班组建设简报[小编整理]

第一篇：班组建设简报

班组建设简报

(2010年10月)

本月我部门的嘉礼仁班组、梦翔班组、百科全书班组仍以“提升服务质量”为主题，结合各班组的服务特点，对各服务环节出现的问题进行总结归类，并制定了试行的整改计划，以在实践、整改中不断发现问题、解决问题，从而达到不断提升服务质量的目的。

1、以班组为单位，结合自身班组服务特点，班组长组织本组组员工进行服务经验的交流，班组成员互相启迪，从中找出自身存在的问题，并由班组长进行归类总结：

嘉礼仁班组：（1）中国银行于本月25日开始将修改协议，为了不影响旅客的正常使用，嘉礼仁班组集中对协议进行了学习，并在接待中行旅客时认真对协议进行讲解，并获得了旅客对其解释服务的认同；

（2）针对航班集中，旅客进舱人数增多，座位紧张的现状，三号头等舱增设了舱内“流动服务员”的岗位，旨在帮助旅客寻找座位，及时为旅客提供服务，减少旅客的焦躁情绪；

（3）对操作间主、付班的职责进行明确规定，从而大大提高清舱的速度，减少新进旅客的等待时间

梦翔班组：（1）根据国际头等舱旅客的实际需要，不断更换小吃饮品的种类，从而更好的满足旅客的需要；

（2）针对5、6号头等舱的距离优势，在旅客集中时，根据旅客的需要，合理安排旅客的休息地点，从而充分利用资源，更大大提高了旅客休息的适宜度；

百科全书班组：（1)为了减少旅客在嘉宾柜台的等待时间，将一部分嘉宾柜台的服务人员调配到头等舱休息室内待岗，当有引导服务时及时到安检与柜台引导人员进行交接，从而降低了旅客因等待带来的焦躁，与此同时，舱内待岗人员也可以为舱内旅客提供服务；

（2）为了较少旅客在安检不必要的长时间等待，嘉宾柜台人员要不厌其烦的提醒旅客有关托运行李、随身携带行李的规定，将问题解决在安检为，为旅客减少不必要的时间浪费；

2、坚持“建立学习型组织”的理念，将“工作学习化、学习工作化”，不断提升自身的修养，从而达到不断提升服务质量的目的以“优秀员工旅游奖励”为契机，激励员工不断提高自己服务质量的同时，也要求旅游员工对自己在南方的所见所闻与周围的员工进行分享，对南方的优秀服务进行研究学习，行成良好的学习氛围。

第二篇：徐州矿务集团班组建设简报

徐州矿务集团班组建设简报

第九期

徐矿集团班组建设领导小组办公室二〇一〇年七月二十六日

张集矿表彰安全自主管理优秀班组、优秀班组长及优秀职工为认真总结表彰今年以来安全生产先进典型，激发广大职工做好安全工作的积极性，持续推进安全管理工作，实现全年安全目标，张集矿于7月14日对上半年安全自主管理优秀班组、优秀班组长及优秀职工进行了表彰。该矿自今年2月25日下发《张集煤矿关于深化安全自主管理、推进安全诚信建设的实施细则》以来，基层单位领导高度重视，强化班组安全自主管理，依据班组个人安全行为规范、正规操作、安全履职、互监互保、日常安全考核情况和班组亮点工程创建，对照相应的个人评价标准，每月进行考核评定，今年上半年共评选出16 个优秀班组、20 名优秀班组长、88 名优秀职工，并予以300--2000元的表彰奖励。（周猛）

张双楼矿举办班长安全自主管理论坛 为进一步加强班组建设和班组管理，交流班组管理经验，推进安全自主管理“三项”制度有续开展。近日，张双楼矿举办了“班长安全自主管理论坛”。全矿各单位近千名职工参加了论坛。此次论坛全部由生产一线的安全班长主讲，来自综采二区班长李德刚等8名一线安全班长紧密结合自己岗位工作实际，就手指口述的现场确认、开工前一小时隐患排查、三违治理、“三项”制度的量化有偿考核、无“三违”班组的创建、班 1

组内部管理等主题各抒己见。掘进五区班长高玉志针对前期该区连续发生的两起事故，就如何吸取事故教训，加强现场安全管理，真正落实“正班长抓安全、副班长抓生产”进行了深刻的分析论述。班长们精彩的论述不时博得现场职工的阵阵热烈掌声。开设班长安全自主管理论坛是该矿创新班组建设和班组管理的内容之一，以后每月将举办一次并逐步常态化。（张彦 鹿鸣）

权台矿开展“班组建设示范班”创建活动为有效推进班组建设工作有效开展，权台矿结合复产准备工作实际，从“安全生产好、学习能力强、业务技能佳、制度规范全、民主管理广”五个方面，制定具体的考核标准，指导基层班组开展“班组建设示范班”创建活动。该矿每年将选树6个“班组建设示范班”，每年五月份命名表彰一次。荣誉实行动态管理，获得“班组建设示范班”的集体矿班组建设管理委员会将专门制作并授予“班组建设示范班”牌匾，在班组工作场所悬挂。矿工会建立跟踪考核制度，每年复查一次，并定期或不定期对其进行考核检查。对不符合条件，起不到先进作用的撤销荣誉称号，收回牌匾。（张 冰）

垞城矿注重从政治上培养班组长 为进一步加强班组长队伍建设，创建和谐班组，垞城矿注重从政治上培养班组长，强化队伍建设。一是按1：1 比例，及时发现、推荐班组长后备人才，为他们提供多种形式的学习、培训机会，培养其快速健康成长。采取“现场传帮带”方式，将拟聘班组长由经验丰富的老班组长带帮传授2-3 个月，注重现场培养。在任班组长和班组长后备人选每年在“班组长学校”累计培训不少于40 学时，提升现场指挥、组织、协调、控制应变等能力。二是采取灵活有效的形式，在抓好安全生产和技术业务培训的基础上，强化班组管理知识、管理方法培训和职业道德的培养。班组长每年至少参加一次集团公司组织的脱产学习培训。三是实施班组长选聘。凡是具备条件选聘的班组长，按一般干部实施管理。并注

重安全生产实际情况，根据工作需要，实施选聘。四是实行公推直选。按照公平、公正、公开的原则，依照选聘方案制定的选拔程序和标准择优选拔，对班组长的聘用实施公推直选。班组长既可在本单位、本班组产生，也可在外单位、外班组招聘。五是对公开招聘或民主选举确定的拟聘人员，报矿组织科备案后，由矿班组长管理委员会进行聘任，矿下文任命，并颁发聘书。（兰献刚）

庞庄矿表彰二季度“六好”班组长7月20日，庞庄矿对综采一队班长丁运好等二十名在“自主管理好、安全效果好、任务完成好、工程质量好、班组建设好、群众威信好”六个方面表现优秀班组长进行了表彰。二季度以来，该矿各单位以迎接第七次党代会胜利召开为契机，不断加强班组建设，积极组织开展学习“白国周班组管理法”活动，充分发挥班组长在安全生产现场管理的主导作用，有力促进了矿井安全生产。为进一步鼓励先进，发扬成绩，在今后的安全生产中再创新成绩，该矿每季度都将评选出优秀班组长，并进行表彰。今年前两个季度共评选出优秀班组长36名。该矿还组织部分有突出贡献的班组长游览上海世博园。（杜玉景）

旗山矿召开班组建设工作会议7月1日，旗山矿召开班组建设领导小组工作会议，总结上半年班组建设各项工作的开展情况，部署下半年班组建设工作任务。会议对部门工作落实情况进行点评，同时提出对照标准存在的差距，就下半年班组建设工作提出四点要求。一是要高度重视，严格按照文件要求落实好班组建设这项工作；二是要对照标准夯实基础，坚持有用、管用、实用的原则，实事求是地做好班组各项记录，资料精细齐全，分类归档；三是要主体明确，基层单位是班组建设的主体，要注重典型的发掘和培养，打开班组管理新思路，创新班组建设新模式；四是工作常态化，健全完善相关制度，完善班组管理内容，建立班组管理长效机制，定期召开班组建设工作会议，开展班组建设经验交流。（袁云龙）

权台矿加强基层区队班组建设资料管理工作权台矿将班组基础档案管理作为加强基础区队班组建设工作的重要抓手。在班组日常管理工作中，注重把班组台账管理作为基层区队资料管理的着力点，要求基层区队班组台账管理要分门别类、要有专门的档案柜。目前现有班组台账涵盖“班组自然状况登记、职工职业生涯发展规划、参加各类技术培训记录、班组成员互动交流和职工发言记录、合理化建议记录、技术创新记录、安全教育记录、岗位行为规范记录”等方面。随着班组建设活动的不断深入，矿班组建设办公室将进一步细化和完善班组基础资料管理台账。（张冰）

三河尖矿、天山公司举办班组长培训班自七月份以来，三河尖矿对基层单位的238名班组长分四期进行了培训。此次培训围绕班组长应具备的条件、素质、职责、作风、威信以及在安全生产中的作用，如何做好班组思想工作、调动职工积极性等方面展开。通过系统培训，进一步奠定了该矿班组建设基础。（曹忠）7月20日，天山矿业公司举办班长培训班，来自该公司基层单位的58名班长参加了学习，培训内容包括煤矿安全生产相关法律法规及煤矿安全质量标准化、瓦斯治理等方面的有关标准。此次班长培训班是天山公司推广白国周班组管理法、强化班组建设活动的一项重要举措，通过培训进一步增强班长责任感和使命感，提高班长综合素质及班组管理、班组建设的能力和水平。（天山公司）

抄报：集团公司董事长、党委书记皇新海，总经理吴志刚、党委副书记李正军、纪委书记苏意隆，副总经理骆新、蔡冬林、朱亚平、姜辉，工会主席李剑。

抄送：机关有关部室、基层各相关单位。

邮箱：xkghscb@163.com

第三篇：2018班组简报第一期

班组建设工作简报

第四期

营口港务股份有限公司

2018年4月16日

2018年是股份公司班组建设工作“深化提高”年，也是班组建设三年规划承上启下的一年。一季度各基层单位和基层班组结合自身工作实际，在“创新、改变、提高”的主旋律引领下，紧紧围绕班组的基础建设、民主建设、思想建设、文化建设和品牌建设，动脑筋、下力气，真抓实干，群策群力，使广大员工对班组的认知更深、参与的热情更高，也取得了较好的成绩，为2018年公司班组创建活动的深入开展奠定了良好的基础。一、一季度班组工作开展情况

（一）基础建设

一季度，公司上下通过不断完善组织建设、细化责任分工和规范基础管理等工作，积极打造特色班组和品牌建设。公司重新修订了2018年班组建设考核评分细则，并在积极

搭建公司班组工作信息化平台建设，该项工作总体框架现已形成；各基层单位也着重围绕班组长选拔、基础材料梳理、团队愿景及目标重建、全员考核的实施等内容，进一步规范班组创建的日常管理和基础建设工作。

（图为：股份公司班组建设信息平台）

（图为：一分公司2018班组建设材料；物流公司分管领导对班组建设工作定期检查并指导）

（图为：集团二分公司召开班组经验交流会；三分公司领导班子对各部门的“五型”班组

创建工作进行现场检查指导）

（图为：实业分公司新任班组长考试和公司召开班组经验交流会）

（二）民主建设

一季度，为更好的调动广大员工参与班组建设的积极性，进一步提升大家的主人翁意识和责任意识，公司坚持“四位一体”的班委架构做为各基层班组的组织核心，以班务会和生活会形式鼓励员工积极参政议政，并利用班务公开制度等形式使各班组的工作更加透明、公开。

（图为：三分公司厂务公开及制度上墙；实业分公司厂务公开）

（图为：物流公司计量二部召开班务会；实业分公司物业管理部维修班组召开生活会）

（图为：机械分公司吊车作业部开展班委会；营口分公司作业部维修班召开班务会）

（图为：机械分公司门机作业二部龙门吊一班班委会；一分公司第三保管站召开班务会）

（三）思想建设

一季度，各基层单位能够结合工作实际认真制定单位、部门、班组三级培训计划，根据培训计划有的放矢的带领班组员工学习职业技能、法律法规和企业文化，进一步强化员工的思想建设和工作作风。通过交流研讨、典型推广、帮教帮扶等载体，使大家对班组小家的意义有了更深的了解，在公司内部有效形成了“比有目标、学有榜样、赶有方向、帮有对象、超有劲头”的良好氛围。

（图为：实业分公司舍务一部保洁班组进行普法教育培训；四分公司码头操作一部班组开展《员工行为准则》的培训）

（图为：三分公司经理和班组长对班组成员进行培训；实业分公司环卫保洁部清扫班组党小组成员对班组员工进行家访）

（图为：三分公司老司机对新司机传授卸船经验）

（图为：营口分公司聘请赵景国为港区装卸工人讲解人机配合；实业分公司舍务一部保洁二班参加“营港情”爱心活动走进敬老院。）

（图为：营口分公司班组成员观看《厉害了，我的国》教育影片）

（四）文化建设

一季度，公司在班组文化创建过程中始终坚持以集团“家”文化为指引，坚持班组小“家”与集团大“家”的文化相统一，以班组愿景和目标为工作引领，通过班组荣誉墙、文化长廊、读书角、微信平台及各具特色的班组活动等文化载体，使各基层班组的文化内涵和内容更加丰富。

（图为：一分公司晒齐诵班组口号活动；实业分公司“相亲相爱一家人”班组活动）

（图为：一分公司2018年公司创建了“文化月刊；机械分公司举办班组摄影活动展）

（图片：四分公司码头操作三班家文化摄影活动；仙人岛公司操作二部班组组织拔草活动）

（图为：集团二分公司机具部班组羽毛球比赛）

（图为：仙人码头公司班组长“讲安全，保生产”主题活动）

（图为:一分公司第三保管站班组组织读书日活动;仙人岛码头公司动力部组织读书日活动）

（五）班组成果

一季度，为进一步贯彻落实股份公司“创新、改变、提高”的工作主旋律，在班组建设的过程中，各基层班组在技术革新、工艺创新、修旧利废、机容机貌、创新管理等领域下功夫、动脑筋，充分发挥聪明才智和“工匠”精神，在广大员工 的积极参与下，基层班组在多领域取得了较好的成果。

（图为：三分公司堆装作业部斗轮机机容机貌；四分公司操作二部操作一班对消防泵房进行美化亮化）

（图为：机械分公司门机作业二部龙门吊一班设计制作了一台钢丝绳编绳机；股份三公司物品摆放定置管理）

（图为：机械分公司抓料机作业部将两台8吨合叉车3211和3210进行了技术改造极大地提高了设备的利用率，降低了设备成本）

（图为：一分公司维修班组对四台老旧料斗进行筛子网改造，避免工人作业时发生安全事故）

（图为：营口（新世纪）集装箱码头公司个人获得“全国交通技术能手”称号的证书）

二、班组建设中存在的问题及整改要求

（一）存在的问题

1、由于考核时间从月度到季度的调整，个别单位及班组不能及时进行材料归档和按时进行督导检查，出现等、靠、拖拉的现象；

2、考核部分单位的部门级班组和基层班组时，存在部门领导和基层班组长不直接参与，仅安排其他员工接收考核的现象；

3、部分班组建立的愿景、理念、目标和口号脱离实际，不能准确的指导和引领基层班组创建工作，同时多数员工对其班组的愿景、理念、目标和口号掌握不到位；

4、部分单位的部门级领导对班组创建工作关心、指导

不够，造成部门下属班组在工作开展上态度不端、认识不强、创建不实；

5、部分单位在制定工作计划、培训计划、活动计划和召开班组“三会”时仍然存在内容过于单一，仅围绕生产、安全工作开展，未体现出班组工作内容的多样性，不利于优秀班组团队建设和基础管理水平的提升；

6、部分基层单位部门负责人、班组长和员工对班组建设的目的仍然认识不清，班组工作仅以应付考核为主，基本上流于形式。

（二）整改要求

1、基层班组应结合其班组工作计划按部就班的开展班组工作，并要养成经常梳理和及时归档的习惯，杜绝为了应付考核到季末集中突击的现象发生；

2、以后的班组考核如无特殊原因，被考核单位的基层部门及班组负责人应到现场配合考核；

3、基层班组应结合各自班组实际来确立愿景、理念、目标和口号，最终形成的愿景、理念、目标和口号应是全体成员认可的，并要理解和牢记，关于此项工作基层公司应给予基层班组必要的支持和指导；

4、基层部门应将班组建设工作作为一项重要的工作内容纳入到例会制度中去，可以以专题形式或随部门例会召开，主要听取基层班组近阶段的工作开展情况，并及时给予全面指导，形成一级管一级，一级指导一级的上下联动机制，确保班组工作扎实推进；

5、班组班委会、班务会、生活会和相关工作计划，在召开和制定形式上要进一步规范，要能全面反映出班组工作的多样性和实际，杜绝会议记录照抄、照搬、编造等不实现

象的发生；要围绕班组小“家”建设去思考和经营，使各类会议和计划更为具体、全面和具有指导性；

6、为强化班组建设工作的领导，进一步提高职工对班组建设工作重要性的认识，基层单位各级领导要带头学习领会公司创建班组活动的现实意义和目的，并要在员工内部宣传好，形成思想和行动的统一，带领大家脚踏实地、不打扣的推动好、建设好班组建设工作。

三、班组风采--股份实业分公司餐饮部一食堂班组 在股份公司和实业发展分公司的正确领导和大力支持下，餐饮部一食堂班组全体员工团结协作，攻坚克难，紧紧围绕“创新、改变、提高”的工作主旋律，规范内部管理，狠抓安全管理，确保食品质量，为全港职工创造温馨、放心就餐环境的同时，在班组工作创建上也取得较好的成绩。

（一）加强民主管理，建立健全班组会议制度 一食堂班组始终把班组建设工作放在十分重要的位置来抓，不断强化领导、健全组织，完善会议制度。经班组成员民主推选，成立了以班组长为核心的班委会，每月定期召开两次班委会议，共同研究决定班组工作的发展走向；成立由党小组、工会小组、团青小组，三位一体，带动班组建设的发展；每周召开班务会，总结前一周的工作情况，传达公司、部门的文件、会议精神，布署下一周的工作安排；每季度至少召开一次民主生活会，班组员工踊跃发言，查找班组建设工作中的短板和不足，提出适应班组发展的合理化建议，降低行政成本的同时，提高了工作效率，推动班组建设工作向更高的层次发展。

（图1：一食堂班组召开民主生活会，图2：一食堂班组召开班务会。）

（二）规范班组记录，完善基础管理

按照公司统一要求，将班组基础资料统一格式、字体进行填写，归纳。结合一食堂班组的业务实际和发展现状，完善考评标准，制定《一食堂员工班组建设考核细则》，每月从节能降耗、环境卫生、安全管理、日常管理等四方面对员工进行考核打分，根据考核打分情况进行绩效工资的二次分配，激励员工的工作热情。

（图1：一食堂班组对员工进行安全管理考核，图2：一食堂班组对员工进行分管区域的环境卫生考核。）

（三）以“家文化”为引领，促进班组小家建设 一食堂班组高度重视班组小家的创建工作，大力弘扬“家”文化的核心价值观。提出了具有鲜明特色的班组愿景、班组理念、班组目标和班组口号；建立班组文化墙展示员工风采、设立图书角提升员工学习能力；班组员工自筹资金、亲自动手，制作卫生间去向指示牌，购置热水器、擦手巾、香皂、烘干机等设备；利用休息时间主动帮助部门其他班组完成冬暖及生产繁忙期的饮食供应任务，走进一食堂班组犹如走进了一个温暖的小家，处处彰显了和谐、温馨的班组气息。

（图1：一食堂班组的文化墙，图2：一食堂班组员工购置的卫生间烘手机及毛巾；）

（图1：一食堂班组的医药箱；图2：一食堂班组员工制作的卫生间去向指示牌。）

（四）强化员工培训工作，提升员工综合素质 制定培训计划，确定每月第一个周一为学习日，由

班委会及班小组成员带头，组织员工学习岗位技能、时事政治、国家的法规政策、企业文化精神、公司部门的规章制度等，通过班组文化的引导作用，强化员工的工作作风，使员工的积极性和创造性得到最大限度的发挥。

（图1：一食堂班组进行炉具设备使用知识培训，图2：一食堂班组员工进行普法教育培训考试。）

（五）大力开展班组活动，提升团队凝聚力

积极向上的团队氛围，能使员工蓬勃进取，团结一致，班组的工作效率大大提升。今年一季度以来，一食堂班组共组织开展了二十余次班组活动。落实董事长“安全生产 唯此为上”的指示精神，举行全员《安全承诺书》签字仪式，提升了员工的安全意识；开展厨师刀工技能比武，加强了员工的职业技术水平；开展面点师趣味包饺子计时赛，提升员工的创新思维和业务能力；模拟真实场景组织员工进行液化气泄露应急演练，提升员工的事故应急处理能力。一系列的活动，提高了班组成员的自身素质，展示了员工风采，凝聚了团队力量，营造了良好的班组氛围。

（图1：一食堂班组举行全员《安全承诺书》签字仪式，图2：一食堂班组开展厨师刀工技能比武，图3：一食堂班组开展面点师趣味包饺子计时赛，图4：一食堂班组开展液化气泄露应急演练。）

（六）开展“六常管理”，发挥典型示范引领作用 结合公司 “9S管理”体系，引入酒店式 “六常管理法”进行班组日常管理，取得了明显成效，真正发挥了优秀班组的典型示范引领作用。严格执行采购食材、物资先进先出制度，规范仓库管理，降低了总库存量，减少物资积压；施行物品定置摆放制度，做到物品有品名标签、有存量标识，保证需要的东西在30秒内找到，缩短了工作时长，节约了时间成本；在设施设备上标明操作规程和管理维护方法，即使该岗位员工离开，临时换其他人也能短时间准确操作，提高了工作效率；施行“区域负责人”机制；每一个岗位、区域都有专人负责，并将负责人的名字贴在相应处，避免了责任不清、互相推诿情况发生。“六常管理”让班组每名成员都能用标准

化约束自己。班组管理有了明显变化，整体形象进一步提高，提升了后勤服务质量。

（图1：一食堂施行“六常管理法”后的后厨用品摆放，图2：一食堂施行“六常管理法”后的库房物品摆放及标识；图3：一食堂班组“六常管理流程图”，图4：施行“区域负责人”机制后的区域负责人标识。）

（七）鼓励创新创效，打造优秀班组样板

为进一步贯彻落实股份公司“创新、改变、提高”的工作主旋律，一食堂在班组建设的过程中，大力鼓励员工创新创效、提出合理化建议、技术革新、揭榜攻关、修旧利废。并对在节能降耗、创新创效工作中表现突出的员工予以在绩效考核中加分的奖励。为避免浪费，班组员工动手制作了残留食用油收集器，将使用后的食用油底油进行收集，积少成多进行二次使用；对废旧米袋进行改造，制作环保创意垃圾袋，既减少了垃圾桶的使用量又节省了后厨的空间；自发研制了切丁器，降低了切丁时的危险系数，同时提升了工作效率。

（图1：一食堂班组员工正在利用残留食用油收集器进行食用油底油收集，图2：一食堂员工制作的环保创意垃圾袋。）

加强班组建设是提升管理水平的重要途径。实业发展分公司餐饮配送部一食堂班组将继续强化基础管理，提升班组核心竞争力，促进员工全面发展，使班组建设更加适应企业创新驱动、转型发展战略的需要，推动班组建设工作不断迈上新台阶。

四、班组讲堂--白国周班组管理法

白国周,男,1970年出生,中平能化集团七星公司(原平煤集团七矿)的一名普通矿工,现任七星公司开拓四队班长,全国“五一劳动奖章”获得者。他参加工作22年来,勤奋学习,刻苦钻研,不断探索班组安全建设经验及基层安全生产长效机制,从一个只有初中文化的农民工成长为专家型员工。他一直工作在井下一线,下井8000余次,自己从未有过任何磕伤、碰伤。他带过的230多名工友,未出现一例工伤,还先后培养了13名班组长,这些班组长和他们的班组也没有发生过任何事故。

（一）白国周班组管理办法

白国周在日常的生产实践中总结出了一套行之有效的班组管理方法，其主要内容可以概括为“六个三”,即三勤、三细、三到位、三不少、三必谈、三提高。

1、三勤

勤动脑：对现场情况,勤于分析思考,总结规律,寻找解决问题的办法，以便在出现安全问题时,能够迅速处理，避免事态进一步发展;勤汇报：对生产过程中发现的隐患和问题,及时向领导汇报,以便领导及时了解情况,迅速采取应对处置办法；

勤沟通：经常与队领导沟通,了解队里的措施要求,与上一班和下一班的班长沟通,了解施工进度和施工过程中出现的问题,与工友沟通,了解掌握工友工作和生活情况,及时化解可能对生产安全构成危险的影响因素。

2、三细

心细：从开班前会开始，针对当班出勤状况，分析岗位人员配置，做到心中有数，尤其是特殊岗位，班前会上要仔细观察这些岗位人员的精神状态；

安排工作细：认真考虑什么性格的人适应干什么性质的工作，量才使用，发挥长处，提高效率，减少个人因素可能带来的隐患；

抓工程质量细：严格按照施工要求、操作规程和安全技术措施施工，严把质量关。

3、三到位

布置工作到位：班前布置工作必须详细、清楚,工作任务、安全措施等必须向工友交待明白，哪个地方有上班遗留的问题，必须提请工友注意，及时解决；

检查工作到位：对自己所管范围，不厌其烦地巡检，每个环节、每个设施设备都及时检查，不放过任何一个可能潜在的隐患点；

隐患处理到位：无论到哪个地方,发现隐患和问题,能处理的及时处理掉，当时处理不了的就在明显处用粉笔写下隐

患情况，指令人员处理。

4、三不少

班前检查不能少：接班前对工作环境及各个环节、设备依次检查，排查现场隐患，确认上班遗留问题，指定专人整改；

班中排查不能少：坚持每班对各个工作点进行巡查，重点排查在岗职工精神状况、班前隐患整改情况和生产过程的动态隐患；

班后复查不能少：当班结束后，对安排的工作进行详细复查，重点复查工程质量和隐患整改情况，发现问题及时处理，处理不了的现场交接清楚，并及时汇报。

5、三必谈

发现情绪不正常的人必谈：注重观察工友在工作中的思想情绪，发现情绪不正常、心情急躁、精力不集中或神情恍惚等问题的工友，及时谈心交流，弄清原因，因势利导，消除急躁和消极情绪，使其保持良好心态投入工作，提高安全生产注意力；

对受到批评的人必谈：对受到批评或处罚的人，单独与其谈心，讲明原因，消除抵触情绪；

每月必须召开一次谈心会：每月至少召开一次谈心会，工友聚在一起，谈安全工作经验，反思存在的问题和不足，互学互帮、共同提高。

6、三提高

提高安全意识：引导职工牢固树立“安全第一”理念，通过各种方式教导工友时刻绷紧安全这根弦，时刻把安全放在心上，坚决做到不安全绝不生产；

提高岗位技能：经常和工友一起学习、研究掘进各工种 的工作原理和操作技术，提高安全操作技能。经常组织工友针对生产和现场管理中出现的问题一块讨论，共同寻找解决问题的办法，着力提高班组每一名工友的综合素质；

提高团队凝聚力和战斗力：想方设法调动每一个工友的积极性，不让一名班组成员掉队，争取使大家都学会本事。针对职工中存在的一些不文明现象，要求大家做文明人、行文明事。工友偶犯错误，不乱发脾气，而是因人施教，耐心指出问题根源，大伙儿一起帮助改正。

（二）白国周班组管理法特点

一是秉遵安全第一理念，执守安全管理制度，任何情况下都把安全生产放在第一位，坚决做到不安全绝不生产。

白国周说安全第一，可不是嘴上说说而已，在实践中他确实就是这么做的。他上班的第一天就给自己立下了一个誓言：“我这一辈子绝不违章”。22年的工作实践不仅自己没有一次违章，而且还主动帮助工友增强安全意识。每一次下井之前的班前会上，白国周和他的班组成员都要进行安全宣誓、看全家福。“这既然是制度、是规定，我们就应当不折不扣去执行。因为它能增强矿工安全生产的责任感。”

有一次，他的工友祁广辉上午在老家收完麦,下午就急匆匆地赶回了矿上,要上4点班。因为他那个月就差一个班就可以拿到保勤奖了,不然非但拿不着奖金,还要扣去总收入的20%。里外一算就是五六百元钱。正因为这,他连住处都没有回就直接赶到了矿上。开班前会时,白国周发现他连打哈吹,精神疲倦。问明情况后,白国周就对他说:“你精神不好，又过度劳累，先回去休息，等养好了精神，明天再上班”。当时祁广辉用恳求的眼光看着白国周说:“白班长，咱出来不就是为了挣俩钱嘛。我家在农村,这五六百块可不是个小数呀,你就

让我上吧”。但白国周坚决地说:“挣钱再多,没有安全有啥用,这个班你绝不能上！”白国周的这一决定让祁广辉少开了不少钱,为这事他好长时间都不乐意。

但白国周知道，精神不好是个大隐患，与生命安全相比，其它的都是小事，别说几百元，就是再多的钱，也买不来一个家庭的幸福，买不来一个兄弟的平安。

在安全管理上，他更是执行标准不走样。一次班后复查，白国周发现一根锚杆打得不合格，要求返工，需要到附近的三分队去借工具，来回需要半个多小时。工友劝他，一根锚杆也坏不了多大事，喷进去后谁也看不到，就别再费事了。白国周说正是因为看不到，安全隐患才更可怕。不得已，工友只得借了工具重新打锚杆，直到达到要求才升井。

二是生产过程中注重质量，盯住细节，勤于检查，抓好落实,时刻注意把隐患消灭在萌芽状态。

白国周说:“质量是企业的生命,同样也是安全的保证,质量搞不好就不可能搞好安全”。在带领他的团队在施工过程中，始终坚持追求最优的质量等级,22年来他所在班组掘进、维修井下巷道近万米,工程质量全部达到了优良品。不仅保证了安全,而且提高了效益,增加了职工的收入。他和他的工友确确实实尝到了质量优良所带来的甜头。盯住细节和勤于检查是白国周同志现场管理的又一重要手段。

在273米深的井下,每次当班,白国周都要先查找安全隐患,这一做法后来被总结为“班前检查不能少”。每次到工作现场后，他总是从风门、绞车、轨道、耙斗机到工作面，依次检查一遍,能处理的就当场处理，一时处理不了的，就用粉笔留个言,通知工友们到岗后先处理隐患再开工。仪器上、水泥板上，诸如此类的“粉笔留言”随处可见。如:“新道，绞车滚筒

螺丝松了，处理后再开车”；“广辉，顶板有空顶，马上处理”。久而久之，工人们也养成了到岗先找“粉笔留言”的习惯，把班长查出的隐患处理掉，再开始干其他工作。

有一次,他发现绞车一边的滚筒处两根螺丝松动，就把问题写在一旁较为醒目的位置,要求绞车司机到位后及时与小班机电工联系,问题不处理坚决不能开动绞车。一个班结束后,他还要进行详细地复查，能处理的及时处理，不能处理就做到口传口、手交手，进行严格的交接班。多年来，在白国周科学严谨的管理下，许多隐患都被消灭在萌芽状态，安全生产的各项规章制度得到了很好的贯彻落实。

三是刻苦学习，钻研技术，言传身教，带领工友努力成为开拓掘进的行家里手和技术能手。

白国周认为，矿工活不仅是个力气活，更是个技术活儿。现在，井下生产机械化程度高，要求班组长在技术上必须是一个行家里手。

1986年，白国周到七星公司当了一名农民轮换工。师傅李翼德讲的一个事故，让白国周至今难忘。一天，李翼德和一名工友一起干井下巷道发碹的活儿。顶棚戴帽工作完成后，他们就开始清理岩壁和砌墙。按规章要求，挖2米岩壁，要砌1米的墙。但那天为了省事,也为了加快进度，他们一次挖了1.5米的岩壁，结果还没来得及砌墙，顶棚突然坍塌，那名工友当场被砸死。

白国周明白了师傅的用意：要想干好井下工作，必须首先保证安全。要想保证安全，必须学习专业知识，学习安全规章，并且坚决按规章干活。从那以后，他处处留心，边干边学。

一次，一个老工人手扶风钻在岩壁上轻松打眼，好奇的

白国周就想试试。谁知，看似十分“听话”的钻机，他扶了不到两分钟，钎子就被卡住，耽误了半个多小时的生产。第二天,白国周就跑到书店买了几本矿井掘进方面的书,下班后就坐在屋里看书。到了晚上，怕打扰同宿舍的工友休息，他就在台灯上搭条深色枕巾。学习“卡壳”时，他记下来,向技术员请教，并在老工人的指导下验证。很快,白国周就系统学习了绞车、电车、耙斗机等10余个工种的操作原理，在工作中独当一面。上班不到一年，白国周就当上了开拓班长，成为当时七星公司最年轻的班长，先后获得中平能化集团“技术状元”、“首席技工”等称号。

当上了班长后，他又自我加压：自己学得好，只能当一名好工人；带领全班职工把技术都学好，才是一个好的班组长。他常常对工友们说:“井下干活，不光要会干自己的活儿，还要做到哪儿缺人，马上就能补上去。”

白国周班组有个职工叫任玉东，刚上班时认为煤矿技术没什么学的，都是下力气活，谁都会干。白国周就专门找他谈心，鼓励他学习。任玉东很快变得勤奋好学，不但学会了开电车，还学会了开绞车、开耙斗机。如今在白国周班组，15个人中，有9个人拥有三个以上岗位的操作证。几年来，在公司组织的比武中，白国周班组有7人次夺得前三名，班组的开拓进尺、安全质量、成本效益等多项指标始终处于公司前列。白国周班组多次被公司评为“和谐班组”和“先进班组”称号。

四是坚持以人为本，亲善求和，以人性化管理和亲情感召凝聚工友思想意志，努力形成安全生产的整体合力。

白国周常说:“把每个工友都当成亲兄弟,这个班就一定能搞好”,“把大家的方法凑到一块儿,就是最好的方法”。他坚持

公正透明的工资分配办法,激励工友的劳动热情,坚持亲情管理，维护班组的和谐团结,在班组管理中产生了重要作用。每月大家倒松班的时候，白国周都要组织班里的工友们一起聚会，谈工作、聊家庭，气氛十分融洽。通过聊天，白国周对班里每一名职工的家庭住址、家庭成员等情况都作了详细了解，甚至连工友家人的生日他都记住。

逢年过节，他要组织班里职工在一起聚会，经常组织给工友们及家人过生日。班里谁家有人生病，大家都主动去探望。哪个工友有怨气，白国周就主动找他谈心，晓之以理，动之以情。

“如果不是国周老兄的帮助，我就不会有现在的生活。”性格内向的刘应伟说起白国周，激动得脸色微微发红。

今年30岁的刘应伟在老家学的是厨师，还拿到了省级二级厨师资格证。婚后由于夫妻两人长期在两个地方打工，结婚不到两年，他们就离婚了。刘应伟的心情坏到了极点，一气之下，扛起行李来到七星公司，当了一名农民合同工。

刚上班时，刘应伟干啥都是应付了事，出勤也不正常，有时一个月出勤还不到10个班。所以，他到哪个班干不了多久，就被班组长“请退”。在调换过几个班后，刘应伟2003年被调到了白国周班组。

对此，班长白国周看在眼里，记在心中。

白国周在吃饭的时候和刘应伟坐在一起，面对面交谈。第一次,刘应伟有些躲避，第二次遮遮掩掩，第三次吐露了心迹:妻子离他而去，一个女儿留在身边，这一打击，让他干什么事都提不起精神。

“只要在井下好好工作，一切都会再有的。”白国周鼓励他。为了激励他，白国周还当着全班人的面和他击掌:如果当

月上够保勤班，就用自己的钱请他和全班人撮一顿。

在接下来的日子里，白国周一边鼓励刘应伟多上班、多出勤，一边手把手地教他安全生产的知识和技术。那个月,刘应伟安全出勤25个班，白国周果真请了他和工友。

“拿着比以前多得多的工资，看着白国周的真诚劲儿,我受到了很大震动。”刘应伟回忆道。

从此，刘应伟脸上有了笑容，上班正常了，干起活儿来卖劲了。很快,刘应伟就熟练掌握了一线掘进工的各项技能，成长为骨干。

由于工作出色，2008年初，经白国周的推荐，刘应伟被队里任命为副班长。不久,他又被队里推荐为安全群监员。

如今,刘应伟虽不在白国周的班组了,但两家人经常走动，俨然一家人那样亲。

长期的交往使白国周全班的十几个小家庭形成了一个和谐温暖的“大家庭”。多年来，白国周班的工友们像亲兄弟一样抱成团儿，心往一处想，劲往一处使，生活上互相关心、工作上互相帮助,不仅每月都圆满完成了生产任务,而且还结下了深厚的友谊，队里调动人员时，大伙都不愿出这个班。

五是22年始终如一，持之以恒，尽职尽责，在岗位上书写奉献，在平凡中创造奇迹。

白国周对煤矿因了解而热爱,因热爱而执着,因执着而尽责,这是他22年始终如

一、不懈追求的动力源泉。开拓四队党支部书记石峰说:“白国周并没有因为是农民工就不把自己当主人看,而是深深地爱着自己的岗位,像爱护自己的家一样守护着矿山的安全”。做一件事并不难,难的是20多年持之以恒。白国周坚持“三勤”、“三细”跑现场,“三到位”抓落实,“三不少”查隐患,“三必谈”聚亲情，“三提高”塑团队,持之以恒地学技术、提技能,把枯燥、单调的事情,做得有声有色,在平凡的工作中创造了煤矿班组安全管理的奇迹。

附件：股份公司2018年班组建设材料目录指引

附件：

股份公司2018年班组建设

材料目录指引

一、基础建设

（一）组织管理

1、公司班组建设领导小组及分工、职责；

2、公司班组建设组织机构图；

3、基层班组建设组织机构图及人员花名册。

（二）制度管理

1、公司班组建设实施方案；

2、公司班组建设管理办法；

3、公司班组建设考核办法及细则；

4、班组会议制度；

5、班委工作制度；

6、班务公开制度；

7、班组培训制度；

8、班组办公环境管理办法；

9、班组节能降耗管理办法；

10、班组服务质量管理办法；

11、员工行为准则；

12、优秀员工标准；

13、其它。

（三）安环管理

1、基层班组安全生产目标、环保目标；

2、基层班组《安全承诺书》；

3、基层班组安全工作检查考评记录；

4、基层班组环境卫生检查考评记录。

（四）日常管理

1、基层班组建设计划；

2、基层班组建设各阶段工作总结；

3、基层班组建设检查考评记录；

4、基层班组建设节能降耗检查考评记录；

5、基层班组日常管理工作会议记录；

6、工属具保管及发放使用记录（仅限具有工属具管理职能的部门或班组）。

二、民主建设

（一）班务公开

1、基层班组班务公开记录。

（二）“三会”落实

1、基层班组班委会会议记录；

2、基层班组班务会会议记录；

3、基层班组生活会会议记录。

三、思想建设

（一）教育培训

1、公司班组建设培训计划；

2、基层班组培训计划、教案、签到、评价等记录。

（二）帮教工作

1、基层班组帮教记录。

四、文化建设

（一）班组文化

1、基层班组建设愿景；

2、基层班组建设文化理念；

3、基层班组建设目标、口号；

4、基层班组团队合影及班组简介；

5、基层班组获得荣誉记录；

6、基层班组好经验、好做法、优秀成果展示；

7、基层班组先进典型、先进事迹介绍。

（二）班组活动

1、班组活动计划；

2、班组活动记录。

注：班组建设内容可结合各自工作实际进行调整。

第四篇：班组建设

经办字第（2011）18号

开展班组建设活动实施方案

公司各直属厂（矿）、机关、处室：

为进一步提高我公司班组建设的质量水平，推动班组工作制度化、规范化、科学化和民主化，增强班组的执行力、凝聚力和战斗力，促进企业健康稳定发展，经研究，将在全公司范围内各基层生产班组开展班组建设活动。具体实施方案如下：

一、搞好班组建设的重要意义

1、班组建设是企业综合性的基础建设，是一个大的系统工程，是企业的有机组成部分，是企业一切工作的立足点，是企业安全高效、可持续发展的关键环节。

2、搞好班组建设是提升基层管理水平的有效方法。企业管理的基础在班组，生产、工作、安全、效益都是通过班组来实现。搞好了班组建设，企业的总体管理水平才得以提升。

3、搞好班组建设是减少“三违”（违章指挥、违章作业、违反劳动纪律），防范事故的有效途径，安全事故的发生80%是由于“三违”造成的。班组建设的特点之一，就是始终把安全生产当做头等大事来抓，所以说搞好班组建设就是竖起了企业安全生产的第一道防线。

4、搞好班组建设是坚持以人为本，构建和谐工作生产环境的基本要求。班组建设坚持以人为本，以人性化管理和亲情感召凝聚职工，形成一个和谐温暖的“班组大家庭”，从而为企业的整体发展做出贡献。

二、搞好班组建设的总体目标

搞好班组建设要以科学发展观为指导思想，以提升班组管理水平为核心，以建设知识型、安全型、效益型、创新型、和谐型“五型”班组为目标。努力把班组建设成为能够出色完成生产工作任务，具有较强创新能力，管理科学、纪律严谨、团结和谐的坚强集体。

三、班组建设的主要内容

（一）班组基础建设

1、建立健全以岗位责任为主要内容的生产管理，安全、环保与职业健康管理，质量管理，设备管理，成本管理等制度，贯彻执行各项操作规程，加大检查考核力度，实现管理工作的制度化、标准化。

2、完善和加强信息记录、信息管理，做好各种原始记录，统计报表、台账的填写、保管和传递，及时准确地向有关部门提供所需的资料和数据。班组应建立综合管理台账，包括以下信息记录：班组长工作方法日志、员工出勤记录、班组长会议记录、生产记录、安全记录、技术（安全）培训记录、民主管理会议记录、员工合理化建议记录等。

（二）创建“知识型”班组

以培养高素质、高技能的员工队伍为目标。通过创优争先、读书自学、岗位培训、技术创新、劳动竞赛等活动，激发员工的学习激情，充实和更新员工的科学文化水平，全面提升员工的综合文化素质。

（三）创建“安全型”班组

牢固树立“安全第一，以人为本”的安全理念，认真落实班组岗位安全生产责任制，严格遵守劳动纪律和岗位安全生产操作规程，自觉抵制“三违”行为。切实加强风险管理，全员参与危害识别、风险评估，制定和采取控制措施，提高应急反应和处置能力。开展全员安全教育培训，提高安全操作技能和安全意识，实现安全生产“零事故”。

（四）创建“效益型”班组

以本厂、本车间生产经营目标为方向，保质保量的完成当班、当日、当月的生产任务，同时引导员工内部挖潜、节能降耗，成本消耗控制在指标要求范围内，并下降10%以上。加强班组定额考核，强化节约意识，做好厉行节约和资源的综合利用。班组生产要做到优质、高效、节约，同时做好生产现场的文明管理工作。

（五）创建“创新型”班组

以增强班组创新能力为动力，积极开展“合理化建议”等技术创新活动，在班组大力弘扬创新精神，培养员工创新能力，提升员工创新水平。激发班组各类人才创造活力和创新热情，努力把班组建成勇于攻关，发明创造，超越目标的创新型班组。

（六）创建“和谐型”班组

以建设班组和谐环境为目标，坚持以人为本，形成员工关系融洽、工作协调、互敬互爱的良好氛围。加强班组民主管理，落实班务公开，增强员工民主参与意识，加强班组职工道德建设、积极开展各种有利员工身心的业余文化活动，努力把班组建设成爱岗敬业、团结互助、包容 共进的和谐型班组。

四、推进班组建设的具体措施

（一）抓好对班组长的管理

1、选拔、任用班组长的标准。第一、班组长应具有丰富的实践工作经验，业务技术熟练，责任心强，善于学习新技能新知识，不断提高自己的业务技术能力。第二、要有较高的管理意识、组织能力、鼓动能力，能充分调动和发挥班组成员的积极性创造性。第三、班组长必须具备良好的身体素质和实干精神，日常工作生产要勇挑重担、身先士率、体现模范带头作用。第四、班组长应具备相应初、高中以上文化水平，并具有一定技术专长，以适应工作生产的需要。

2、班组长的主要权力。第一、安全管理权。根据现场作业条件，班组长有安全生产决策权和组织指挥权。在安全隐患设有排除或不具有安全生产条件，有拒绝开工和停止生产权。第二、生产组织权。根据工作需要和本班组实际情况确定目标、制定计划、分配任务。合理调配劳动组织、人员、设备、材料等，现场指挥协调、完成生产任务。第三、考核分配权。按照“按劳分配”原则和上级规定，对班组成员的工作绩效设定考核标准，核算指标完成情况，对班组职工合理分配收入，进行物质和精神激励。第四、学习培训权。定期进行培训、夏训，根据生产需要和职工劳动技能情况对本班组职工培训、轮训进行安排。第五、其它权利。班组长有制定班组工作计划，提出管理制度，向上级提出合理化建设，推荐和选拔班组副职及生产骨干，推荐本班组优秀职工参与上级评选等权力。

3、选聘、考核班组长的方法。一是公直选、竞争上岗。即由班组上一级主管部门提出班组长候选人，由班组长候选人提出自己的管理构想，然后交由班组成员投票选举，可采取差额选举方式，得票多者可直接当选。二是业绩考核未位淘汰。对班组长日常业绩，厂、车间（矿）应每年进行若干次考核评定，名列尾数的班组，班组长要适时更换。

（二）落实班组日常管理制度

1、落实班组例会制度。主要有：①班前会制度②交接班制度③班后会制度④事故安全隐患分析会制度⑤周会制度。每周召开一次全班组职工会议，总结工作，顺利生产。

2、落实班组学习培训制度。班组要制定学习培训计划，除组织政治学习外，要进行岗位技能培训、安全培训、专业技术培训等，开展技术、技能组织比武活动，提高全员的文化理论和业务技术水平。

3、落实班组长管理责任制度。做为班组安全、生产管理的第一责任人，班组长需要严格按照规定的权力、义务，抓好班组的全面工作，每天应及时向主管领导汇报当天工作生产情况，并筹划请示安排第二天的工作。推行班务公开、实行班组民主化管理，保障职工权益，不断激发和调动职工工作生产的积极性主动性。

4、落实“以人为本”的班组思想建设。把思想工作渗透到班组建设的各项工作之中，及时了解掌握职工思想动态，化解矛盾，把班组建成和谐、文明、温馨之家。

（三）、在全公司基层班组开展“宏兴杯”先进班组、优秀班组长竞赛活动。竞赛内容以本文“班组建设的主要内容和选拔任用班组长的标 准”为主。年底前首先由班组自查，写出班组、班组长的工作总结，交给生产段、再由生产段经综合评定，选出本生产段先进班组和优秀班组长各两名报分厂。十个分厂（车间）包括炼铁厂一、二、三、四车间，炼钢一厂、二厂、三厂，烧结厂烧结车间、竖炉车间，辅料厂。经综合评定，十个分厂（车间）再各上报两个先进班组，优秀班组长（各附300字以上文字材料）至公司评先办公室。公司评先办经无记名投票评选出公司先进班组和优秀班组长若干名，并颁发“宏兴杯”。

五、活动组织领导机构

为加强班组建设的组织领导，公司成立班组建设领导小组，组长：王占宏

副组长：刘士友、牛金昌

成员：王志明、张国新、黄大千、刘志国、闫小军、肖连利、王志久 领导小组由工会牵头，办公室设在劳动人力资源处，负责班组建设的日常管理工作。

主任：王志明

成员：贾俊龙、常启佳、张学增、张敬伟、卢伟、王晓军、刘云杰

六、活动要求

1、思想上要高度重视。在我公司全面开展基层班组建设活动，非常重要，意义深远，因此各级领导一定要从关乎公司生存发展，前途命运的战略高度来充分认识开展班组建设活动的重要意义，从而加强对整个活动的组织领导。

2、工作上要认真组织。班组建设活动在我公司是一项新的工作，各 厂、车间（段）要按照文件要求，精密组织，严格要求，把文件精神传达到各班组长，各位员工，并要立即行动起来，各班组要开辟员工学习园地，每个人都要写心得感想表态，把此项活动搞的既轰轰烈烈，又扎扎实实。

3、生产上要收到实效。通过开展班组建设活动，规范班组工作生产，明确班组长责任权力，严格落实各项规章制度，要做到工作有起色，生产有进展，精神更加振奋，管理更加规范，使公司的整体形象和经济效益有一个质的提高。

4、本活动实施细则由公司工会负责解释。

2011年8月15日

第五篇：班组建设范文

开磷社会服务总公司班组长培训

班组建设讲义

（2016.9）

讲课人：李卫东

内容介绍

第一节 班组建设概述

一、班组建设的概念

（一）360百科观点

（二）八九点班组建设专家团队观点

（三）北京光华管理学院老师观点

（四）综合观点

二、班组建设的目的和特性

（一）目的

（二）特性

三、班组建设的内容与责任

（一）主要内容

（二）谁的责任 第二节 班组建设解读

一、班组建设误区

二、班组建设存在的问题

三、班组建设与班组管理的关系 第三节 班组长与班组管理

一、班组长角色认知

（一）班组长角色

（二）班组长素质要求与改善

二、班组管理

（一）6S管理

（二）PDCA循环法

（三）班前会

第一节 班组建设概述

一、班组建设的概念

什么是班组建设，这个概念有多种解释，主要向大家分享以下几个观点：

（一）360百科观点

班组建设就是通过导入方法、模式和工具，提升员工素质，夯实企业管理基础的一个持续改善过程。通过这个过程使班组成为规范、高效的作业单元，最终带来企业安全、质量、成本、效率的改善或提升。

（二）八九点班组建设专家团队观点（培训策划机构）班组建设是从班组管理模式升级到班组基础管理体系完善，从基层管理者领导力提升到基层员工队伍素养提升，从班组文化建设到员工潜能激活机制建设的全面、系统、持续优化的工程。

（三）北京光华管理学院教师观点

班组建设就是营造人人关心班组管理的大环境，有助于加强班组长的优势。

《现代汉语词典》是这样解释班组和建设的。班组是为了工作或者学习等目的而编成的组织，企业中是根据工作需要组成的较小的基层单位。建设就是创立新事业，增加新设施。

（四）综合观点

班组建设是为了实现班组的目标（安全的、质量的、产量的、成 本的）而不断进行的全面系统的改善、创新、提升的管理活动，既是一项工程又是一个过程。

二、班组建设的目的和特性

（一）班组建设的目的

总体目的：提升员工素质能力，发挥团队（集体）力量，提升班组管理效能。

1．员工素质提升：文化、技能、协作精神、责任意识、自我管理（自信心和自我约束力）。

2．团队力量发挥：和谐、理解、支持、协作、奉献，核心是协作。

3．管理效能提升：产品质量、成本控制、现场管理、安全效果、员工土气（精神）。

（二）班组建设的特性

1．时代性：不同时代班组建设的目标要求是不一样的，内容也是有差别的（绝对服从→承包责任→自主创新）。

2．行业性：不同行业之间存在着差异，重点有区别。3．个性化：班组长的风格和员工队伍的整体素质决定了班组建设的个性化特征，有精细型、顽强型、快速型，例如白国周班组就是个性化特征的具体体现。

三、班组建设的内容与责任

（一）主要内容

1．班组制度与规范建设：细化各项管理制度、规范、流程、让 班组各项事务责任到人，标准精细，要求明确，流程顺畅，奖罚分明。

2．班组组织建设：以传统五大员的班组管理形式为基础进行再创新，实施全员管理模式，实现人人都管事，例如值班长制、今天我当安全员等。

3．班组目视和看板管理建设：“目视管理”不是为了“好看”，不是简单的“制度上墙”，目视看板必须与班组日常管理运营结合起来，实现目视管理的化育功能、激励功能、沟通功能、监督功能、提醒功能„„

4．班组人才技能建设：技能和人才永远是企业的支撑，而企业人才培训的起点在班组，建立起班组“工作学习化、学习工作化”的机制，建立以实践为师、以同仁为师、以问题为师的学习机制，建立起班组的反馈、分享、反思系统。

5．班组长效机制建设：班组建设有标杆、有示范基地、有教练、有手册、有工具、有案例、有平台„„

6．班组创新建设：形成班组完善的创新提案机制，创新管理组织、创新激励制度、创新分享制度等。

7．班组人本激励机制建设：人本管理已经成为时代的强音，以考代管、以罚代管等方式已落后于时代需要。管理方式要从“控制人、监督人、约束人”向“经营人、激活人”转变，健全班组的人本激励机制。

8．班组文化建设：企业文化孕育在班组，班组的文化才是企业 文化的真正反映。通过“人人创文化工程”，健全班组文化理念系统、表现系统、化育系统建设，实现以文化规范人、凝聚人、激励人、培养人的功能。

当然，班组建设内容还可以有更多的表述。同时，班组建设内容也需要解决一个先后顺序问题，即基础性的还是制度规范建设，这点作为班组长必须清楚。创新、人本和文化建设是班组建设内容的高层次，也是追求的目标。

（二）谁的责任？

1．历史角度看班组建设责任

（1）党委抓：班组建设是精神阵地，党委抓合情合理。（2）行政抓：班组的任务是完成生产目标，行政抓理所当然。（3）工会抓：班组建设是员工管理，工会抓也没有错。（4）团委抓：班组建设涉及文明生产，团委抓说得过去。因此，我们常讲“班组建设要党政工团齐抓共管”，在开磷管理实践中大多数情况下是党委领导下的工会负责，共青团参与。

2．现代管理角度看班组建设责任

现代管理模式提出“高层谋势、中层搭台、基层唱戏”。（1）高层谋势。班组建设工作是推进企业战略落地的最有效抓手，而企业高层又是班组建设的决策者、资源支持者，所以说班组建设是一把手工程。我们看到，很多企业一把手领导不仅从政策上、资源上对班组建设寄予大力支持，更亲临班组一线，去班组观摩、辅导，这是对基层员工的最大肯定和激励。（例：原集团公司副总经理刘雄 到工业园食堂调研指导，与职工同吃同劳动）

（2）中层搭台。在很多企业，存在这样的现象，一些企业的中层如车间、部门的负责人认为企业班组建设是职能推进部门的工作，与己无关，更有甚者对班组建设泼冷水。而实际上，班组建设是中层管理者的第一面镜子，中层管理者其日常工作就是抓班组管理，班组建设的好与坏直接反映出其管理水平的高低及成效。所以，班组建设是中层管理者的日常工作，是中层管理者抓安全管理、生产管理、质量管理、人才培养、文化建设等工作的根本抓手。中层管理者是班组建设的辅导者、激励者和推进者。

（3）基层唱戏。班组建设真正的主角是基层员工！无论是促发展、还是搞创新，最终都必须依靠人的主动性；无论是抓安全、还是抓生产，都必须首先解决人的问题；无论是塑文化、还是促管理都得依靠员工的参与。这一切的基础工作，都在班组建设中进行，依靠班组中的每个成员。如果班组建设未形成“人人参与，人人思考，人人争创”的大环境、大氛围，必然会落入形式主义的泥淖（nao,指泥坑）。因此，班组建设的一项重要责任，就在于调动基层员工的积极性，让基层员工成为班组建设的主角。

这就明确了班组长和员工是主角，车间部门领导是推进者。

※延伸阅读

我国班组建设的发展阶段

第一阶段：社会主义建设发展初期（1949～1978）班组建设特点：按上级指令性计划完成生产过程是企业管理的重点，并有一套适应于计划经济体制的，以行政权力为中心、自上而下、等级森严的班组管理规范和管理作风。

标志性班组：被誉为“我国班组建设摇篮”的著名先进班组马恒昌小组、大庆王进喜率领的1205钻进队、郝建秀班组、赵梦桃班组、“毛泽东号”机车组等先进班组。成为推动 7 我国工业革命和企业进步的先锋和旗帜。

班长特质：吃苦在前、享受在后、拼命干活、见困难就上、见荣誉就让、老黄牛精神、集体广义观念强。

职工追求：崇尚大公无私、苦干实干、白手起家、艰苦奋斗、努力完成上级交给的工作任务。

时代亮色：工人阶级是领导阶级，职工是国家和企业的主人翁。第二阶段：改革开放时期，企业以经济建设为中心（1978～2001）

班组建设特点：企业经营机制转变，不再单纯以完成工作计划为最终目的，以班组承包制和经济责任制指标为主要工作目标，开始实行经济核算、控制成本。

标志性班组：抓斗大王包起帆的上海国际港务集团吊装班、青岛港务集团集装箱码头吊桥队许振超队。

班长特质：具有较强的团队意识，应是懂经济、会管理、扛指标、能算账，打开了科学管理和创新思维之旅。

职工追求：当技术能手、练技术绝活、追求岗位自学成才。

时代亮色：工人不再傻大黑粗，成为崛起的有知识有技能的新型劳动者。第三阶段：中国加入WTO，国企进入国际舞台（2001～今天）

班组建设特点：开始站在以人为本的战略高度，追求品牌和个性，着力创建工人先锋号及学习型、团队型、安全型、自我管理型的高效班组，更注重科学化、制度化、人文化建设，出现一大批以班组长命名的团队、班组和流水线，并出现由班组长创造的班组管理模式。

标志性班组：长春一汽的王洪军班、东风汽车公司的国华班、航天科技集团八院800所的唐建平班组、大家熟知的白国周班组等。

班长特质：要适应建立现代企业制度总要求，做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化；有很强的市场意识和服务意识，要成为政治强、业务精、懂技术、会管理和具有现代企业意识的基层管理者，会帮员工职业规划，为班组设置愿景，具有个人魅力和感召力，会运用先进管理模式和管理工具，把班组创建成善于创新、富有竞争力的企业细胞。

职工追求：开始把做高级技师、首席工人、蓝领精英当成职业追求和人生奋斗目标，出现了以个人命名的操作法和创新成果。

时代亮色：工人靠劳动致富成为现实，高级技工、蓝领精英成为高劳动价值、社会希求人才。

★问题思考

1．班级建设的含义与内容 2．我的班组有什么特性？

第二节 班组建设解读

一、班组建设误区

就目前看，班组建设问题上存在以下误区：

（一）认知上的误区。将班组建设等同于班组管理，以班组管理代替班组建设（概念不清）；层面上班组建设是工会职能，班级中就是班组长的事，忽略了班组员工功能发挥（职能定位不清）。

（二）内容上的误区。班组建设就是定制度、有台帐、有管理组织、开个会学习一下，注重硬件忽略软件，以偏概全。

（三）形式上的误区。以检查、考核、评比、搞活动代替班组建设，表面热闹丰富内在空虚（建设形式表象化）。

二、班组建设存在问题

（一）上层缺谋划，中层缺推动。

（二）没有标准，完全根据单位、班组自己的理解去做。

（三）班组的班委职责含混，作用发挥打折扣。

（四）员工参与度不高，失去建设的基础。

（五）班组长素质总体不高，观念陈旧缺乏创新。

（六）基础工作不扎实，制度多台帐乱。

（七）班委只当传声筒，没有目视化看板管理。

（八）缺少目标引领，没有自信氛围营造。

（九）没有持续性，松一阵紧一阵。

（十）外部条件影响，搬迁、分散。

三、班组建设与班组管理关系

（一）两者概念认识：班组管理是企业职能体系中以实现班组职能为目的，为最大限度地提高人力、物力、财力为目标的计划、组织、激励、领导、控制等活动。班组建设是为改进班组管理、提高管理效能而采取的各类措施和组织的各类活动。建设比管理更丰富，管理是建设的要求，但建设超越管理。

（二）两者的联系：两者的根本目的虽然都是为了实现班组资源的效能最大化，但两者的实现方式不同，班组管理的实现方式是直接的，班组建设的实现方式是间接的。

（三）两者的区别：

1．直接目标不同：班组管理是以完成任务为目标，班组建设是以改进班组管理为目标；

2．任务不同：班组管理的任务是计划、组织、协调、指挥、激励、控制、服务，班组建设的任务是建立管理机制、引导科学管理、提升管理水平、奠定管理基础、开展促进管理的活动；

3．范围不同：班组管理的范围是班组中的内部资源，班组建设的范围则包括一切有利于班组管理改进的班组内外部资源；

4．特点不同：班组管理具有短期性、直接性，班组建设由具有长期性、间接性。

※延伸阅读

2009年3月30日国资委下发《关于加强中央企业班组建设的指导意见》确定的企业班组建设内容

（一）班组基础建设。要根据生产（工作）需要，坚持人力资源合理配置、精干高效的原则，科学合理设置班组。建立健全以岗位责任制为主要内容的生产管理、安全环保与职业健康管理、劳动管理、质量管理、设备管理、成本管理、5S管理、操作规程、学习培训与思想教育管理等班组标准化作业和管理制度。完善和加强信息记录、标准规范、定额计量工具及职工行为养成等基础工作。加强班组基本设施建设，加大资源保障力度，努力改善员工工作、学习和休息条件，适时推进班组信息化建设，不断提高班组现代科学管理水平。

（二）班组组织建设。完善以班组长为核心的生产指挥、组织协调、岗位协作等职能，理顺运行机制，整合、优化班组各项资源，实现班组目标。

（三）班组创新建设。要把组织员工学习创造作为班组持续创新建设的重要内容，通过建立攻关团队、创新小组、专业技术协会等形式，增强员工的创新意识和节能减排意识，完善班组创新成果奖励机制，开展提合理化建议、技术革新、发明创造、“五小”（小改进、小发明、小设计、小建议、小革新）、QC小组、班组劳动竞赛和降本增效等活动，提高班组自主创新能力，班组主要技术经济指标持续进步，不断增强企业核心竞争力。

（四）班组技能建设。要以培养高素质、高技能、适应性强的员工队伍为目标，通过读书自学、岗位培训、技术比武等活动，激发员工的学习热情，增强学习的紧迫性和自觉性，充实和更新员工的科学技术和文化知识，全面提升员工的技能水平、服务水平、协作能力和自主创新能力。

（五）班组思想建设。要以构建社会主义核心价值体系为主线，用中国特色社会主义理论体系武装职工头脑，加强社会主义、爱国主义、集体主义教育，遵纪守法教育、社会主义荣辱观教育及企业精神教育，增强员工的主人翁责任感。要紧紧围绕完成企业生产经营任务、提高经济效益等中心工作，结合班组实际做好深入细致的思想政治工作，培养员工良好的职业道德和社会公德。

（六）班组民主建设。要尊重员工的主人翁地位，坚持和完善班务公开、班组民主生活会、对话会等民主管理形式，保障员工享有对企业改革发展、班组生产目标任务和各项规章制度的知情权、参与权，对班组经济责任制、奖金分配、先进评选等事项的参与权、监督权，以及平等享有教育、培训、职业健康等权利。

（七）班组文化建设。要根据本企业文化特点努力塑造独具特色、凝聚员工精神内涵和价值取向的班组理念。要通过大力弘扬改革创新的时代精神，培育个人愿景，加强爱岗敬业、诚实守信、遵章守纪、团结和谐、开拓创新和提升执行力为主要内容的班组文化建设，制订和完善员工行为规范，推行与传播班组文化，塑造班组良好整体形象。

（八）班组团队建设。要以企业愿景为平台，把员工的个人愿景融入团队的使命中，培育员工共同价值理念和团队意识，建立班组良好的沟通氛围与沟通平台，构建和睦的人际关系，形成班组团队精神，加强班组间的协作配合，努力把班组建设成为一支精干高效的团队。

（九）班组健康安全环保建设。要坚持以人为本，关爱员工生命，结合企业和岗位的特点，大力开展班组健康、安全、环保宣传教育活动，增强员工的健康、安全、环保意识；组 织员工学习国家相关法律法规，增强员工遵章守纪的自觉性；加强安全操作技能培训，增强员工自我防范能力。认真落实健康、安全、环保责任，严格执行各项规章制度和操作规程。建立健全各项应急预案，开展应急预案的培训和演练，加强对危险源、污染源的控制。

★问题思考

1．班组建设与班组管理的区别。

2．结合本班组实际如何进行班组建设？

第三节 班组长与班组管理

由于班组建设内容丰富，要在有限的时间内全部完成课程讨论很不现实，而且班组建设是一个全面、持续、系统的工程，需要上下的共同努力，所以本节重点放在班组管理的几个问题上，希望对班组长实际操作起到启发。

一、班组长的认知

（一）班组长的角色 1．班组长定义

班组的组织者、指挥者。2．角色

（1）对上级：执行者、责任者。

执行者：上级意图、政策的落实；工作任务的完成；工作的建议。责任者：责任担当（员工问题、任务目标）（2）对下级：领导者、指挥者、教练。领导者：设立团队目标、激励机制、职工规划。

指挥者：为怎么做拿出行动方案、解决现场问题、合理调配资源（人、财、物）。

教练：示范、培训。

（3）对同级：合作者（支持、协作）。3．职责与任务

任务落实、团队建设、员工培训、安全巡查、计划制定、现场管理。

（二）班组长素质要求与改善 1．素质要求

三大类知识、四种技能、五大品德、六大意识。

（1）三类知识：专业知识（管理、安全、质量）、岗位知识（班组各岗位知识、制度）、辅助知识（电脑操作、公文写作、法律）。

（2）四种技能：沟通（开会、培训、汇报）、协调（员工间、外部、上级）、辅导（示范、解答）、解决（生产、生活、意外、困难）

（3）五大品德：诚信、责任、合作、执行、学习创新（通用素养）。

（4）六大意识：主动、流程、执着、品质、时间、目标（专业素养）。

2．改善方法

（1）学习力：持续加强学习，跟得上新知识（自我否定、自我超越）。

（2）转观念：不守旧不固执，接受新事物。（3）善总结：定期反思，找出得失，提出改进措施。（4）敢创新：有先行先试精神，在创字上做文章。（5）能坚守：百折不挠，不忘初心。

二、班组管理

（一）6S管理法（现场管理）

1．定义：6S就是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）、安全（Safty）的英文第一个字母表达。

2．方法：

（1）整理：将物品按必要与不必要进行整理归类。

（2）整顿：即将归类的物品进行分类放置，长期不用的处理，常用物品放置在最容易拿到的地方。简单明了的看板系统、准确定位、归类标识，做到一目了然。

（3）清扫：实行责任化、制度化，区域到人，去脏去乱。（4）清洁：维护结果，实行激励考核，保成果杜绝污染。（5）素养：日清系统，自动自发，又称“日清日结”（自律）。（6）安全：建立有效的保障系统。3．目标（效果）：

（1）提升企业形象：整齐清洁的工作环境能吸引客户，并增强自信心；

（2）减少浪费：由于场地杂物乱放，致使其他东西无处堆放，这是一种空间的浪费。

（3）提高效率：拥有一个良好的工作环境，可以使个人心情愉 悦；东西摆放有序，能够提高工作效率，减少搬运作业。

（4）质量保证：一旦员工养成了做事认真严谨的习惯，他们生产的产品返修率会大大降低，提高产品品质。

（5）安全保障：通道保持畅通，员工养成认真负责的习惯，会使生产及非生产事故减少。

（6）提高设备寿命：对设备及时进行清扫、点检、保养、维护，可以延长设备的寿命。

（7）降低成本：做好6个S可以减少跑冒滴漏和来回搬运，从而降低成本。

（8）交期准：生产制度规范化使得生产过程一目了然，生产中的异常现象明显化，出现问题可以及时调整作业，以达到交期准确。

案例：

一个招待所要接待重要客人，服务员要摆台，通常情况下20分钟就可完成，但由于物品放置混乱，缺少数量标准和标识，一张桌布就找了3次，结果花了近1小时。

4．来源：日本企业管理

5S管理最早起源于日本，因其简单、实用、效果显著，在日本企业中广泛推行，并被许多国家引进。5S管理活动的对象是现场的“环境”与“人”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。

5S管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理的一种管理活动，它提出的目标简单、明确，就是要为员工创造一个干净、整洁、舒适、科学合理的工作场所和空间环境，并通过5S管理有效的实施，最终提升人的品质，为企业造就一个高素质的优秀群体。

5S管理活动的核心和精髓是人的品质，如果没有员工品质的相应提高，5S管理活动就难以开展和坚持下去。早在1955年日本就提出了“安全始于整理整顿，终于整理整顿”的宣传口号。当时他们只推行了前两个S，即“整理、整顿”，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了后面的3S，也即清扫、清洁、素养，形成了今天的5S管理活动，从而使应用空间及适用范围进一步拓展。随着日本的5S管理的著作逐 15 渐问世，对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S管理的热潮。二战后许多日本企业导入5S管理活动使得产品质量得以迅猛提升，丰田汽车公司正是5S管理的有效推行，奠定了精益生产方式的基础。随着管理的要求及水准的提升，后来有些企业又增加了其他S，如：安全（safety）成为6S管理。1995年引进香港后进入内地。

5．关系与实施原则（1）关系

“6S”之间彼此关联，整理、整顿、清扫是具体内容；清洁是指将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果；素养是指培养每位员工养成良好的习惯，并遵守规则做事，开展6S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升；安全是基础，要尊重生命，杜绝违章。

（2）原则

效率化：定置的位置是提高工作效率的先决条件。持久性：人性化，全员遵守与保持。

美观性：作新产品——作文化——征服客户群，管理理念适应现场场景，让人舒服、感动。

6．关键：坚持、决心。

（二）PDCA循环法

1．概念：PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程。PDCA是英语单词Plan(策划)、Do(实施)、Check(检查)和Act(处置)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。2．原含义：

P(plan)策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；

D(Do)实施：实施过程；

C(check)检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；

A(act)处置：采取措施，以持续改进过程绩效。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。

以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。

PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停地周而复始地运转的。PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。

3．现代观点：

P(Planning)--计划职能包括三小部分:目标(goal)、实施计划(plan)、收支预算(budget)；

D(design)--设计方案和布局；

C(4C)--4C管理:Check(检查)、Communicate(沟通)、Clean(清理)、Control(控制)；

A(2A)--Act(执行，对总结检查的结果进行处理)、Aim(按照目标 要求行事，如改善、提高)。

4．阶段内容或工作

P段：择课题、分析现状、找出问题；定目标，分析产生问题的原因；出各种方案并确定最佳方案，区分主因和次因是最有效解决问题的关键；制定对策、制定计划。

D阶段：即按照预定的计划、标准，根据已知的内外部信息，设计出具体的行动方法、方案，进行布局。再根据设计方案和布局，进行具体操作，努力实现预期目标的过程。

C阶段：对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。

A阶段：标准化，固定成绩；问题总结，处理遗留问题。5．在班组建设中的运用

将PDCA循环应用到班组建设中，就是将班组建设工作检查总结的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里，将班组的建 设工作不断优化和提升。

P阶段是班组建设的计划阶段：调查、找问题、分析原因、制定计划。注意广泛意见。

D阶段是班组建设的实施阶段：也是PDCA循环控制方法得以发挥作用的根本保证，班组建设的实施应当参考前一阶段制定的班组建设相关制度、目标，结合班组建设的各项内容具体展开。

C阶段是班组建设的检验阶段：也是PDCA循环控制方法发挥作用的促进环节，同时也是PDCA循环控制方法能够进行良性循环的保证。

A阶段是班组建设的改进阶段：也是PDCA循环控制方法促进质量不断提高的关键环节。

6．关键：理解、结合实际运用。

（三）班前会

班前会是班组管理的有效形式，但班前会的组织规范是良好效果的前提，否则就是形式主义，既浪费时间又引起职工反感。

1．班前会的意义

（1）有序安排，提高工作效率；（2）传达信息，保持良好沟通；（3）增强集团观念（团队意识）；（4）引导良好班组氛围（作风、习惯）；（5）解决问题的有效方法（PDCA法）。2．班前会标准：四规范、六必讲。（1）四规范：规范时间（15～20分钟），规范程序（着装、列队、点名、讲评安排、呼号），规范内容（传达、总结、安排、交底），规范着装（检查服装与劳保穿戴）。

（2）六必讲：上级精神和政策必讲，存在问题必讲，工作任务必讲，作业标准和要求必讲，安全事项和环节必讲，安全防范措施与应急处置方法必讲。

3．实施要求：精心准备，清楚表达，责任明确。忌时间太长、员工听不明白、无头无尾、点评没有根据、安排没有条理、传达照本宣科、说话没有精神。

4．准备工作：提前准备，熟悉情况，了解信息，全局意识，前瞻思考。

一次总结、一次安排、一次交底、一次传达（学习）、一次检查、一次感恩、一次交流、一次团队宣言、一天精神提振。（九个一）

案例：

（1）一个服务班组召开班前会，从列队点名到安排点评不到1分钟，这个班长的问题在那里？无会议规范，未进行准备。

（2）跳蚤理论：马戏团训练跳蚤采用玻璃罩，经多次碰壁后就形成标准。（强化理论）

6．分散班组班前会怎么开：微信会，短信会。

7．勤于沟通：和班委成员沟通，和带班人沟通，和上级沟通，和特殊岗位员工沟通。（针对班组长）

※延伸阅读

5+6卓越班组建设介绍

班组建设之目标定义：“全员自主管理、自主创新型班组是班组建设的最高目标。员工的创新是班组最有价值的资产,不懂得利用员工的脑力资源为班组最大的浪费，激活员工改善的智慧是班组的核心竞争力。通过班组制度建设与班组现场改善，达到班组内“观念创新、技术创新、管理创新、流程创新”。

五型班组：即 “技能型、管理型、创新型、和谐型、效益型”班组。

六化现场：即“目视化、规范化、傻瓜化、动态化、人性化、活性化”的班组现场。将班组建设总结为班组的“六项管理”，分别是“一个中心：以员工自主管理为班组建设的中心”、“两项基本：以标准作业和员工自主改善为基本”、“三点方法：以KRA法、ORA法、OEC法为推行方法”、“四会人才：会技术、会操作、会编程、会教导”、“五型班组：技能型、管理型、创新型、和谐型、效益型”、“六化现场：目视化、规范化、傻瓜化、动态化、人性化、活性化”。

KRA法：意为关键结果领域，是为实现企业整体目标不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。

ORA法：错误处理方法。

OEC法：全方位优化管理法，由海尔集团1989年创造的企业管理方法，创造巨大的经济和社会效益。

★问题思考 1．班组角色

2．班组长素质要求 3．6S管理含义 4．设计班前会