新闻发布会的企业运作（写写帮推荐）

第一篇：新闻发布会的企业运作（写写帮推荐）

新闻发布会的企业运作

其实，新闻发布会涉及到的事情大同小异，这是一个典型的“易懂难精”的领域。同时，新闻发布会也是一个系统工程，下面以时间为主线进行剖析：

首先，企业的每次市场行为都是带有一定目的性，是否达到既定目的，是评估活动效果的主要指标。因此，我们首要的是明确新闻发布会所要达成的目标，以此确定发布会的类型、规格、方向和基本风格等。

笔者所策划的“十月革命”新闻发布会主要目的是通过新闻媒体向燃气热水器同行、公众传达企业新产品信息，并突出表现企业在业界是抗击洋品牌，带领行业突围的第一呐喊者形象。发布会的类型属于信息发布，因此，规格较高；从风格上来说，基本风格较为严肃，宜庄不宜谐。

筹办一个新闻发布会牵涉到方方面面，所花费的精力、人力和时间比较多，而且各项工作相互链接，相互联系，彼此交叉，必须统筹安排，发挥团队的力量去完成。因此，成立一个新闻发布会的临时工作小组是非常必要的。

然而这样一个的工作小组该有哪些人来参加呢？依据的标准是什么？这就要对新闻发布会进行“版图划分”了，一般来说，新闻发布会都可以分为：活动策划与资料准备、人员的邀请与沟通（主要包括官员专家、新闻媒体、经销商甚至一些社会知名人士）、产品讲解与展示、后勤与会务、现场布置等几大块。所以，建立组织时就应该依据这些职能来进行人员甄选了。

业内有关研究人士指出，要使这样的团队成为一个高效、团结、战斗力强的组织，必须运用项目管理的原则来运作。即“专业原则”，专业的人做专业的事，知人善任。比如，新闻界的沟通与资料的准备是公关部门人员的专业特长；但对于经销商的沟通，市场销售部门却是对口部门。二是“平衡原则”，因事设组，每个组的工作量相对平衡；三是“分工原则”，分工应该明确，职责分明，以防止互相推委的现象，另外，隶属分工和横向协作都要明确；四是“扁平原则”，一般在大型的活动中有多层次的“金字塔”结构，但在中型的活动中，不宜层级大多，以保证灵活机动，人员不要太多，精干、高效为要；五是“制度原则”，尽管是临时性组织，但一旦加入组织机构，人员就应受规章制度的约束。

综上所述，明确发布会所要达成的目标，并成立新闻发布会的临时工作小组，是新闻发布会成功召开的基础性工作。

一、Proposition—“主题”定位

在明确了目的，成立了工作小组后，这才真正意义上进入了新闻发布会的筹备阶段。

首先要做的当然是对本次新闻发布的主题进行准确定位，这里有两层意思，一层是新闻炒作点的寻找与挖掘，二是新闻传播标语的确立。开新闻发布会首要的条件是具备新闻兴奋点，否则，一切皆成为无源之水，可以说，一场新闻发布会的成功与否以及效果的大小关键就在于，企业对要宣传对象的新闻点所进行的角度寻找和深度挖掘。因此，新闻兴奋点的寻找与挖掘也是一门非常深奥的学问，由于主题的立意问题，在此就不作研究。从发布会的标语方面来说，标语可以有多种取法，常见的是直接出现“XXX新闻发布会”字样，也有的有一个大的主标语，下面为正题，或者是两者的结合。

比如笔者当时在“十月革命”新闻发布会时，采用的就是“XX集团十月革命新闻发布会”这种常用形式，当然，在一些二三级城市采用则是“XX集团十月革命记者见面会”等形式。

因为传播标语将出现在现场的背景板中，传播媒体也将高频率地提到，因此应以简洁、上口为要，字数一般不宜太多。

二、Plan—“方案”拟定

“凡事预则立，不预则废”。整个新闻发布会活动是一个系统工程，各项工作内容之间的相互衔接、协调和配合关系及其有机组合的管理，都需要有一个计划性的纲领，使整个活动处在全局观、条理性、明确化的状态。

方案首先要描述的是指导整个活动战略、战术的思想，所要达到的目的，活动的流程、主题、规模等内容的概况。

其次是在流程的基础之上进行时间的控制，一般以时间进度表（倒计时）的方式来表现。即根据工作小组的内部分工，明确指出场地布置应在哪天完成、资料应在哪天到位等，工作小组的总协调人将根据时间进程表来检查完成情况。但要注意的是，在安排的时间上要合理，同时要留有余地，一般来说，前面的时间、进度要安排得紧凑一些，保证后面有时间来调整、调配、完善。

再次是对新闻发布会的议程安排，也就是开新闻发布会的那天如何安排的问题。如发布会正式开始时，是否来一段歌舞表演或者是欣赏一场小品？企业的哪些领导出席此次会议为最佳？进入话题时，谁先发言、发言多长时间、何时结束会议等问题都应有一个严密计划流程。

最后是根据这些策略另外制订更为具体的准备操作手册，如具体到每一个人每一步，甚至具体到指引牌的内容与摆放、背景板的悬持高度，时间上具体到分钟。因为策略性方案不适合每人一份，只有核心成员和相关领导才能拥有；而这个具体操作方案则是用于企业内部工作小组的每一位成员。

以“十月革命”新闻发布会中的广东地区议程安排为例：

时间：2002年9月24日上午10：00

地点：公司总部

主题：XX发动十月革命，挑战洋品牌！

与会媒体：广州日报、羊城晚报、信息时报、南方都市报、粤港信息报、南方日报等广州主流媒体；佛山日报、顺德报等当地媒体；

与会领导：X总 X总 X副总

与会人员：XX（主持人）XXX 等

会务安排：XXX负责，XXX、XXX协助。

会议安排

10：00—10：15 公司专题介绍片放映

10：15—10：20 主持人宣布会议开始、来宾介绍

10：20—10：40 总裁致欢迎辞

10：40—11：00 隆重推介“十月革命”，并介绍相关背景，市场状况分析等

11：00—11：15 新产品介绍与演示

„„

11:30—12：00 答记者问，公司领导与媒体记者等人员作双向交流

12：00 主持人宣布会议闭幕、午餐安排

三、People—“人员”邀请

新闻记者是新闻发布会邀请的重头，一般来说，先草拟一份邀请的名单，至少提前一周时间发出邀请函，然后电话落实（当然，与媒体熟悉的厂家大可不必去发邀请函，用电话提前两三天通知就可以）。比如此次“十月革命”新闻发布会，就邀请了广州日报、羊城晚报、南方日报、信息时报、南方都市报、粤港信息日报等广州主流媒体，佛山日报、顺德报等当地媒体。由于这家企业与广东这些媒体都很熟了，平时也经常有来往，因此一个电话就轻松搞掂了（这也说明，企业平时应该注重与媒体的公关，省得临时抱佛脚）。当然，如果还要邀请一些社会知名人士参加，还得考虑其权威性、专业性与时间方面的配合。

确定参会人员是一项很重要的工作，也是一个变量性的因素，而它的变化将影响到整个发布会的规格与规模，进而影响到发布会的各个因素。因此，这是新闻发布会工作控制的“关键点”，宜重点来抓。

四、Confirmation—“确定”所需资料

资料是新闻发布会的炒作基点，也是企业充分表达自身目的的介绍场所。提供给媒体的资料，一般以广告手提袋或文件袋的形式，整理妥当，在新闻发布会前发放给新闻媒体。主要有以下几种资料：

1、新闻通稿：篇幅较长，内容充实，一般是详细介绍本次活动的市场背景、活动的深度分析，重点报道企业形象等，可以从不同角度提供尽量多的素材（注意，由于现在的记者越来越懂得享受，新闻通稿最好还同时提供电子文档）。

2、背景材料。

3、图片资料。

4、重要发言。比如，老总的发言，技术、营销分管领导的发言稿等等。

5、公司宣传册（如果不是第一次开新闻发布会，可以免了）。

五、Choose—“选择”发布时间

发布时间的选择在新闻策划中相对定性一点，因为每一次新闻发布会总是要配以相应的市场行动，特别新品上市的新闻策划，不会为新闻发布会而影响其营销策略的进程。但是我们在这些限制中也可以寻找一些合适的时机，如选择人们容易记起的日子：节日、国际宣传日或者是企业的特殊日子，如厂庆等。但要注意的是，发布会要避开重大的事件、会议或忌日，如笔者策划的另一场“六月革命”新闻发布会中，因没有考虑到“6*4**”的历史忌日，导致媒体文章发不出来，到了编辑手里就砍了。此外，由于记者的职业习惯，一般都是晚睡晚起，故企业的新闻发布会不宜在上午10：00前召开，否则，很难聚齐所邀请的媒体。

说到时间问题，这里还涉及到整个会议的议程时间安排。从实践来看，一般控制在一到两个小时为宜。特别是发言的时间，演讲稿件字数应该控制在把问题讲清楚的长度，不宜太长，也不宜太短，实践证明，15分钟到20分钟之间比较合适。

六、Place—“地点”布置

地点的布置可以分为地点的选择和现场的布置两部分。

新闻发布会一般都选择在酒店召开，这里就涉及到一个品位与风格的问题。依据企业的实力和新闻发布会的内容选择发布会的档次，也就是说，在不同星级标准的酒店体现出一个企业的实力情况和发布会的内容。此外，依据发布会的内容、类型、规模及企业所在的行业特性，选择不同风格的酒店。如在“十月革命”新闻发布会中，在广东地区我们选择总部，在北京选择四星级的酒店，在重庆选择的是准三星级的宾馆等。

至于现场布景，一般包括：①会议室布置：主题背景板的设计与布景、主席台的设置和大小、投影设备和电源、麦克风的准备（如果是小型会议的话，尽可能每人一部）、茶水与果点、纸巾、现场服务员的到位、签到薄与笔等物品的准备；同时考虑实际情况进行现场气氛装饰，如笔者在重庆开“十月革命”新闻发布会时，由于某种原因不得不订一个大的会议厅，现场很大，已超过预定的规模。如何使会议厅看起来不会空荡，便成为我们现场布置时重点考虑的问题，后来，我们用气球、花、宣传架画和一些塑料的大树进行填充式的布景，取得良好效果。②室外布景：这是营造一个热烈气氛的先导，我们可以在酒店外围设置一些横幅、竖幅、飘空汽球、拱形门等，但是各个酒店有所不同，有的允许，有的不允许。③迎宾指引布置：有些酒店经常会是很多企业同时召开相关会议，因此迎宾指引就呈现出一个企业的人性化服务，一般而言，在门口都应该有迎宾小姐，或者是设立一个迎宾台。不然的话，就在大堂门口树立企业新闻发布会在此召开的信息立牌，并注明在哪一楼、哪一会议厅，而且在电梯口、拐弯处也应设立相关的指示牌，如“XX集团十月革命新闻发布会由此进”等指示语。

现场布置一个很重要的方面就是席位摆放的问题。一般是主席台加下面的课桌式摆放，也有的发布会是圆桌摆放式的（中小型发布会采用这种方式更佳）。如在“十月革命”时，我们就一律采用圆桌式摆放，这样可以拉近与记者的心理距离。此外，注意席位的预留，一般在后面准备一些无桌子的坐席，以备不时之需。

七、Control—“控制”现场气氛

其实，前面的准备工作在可控性方面都相对较高，真正难以控制的就是现场的气氛。当一个会议进行时，不可能停下来给时间你去冷静思考或者是重头再来，很多企业或者是新闻策划者都容易在这里栽跟头。

我们来分析一下容易出问题的环节：①会议的流程。大多数发布会整个过程就是讲话，念稿件，例行演示。这几乎成了一成不变的模式，这样的会议参加得多了，记者心里就有一种腻的感觉。实际上，尽管发布会是一个正式的会议，但可以做得更活跃一些，尤其是会议的开幕，如可以欣赏些舞蹈、音乐等。

②记者提问。这是与媒体互动沟通的时候，最常见的问题就是冷场，可能会出现的几种极端情况是：无人提问的冷场、太多人提问而无法回答的冷场和敏感性问题不知如何回答的冷场。对于第一种情况，则事先与几个较熟的媒体进行一些沟通，可以设置几个问题给他们提出，以启发其它记者的思考与发问。对于第二种情况，会议主持人应敏捷地将一些同类的提问进行归纳，并将这些提问有序地请相关的企业领导来回答。对于第三种情况则比较复杂，因为一些涉及到企业机密或不愿意对外公开表态的问题，企业都会极力地回避，如某企业在开新闻发布会时，被记者问及其“商标事件”，这是该企业的一个历史伤痛问题，一直对外就讳莫如深，结果该企业采取避而不答的方式造成冷场。因此，出现这种情况，避而不答、无可奉告显然不是明智的做法，这时，我们可以直接、礼貌地告诉它是企业机密，一般来说，记者也可以理解，有的则可以委婉作答。注意一个技巧，就是先简单地以点带面答出要点，邀请其在会后探讨，这样就不会出现相关的尴尬。

③气氛的控制。一般来说，答记者问都是由一位主答人负责回答，必要时，如涉及到专业性强的问题，由他人辅助。因此在回答时应平等对待每一个媒体，不应有偏颇，在态度、语气等方面都应表现出一视同仁，哪怕平时你与这家媒体很熟。而且值得重视的是，礼节问题是气氛融洽与否的关键之一，如开发布会之前，对前来的经销商、社会人士要有人陪同和沟通；对于前来的记者，要主动打招呼，不要冷落了哪一家等等。

④节目的安排。很多企业开新闻发布会就是叫几家媒体坐坐，事后发发稿件就完事，整个现场除了人和资料就没其它东西，使人感到单调、枯燥、乏味。其实在很多环节我们可以做得有“声”有“色”。如在产品的演示讲解过程中，就不要去念技术资料了，可以用一些现代科技手段，结合做好的示意图、三维图形、录相、幻灯片等，以助与会者的理解等。

所以，现场的控制是体现新闻策划者或者说会议总协调者应变能力的一环，要取得新闻发布会的圆满成功，我们应该将工作做在前面：首先是预防变数的发生，将可能出现的问题考虑一遍。其次，针对这些问题在事前准备好备选方案，并做一些排练以应付。再次，在发布会前准备好记者答问备忘提纲，并在事先取得一致意见。最后，注意积累现场的灵活应变的处理技巧。

Come after——事后的效果跟进

新闻发布会开完后，很多人以为万事大吉了，其实不然，我们新闻发布会最主要的目的就是通过媒体的公信向外界传播企业，“效果才是硬道理”。而评估效果的主要指标就是见报率和社会影响度，因此，在发布会开完后，还得与记者沟通何时出稿，并跟进出席媒体的见报情况，同时收集整理相关样报以作事后评估。

总之，新闻发布会是一个系统工程，它充分体现了一个企业的综合实力，也是一个企业迅速提升品牌知名度的重要渠道。所谓“工欲善其事，必先利其器。”新闻发布会的方法种种，有待于企业在实践中慢慢去体会和运用。

第二篇：企业运作模拟

企业运作模拟心得体会

为期两天的ERP沙盘模拟结束了，在沙盘模拟经营中，各个公司都各有经历、各有收获。我们D组的经营很失败，以倒闭而结束，但恰恰是因为失败，所以我们比别人感受得更多、体会得更多。也正因为这失败，所以我必须总结出教训，总结出经验，希望能借此机会发现自己的不足，及时查漏补缺。

一、ERP沙盘模拟介绍

ERP模拟沙盘是针对代表先进的现代企业经营与管理技术—ERP（企业资源计划系统），设计的角色体验的实验平台。ERP模拟沙盘教具主要包括：6张沙盘盘面，代表六个相互竞争的模拟企业。模拟沙盘按照制造企业的职能部门划分了职能中心，包括营销与规划中心，生产中心、物流中心和财务中心。各职能中心涵盖了企业运营的所有关键环节：战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资与改造、财务核算与管理等几个部分为设计主线，把企业运营所处的内外环境抽象为一系列的规则，由受训者组成六个相互竞争的模拟企业，模拟企业5—6年的经营，通过学生参与-->沙盘载体-->模拟经营-->对抗演练—> 讲师评析--> 学生感悟等一系列的实验环节，其融和理论与实践一体、集角色扮演与岗位体验于一身的设计思想，使受训者在分析市场、制定战略、营销策划、组织生产、财务管理等一系列活动中，参悟科学的管理规律，培养团队精神，全面提升管理能力。同时也对企业资源的管理过程有一个实际的体验。

二、ERP沙盘模拟流程

1、提交广告费用，抢订单。这个步骤是整个模拟至关重要的一步，俗话说万事开头难。首先，运营总监根据生产线的数量，预测产能，为营销总监的抢单做数据支持。营销总监根据市场情况和公司的生产力，以及对竞争对手的预测分析，并与财务总监的沟通，确定广告费的支出。当广告费排名出炉之后，便是营销总监根据手中数据，在现有情况下，选择对本公司最为有利的产品订单。（订单选择注意事项：a.产品数量和种类 b.单价和总额c.货款的期限 d.注意事项，如“加急”字样）

2、根据订单生产，交货。这个步骤是很好完成的，因为事先已经经过周密的预测，所以采购总监根据订单，从财务总监手中支出资金下料，运营总监根据生产线能力进行有序的生产，订单完成时交货，获得货款。

3、生产规模的决策。这个步骤主要是由运营总监、营销总监和财务总监共同完成的。营销总监根据市场趋势分析预测出今后的市场需求，运营总监根据数据进行决策，生产线的数量，生产线的种类（手工，半自动，全自动，全自动/柔性），以及厂房的闲置和利用。

4、市场的拓展和产品的研发。营销总监分析市场，预测未来时间内，市场的走向和产品的趋势，根据分析结果，通过与财务总监的沟通，对不同的市场（本地，区域，国内，亚洲，世界）和不同的产品（P1，P2，P3，P4）以及ISO9000和ISO14000认证作出不同的资金投入。

5、资金的运作。可以说整个模拟中，财务总监是最辛苦的。每一笔资金的流入和流出，都要经过财务总监的记录。财务总监在每年年初预测整年的资金状况，根据预测决定贷款（长贷，短贷），贴现，高利贷，保证流动资金的持续。

6、统领全局。在整个模拟过程中，CEO似乎是最为轻松的，没用零碎的工作，只是对每个决策作出决定。实则不然。因为没有具体的职责范围，反而使CEO的工作量扩大化，每个步骤他们都要参与决策，并且要严格掌控公司运作进度，贯彻员工的执行力度。

三、营销管理与营销总监介绍

市场营销就是企业用价值不断来满足客户需求的过程。企业所有的行为、所有资源，无非是要满足客户的需求。模拟企业几年中的市场竞争对抗，学员将学会如何分析市场、关注竞争对手、把握消费者需求、制订营销战略、定位目标市场，制订并有效实施销售计划，最终达成企业战略目标。

营销总监，对企业的持续经营起着不可估量的作用，营销总监应该有市场的敏感性和预测能力，对市场的进入选择有一定的准确性，产品的定位也应有正确的选择性，在制定营销策略上要全面、细致，对分析市场的供求关系有预见能力，避免选择供大于求的市场以及产品，在则营销总监还应该有预见的去占领尚未开发且发展潜力较大的市场，营销总监还应与和生产主管形成良好的信息互动性，处理好企业库存产品的积压，以及在开拓的新市场上供小于求的状况，企业的营销主管的“选单”也是很重要的，对企业的资金回笼有关键的作用，定单的回收期长短直接影响企业的资金（现金）的流动性，对于新市场的开拓，新产品的开发等，都有重要的影响。

四、个人心得体会

第一次做ERP沙盘模拟的时候，虽然拿着那本书，但是还是有很多不懂，虽然沙盘的初始年，老师带着我们去做，对于权益值，折旧都有一定的了解，但是还是似懂非懂。由于对沙盘规则的不熟悉，每个季度都忙得要命。加上分工也不是很明确，常常都不能按时完成。本以为可以走得更远，哪知道只到了第3年就破产了。我们第二年借了大量的短贷，最后由于资金链断流而破产。所以在贷款时必须想清楚要贷多少贷款，而且考虑自己的偿还能力。

我作为我们D组的营销总监，负责做市场预测，投放广告，获取订单。做了营销总监之后，我对这个职位有了重新的认识，销售不单只是卖产品这么简单，需要做的工作很多，你要做什么投资都要预计好，而且广告的考虑非常重要。广告的投放涉及到你产品的销售，而且固定的单一投放市场会使自己吃力不讨好。通过这次学习我总结了有关销售的几点心得。

第一，分析市场要充分，了解市场动向以及未来发展趋势，为企业提议发展方向。沙盘模拟中有四种产品：P1，P2，P3，P4，不同产品在不同市场会有不一样的价格和需求。针对企业已有的产品，我们要分析各市场的价格和需求，寻求销售额最大化的产品市场。同时也要考虑产品市场未来的变化，为企业往后的发展计划准备，放弃生产一些利润少的产品，或者开发新产品。我们在一开始就制定了战略，在已开发本地市场和P1产品后准备在第二年开发区域市场和P2产品，但是很多小组也开发这个市场和P2产品，这势必会导致激烈的市场竞争。如果我们在第二年就开发国际市场和亚洲市场，放弃区域市场，如果在第二年也研发P3产品，因为通过逐渐的发展，P1产品的价格越来越低，市场份额也越来越少，在最后两年必定会淘汰P1产品。这样我们不但可以避免市场竞争，而且以后的发展必定是高端产品的高端市场，一定能占取更大的市场份额。

第二，广告费的投放要谨慎。投放广告费，投得多不如投得巧，要避免恶性竞争。广告费是有限的，我们要用有限的广告费争取足够的订单。在沙盘经营的第一年，广告费是非常重要的。第一年我们每个企业的内部情况都是完全一样的，一样的生产线，一样的产品，一样的财务状况，一样的市场环境。也就是说大家都互相彼此了解透彻，广告费是企业间的第一次竞争。企业间拿相同的产品在同一个市场上竞争，想相互避开是不可能的！投出的广告费讲直接点就是决定你的市场排名，这将对企业往后的经营产生巨大的影响。因此在投广告费之前我们要做好充分的市场分析，并以这个为基础有目标地投入广告费，不盲目地乱投入，浪费资金。我们还要了解其他对手企业的产能和经营情况，适当地回避竞争激烈的产品市场，减少恶意竞争。投放广告费时要巧妙地将产品效应和品牌效应结合投放，使综合效应得出最优结果。在第一年中我们投了3M的广告费，虽然没能成为本地市场的老大，但也拿到了不错的订单。我们打算缩减费用支出来投资生产线积累产能。在第二年，只投了本地市场的广告费，没有投区域市场和国内市场是我们的失误，最后拿到了一份加急的订单。这是我的过错，没有考虑到长远的发展和利益，导致公司最后没有挣到更多的利润。

第三，我们要理性地获取订单。每年只有一次获取订单的机会。这关系到接下来这一年企业的运营状况。我每次拿订单都非常紧张，生怕拿到的订单不好，影响到企业整一年的经验和打乱发展计划。在选取订单的时候，要认真仔细地看清楚每张订单的数量、价格、账期和其他附带条件。以零库存为目标，把企业当年产出的产品都卖出去。拿订单不能贪心光追求数量，如果订单数量超出企业产能，要付高额的毁约金。获取订单时还要注意订单的账期。订单的账期过长导致不能及时收回资金，容易造成企业资金链断裂。账期短和账期长的订单相结合保证资金链不断裂。总的来说，我广告费的投放过于谨慎，使得我们公司拿到的订单并不是非常理想。

第四，订单的交货顺序要合理安排。要做到这一点的前提是需要生产主管提供每个季度的产能表，依据每个季度的产能表以及订单的账期，合理安排每张订单的交货时间，提高企业资金流动顺畅。或者根据企业需要将资金集中到某一时期一次性收回。

第五，理解市场战略，分析与预测企业营销环境，找准市场的切入点，合理进行市场投入、品牌建设的作用，以及深刻剖析你的竞争对手以便出其不意、攻其不备的重要性。此外，还要开拓市场、取得认证。在整个ERP运作中，我一直忽略了收集对手和市场的信息。这是一个开放的市场，信息却不开放。所以我们的企业要竭尽所能去收集对手的各种信息（产能、产品、市场、财务等）。通过分析这些信息，寻找本公司的发展空间和切入点来提升自己的实力。

第六，决策要果断。制定决策时要有果断行事的作风，这对于节约人力物力和实践上都大有必要。决策果断并不意味着蛮干，或者是胡来，不理会后果，决策要做到果断，不拖拖拉拉，就得在做决策前熟悉公司的业务、运作规则，熟悉公司的生产设备、人员状况、财务状况等各方面的具体情况，在此基础上才能做到胸有成竹，决策起来才能有所为有所不为的果断进行，这里没有含含糊糊地做事，只有正确认识到当前公司面临的大环境，才能使公司在市场中突围出来，使产品更有销量。

第七，加强沟通，几乎做任何事情，都必须要与人沟通。因为每个组员的能力有限，要达到公司想要的成果和营运目标，与人合作在所难免，这就需要沟通来搭起合作的桥梁了。多与同组的同学沟通，多与别组的人员沟通，因为你很多的切身利益都是靠沟通去实现的。多沟通还能锻炼你的沟通技能，这些技能不是与生俱来，是靠多实践来提高的。

第八，人事变动频繁，职责划分不明确，缺乏凝聚力，这样的公司是注定要跨的。一方面由于我们组只有一位男生，把所有任务都交给了他，我们女生只有打打下手；另一方面是正好这几天要计算机等级考试，人员不齐，人事变动在所难免。总之，整个分工就是一片混乱，尽管都有自己的职务，但真正做起来却乱套了。当然这与整个团队也是有千丝万缕的联系的，因为几乎每次都有人不到，在场的人不得不越俎代庖。到最后，我们的报表计算总是要花很长时间，而且总是算不平，只能靠做假账来结束。但值得欣慰的是，在场的同学都在努力使公司向好的方向发展。

第九，团队合作——团结就是力量。小组的成功不可能是一个人的功劳，不可能按照一个人的意愿去经营，因此所有人惟有协调统一才能发挥团队的最大能力。财务总监、生产总监、营销总监、采购总监之间都要衔接紧密，才可以做到互相提高。虽说供、产、销、财都是不同的工作，各自需要独立的预算和工作，但一旦和公司的整体规划相结合，各部门的相互协调就显得十分重要。要把企业做好做大做强，需要每一个人在每件事情上都没有失误，只要一个人的一次失误，就足以影响全局了。所以要求每个人在经营过程中做到精打细算。营销总监要在风险最低的情况下减少不必要的费用支出。因此，团队中的每个人必须有很强的团队意识和强大的凝聚力，这项工作本身就是一项相互配合与在相互帮助中完成的工作，每个人都负有别人不可替代的任务。

第十，规划。规划的地位真的是举足轻重。资金是有限的，如何把有限的资金充分利用好是决定胜负的关键。一年之际在于春。在一年之初，企业应当谋划全年的经营，预测可能出现的问题和情况，分析可能面临的问题和困难，寻找解决问题的途径和办法，使企业未来的经营活动处于掌控之中。角度决定高度，同样，方向决定前途。每年初的计划会议我们要根据情况的变化和我们所没有预测好的发展情况制定下一步的计划。

五、总结

企业运作模拟使我们在学习过程中接近企业实战，让我们亲身体验了一个制造型企业管理的完整流程，包括物流、资金流和信息流的协调。短短几天中会遇到企业经营中经常出现的各种典型问题，我们必须共同去发现机遇，分析问题，制定决策，组织实施。在参与学习的过程中极大地激发了我们学习的积极性，极大地提高了学习效力，激发学习的潜能。企业运作模拟对抗教学使我们身临其境，真正感受到市场竞争的精彩与残酷，体验承担经营风险与责任。在成功与失败的体验中，我们学到了管理知识，掌握了管理技巧，感受到了管理真谛；同时在教学中，启发学生进行换位思考，加强学生之间的沟通与理解，体验团队协作精神，理解企业实际运作中各个部门和管理人员的相互配合的重要性，从而全面提高学生经营管理的素质与能力。

在ERP沙盘模拟的过程中，我们学到的不仅是企业运作的基本知识，更重要的是学到了怎样合作、包容、理解、互相支持与信任，而且使我们深刻感受到团队精神的力量。

第三篇：风险企业投融资运作

风险企业投融资运作

·风险企业家

·风险企业的直接运作

·风险企业顺利运作的关键

·漂亮的商业计划书

·对风险创业者的忠告

2．1 风险企业家

·无数成功的风险企业背后无不包含着风险企业家的指挥和汗水。

·如果您是一名创业者，想开创自己的事业，必须努力向风险企业家的目标攀登。·做一名真正合格的风险企业家：

(1)必须具备一定的个人素质；

(2)必须避免各种弱点。

风险投资家要求企业家的七种素质

·忠诚正直：对风险投资者要胸怀坦白，让他感到你会信守合同、遵纪守法，让他感到你是可以依赖的，你所奉行的是公平交易原则。

·成就感：让风险投资者确信你努力赚钱只是为了检测个人成就，而不是由于贪心。·活力充沛：让风险投资者相信你有健康的体魄和为实现既定目标努力不懈的精神。·天资过人：即能在充分分析的基础上，做出正确的判断，进而进行最优决策。

·学识渊博：风险投资商更感兴趣的是你的经验和具有的学识是否能在某种状态下赚钱。·领导素质：包括自信、自强和一定程度的以自我为中心的能力，即独立处理问题的能力。·创新能力：让投资者相信如果遇到意外事件，你能创造性地解决问题。

2．2 风险企业的直接运作

(1)创业者必须面对各种事实，如：由“想法”到“上市”只有0．06％的概率等；

(2)设立风险企业

·从“创意灵感”到企业初步成型：白手起家、与老公司同业竞争等； ·从拟定“商业计划书”到风险企业开张：

既是创业的发展规划、又是评估新风险企业的主要依据。

(3)风险企业增值

·在风险投资家的“辅导”和“监管”下茁壮成长：

·随着规模和销售的扩大，需要不断融入新的资金，当企业步入稳定增长的时候，首期的风险投资家考虑退出资本。

(4)风险企业(或投资家)的成功

企业产品或服务得到用户的广泛认可，产销急剧膨胀，创业者和投资家就考虑将企业“推向社会”——公开上市。

2．3 融资是风险企业顺利运作的关键

(1)融资来源

·从个人积蓄及家人、朋友处来

·从供应商、土地所有者及商业合伙人来

·从遍及各地的风险投资家(公司)来

·非常见资金来源，如租赁公司、有钱人。

(2)风险创业者应避免的错觉

·需要中介人引见风险投资家吗?

·风险投资家的兴趣在哪?

·风险投资者要求的投资收益水平怎样?

·风险投资公司一旦同意对您的风险企业

给予支持，他会立即投资吗?

·风险投资公司想控制您的风险企业吗?

(3)风险创业者的融资之路

1)选择风险投资者

2)联络风险投资公司

3)制定漂亮完整的商业计划书

4)会晤与洽谈技巧

·价格谈判：项目标价、拟投资额(评估内容：潜力、素质与能力、风险及退路安排)、价格的实现形式(普通股、优先股或可转换债券)：

·双方股权结构怎样安排，风险投资者一

般要求拥有风险企业50％以上的股权；

·洽谈时注意事项：制定并熟知会晤目标、给人以良好的初始印象、有备而来、知己知彼、言谈得体；

·六个“不要”：不要避开风险投资者的提问、不要含糊不清地回答问题、不要试图隐瞒重大问题、不要带律师和会计师等中介人员、不要催促风险投资者立即做决定、不要坚持“刚性”而没有回旋余地的价格；

·学会放弃而不要固执。

5)签订融资意向书并接受投资者考察

一般是同步进行

6)签署文件，缔结最后协议书——蓝皮书

涉及双方的权利、义务、责任、利益；

双方的律师、会计师、顾问专家参与。

完成上述工作后，风险创业者将进入一个崭新的人生创业历程！!

深信您们一定会有这一天

2．4 商业计划书——赢得风险投资的关键

(1)如何完成商业计划书

·开门见山，直入主题

．进行充分的市场调研

·站在投资者的立场评估自己的商业计划

．全面展示管理团队的素质与能力

．组织一个战无不胜的智囊团

(2)商业计划书的内容

·计划书摘要：投资者阅读的首要内容(包括企业简介、联系方式／人、业务范畴、管理团队、产品市场及竞争、资金运用，财务及生产计划、退身之路等)

·公司的发展历史与前景规划

·管理团队：人

·产品或服务：销路

·技术及研发：实力及项目储备

·市场情况：用户、前景、营销

．生产经营计划：新产品制造及经营过程

·财务分析：前三年数据及后三年预测、投资计划(数额、方式、资本结构等)

·风险因素：自身的限制条件，市场、产品技术研发的不确定性等

·投资退路：获得多少投资回报?投资资金如何退出?

2．5 对风险创业者的忠告

·学会面对面地销售

·掌握必备的财务及财务管理知识

·善于汲取别人成功的经验和失败的教训

．组织一个能为您所用的高质量的团队

·学会识别虚假淘金者

·提高处世能力以对付难缠的假投资者

·有备无患是融资成功的一件法宝

3、投资风险与风险管理

3．1 认识风险投资风险

(1)定义

·投资活动所获得消极的、人们不希望的后果的潜在可能性

·风险是一种不确定性

·风险是损失或损害(保险业人士的概念)

·风险是实际后果偏离预期结果的可能性

(2)风险的基本特征

·客观存在，无法回避及消除

·风险是相对的、变化的(影响承受力的因素：收益大小、投入多少、主体地位)·风险的可测性

·风险的可变性(性质的变化、后果的变化、出现新风险)

(3)风险投资风险的类型

·技术风险：成功性、前景、产品生产及售后服务、技术效果与寿命、配套技术 ·融资风险：未及时获得资金而失去商机

·管理风险：意识风险、政策风险、生产风险、组织风险

·市场风险：难以确定市场的接受能力、接受时间，难以预测新产品的扩散速度几市场竞争能力

·外部风险：社会、政治及自然环境引起

·其它风险：知识产权、信用及人事风险

3．2 风险投资风险管理与防范

(1)风险管理的涵义

·风险管理是—种综合性的管理活动

·主体是项目管理班子——项目经理

·风险管理的基础是调研及实验

·风险识别、估计和评价是重要内容

(2)风险管理的步骤

·风险识别：项目的技术、经济及社会价值；市场风险与竞争背景；开发环境与开发者的素质；开发计划的合理性与可行性；其他可能等。

·风险估计：风险预测，对风险正确判断及有效地实施风险防范决策。

·风险评价：对风险的认识、预测、处理对策、对策执行情况等。

(3)风险管理的方法与原则

．生产流程图、供给流程图、流通流程图

·侧重于潜在危险因素的分析

·使用科学的风险分析方法

．组合原则

·联合原则

·匹配原则

(4)风险投资风险的防范策略

·建立多元化风险投资主体(发达国家实行政府投资或资助、风险投资公司投资及信用担保等形式)

·增强企业自身抵御风险的实力

·风险投资要走合作研究之路

·提高企业管理水平(增强领导者的创新意识、加强规范化的内控管理、构建合理的企业组织、提高决策的科学化、理智化、建立高效的项目管理机制)

·加强对从事风险投资人员素质的培养

第四篇：企业运作之企业文化

物业公司文化建设方案

一、企业内外环境及其相应的文化需求分析

当今世界，物业管理市场竞争越来越激烈，而物业管理产品与生产技术却越来越均质化，这就要求，任何一个物业管理企业，要想生存与发展，就必须一方面继续提高物业管理服务的技术专业水平，另一方面，在细分市场的前提下，提供个性化产品与服务，以个性化企业文化塑造企业品牌个性。而后者已经成为当今物业管理市场的主要竞争力。物业管理有限公司的企业核心竞争力是“个性化”。“个性化”的本质是创新，是通过创新实施差别化市场竞争战略。

公司的企业核心竞争力就是由个性化的人在个性化文化理念氛围中，运用个性化创新力创造出个性化管理服务。

形成与公司发展相适应的、并随着企业发展战略调整而调整的企业核心价值观，培养符合企业价值观要求并具备相当技能物业人，建设创新力强、凝聚力强、竞争力强、事业心强的核心团队，创造一流的品牌文化，将我物业塑造成“中国物业王”。

要做到物业之王，必须从以下几个方面着手：

1、形成与公司发展相适应的、并随着企业发展战略调整而调整的企业核心价值观体系

2、建立以企业价值观与物业专业技能为框架的培训体系

3、配合办公室继续建立、完善以市场为导向的激励性人力资源管理机制

4、确立公司在物业管理理论研究领域的领先地位

5、建设一支物业管理理念模式研究创新的专家顾问队伍

6、建设一支符合企业价值观与物业管理技能要求的员工队伍

7、建设一支“创新力强、凝聚力强、竞争力强、事业心强”的四强核心团队

二、文化设计

我们企业文化建设基本指向是：“继续创新企业文化建设理论，形成企业文化建设新机制、新模式、新格局，内强素质、外树形象，深化企业品牌的文化底蕴，带动公司管理机制与模式创新，为公司的市场发展战略提供文化资源与精神资源支持。”

（一）文化核心层

是指渗透在全体员工之中的意识形态，包括理想信念、道德规范、价值取向、经营理念等。企业精神是对企业理念、企业价值观的提炼,是公司员工传统的应有的区别于其他物业公司的价值核心。四句分别表明我们处理对员工与员工的关系、对简单平凡的工作、对风云变幻的市场、对同行业者的关系时公司任何员工都具有和应该具有的精神,也是对公司标识的合理解释。

1、经营理念:“创造五个价值。”“客户是我们的最好传媒。”

阐释:专业化的服务、规范化的管理是我们取胜的手段;为客户、员工、企业、行业、社会创造价值,我们才能得到客户认可、员工热爱、企业认同、同行欣赏、社会承认;客户认可我们的作为,就成为我们自然的、最好的传播媒体,他们为我们做世界一流的市场宣传。

2、企业使命（核心理念、愿景）：改善居民居住环境，提升生活品质

3、企业宗旨:“营造理想生存空间,提升现代生活品质,造福生态民众社会。”阐释:宗旨也就是使命,从行业性质看,物业管理公司就是要通过对房屋、绿化、卫生、公共设施设备以及安全的维护维修保养保障,营造理想生存环境。但生存是最低基本要求,对生活的高品位追求才是时代的发展方向,民众对服务态度、质量,社区文化的高要求就是表现之一。现代生活方式多样化是必然趋势,但无论何种生活方式,提升品位则是我们一切努力不约而同的方向,也是我们可以有所作为的。另外我们的管理目标之一,毫无疑问,应当是人类与生态环境的和谐统一,这也是目前我们能够想到的最理想的生存境界。三句话,从生存到生活,再从生活到生态民众社会,是递进的追求,是物业企业递进的责任境界要求。

4、工作信念:“追求精彩每一天。“没有枯燥的工作,只有平庸的人。”

阐释:物业管理工作是单调的,大多是简单重复的工作。但在**人眼里,没有枯燥与乏味,只有无尽的创造、无穷的乐趣。我们每天都在即兴创作出优良的管理服务,每一款给付的服务,都是世间罕有的艺术精品。微笑的艺术,爱心的艺术,专业的艺术,使我们与客户的生活精彩纷呈。只有平庸无能的人才会把工作作得越来越简单,越来越枯燥无味,越来越没有意义。精彩生活每一天,是我们工作生活的态度,也正是有了我们,社区生活的每一天都会更加精彩。

5、道德规范:“诚信为人,敬业爱岗”

阐释:物业工作人员以诚信为做人立业之本,对客户、同事、亲人、朋友等都要诚心诚意,做老实人,说老实话,办老实事;要信任他人,欣赏他人,关心他人、帮助他人,并讲求信誉;信任人,也要争取让别人也信任自己。我们富有创造性地投入自己的本职工作,相信自己的工作能为他人、为企业、为社会作贡献,同时也是为自己创造价值。

6、服务理念

我们始终坚持“顾客满意经营”的理念，为商户提供高质素物业管理服务，并根据服务需求的变化，不断改进服务手段和方式。尽心为客户着想,尽力让客户满意

阐释:公司要发展,我们就要善待客户。我们的客户不仅是业主、住户,还有地产发展商等,这些都只是外部客户。现代客户服务理念中除了外部客户外,还将公司员工视为公司的内部客户,要求象对外部客户一样对待内部客户。内部客户满意,自然把笑容带给外部客户。没有心里乐开花却脸皮如霜打的怪物。一切以客户为中心,以人文主义的精神,象对待家人一样,善待员工,善待业主,善待发展商,全力做好每一件事情。内外客户的满意度是衡量我们工作优劣的标准。

7、质量方针客户满意,超越国优,追求卓越。”

阐释:我们以客户满意为最高服务质量标准,力争超越“国优”,创造卓越的质量标准。

（二）中层文化

主要体现为公司的规章制度、组织机构方式、员工行为方式、，这些也都反映了公司的价值取向。

1、工作作风与行为方式:“说就说,干就干;说干就干,干就干好阐释

这既是我物业的工作方法与态度要求,也是工作效率要求,更是工作质量要求。我物业人员是“秀才”加“兵”于一身。决策时,畅所欲言,集思广益;工作时,雷厉风行,追求卓越,追求第一。不是被动地完成任务,而是主动地创造成果;

2、服务行为方式

物业管理处于第三产业,属于服务性行业。优良的服务是当今企业竞争的重要砝码。服务性行业以服务为业,是本分;以服务制胜,是战略。协作包括两个基本点,一是协助别人,这是真正将企业利益置之于个人利益之上的根本标志。是作为企业人的最基本的道德与素质要求。二是请别人协助。这是承认、欣赏别人的最好表示。个人主义、小集团主义是协作的大敌。对内与同事协作,对外与同行、客户协作,才能为大家争取最广阔的生存空间与良好氛围。

3、企业文化建设组织、职能与运作机制:“建立网络化企业文化建设组织”: 首先,成立企业文化部,负责公司企业文化建设理论创新、发展规划、活动策划、组织企业文化考核以及企业文化建设有关制度的制定等工作,构造出公司企业文化建设运作中心;其次,成立了企业文化研究会,主要由各职能部门负责人及企业文化建设骨干组成,定期研讨企业文化建设理论,审议企业文化建设方案,组织落实企业文化建设项目等,将行政力通过非职能组织方式运作起来,实现职能化与非职能化的有机结合,使企业文化建设得到可行的组织保障。组织企业文化联络小组,由企业文化联络员组成,主要负责协助企业文化部上传下达的联络工作,负责业主、员工的意愿调查和建议收集,组织各类宣传稿件,监督企业文化建设项目进程,参与企业文化效果考核。这样,我们就构建了纵横相连的企业文化组织网络,使每位员工成为这一组织网络的一个网结,牵一发而动全身,大大提高了企业文化建设功效。例如,一个员工对公司企业文化提出一个建议构思,很快通过联络员反馈至企业文化部,企业文化部通过调查、研究予以采纳认为应当立即执行的,可以提出方案,提请企业文化研究会审议通过,并将任务分配以文件形式下达给各责任人,由联络员负责跟踪监督,企业文化部组织考核验收,而考核成绩作为决定年终奖金的重要参考依据,从而形成一套比较完善的非职能化组织管理系统。

4、企业文化建设制度:

包括:

1、《企业文化建设组织制度》

2、《企业文化项目管理制度》

3、《企业文化培训制度》

4.《企业文化考核制度》等相关配套制度

（三）表层文化

是指公司文化的外显部分，例如公司的标识、厂容厂貌、服装等直观的企业形象以及企业员工的待人接物、服务等行为方式与行为习惯。

1、企业内环境卫生、整洁

2、工作服装统一整齐，员工待人接物和善友好，积极，服务周到热心

3、将企业的核心价值观念书写在醒目的地方、工作服上

4、公司的氛围良好，人与人之间友好和谐的相处

（三）企业文化建设和传播

企业文化的核心是企业价值观,关键在于建立一整套有效的落实机制,需要高层强力推动,全体参与与配合。我们相信,在大家的共同努力下,物业人的优良传统与作风完全可以成为世界一流的风尚,物业的品牌必定成为世界一流的品牌。公司提供的《物业市场发展与我们的策略》所提供的对物业管理市场的深刻分析与公司所议定的明晰、科学的发展战略,为我们展现出波澜壮阔的市场前景,明确的自我认知和市场定位,理想远大的宏伟蓝图和坚定信心,大胆、新颖、细密、审慎的战略措施与步骤。对国际国内市场风云变幻的敏锐把握、为实现理想而拟定的科学策略和坚定不移的信心决心,构成企业文化建设的广阔背景与动力引擎。

1、招聘员工时注重应聘者的吃苦耐劳精神、外表整洁、动作灵活麻利、待人接

物和蔼可亲

2、定期开展员工学习培训，解释企业价值观，员工讲述个人对价值观的理解、如何融入工作。

3、定期对工作进行简要总结，进行表扬和批评，表扬和批评以文化价值观、企业制度为依据。员工受到的表扬或批评计入年终考核，与个人薪酬挂钩。

4、价值观念的物化

1）企业内环境卫生、整洁，2）将企业的核心价值观念书写在醒目的地方如工作服、工作帽子以及其他一些工作器具上

第五篇：关于企业商业模式的运作

关于企业商业模式的运作

王宇澄

（填学校班级信息）

摘要：商业模式被定义为：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外个要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，通过提供产品和服务，打城持续盈利目标的组织设计的整体解决方案。”在任何一个成熟的行业里，始终都会存在着两家实力相当、数一数二的巨头企业，它们在公司规模、销售总额上不相上下，在小到区域市场大到世界各地为争夺更多“领地”而互不相让，“杀机”无限。

与此同时，人们发现，无论这种“对弈”是偶然还是必然，都已经悄悄地打开了某种经济运营规律的大门：正是这种刀光剑影的比试，促使对峙双方不断调整自身的经营体系，增强企业的综合竞争实力，并因此将其他竞争者远远地隔离在主要利润区之外，使强者共享双赢。

关键词：经营模式、垄断、创造价值

一、肯德基和麦当劳的全球连锁运营

麦当劳曾以它的餐饮变革，不仅改变了成千上万人的饮食习惯，而且使全世界的食品行业发生了变革。而肯德基则是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，其标记 “KFC”和一身西装、满头白发及山羊胡子的山德士上校形象，已成为肯德基国际品牌的最佳象征。

在运作理念上，麦当劳总结出的“QSCV”(质量、服务、清洁、价值)理念，是对自身经营方针、管理观念、运作要求、企业精神的高度概括和艺术浓缩；肯德基也拥有一个完美的“CHAMPS”冠军计划，即追求环境整洁、真诚接待、准确供应、设备优良、产品优质以及服务快捷，它是肯德基获得令人瞩目的业绩的企业精髓之一。

2003年之前，麦当劳在中国市场采取保守的营销模式推进策略，采取单一的直营连锁店的模式。根据自身对中国市场的评估，从人口环境、消费水平、商圈成熟度、消费者消费习惯等方面来确定开设直营店的条件和因素，采取这种模式的优势就是可以保证麦当劳品牌和服务的一致性传递，最大限度地保证了麦当劳品牌的延续性，但由此带来的弊端是，在快速发展的中国快餐市场，麦当劳的扩展速度满足不了市场需求。直营店模式也成为麦当劳在中国市场快速发展的羁绊，直营店的开店数量一直跟不上快速的快餐市场发展节奏。而作为最大竞争对手的肯德基，自1996年开始，凭借先发优势，建立了快速的决策反应组织机制，集中力量、整合资源，开始了稳健的“加速扩张”战略，实施“直营连锁”与“特许连锁”两

条腿齐头并进的提速战略。在供给、营销、财务、人才等要素上实施战略协同，通过多品牌协同效应进一步增强肯德基的竞争优势，打造供给链整合的合力。

常光临肯德基和麦当劳的人都有体会，在服务标准上，麦当劳奇迹的魅力并不是来自食物，而是来自服务。无论是“59秒的快速服务”还是“微笑：免费”，都被引为服务业的经典；而肯德基则以服务周到细致著称，除了“七步曲”和“神秘顾客”制度外，它还应用了高科技手段也使服务得到了进一步升级。

在产品制作上，麦当劳，菜单设计简单，品种单一，供应也相对稳定；而肯德基却经常在食谱上做文章，依靠不时推出具有本土特色的新品来吸引顾客。大家现在看到的肯德基的食谱跟最初的食谱相比，已经有了很大的不同。

在广告创意上，麦当劳一直都十分善于运用广告、公关等多种传播手段来进行品牌形象的宣传，并且热衷于进行轮番广告轰炸；而肯德基在做广告时，更侧重于创意，而不是频繁地出现在观众的面前。

在特许经营上，麦当劳是特许经营的成功范例，其国际化经营业绩主要归功于特许经营的成功运用；而肯德基的特许加盟号称“不从零开始经营”，它将成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者，使其可以从中直接获益，而自身也实现了无风险高速扩张。

除了以上这些关键原因，在选址、形象代言、品牌运作、供应商管理、物流配送、员工管理、危机公关、全球发展等方面两家巨头企业无不积累了丰富的成功经验。

二、美国孟山都公司模式

（一）经营战略

孟山都公司创始于1901年，早年以从非洲向北美贩卖奴隶，和对中国走私鸦片，积累的巨大的财富。1928年扩展了公司的业务，除了制造化肥，还为美国的核武器.提炼钚元素。也曾制造过发光二极管。在越战时，也是“落叶橘”的主要产家。用于破坏越军的游击战，结果导致当地人和动植物蒙受了巨大的生态浩劫。

多氯化联苯(PCB)是孟山都公司的另一大创举，几十年来都是生产润滑材料、增塑剂、杀菌剂、热载体及变压器油等的理想原料。美国的多个地方都有孟山都的工厂，生产这种化学产品。谁能想到，在这些工厂周围的居民，癌症、糖尿病等患病率却也几十年来出奇地高。很多当地人体内部PCB含量以超过一般人的200-500倍，但最可悲的是，公司的高层人士没有受到任何影响。孟山都工厂旁的一条渠中正向外部排放着含有PCB的污水，但却没有一个警示牌说“此水有毒”。后来，根据孟山都公司内部绝密资料显示，孟山都内部的科学家做过许多与PCB有关的致病实验。例如，他们曾把一些鱼投入那条排放工厂污水的渠中，结果这些鱼在三分半内全部死亡。还有资料说明孟山都十分清楚PCB的巨大毒性，比如它作为现存的最有危害的的致癌因子之一，已经从那几个美国工厂，扩散到了全世界，几乎所有的人、动物和植物身上或多或少都有了PCB的残留。他们之所以不愿公之于众的原因，就是因为避免生意上受到损失——只要多卖出一天PCB，孟山都就会有一天巨额收入。

1996年底，公司董事会批准了一项分离化学业务的计划，孟山都公司从此一分为二，不久，孟山都公司摇身一变，成为了一家生物科技公司，并推出主打产品——“农达”，并最终获得了巨大的市场份额。“农达”除药效明显，可以高效去杂草，使得农民更专注于提高作物产量之外，还有另外重要的一点——以前的“农达”包装上，底部有一个大字“biodegradable”，意为“生物可降解的”，换句话说，“农达”就应该是环境友好的，对生物几乎没有侵害和毒性的。但实际上呢？，“农达”在28天里，只有2%的成分能够分解。最要命的是，“农达”本身具有高毒性，甚至已经确证了这种除草剂的成分，干扰了动物受精卵的正常分裂。新成立的公司致力于实行从传统的化学工业公司至一个面向未来高科技农业、食品以及保健工业公司的转变，在这些行业有着非常诱人的利润增长机会。孟山都公司将农用产品、医药制品和食品开发作为其今后发展的主要方向。

（二）垄断地位

有资料指出孟山都在经营转基因生物技术的同时，早已对稻米的基因专利虎视眈眈。当前，世界上绝大多数基因改造作物研发技术，都已经被孟山都等少数公司所控制。有调查屡次发现孟山都等公司借与中国科研机构、科学家和种子公司之间签订的协议，以使他们在科研过程中使用国外专利技术，以染指甚至垄断中国的种子基因专利。

孟山都的转基因技术，可以让作物的产量大大提高。但如果你留下种子，准备来年再种，就将一代不如一代。孟山都甚至可以让作物不结籽，或自己杀死胚芽。这样，农民们每年都得掏钱买种子。而且通过“捆绑销售”，要想买它的种子，就必须买它的除草剂，以巩固垄断地位。在玉米、大豆、棉花等多种重要作物的转基因种子市场上，占据70%至100%的份额。全世界超过90%的转基因种子，都使用它的专利。

应对杂草，全球最普遍的方法就是喷洒“草甘膦除草剂”，该专利原由孟山都拥有，但这种除草剂几乎能杀死一切绿色植物，包括农作物。

孟山都的大豆、玉米、棉花等转基因种子，就是从某种生物中提取所需的基因，将其转入另一种生物中，使它与另一种生物的基因进行重组，从而产生具有优良“遗传性状”的生物体，而有抗虫或抗药的特性。“抗药”种子的研发，也是利用同样的原理。如果用了孟山都种子，不仅省去很多麻烦，作物的产量也会大大提高。但价格昂贵，是普通种子的五倍！公司2009年财报显示，其营业收入达到创纪录的117亿美元，同比增长3%。净利润21亿美元。在全球金融危机中，获得如此亮丽业绩，靠的不仅是其转基因技术，还有其刻意构造的商业模式。

（三）商业模式

孟山都商业模式的核心是专利，其每天的研发开支达300万美元。它拥有600多项生物技术专利，超过全球任何生物技术公司。

如果用上孟山都的种子，以后每年都要向它购买。如果你自己留存种子，三代之后，产

量就会下降，一代不如一代，甚至不如原来的普通种子。孟山都称之为“技术保护系统”。

它在卖种子的同时，还以“技术费用”的形式另外收取20%—30%的专利费。同时，购买种子的农户还要书面承诺每年收获后，不私自留存种子用于来年播种。

孟山都不断完善其“技术保护系统”。1998年在印度试验一种“终结基因”，具有防止烟草、棉花等作物结籽的能力。而对于玉米等必须结种子的作物，则通过基因技术，使其种子在收获后就自动杀掉胚芽。

因此，当孟山都的种子被走私进一些国家时，它不闻不问，在作物得到推广后，才起诉违法使用者，获得收益及当地粮食权的掌控。通过这种方式，孟山都已成功攻陷了阿根廷、巴西等国市场。

孟山都转基因种子产量高，农户对它有强烈的依赖性。当一个地区被它占领后，普通种子已无立足之地。

三、国美和苏宁两大家电零售商商业模式的比较

四、ITAT商业模式的失败

2007年以来，ITAT及其近似“完美”的商业模式设计，受到企业界、学术界、投资商的追捧，让很多服装经营企业羡慕不已。在资本助力下，短短四年时间，ITAT的成长速度让业界咋舌，创造了服装零售业的一个奇迹。ITAT“有效地利用中国服装生产加工中的过剩产能和商业地产投资热中带来的廉价场地资源进行‘零风险’扩张”的商业模式。这一商业模式的基本操作方式是，由地产商提供店铺、服装企业供应服装商品、ITAT负责管理，服装销售收入以分成的方式作为各方的收益.这种模式下，ITAT无需支付店铺租金、无需承担商品库存风险，赚取资源整合的收益，而库存、租金是服装经营企业两大最主要的经营成本和经营风险，ITAT利用此模式可以全部规避。一经宣传，着实很是风光。

然而，令人遗憾的是，ITAT在“有效地利用中国服装生产加工中的过剩产能和商业地产投资热中带来的廉价场地资源”的同时，忘记了商业模式要取得成功必须回答的基本命题：为谁创造价值？创造什么价值？如何创造价值、传递价值、保护价值。

（一）ITAT忘记了要为谁创造价值

一个良好的商业模式，一定是顾客定位清晰的商业模式，但是ITAT前期没有明确的顾客

定位，后期虽然有了定位上的差别，但也是名不副实。

在以会员店打响ITAT的渠道品牌之后，ITAT似乎意识到了顾客定位的尴尬，逐步明确了服装卖场的定位，试图以不同的定位吸引不同的消费者。但从所出售的商品来看，并没有太明显的差别，商品混杂且定位不明，无法形成对消费者的吸引力。

（二）ITAT也不知道为顾客创造什么价值

服装为顾客创造的无非是身份、时尚、实惠、便利这四大价值。身份的价值需要品牌来支撑，时尚的价值需要新颖的设计来支撑，实惠需要低成本运作和渠道压缩来支撑，便利需要商场的位置来支撑。

2006年消费升级趋势比较明显，品牌服装增长快速。ITAT的初衷自然是顺应这一潮流，做品牌服装的代理商。但ITAT销售的服装品牌认知度较低，百余个收购而来的国际商标集团的品牌在国内缺乏知名度，难以满足顾客的对身份的价值需求。

ITAT由于其定位更大程度上是解决生产商的库存问题，因此产品时尚性就大打折扣，无法针对消费者喜好的变化及时调整商品的款式。

ITAT的渠道设计和选址根本不是从目标顾客的便利性出发，ITAT为了在与商场业主的分成中获得更大的话语权，所以在选址上迫不得已只能选择那些招商困难的商铺，这些场址大多是交通不便，人流不大，市场不甚繁荣的几角旮旯，虽然一定程度上降低了成本支出，但这显然严重影响了其店面的统一定位和形象，消费者购物的便利性也无从谈起。

（四）在 “如何创造价值”方面，ITAT为顾客创造价值了吗

资源运作是ITAT的最大看点，也是ITAT的“迷人”之处。ITAT瞄准和整合两种闲置资源——过剩的服装制造企业以及过剩的次商圈闲置物业，这是ITAT得以实现“零货款、零场租”的关键。前者是向上游供应商实行先铺货再结账，后者是ITAT先进驻商场再和地产物业商结账，这两手帮助ITAT实现了轻资产的规模性增长；为了获取合作伙伴的信任，ITAT向供应商和地产物业商都开放了IT系统，使它们能随时查看销售额。

然而，ITAT的资源整合能力却没有为顾客创造出预期的价值，成为ITAT致命的“短板”。

ITAT采取先代理后收购的形式，再将产品外包出去，让生产商进行贴牌生产，既提高了控制力，也减少了中间环节，降低了成本。通过品牌和庞大的通路，的确吸引了供应商。然而，这种所谓的“国际品牌”并非消费者熟知的国际品牌，除了对服装品牌一无所知的“老帽”会产生一定影响外，对成熟的消费者不会产生任何吸引力，也毫无价值可言！

资金运作上，ITAT采用了先拿货后付款的“零货款”方式，在风险投资于2006年底首次注入ITAT之前，生产商的货款成为其渠道扩张的主要资金来源。但资金运作的价值只能体

现在快速扩张上，同样对顾客毫无价值！

ITAT这种资本运作能力不是为顾客，也不是为投资者，而是为创业者自己金蝉脱壳创造了价值，这恐怕跟某些路边坑蒙拐骗的小贩和巧取豪夺的麦道夫之流没什么两样。这再一次提醒投资者，对无法为顾客创造价值的商业模式还是敬而远之比较好。

最后，从商业模式的另外两个关键要素“如何传递价值”和“如何保护价值”来看，由于ITAT没有创造出顾客所需的价值，既使“价值传递”——分销渠道与广告宣传做的再好，也传递的是“虚假的”价值，这样的商业模式即使没有竞争壁垒，竞争者也不会轻易涉足，因为人们知道，没有为顾客创造价值的商业模式不是好的商业模式，根本不值得效仿。

可见，一个无法为顾客创造价值的商业模式，无论如何风光，如何受投资者追捧，终究还是会昙花一现，因为他们忘记了，是谁为商业模式买单！

总结: 商业模式是由多个相互依存、互为补充的元素所组成的整体结构。企业正是依靠这样的整体性结构来实现盈利的。商业模式的内容十分广泛，凡是与企业活动有关的内容，几乎都可以纳入商业模式范围。

不可否认的是，商业模式基本概念的研究对企业发展有着积极的影响。了解商业模式的基本概念，有助于企业的管理者和决策者、资本市场的分析家们更好地选择和驾驭商业模式，可以使企业对于商业模式有一个更加系统的观点，有助于企业思考和分析其运营过程，并在自我认识的基础上，结合对新的市场条件和竞争环境的认识，做出正确的决策。

目前，有关商业模式的理论正处在不断地形成和发展过程中，人们对于相关的许多基本概念都没有一个统一的认识，仍有许多问题亟待广大学者从理论和实践上进行深入探讨。

【参考文献】

自己看着写哦„