《方法总比问题多》读书笔记

第一篇：《方法总比问题多》读书笔记

通过阅读《方法总比问题多》一书感悟良多。书中鲜明的宗旨有着切实可行的指导意义。认真研读对于个人能力的提高很有帮助。

本人的感悟主要包括以下几个方面。

一、关于本书。

《方法总比问题多》探讨了在现实生活中，问题和方法的逻辑关系、造成问题的因素、解决问题的思维模式、解决问题的基本原则，通过鲜活生动的实例，对问题和方法进行梳理。让读者从各种问题的困扰中解脱出来，从改变观念、调整心态、转换思路、勇于突破、锐意创新、勤于思考、用对智慧角度出发，进行详细地分析和解悟，理论与实践并重，让你以最快捷的方式成为一名方法高手。本书告诉我们优秀的人找方法，平庸的人找借口。只为成功找方法，不为失败找借口。方法，是脱颖而出的钥匙，是抓牢机遇的法宝。

二、关于挫折感。

挫折。词条是这样解释的。挫折是指人们在有目的的活动中，遇到无法克服或自以为无法克服的障碍或干扰，使其需要或动机不能得到满足而产的障碍。心理学指个体有目的的行为受到阻碍而产生的紧张状态与情绪反应。很多人对挫折感很恐惧。然而成就感与挫折感是人生天秤的两端。首先挫折是生活中别样的阳光。挫折让我们更清楚的认识现状，只有更清楚的看清问题的所在，才能另辟蹊径，发现与纠正自己的错误。其次挫折对于情绪的培养很有帮助，只有经过逆境的打磨，才能学会控制自己的情绪，形成坚持和执着的品行。因此我们要善待挫折，将其看成升华自我的一次机会。

三、关于问题与方法。

本书有一个个性并且寓意深远的书名—方法总比问题多。首先这是一个事实，其实这是一个辩证的说法。方法总比问题多并不是针对所有人或者说所有情况。假如遇到问题，避而逃之，那么最终的结果是，只有问题没有方法。遇到问题正确的态度是积极寻找解决方法，只有达到方法比问题多，才有可能解决问题。有时我们需要用十种甚至更多的方法来解决一个问题。这时就又衍生出另外一个问题，我们需要用怎样的方法来解决当前的问题，这需要我们权衡各方法的优缺点，从而拿出一个最佳方案。好的解决方法都是从众多方法中脱颖而出的，所以不要吝惜你的好点子，把方法都拿出来晒晒。

本书并不是一本普通的畅销书籍，它适合我们反复研读，不断推敲与学习书中要点。只有不断将书中理论与个人处境相结合才能更多的获取书中精华，从而做得更好。

第二篇：方法总比问题多读书笔记

方法总比问题多读书笔记

每个人看完一本书都会有不同的理解，以下是我对本书的一些认识跟大家分享一下。

读了《方法总比问题多》这本书，对我触动最大的有以下几点：

一、学会“以脚做梦”，二、现在不做等于永远不做，三、量化行动，不能满足于“在忙着”。当然感触最深的还是本书的名字《方法总比问题多》。

先就《方法总比问题多》这个书名讲讲我的感受。在看到这个书名时我跟大家开玩笑说“问题总比方法多”。当让这是句玩笑话，在看完本书后改变了我的这个想法。

举个生活中的例子：我家小宝宝，现在还话都不会说呢，但他还非常爱说，经常说一些大人听不懂的词，或者对着一堆玩具指他自己想要的玩具。如果大人没有理解他的意思，他还不高兴又哭又闹的不高兴。这种情况下怎么办呢？家长只能靠猜测去理解他的意思，玩具一件一件拿给他让他自己选择，直到给对他想要的玩具，宝宝停止哭闹为止。其实这个过程中，宝宝哭闹就是一个问题，大人猜测宝宝的想法，一件件拿玩具给他，就是一次次实验解决问题的方法的过程。在这个过程中，每一次拿错一个玩具就是一次解决问题的尝试，直到玩具拿对了，宝宝不哭了，问题也就解决了。

在我们的实际工作中遇到问题也是一样，问题就像宝宝的哭闹，发生了就要像办法解决，如何解决问题，就是一次次拿玩具的过程。举一个简单的例子：公司3-5#仓库分区，做标示的过程。刚开始我们仓库内分区后是仓码员口头通知的，相当于口口相传，仓库是如何分区的，通知来拉货的司机也只是口头告诉司机仓库是如何分区的，后来发现这样做在实际作业中给拖车司机和我们自己都造成了很多不便，我们就想了个办法，用A4纸打印数字，贴到墙上方便大家分辨每个区。这个办法实行了较长的一段时间后，问题又出现了，贴在墙上的纸掉了。又要重新再贴一次。这怎么办呢，后来又想到一个改进的办法：将贴纸改为用油漆喷字，直接喷到墙上和地面上，不给他掉落的机会。这样才算完满的解决了仓库分区的问题。宝宝最后总算是不哭了。

以上只是工作的一个例子，我想说的是《方法总比问题多》其实只要有问题发生了，总会有办法解决的。

二、学会“以脚做梦”。有问题想到办法并且要付诸行动，如果只是想，是解决不了问题的。

再次举一个工作的实例。卷钢出库打单放行，很长一段时间是仓码对单核单，闸口打单放行的。后来由于公司集装箱业务量的增大，卷钢打单如果还在闸口进行，就会给闸口的集装箱作业造成较大的压力。这时候我们有位仓码员想到了将卷钢打单这个工作，交给现场仓码员来做。这个问题看似简单，可是当时我们仓码内部考虑了很久，想到了很多方面的问题，思来想去下不定决心。最后还是吴经理说了一句话：先做起来，以后什么问题我们再想办法解决。然后现场打单，闸口最后核单放行，这个办法一直施行到现在。在这个例子就是个很好的体现了“以脚做梦”这个词：想到解决问题的方法了，就要去实施。宁可失败在行动的路上，也不要原地踏步走。

三、量化行动，不满足于“在忙着”，实际工作中经常遇到一些情况，导致自己每天都很忙，但是一天下来，问问自己，都忙了些什么，有想不起来自己到底这一天都做了些什么，有时候我自己也很苦恼。书中提到的“量化行动”“分解问题”给我提了个醒儿。在工作中要合理利用这些办法给自己“解惑”，避免自己忙碌了一天都不知道自己在做了什么。

在以后的工作中我们还会遇到各种各样的问题，通过读《方法总比问题多》这本书，给自己树立了解决问题的信心。

本书每个章节的题目都值得我们去认真思考，以上只是我粗浅的读过本书后的与我们的实际工作相结合后的一些感想。以后我会认真的阅读本书，汲取书中的营养，丰富自己。将书中的知识应用的自己的实际工作当中。

最后感谢公司推荐了一本好书给我们。谢谢！

第三篇：方法总比困难多读书心得体会

《方法总比困难多》读书心得体会

通过近段时间对此书的学习，本人的体会主要有以下几点： 1．一个想有所建树的人，必须坚持“只为成功找方法，不为困难找借口的态度”。失败的人之所以失败，是因为他太善于找出种种借口来原谅自己，也使别人原谅。平庸的人之所以沦为平庸，是因为他太善于搬出种种理由来欺骗自己，也使别人受骗。而一个想成功的人，事前头脑中只有“想尽一切办法”，事后头脑中只想“这是我的责任”或“这是我的错”。

2．把主动工作当成一种习惯，而主动就是永远不让自己成为工作的旁观者。积极行动，把工作本身当作一种乐趣，而工作本身也就会成为一种享受。机会是靠自己的勤奋努力去创造的，也惟有自己才能拯救自己。有些时候，我们不是找不到方法去解决困难，而是在困难面前，我们是否努力过。

3．坚持“方法总比困难多的信念”，勇于向高难度的工作挑战，战胜对困难的恐惧。

4．提高工作效率，第一时间面对困境。对于不合理的问题要立即扼杀在摇篮之中，绝不能姑息。解决问题和困难的最好时机，莫过于在它们刚刚萌生之时。

5．困难也能变机会，成功一定有方法。许多人之所以失败，是因为没有竭尽所能地去尝试，而这些努力正是成功的必备条件。机会

往往和困境联系在一起，困境或危机通常都蕴藏着新的机会。

企业的发展最终靠的是全体员工的积极性、主动性和创造性的发挥，每个人充分展现自己的想法，贡献自己的力量。

刘才

第四篇：方法总比困难多读书心得体会

通过近段时间对此书的学习，本人的体会主要有以下几点：

1．一个想有所建树的人，必须坚持“只为成功找方法，不为困难找借口的态度”。失败的人之所以失败，是因为他太善于找出种种借口来原谅自己，也使别人原谅。平庸的人之所以沦为平庸，是因为他太善于搬出种种理由来欺骗自己，也使别人受骗。而一个想成功的人，事前头脑中只有“想尽一切办法”，事后头脑中只想“这是我的责任”或“这是我的错”。

2．把主动工作当成一种习惯，而主动就是永远不让自己成为工作的旁观者。积极行动，把工作本身当作一种乐趣，而工作本身也就会成为一种享受。机会是靠自己的勤奋努力去创造的，也惟有自己才能拯救自己。有些时候，我们不是找不到方法去解决困难，而是在困难面前，我们是否努力过。

3．坚持“方法总比困难多的信念”，勇于向高难度的工作挑战，战胜对困难的恐惧。

4．提高工作效率，第一时间面对困境。对于不合理的问题要立即扼杀在摇篮之中，绝不能姑息。解决问题和困难的最好时机，莫过于在它们刚刚萌生之时。

5．困难也能变机会，成功一定有方法。许多人之所以失败，是因为没有竭尽所能地去尝试，而这些努力正是成功的必备条件。机会往往和困境联系在一起，困境或危机通常都蕴藏着新的机会。

企业的发展最终靠的是全体员工的积极性、主动性和创造性的发挥，每个人充分展现自己的想法，贡献自己的力量。

第五篇：方法总比问题多

方法总比问题多

文/何慕

在整个转型过程中，强调企业的优势和成就，而不仅仅是盯着存在的问题，与取得转型成功紧密|相关。

随着全球经济一体化的势不可挡，加入WTO后竞争的日益加剧，对国内的企业构成了巨大的挑战，企业决策者们正在以独特而前瞻的视角审视着经济发展的大趋势，企业要么适应它而获得可持续发展，要么抗拒它而走向衰败。因此，很多企业面临着企业转型的问题。达尔文说过：“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的。”放眼全球，企业转型已到了决定生存的时刻，转型是一种重力、一种压力、一种动力，犹如泰山压顶不可拒，就如一位营销大师所言，“没有一家公司是能够成功，而不可能失败的”、“没有一个市场是安全到没有可以跟进的敌人的”。

目前，就是新兴行业的计算机、网络公司也面临裁员、转让、并购或关门的命运。因此，各行各业若不随时思考升级、发展，都将会被市场所淘汰。

金蝶软件董事长徐少春认为，世界上很多成功转型的公司，都是“变态”公司，也就是转变自己的形态。要转变成服务主导型公司，这样的公司才能持续发展，不变创新。

没有一个行业是完全100%的成熟，而没有可以再渗透的市场；没有一个公司能够大到没有成长的空间。企业之所以停滞成长，往往都是由于自我暗示性的自我限制，限于传统的生命周期理论而不能够找到新生的机会。其实，公司是否可以长久不衰或者由旺而衰，实际上是决定于经营者的心态，不决定于外在的环境，并且还取决于经营者如何去组织与创造新的成长机会。

用全新的方法思考未来

杜邦曾经有过无数产品突破，其中许多是“二战”后爆炸性发展与繁荣的象征，比如：尼龙、莱卡、赛璐玢以及特富龙，但是，这家位于特拉华州维尔明顿的公司的创新英名最终还是变了味道。1989年，绿色和平组织的示威者潜入了杜邦公司位于新泽西州深水市(Deepwater，Newjersey)的一家工厂，爬上工厂里180英尺高的水塔，并在上面挂上了一个大幅标语，宣布杜邦这家开发了氟利昂制冷剂的公司是全球头号污染者。

对这个说法以及类似的一系列说法做出回应，成了新任首席执行官埃德加·伍拉德(EdgarWoo/ard)的首要工作，他在这个事件之后不久宣布：“未来这家公司的颜色是什么，我不能肯定；但是我可以向你们保证，它的颜色是某种绿色调。”他表示，未来他的CEO的职位的含义是除了首席执行官之外，还要加上“首席环境官”。他还发明了一个词组：“企业环保主义”，用来表达他的信念：杜邦环保行动的焦点是公众信任，而不是法律上的合规。二十年过去了，历经变革的伍拉德表示，事实证明，环保主义“是我在这公司中见到过的、最有激励作用和凝聚力的行动。”

然而，早在绿色和平组织的公众曝光行动之前，杜邦公司的高级管理人员就已经开始认真反思公司的价值命题了。他们做出的一个战略抉择启动了一个新的方向，要把杜邦从以石油化工为基础的过去，转向一个新的定位：成为以植物为基础的化学原料和新型环境友好产品的全球领袖。启动这个转变的部分原因是因为，这是杜邦的高级管理人员和科学家对未来发展的预想，但也是因为他们意识到，公司当时的化学产品和有机聚合产品将会成为大宗商品，随着时间的推移，盈利能力会大幅度下降。今天，杜邦着力于生物技术、化学产品和自然系统，而非合成产品。

从杜邦转型的案例我们可以看出，企业在面临困难或是遭遇发展瓶颈、希望摆脱现状时，需要仔细考虑的是：自己真正需要解决的问题是什么？短期和长期来看，必须要优先处理的问题是什么？怎样的业务流程会更有效率？企业发展的机遇有哪些？此外，在企业决定转向新的发展目标和模式时，不但有战略选择的风险，同时也面临与原有的业务、组织形式以及企业文化等诸多方面的冲突，因此企业转型是一项充满挑战性的工程。

现实生活中，相当多的企业机械性地重复着同样的错误，一厢情愿地认为今日的问题来自昨日的解决方案。比如，随着业务的迅速扩展，企业不得不招聘大量新手，而大量新人的进入又带来日益突出的员工培训和经验积累问题。人们解决问题时，往往采用自己最熟悉的方法，但这种方法不见得管用。就如同在路灯下找遗失的钥匙，人们已经习惯于在有光亮的地方找东西，殊不知钥匙可能遗失在路灯照不到的阴暗角落。企业界往往对成长速度有着不断加码的追求。快——更快——最快，这种追求往往导致系统崩溃。于是，用革命性的态度去做转变。必须从一个全新的角度来看自己，必须以推倒重来的态度去实施这个转变。如果没有革命性的态度，这个转变是没有办法完成的。

成功的路不止一条

每个企业都可以是不断成长的公司，全看企业经营者如何去界定自己的空间和经营结构。营销专家肖明超总结每一个行业中顶尖级的大公司的经验，有三个具体的策略方向可以供参考借鉴：

——把企业的市场规模用放大镜放大

重新扩大企业经营的定位，突破原来市场限定的区域，去挖掘新的消费群与消费者新的需求，使企业的潜在市场空间比现在规模扩大至少10倍以上。

索尼公司原先也是一家传统企业，在“春江水暖鸭先知。的市场实践中感知到全球化、信息化带来的变化，所以，从20世纪90年代起就开始战略调整。特别是近两年，索尼加大改革力度，并在组织上构筑出网络时代的新集团公司。以此为指导，索尼将原来的10个分公司整合为4个，即家庭网络产品、个人信息技术网络产品、计算机娱乐有限公司、关键技术及网络产品分公司。以网络为主线串结全部产品，如视听产品、游戏机、电脑等，使之与网络结合。

——把市场切割成不同风味的小块蛋糕

恒生银行在1995年大胆推出客户分层策略，针对高资产客户推出优越理财，针对中资产的女性客户推出悠闲理财、男性客户推出翱翔理财，针对普及客户推出纵橫理财，为不同的客户提供不同的服务，不同的市场区隔也扩大了市场份额，2002年在恒生银行的业务中，个人理财占整体盈利的49%，被《金融亚洲》评为最佳本地银行和扩展理财业务最有成效的银行。

Nike的总裁PhilKnight把运动鞋的市场切割为专业篮球鞋、专业网球鞋、女性运动鞋等市场，然而又把篮球鞋切割为不同的区隔，如比较积极勇猛型的“Force”鞋，或快速高飞型的“High”鞋，在每个区隔创造了最好最专业的地位。

——将整个企业的经营结构进行“大手术”

企业转型与升级需要是一个新经营结构型态的转变，不能完全依循旧有的经营模式与经验。在组织架构、型态、流程、经营策略模式、行销方式、物流结构、管理方式等方面都需做彻底的结构式变化，并且转变为一个新的经营运作型态。许多转型升级成功的案例除了产品升级之外，更有完善的品质、服务、流通、管理、价格等的竞争优势策略配合。

迪斯尼公司是全球娱乐业和媒体产业的第一巨头。如果我们观察迪斯尼的增长过程，我们会看到一幅由一处阶梯孕育出另一处阶梯的清晰无误的产业创新全景。多年以来，迪斯尼公司从动画片起家，发展成为电影制片厂，涉足电视节目以及广播电台。动画片是该公司产业开拓的基石，通过动画片进入了音乐和书籍出版业、商业零售业，以及旅游、休闲等行业。1998年它又进入游览航班业以及网上娱乐业和文化产业等。迪斯尼公司的基本产品是“笑和舒适”，它是“感情商业”的开创者。它在感情商业中成功地繁衍出了一个国际性的市场潜力无穷的现代新兴产业群。

总体来说，企业要长盛不衰，必须不断地进行转型，寻找新的价值增长点，而转型主要沿着产品和市场两个方向展开：或者选择开发新产品，或者选择开拓新市场。当企业感觉到原有产品在原有市场上实现突围无方时，就选择推出新产品或进入新市场，如此的目的只有一个，就是希望通过这种转型获得转机和生机。企业转型主要有两种形式，一种是相关行业或不同行业之间的企业进行联合或兼并，开展多元化经营，企业转型的另一种典型形式，就是一个企业从一个行业中脱离出来，转到一个全新的行业中。当心转型“风险”

对于任何一家企业来说，增长都是至关重要的，因为每家企业都要靠利润的增长来为股东创造价值。但是，也有大量的有力证据表明，一旦一家企业的核心业务成熟了，随着企业的成长也势必诞生对新的平台的追求，而随之而来的就是这种追求可能导致的巨大风险。每10家企业中，大约只有一家能够维持良好的增长势头，从而能在之后的很多年里一直回馈给股东们高于平均水平的回报率增长。但更常见的情况是，太多的企业为了成长而付出的努力反而拖垮了整个企业。因此，大多数企业高管都处在一个两头不讨好的位置：公平的市场竞争要求他们推动企业成长，但是却没有告诉他们应该如何成长，而盲目追求进步的结果甚至比原地踏步更糟糕。

让我们来看看ATT公司（美国电话电报公司）的案例吧。1984年，在按照政府规定分拆了其本地电话业务之后，ATT公司转型成为一家长途通信服务提供商。分割协议签订后，ATT公司便可以开始投资新的业务，因此，几乎整个管理层都立即开始谋求增加收入的途径，以期从新的增长中获取更大的股东价值。

第一次的类似尝试起源于当时对于计算机系统和电话网络集中化的普遍认知。ATT公司开始首次尝试建立自己的计算机部门，以求在这两大领域的交界点上谋得一席之地，但这个尝试却使ATT公司承担了每年亏损2亿美元的后果。ATT公司在一项业务上反复攻坚，最终被证明无从下手，然而其不但没有汲取教训，及时退场，反而在1991年决定投入更大的赌注：以74亿美元的价格收购NCR公司——安讯资讯，当时的世界第五大计算机制造商。而之后的事实证明，这笔钱不过是首付而已，ATT公司为了完成收购行动，又支付了20亿美元。1996年，ATT公司最终放弃了这一增长愿景，以34亿美元的价格出售了NCR公司，仅收回了1/3的投资本金。然而，公司的成长不能就此止步不前。即使在遭遇了收购NCR公司的惨败之后，ATT公司仍在寻找更接近其核心技术的发展机会。在看到其名下分离出来的几家本地电话公司在无线电话服务方面取得了成功之后，ATT公司汲取经验，在1994年以116亿美元的价格购买了麦考蜂窝通信公司。该公司当时是美国最大的移动运营商，这一次ATT公司砸下了150亿美元，建立起了其自身的无线业务。但随之而来的是华尔街分析师的抱怨，他们不知道该如何为高速成长的无线业务和增长率低下的有线通信公司进行捆绑估值。ATT公司由此决定在2000年单独将无线业务包装上市。当时该项业务市值为106亿美元，仅为ATT公司在这一轮冒险投资中所付出资金成本的2/3。

尽管这次行动使ATT公司回到了原点，公司仍然不得不继续前行。于是在1998年ATT公司又开始了一项新的战略行动，全面进军并改造本地电话业务，使之与宽带技术相结合。在这次行动中，ATT公司还以1120亿美元的总价收购了TCI公司和MediaOne公司，ATT公司从此成为美国最大的有线电视运营商。然而接下来的悲剧来得比任何人预见的都要早，事实证明，该计划的实施和相应的集成工作遇到了无法克服的技术困难。2000年，ATT公司忍痛以720亿美元的价格将有线电视资产出售给了美国最大的有线系统公司康卡斯特(Comcast)。

在短短10年多的时间里，ATT公司浪费了大约500亿美元，同时付出了更为惨重的代价——股东价值受损，而造成这一后果的原因却是因为公司想要通过成长来提升股东价值。

斯特·恩萨克等在对“过度变革”现象的研究中，指出了过度变革对组织产生的三种影响，称之为“抢椅子游戏”、“没有指挥者的协调”和“摇摇欲坠的基础”。

“抢椅子游戏”——借用了儿童常玩的一种游戏的名称——是指在频繁变革的组织结构中，管理层人员频繁地在越来越少的职位上变动的现象。除非能够非常细致地管理，否则这种情况会产生非常有害的影响。例如，相比那些能力较低的管理人员而言，那些最有能力的管理人员可能是在劳动力市场上最具有吸引力的，更可能是离开组织的人。另一种有害的影响是随着管理层地位的“变换”，能够把握各种变革动机之后的整体变革意图，并承担变革实施责任的管理人员会越来越少。

“没有指挥者的协调”，是指底层员工由于认为他们的中层管理人员无法管理变革的进程而感觉到被抛弃的情况。有时候，这会表现为由于中层管理层的结构总是变动，导致中层管理人员不正确地将变革意图转化为他们下属的相关日常工作，因为这些管理人员不熟悉他们下属的日常工作内容。

“摇摇欲坠的基础”，是指员工感觉组织处于一种紊乱的状态，他们处在一种令人不舒服的夹层中，一边是被废弃的传统的行为模式，另一边是新的行为模式。当变革频繁实施时，各种不同的新的行为方式也会处于各种不同的阶段，有的是刚刚引入，有的则是接近完成。

摘自《新智囊》