为工程建设服务，发挥监理应有的作用。

3、对施工和监理单位的主要技术和管理人员（现场施工和技术负责人、总监或总监代表）不能随意更换，否则重罚或扣发进度款，但甲方认为其不胜任，要求更换则施工和监理单位无条件更换，这样能保证施工能比较顺利实施。

4、针对现场监理人员待遇差，流动性大，一是对合格的现场监理人员合同要求不能随意更换外，另外要想法让现场监理人员的不当行为与公司的今后投标业务挂钩，不能仅仅罚点钱了事，让监理公司自己去想办法管理好现场监理人员；二是想建议在招标文件中要求监理单位给驻现场人员安排一定数量的奖励资金，可与奖励公司的奖金挂钩。甲方可以根据现场监理员工作表现，建议并能让监理公司及时奖励现场表现出色的人员，对现场监理员能起到一定的激励作用，让其能主动想办法去推动督促施工单位按节点工期完工，及时地发现问题并协助甲方想办法去尽快协调解决。

三、尽量不因甲方原因造成工期延误。建议管线更改方案和设计变更工作要提前安排落实；甲供材料、设备按时进场计划的如何顺利实施；分包单位的及时招标和进场配合施工的提前确定等，尽量不给施工方拖延工期的借口，这就要求甲方自身各项工作要首先做到位。

采取上述措施，特别是在实施前要对施工单位上报的施工组织计划进行讨论确认，对内可以让领导和项目组成员对该项目的具体实施计划有一个全面了解，掌握每个节点工序完成时间和需自己相应配合的工作及完成时间，一方面便于领导日常随时督查，另一方面为日后处罚提供依据。最主要：如果一个工序工期拖延，公司领导和项目组成员可以及时分析问题、追查责任及落实整改方案，分析看看是由于设计、手续办证、材料设备招标与采购供应、分包单位的选定或是现场施工组织或监管不力等哪些方面原因造成的，有针对性的要求项目组成员和参建各方及时整改，以推进项目建设，确保按期完工。同时，也是对项目组各成员和设计、施工、监理单位的工作进行检验，谁负责的工作有缺陷由谁负责跟踪完善（应有相应的权责要求），其他人员配合，有时间要求。并在事后及时总结经验来完善工作方法，避免相同问题重复发生。

相对于总工期滞后问题发生了再来补救，可以提前并有比较充裕时间和多种方法来进行改进补救。这样，一方面可以充分发挥全局的集体智慧进行项目管理，让项目建设管理过程公开透明，且责任明确，还能让大家紧密协助、荣辱与共。另一方面可以让每个项目组成员能真正参与到项目实施过程中来，给大家一个锻炼、实践和提高的机会。并且可以基本解决目前由于工程部门单独去面对和处理施工中发生的各种问题，造成不但效果有限且容易招人误解的问题（也是对现场管理人员的一种保护）。

对施工和监理单位而言，如果不能按合同计划进行，不但要遭受经济处罚，还要被甲方列入“黑名单”影响今后的工程投标。这样，可以想法让监理尽量发挥的现场监督作用，也可让甲方现场管理人员把工作重点放到对内、对外协调和全面的统筹管理中去，而不是像现在经常变成免费的施工员、监理员，陷入到某个现场施工环节无法脱身，且效果有限。一方面可以锻炼提高现场管理工程师的全面统筹安排和协调能力，另一方面，甲方工作转移到监督检查上，而不是陷到该由施工单位自己想法解决的具体施工安排中去，让甲方有重点地去提前发现问题并合理安排解决，不但工作效率提高，还能给现场工程师适当减负，现场效果也许会改善很多。

总而言之，在目前人手有限而工程量大且复杂的情况下，只有把对施工和监理单位管理的工作重点、难点明确并解决好，同时发挥集体的力量，才有可能让现场管理工作从施工进场到完工验收都按既定的计划实施。

四、控制工程安全技术措施费

在工程招标时，可将工程的安全技术措施及相应的费用作为工程招标的一个内容列入招标文件中，让投标方在投标文件中明确安全技术措施及其相应的费用。在实际施工时，只有实施了投标书中的承诺并起到了预期的效

果，经建设单位确认后才能支付相应的安全措施费。上述方法与直接将“安全措施费”如数拨给承包方相比，既能提高承包方编制和实施安全技术措施的积极性，也能防止承包方在转包及使用包工队伍或临时工时发生“以包代管”的现象，保证“安全措施费”真正用在安全技术措施上。安全管理是全员、全过程、全方位的管理，要加大安监人员巡回检查力度，发现安全问题及时解决，把可能出现的安全隐患消除在萌芽状态，真正做到“以防为主”。同时要督促各承包方加强自检、互检、专检力度，使他们相互学习、交流、竞赛，共同提高工程建设的安全管理水平。