华南城项目管理部2012年年度工作总0结

第一篇：华南城项目管理部2012年年度工作总0结

河源华南城项目管理部2012年年度

工作总结

2012年项目管理部的主要工作是十里东岸一期别墅项目的收尾验收、三期别墅及洋房项目的施工工作。项目部员工在经历年初的人事变动、年中三期工地暂停施工以及年末样板房赶工、三期重启施工等多变复杂情况，全体员工仍然秉承“高质、高效”精神和“踏实、严谨”的工作态度，认真、严格遵照公司的要求和工程总体进度计划，加强对项目现场的进度、质量、安全的全面管控，保障了各项工程的顺利推进。现将2012年工作总结如下：

一、主要工作完成情况：（详见附表）

1、主要完成一期ABC标213栋150000M2别墅质量检查、整改及验收工作，检查及整改质量问题约9700条。

2、主要完成一期园建绿化22个分项工程共210000 M2的整改、验收、移交工作。

3、主要完成一期配套7个分项共1200万造价工程的整改、验收、移交工作。

4、主要完成一期配套7个分项共1200万造价工程的整改、验收、移交工作。

5、主要完成一期小区房建、市政配套、安装配套、园建绿化等共121份竣工图的审核。

6、主要完成一期S-91B/C两套精装别墅80%工程量约100万造

价的工程施工管理工作。

7、主要完成三期东、西标别墅及洋房50%的主体工程量产值约8000万的工程施工管理工作。目前三期施工进度为：别墅完成主体封顶65栋，占比65%；洋房完成一栋地下室封顶，完成全部4栋桩基础，完成占比20%。

二、主要项目施工管理情况：

1、三期东、西标别墅及洋房施工管理：

项目部门根据年初集团三期施工放慢施工速度的总体部署实际情况，工作重点调整为工程质量安全监管：

年初制定了【施工现场管理规定】，保证施工质量、材料质量、施工安全的监管有制度保障；施工过程中，对质量、安全、材料不合规定处进行了10多次的警告处罚，罚款共5000元，有力保证了三期工程的施工质量、安全，保证工程顺利平稳推进。

施工过程中重点加强了材料控制，要求所有材料进场必须先送样板确认，卸货必须先验收合格，主要材料使用必须先送检合格；要求三期施工单位不符合质量或品牌要求的钢筋、GRC线条、铝合金型材等材料多次退场。

施工过程中同时加强了施工工艺的控制，分项工程施工前，即进行技术交底情况监管，重点分项工程施工前，必须先施工样板，确认合格后，方可大面积施工。对已施工的重要分项不符合要求的坚决拆除重做。

在施工安全管理上，事前与事中管控结合：要求施工单位项目

经理与班组订立安全生产责任书；每一工序施工前检查安全技术交底情况，施工中及时检查安全生产情况，加强施工人员的安全生产意识；在基坑、塔吊等重大危险源施工或安装前，要求施工单位编制专项施工方案，经专家组评审合格及监理、甲方审批后，严格按专项方案施工，预防重大安全事故发生。以上措施有效保证了三期工程2012年未出现安全生产事故，保证了工程的顺利推进。

施工中对现场发现的不合理的设计及时与设计技术部沟通变更，即保证建筑功能的适用，外观的协调，也降低了建筑成本。

2、一期S-91B/C两套精装别墅施工管理：

配合设计部门对装修图纸进行方案审议及会审；组织设计、招采三部门确认材料样板10大类近30种;编制总进度、进度节点、施工材料定板及进场、施工人员进场共4大计划管理及督促工程施工；2个月内组织了6次甲乙双方协调会，对工程的进度、质量、安全、材料进行监管及协调；工程施工中共发函22份要求施工单位加强施工质量、进度及内部管理，对施工单位质量、管理问题进行了10000以上的处罚。

3、一期小区智能化施工管理：

由于一期小区工程施工复杂、施工时间长，导致小区智能化工程大部分收尾及变更完善工作今年施工。虽年初安装主要管理人员进行了变动，但经过项目部的共同努力：重新熟悉设计图纸，对不合理闭路电视监控系统、周界防范系统、可视对讲系统部分重新变更出图施工；督促施工单位联合厂家对停车场管理系统进行系统全面的检查维护，直至达到正常的使用要求；对施工单位年初的不配合状况，经过

加强沟通、协调（5次会议）及管理（8次发函督促，处罚8000元）；顺利完成了该工程的施工及验收工作，保证了小区物业的正常、顺畅管理。

4、为配合政府规划部门对一期别墅的复验，在克服现场无施工单位，施工人员、材料须重新组织的情况下，积极协调，及时跟进，圆满完成了18栋规划验收别墅的施工，保证了规划复验通过。

三、部门管理：

1、内部管理：

①合理调整人员分配和工作安排。明确工作任务，提高工作效率。②加强项目部员工对公司各项管理制度的学习，严于律己，严禁员工利用职务之便收取好处，放松对施工现场的管理。

③鼓励员工对建造师、成人继续再教育等项目的参与和学习，努力提高自身专业能力和管理水平。

④提倡项目部管理人员与其他部门人员的沟通和协作，积极参与公司的各项活动，增进部门间的协作。

2、资料管理：

①参与协助现场资料的收集和管理。

②对各种变更、图纸、施工过程资料及时整理归档，并建立台帐，实行目录化、无纸化管理。

③对已通过的50份竣工验收的竣工图和竣工资料，按要求存档，并建立台帐，实行目录化、无纸化管理。

四、2013年度工作计划

1、主要工作：

根据集团及公司的战略部署，主要准备及实施以下工作： 三期A地块房建及配套工程的施工

三期A地块样板区的房建、配套、装修施工

③小区商业街的施工

④公司交办的其它施工任务

2、进度目标：

根据集团及公司的部署，预计进度目标如下：

2012.12.31日前完成三期A地块房建及配套工程的施工及验收 2012.5.1日前完成三期A地块样板区的房建、配套、装修施工 2012.5.1日前完成小区商业街的施工及验收

3、部门管理:

明确工作职责，建立优胜劣汰制度，保证员工的工作积极性； 组织部分集体活动，加强员工的向心力及归属感；

组织专业技术考评及参观学习活动，提高员工的专业管理水平进一步优化内部管理流程，提高工作效率。

五、合理化建议：

过去的一年，基本完成了公司的主要工作任务，但也有未完成的联排精装工程，虽主要是施工单位的原因，但甲方也有改进的地方。从工程管理角度出发，建议如下：

1、工程施工应有竞争性，同一工程保持最少2个队伍施工，对工程施工的质量、进度、管理有较大促进作用。

2、施工招标应增加工程施工履约保证金，保证工程施工在因队伍实力差、管理水平不足、转包等不利情况下，对施工队伍的约束作用，保证工程施工的顺利推进。

3、对工程施工的主要工程材料或主要外装工程，进行公司

招标采购或安装，以保证施工质量，节约工程成本。

第二篇：2011项目管理部工作总结 - 副本

2011项目管理部工作总结

2011项目管理部按照公司的统一部署，认真贯彻落实公司“三会”精神，紧紧围绕以“切实搞好二次经营”为主要内容的“管理推进年”的奋斗目标，重点工作是:以队伍建设为重点，加强协作队伍管理；推进责任成本管理向纵深发展，搞好过程控制；强化法律风险防范意识，加强合同管理；加大奖罚力度，提高二次经营管理水平；坚持项目管理标准推行和认证工作，不断提升项目管理水平；为此，项目管理部今年重点做了以下几项工作：

一、以队伍建设为重点，加强了分包方的管理

年初公司制定了力保在今年的合法登记、注册且有能力的协作队伍数量要达到30支以上的目标，项目管理部在劳务队伍注册登记过程中，通过集团公司、公司项目管理工作平台，根据公司的工程特点采用约谈及考察等方式备选一批优秀劳务及专业分包队伍，优化队伍结构，选取队伍并严格审核队伍的合法资质和相关文件，截止目前，注册的劳务分包方11家，工程专业分包方22家，合计33家，与此同时，定期对注册协作队伍的年检和信用评价都进行了及时的更新，把对协作队伍的合法注册、登记、年检、考核评价等工作实行“常态化管理”，使其形成了制度化、规范化。

在分包方使用过程中，项管部严格推行协作队伍“黑名单”制度，定期进行“合格分包方”评定工作，根据集团公司的统一要求，对不诚信、管理能力差、作战能力不强等不合格的外协队伍坚决列入“黑名单”，严

把分包方管理入口关、杜绝使用非法分包企业或“包工头”进入新开项目参加工程。定期对注册登记或正在使用的分包方的基本情况、资源配置、工程进度、施工安全、工程质量、文明施工、综合管理等七个方面扎实开展分包方考核评价工作，2011年，各项目部均良好的执行了公司要求的分包方考核评价工作，做到了通过定期进行的“合格分包方”评定工作，客观反映分包方的实际履约能力和施工管理水平。

二、推进责任成本管理向纵深发展，搞好过程控制；

2011年公司按照“全面启动，多创亮点，以点带面，逐步完善”的工作思路，全面、强势推进责任成本管理工作。公司项管部及财务部等部门根据公司及集团公司的有关要求，加大对各项目的监督、检查和考核力度，各项目能够坚持做好月度成本分析例会活动，确保责任成本管理工作取得实效，各相关部门能够重点关注变更索赔、方案优化、物资采购、设备租赁、劳务分包价格及项目费用开支的管理与控制，针对项目管理中的薄弱环节提出具有针对性的建议，一定程度上确保责任成本管理工作有的放矢。

同时，完善责任成本报表制度，按要求收集、整理并上报责任成本报表资料。今年公司各项目部均能按公司要求及时上报相关报表及其他资料，从实际需要出发，对公司的责任成本报表内容和格式进一步完善，使报表内容更丰富，为领导决策提供更具价值的信息。

三、强化法律风险防范意识，加强合同管理

严格合同签订，确保合同签订的及时性和合同条款的合理性，公司根

据集团公司的有关规定，在合同管理工作中总结经验，结合工作实际制订了公司的“合同管理办法”，对各项目部在选择使用劳务队伍时，要求必须严格执行合同签订的会签、评审和分级审批制度，参照集团公司合同范本对已不适应公司及项目管理实际的合同进行完善修订，确保了合同管理工作的有效执行。通过增强项目合同管理人员的法律防范意识，2011年公司未新增因合同签订不完善原因造成的诉讼案件，确保了合同管理工作的有效实施。

四、高度重视二次经营工作、努力实现项目效益最大化

项目管理部高度重视二次经营工作，先后对各项目部的二次经营工作进行了跟踪指导，认真研究施工合同，通过与项目工作人员沟通，帮助其做好资料整理，并依据相关政策，合同调价、调差，重点围绕施工图量差、新增工程、设计变更、材料差价、自然灾害、征地拆迁以及政策性变化的增减等内容，做好项目的二次经营工作。同时，要求了项目部领导要增强变更索赔意识，重视变更索赔工作。计合、工程、物资、设备、财务等业务人员要熟悉和掌握设计文件、合同条款、施工组织设计、施工期间业主和监理有关文件，调查了解施工现场实际情况，收集、整理和汇总变更索赔资料，监督其及时公关办理变更索赔手续，做到有理有据及时变更索赔。

同时，公司与项目部建立二次经营事件互通机制，发生变更、调价或索赔等二次经营事件后各项目能够及时与公司相关部门进行沟通，一定程度上增强了二次经营工作的实施力度。

为了提高公司二次经营的业务管理水平，公司领导组织了项目部人员对二次经营工作的培训和交流，提升项目管理人员及业务人员的工作能力和素质，使其不仅要求具备全面的专业知识，而且要求掌握丰富的业务技巧，促进二次经营业务能力不断提高。

五、坚持项目管理标准推行和认证工作，不断提升项目管理水平； 完善制度体系建设，增强体系运行效率，公司项管部根据公司的实际情况，对公司涉及项目管理的规章与制度以及相关的管理办法进行重新的修订，完善修订清单，并陆续下发执行，使项目管理认证活动的认证合格率达到100%。

同时加大对项目工作的检查指导力度，重点整治了各项业务“管理通病”，项管部通过项目管理认证等多种形式，规范管理认证中关于合同、验工计价、变更索赔等各项业务管理，重点是合同签订前的逐级评审、承包价格、承包范围及合同的履行情况，验工计价现场联合验工及会签手续履行情况，计划的执行情况等。

第三篇：项目管理部工作总结

荔湾区会议中心及配套停车场建设工程

项目管理部工作总结

我项目管理部现有3人，一年来，在荔湾区委、区政府及公司的领导下，在公司副总经理周小清的亲自带领下，团结一心，努力履行代建合同，扎实做好各项工作，本着“守法、诚信、公正、科学”的原则进行项目管理，在时间紧、工期短、任务重、责任大、人员少的情况下，克服了复杂地质溶洞处理、连续强降雨、施工场地周转困难等种种因素，以“五加二”、“白加黑”的工作热情和高度责任感，强化组织、全力以赴、加强督查、落实措施，攻坚克难，冲破了一个又一个的施工难点和节点，确保了工程的顺利推进，使中国人民政治协商会议第十三届广州市荔湾区委员会第六次会议在此会议中心顺利召开，赢得了业主及参建单位的高度赞扬。

荔湾区会议中心及配套停车场建筑面积1．7569万平方米，总投资为1.4377亿元，其中地面三层为会议中心，地下两层为地下室，项目建成后可容纳809人的大礼堂1个，400人的多功能会议室1个，小型会议室、贵宾接待室、候会室、监控中心等各类功能室18个、停车位268个，较好地满足了荔湾区各类政务会议运作的需要。设备配套功能区包括消防设备系统、给排水系统、通风空调设备系统、高低压配电系统、弱电智能化系统的设备间和系统中央控制室。我项目管理部主要做了以下工作：

一、努力做好项目管理工作。

加强工程招投标、合同管理工作，严格把好项目投资管理关，控制工程变更和签证，优化设计方案，使项目总投资控制在概算目标之内。督促监理、施工单位全面推行质量管理，建立健全质量保证体系，加强事前、事中及事后控制，从而保证了工程质量。

一年来，我们主要完成了以下具体的项目管理工作：①完成了室内装修、机电设备安装和智能、音响及会议系统安装施工；②完成了办公家具安装和现场施工；③7月份完成项目的规划验收、环保验收，7月28日进行了项目整体竣工验收；④ 11月份完成对施工单位结算资料的审查；⑤对工程中出现的问题多次召开专题研讨会，并邀请有关专家进行论证。

二、做好各参建单位及相关部门的组织协调工作。我项目管理部在公司副总经理周小清的带领下，通过与业主、各参建单位及有关部门的沟通，付出了大量的、艰苦、细致的劳动，以辛勤的汗水，强有力的推进了工程的进展，为荔湾区两会的按时召开提供了保障。

三、按照规范做好资料的整理及归档工作。在公司外审检查中，我项目部代表公司代建部高分通过了外审单位领导的检查，为公司赢得了荣誉，受到了领导的赞扬。

四、我项目管理部在做好荔湾区会议中心项目管理工作的同时，还兼管了荔湾区大坦沙岛治水项目的管理工作。多次组织参建单位召开协调会，研究解决工程中出现的问题，得到了荔湾区水务局、桥中街办事处及参建单位的一致好评。

在过去的一年中，虽然我项目管理部取得了一些成绩，但还有待于在以后的工作中进一步提高，我们一定不辜负公司领导的期望，再接再厉，开拓创新，勇往直前，为穗芳公司美好的明天再创辉煌。

荔湾区会议中心及配套停车场项目管理部

二〇一一年十二月二十五日

第四篇：项目管理部工作总结提纲(范本)

项目管理部工作总结提纲

一、前言

1、工程项目概况：建设工程项目立项批准文号、建设工程所在地址、建筑物功能、结构形式、面积、工程总造价（市政工程按其特点进行描述）；

2、参建单位情况：建设单位、建设管理单位、设计单位、勘察单位、施工总承包单位、监理单位；

3、建设工程周期：项管合同签订日期、开工日期、竣工验收日期、工程移交日期、项管服务周期（含缺陷责任期）；

4、项目管理组织机构、人员配置及分工情况。

二、简述项目管理合同约定的主要服务内容完成情况

1、项目成本控制管理的工作情况；

2、项目质量控制管理的工作情况；

3、项目进度控制管理的工作情况；

4、项目沟通管理情况：主要指本项目重大事项沟通举措及其效果；

5、项目合同管理：主要包括合同签订、是否有变更、是否有违约与索赔等情况；

6、项目信息管理：主要包括项目管理过程中的信息收集、整理、传递、文件资料、档案整理和归档情况。

三、项目管理重大事项

1、本项目管理过程中的重大事件（包括行业主管部门和地方

政府的现场经验交流会，表彰事迹以及创新管理经验）；

2、重大安全或质量事故情况概述、原因分析、处理结果及其经验教训陈述。

四、本项目管理工作的其他相关说明

四川建科工程建设管理有限公司

2010年9月20日

第五篇：项目管理部工作总结

项目管理部工作总结

2003/4，由于企业发展需要，宏信公司组织机构进行了重大调整，调整后宏信实业组织机构分为三大核心部门——企业发展部、项目策划部和项目管理部，其中项目管理部主要对公司开发项目的工程设计、建设施工以及项目开发中期流程进行宏观控制，由项目公司工程部对开发项目实施现场控制。

在2003/4这一，在项目管理部宏观控制下，项目公司工程部、成控部、拓展部分别对该项目的施工过程、成本控制以及项目报建等流程实施了严密控制（注：根据公司具体情况金沙园二期未单独设立项目公司，开发过程由原宏信实业以上相关部门人员直接负责流程控制）。在项目管理部和项目公司全体人员的通力协作下，金沙园二期于2004年8月下旬顺利完成了金沙园二期多层建筑的开发和交付工作，并将于本10月下旬完成金沙园二期小高层建筑部分的交付。

据2004年8月底统计数据，项目管理部质量目标完成情况——金沙园二期项目多层建筑部分质量目标统计数据：工程一次交验合格通过率100%，工程验收优良率为100%（多层建筑各单体竣工验收评分均超过85），工程质量顾客满意度数据统计中，无重大事故，交房及时率100%。以上数据达到部门质量目标既定要求。

以上数据说明，在这一的运行过程中，目前的质量体系和流程控制是有效的、适宜的，能够为公司实现交付满足顾客要求的产品提供有力保障。

2004年中叶，金沙西园B地块进入工程建设阶段，现场由项目公司天拓置业工程部、成控部、拓展部分别对相关流程实施控制，目前流程控制符合体系要求。另外，上东阳光项目一期目前处于工程设计阶段，预计在本10月进入工程建设阶段，现场由项目公司豪达房产工程部、预算部、拓展部分别对相关流程实施控制，目前机构设置符合体系要求，开发前期流程控制也符合体系要求。在未来的一年里，在项目管理部宏观控制下，天拓、豪达两个项目公司将分别完成4.7万、9.7万平方米的工程建设和交付任务，相信在现行的体系保障下同样能够实现体系质量目标的要求。

项目管理部2004.8.31