日本丰田商务考察之旅

第一篇：日本丰田商务考察之旅

日本丰田商务考察之旅

丰田汽车公司——世界最大的汽车工业公司日本电装——世界最大的的汽车零部件供应商之一TOTO——世界最大的的洁具制造公司雅马哈——世界最大的的摩托车制造公司

日本考察

特色一：系统了解精益框架，掌握精益生产系列方法及工具。

特色二：考察主题鲜明，学习日本企业在企业文化、自主创新、营销及品牌运作等方面的成功经验。

特色三：采取“边走、边看、边解答”的方式，解读日本标杆企业成功的秘诀，为本土企业做大做强，寻求解决方案。同时针对学员的走访要求，解答个性化的问题

特色四：在考察日本企业之外，增加了考察日本的人文环境、社会文化与现代文明的休闲项

考察企业介绍

日本丰田整车工厂

丰田整车工厂成立于1959年，总面积约160万平方米，员工4000名，每月产量达13000台，通过参观丰田整车工厂，您将了解丰田的各生产线及其工序包括锻造与冲压、焊接、涂装、组装及调试与质量控制等，学习如何实现多品种、小批量的生产、参观看板管理、防错装置、改善提案、安灯、节拍生产及工作友好环境

日本电装公司

1949年12月，作为丰田汽车工业株式会社零部件工厂之一的电装，从丰田集团独立分离出来成立了“日本株式会社电装”。如今，她已发展成日本排名第一、世界顶级的汽车零部件供应商集团公司，在全球30多个国家和地区设有188家关联公司，员工人数达112262名。参观日本电装公司，您将了解典型的细胞单元式生产方式、1人屋台式生产方式、多能工作业、柔性设备利用等

雅马哈发动机生产线

雅马哈 YAMAHA（JAPAN）雅马哈名字的由来是公司创始人山叶（雅马哈）寅楠的姓氏，于1887年创立。由于从年轻时就熟悉西方的科学技术，雅马哈最初修理医疗设备，还修理风琴，最终促成了雅马哈品牌的诞生。出于对事业前景的自信，雅马哈排除万难，创建了雅马哈风琴公司。

TOTO—浴盆生产线参观

TOTO公司由大仓和亲先生于1917年创立，最初名为东洋陶器株式会社，随后更名为TOTO（东陶机器株式会社）。1912年，大仓先生建立了一个专门研发卫生陶瓷的实验室（当时卫浴陶瓷产品在欧洲和美国已经非常普遍，而在日本却还是流行着木制马桶，和今天日本先进的卫浴文化相比，实在反差太大）随着这些卫生陶瓷产品的广泛销售，TOTO用它出色的产品，挑战已经被大众接受的传统卫生观念，直到今天，TOTO仍然继续在为此而努力。

第二篇：日本商务考察之心得体会(精)

日本商务考察之心得体会

翔正国际聚焦制造业,整合全球资源,为中国制造型企业搭建海外标杆参访、名校研修、商务对接交流平台,致力于用全球智慧助力“中国制造”提升核心竞争力。

历时九天的同日本商务考察,让我们收获颇丰,对日本制造的强大有了更多的体会和感触。日本国情是人口密集度高但自然资源奇缺。然而,却在二战结束后短短的30余年时间,从战争的废墟上,建立起当今世界第二大经济强国,这不能不说是世界经济发展史上的一个奇迹。

日本式经营在20世纪80年代风靡全球,其原因除了日本经济在70年代初期的高速发展外,一个很重要的因素在于日本企业中出现了人本主义管理理念,日本企业管理模式的精髓是其人本主义。

通过此次日本商务考察,我们发现中国的企业管理制度仍然存在许多问题有待解决,比如管理模式问题,比如资金问题,家族企业问题等等,如何解决这些问题?总结了日本企业管理的9大特点: 1、日本商务考察之日企严谨细致的工作作风

日本企业的管理非常严谨规范,有非常完善的企业管理制度、流程体系,日本企业的执行力度非常强,他们有非常强的执行意识,尊重规则、遵守规则,从会长到基层员工都会严格执行公司制度,按照流程做事。并且日本企业的工作计划性非常强,每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。

2、日本商务考察之规范系统的人才培养机制

日本是高度重视教育的国家,重视企业内部教育培训不仅是日本企业的经营特色,还作为国策以法律的形式固定下来,1958年日本就制定了《职业训练法》。日本

企业员工从入职开始公司就会根据岗位要求为其制定完善的培训计划,培训内容包括企业精神、道德教育、管理知识、专业知识、工作技能等。

在日本企业工作六个月后才敢称为正式员工,培训合格到工作现场时企业还会安排一名师傅通过“一对一”的指导员制度继续培训一年,以使其达到熟练掌握的程度。在日后的工作中还会根据企业需要对员工的其它技能进行培训拓展,“多能工”就是日本企业人才培养的有

效成果,日本企业还会对企业管理人员进行轮岗来提升管理人员的综合素质,开发管理人员的潜能,同时在轮职的过程中通过考察来挖掘人才。日本企业绝大多数中高层管理人员都是从基层做起,一步一步提升,这就说明了日本企业人才培养机制的重要性及有效性。

3、日本商务考察之兼并包容的学习精神

日本是个爱好学习的国家,总是想尽办法吸纳国外的精华再与本国实际相结合,创造自己的东西,如唐朝时就向我们学习,学习我们的儒释道等大智慧,有了日本文字、茶道、和服等;明治维新时向西方学习,有了自己的工业技术,后来发动侵略战争给中国及亚洲国家带来了巨大危害;二战后向美国及西方等学习,博采众长,结合到本国企业实际运作之中,形成了现在世界闻各的日本管理模式等等。

4、日本商务考察之注重团队精神和整体利益

日方副总在谈及公司管理现状时说过的一句话至今令我难忘:“现在,公司的每个人都是警察。发现了问题、出了问题就罚款,批评„这个事你是怎末做的!‟他们忘记了公司是个大家庭,缺少大家互相帮一把扶一把的态度。可是工作得往前走啊!”他

认为:公司管理不是警察管犯人,而是要创造环境、创造出让员工尽情发挥其能力的工作环境和条件。

5、日本商务考察之注重实际效果和快速反应

合资公司成立之初,销售人员短缺,同时面临着尽快扩大销售规模的局面。后来,得知有一国外同类企业在中国业务不做了。于是便采取灵活的政策,突破常规,留住了一大批那家公司的人才,实现了公司产品销售的快速增长。

6、日本商务考察之高度敬业的职业态度

日本人的敬业精神举世闻名,工作绝对排在第一位,甚至有时还需要有献身精神,他们认为工作才是人生的本质和真正含义,他们崇尚忠诚与奉献。所以他们把公司当成家,勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生,被人称作“工蜂”。在日资企业经常看到日本人加班到很晚,但第二天照样精神抖擞的上班工作。与我们绝大多数国人不同,我们只把工作当成工作,是生活的一部分,他们把工作当成是神圣的使命,真正当成自己的事业在做,企业员工与老板一条心。这是中国企业与日本企业的真正差距所在。

7、日本商务考察之系统完善的福利保障

日本人讲究忠诚与奉献,视公司为家等等,其实是因为企业有系统、完善的福利保障,能保证他们的职业生涯无忧,所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。日本企业的福利措施不但完善而且富有人性,比如员工入职时有迎新会,员工离职时有欢送会,让人来的时候有家的温暖、亲切感,离开的时候对公司留有怀念之情。

8、日本商务考察之抠门儿到底的

日本企业成本控制做的好的背景是日本的资源极度匮乏,不允许他们去浪费,使日本人从小就有勤俭节约的意识,日本企业将浪费视为企业管理的天敌,以浪费为耻，所以总是想尽一切办法去杜绝浪费,如丰田的精益管理就是解决浪费问题非常有效的方法,日本企业认为只为不产生价值的行为都是浪费。

日本企业在成本控制方面几乎做到极致,他们讲究实用,不追求面子及排场,比如很多日本企业管理人员、高层等出差全部租车,与我们国内企业豪车成堆有极大差别,这在我们国人看来简直不可思议,他们不是买不起车,而是计算下来,租车比公司买车要承担保险、维修、保养、司机工资等开销更划算,更能节约成本,还有的日本企业甚至还会租用复印机、打印机等等。

9、日本商务考察之永不厌倦的持续改善

日本企业能够长盛不衰,保持极强的活力及生命力,与他们的持续改善精神是分不开的。他们总是想尽一切办法去完善生产工艺、提高产品质量、控制成本、改善环境等并乐此不疲。他们往往会采用成立改善小组的方式对企业的问题进行专项的持续改善,如TCM(全面成本管理、TPM(全面生产管理、TQM(全员质量管理、5S等等。

当今有太多企业管理的方法、工具及管理模式,所以使的很多企业老板都陷入困惑,到底该学习哪种管理模式。认为适合企业自身特色并能与企业实际有效结合的就是最好的管理模式,所以我们应该理性的学习吸纳外面的管理理论,吸纳精华融入企业实际运作之中,形成自己的企业管理模式。比如号称日本企业管理三大支柱的终身雇佣制、年功序列制等,就不适合我们当今竞争日益激烈、强调优劣汰、鼓励创新的企业实际。

第三篇：日本丰田集团参观和培训

关于日本丰田项目

（培训+赴日本考察39800元/人）含参观+1天交流培训、答疑+旅游+住宿

关注丰田管理模式领域的实践和动态。在这里，您既可体验鲜活而精彩的丰田管理模式案例，聆听专家对丰田管理模式难点问题的解答，又可掌握实用工具，并紧扣前沿，与广大经理人和精英切磋丰田管理模式之道。

丰田管理模式分为：生产管理模式、产品研发管理模式、产品质量管理模式、经营改进模式、人力资源管理模式、市场营销管理模式、战略规划管理模式、决策管理模式、文化理念管理模式九大模式，全方位剖析丰田独特的管理理念、管理体制，从而力图让广大读者能够从中领略到日本巅峰企业的真实内幕，学习其中宝贵的管理知识。学习丰田管理模式，最重要的是领略丰田的精神，只有这样，才不仅仅停留在丰田体制、机构的表面，而能够深入核心、理解精髓、为我所用。

一、培训课程——聆听丰田高管主讲丰田管理

《TPS精细化管理》的课程

日本丰田顾问专家亲临授课

主要课程内容：丰田生产方式（ＴＰＳ)管理模式为主

二、考察参观

日本丰田汽车总部

电装交流

三、行程安排

时间

第一天 上午

第一天 下午

第二天 上午

第二天 下午 行程 青岛—东京 东京 东京 静冈县 考察活动及主题从青岛流亭机场出发飞往羽田机场 东京观光 东京观光富士山

第三天 上午

第三天 下午

第四天 上午

第四天 下午

第五天 上午

第五天 下午 名古屋 名古屋 名古屋 京都 京都 青岛 路程 专题参观丰田汽车、电装交流 专题丰田管理TPS讲座 路程 参观清水寺、金阁寺、岚山等景点 返回青岛流亭机场

第四篇：北欧(芬兰-瑞典-丹麦-挪威)商务考察之旅

北欧(芬兰-瑞典-丹麦-挪威)商务考察之旅

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参加费用：42800元/人 10人套餐：418000 人民币；5人套餐：210000 人民币；3人套餐：126000 人民币。费用包含： ■ 培训费、参观费、入北欧证办理费、教材费、场地费、翻译费、邀请函快递费等 ■ 在北欧期间餐饮、住宿（豪华四星级酒店，标准双人间，单人间需另加RMB5000元/人）及计划内交通费 ■ 往返机票费：国际航班经济舱标准（香港/北欧国际往返机票）■ 人身意外伤害保险费：最高赔偿额可达80万人民币 ■ 指定景点观光旅游费：门票、中文导游及导游小费和矿泉水费；费用不含： □ 大陆的交通及食宿费用 □ 北欧

参加对象：董事长/总裁/总经理、副总裁/副总经理、总监/部门经理等中高层管理者开课安排：

2011年9月27日-10月06日北欧商务考察

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会务组织：森涛培训网．森涛培训咨询服务中心

咨询电话：o2o-34O7-125O、34O7-1978（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询）

● 标杆概述

随着知识和创新经济时代的来临、市场的日益全球化和网络的广泛运用，标杆学习越来越成为企业实施流程再造、持续改善及建立核心竞争优势的关键管理方法。据统计，全球500强企业中超过90%的企业应用了标杆学习法，如施乐、柯达、福特、IBM等全球行业领袖。那些通过标杆学习取得系统突破的企业，其投资回报率都在普通公司的五倍以上。标杆学习全球行概念

标杆学习全球行是将标杆学习与行动学习相结合，以中国企业经营管理中的实际问题为载体，以全球领先企业相同或相似主题的最佳实践为标杆，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，对本企业的问题进行处理，从而使自己企业得到不断改进，赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。

● 课程背景

北欧是世界经济竞争力最强的区域。在世界经济论坛（WEF）评选的“2006-2007年全球竞争力排行榜”中，芬兰、瑞典、丹麦分别囊括第2、3、4名，挪威占据第12名。在此之前，芬兰曾经连续三年夺冠。然而，为什么这地处世界角落的四个小国，能够成为全球聚光灯下国家竞争力的标竿呢？芬兰是全球经济竞争力冠军的常客；瑞典有世界最适合人居的城市；丹麦具有最佳业投资环境；挪威夺下最幸福国家冠军，更在最近几年内快速窜升成为全球国民平均收入最高的国家。

地小人寡的北欧，如何做到引领世界？2011年9月，一群企业精英将与您共赴北欧，深入沃尔沃汽车、嘉士伯啤酒、伊塔拉玻璃器皿、世界500强阿斯利康制药公司等世界知名品牌企业实地考察，学习顶尖企业的成功经验，共同探讨企业成长之道。

鉴于此，广州唯智企管倾力打造“北欧(芬兰-瑞典-丹麦-挪威)商务考察之旅”，为中国企业高管提供全球顶级系统培训和现场体验，快速提升其国际视野和领导思维，深入思考企业发展战略掣肘，开拓国际视野，提升领导艺术，促进企业创新、变革和转型。

● 课程受益

◇ 探索北欧经济领先世界的奥秘，学习北欧企业精湛的生产模式

◇ 亲临世界顶级玻璃设计公司-伊塔拉，体验高超的玻璃工艺，学习经 营管理方法

◇ 走进著名沃尔沃汽车集团，体验全球领先的管理运营模式

◇ 拜访全球知名的乳品设备制造商--利拉伐集团，体验先进的自动化技术和丰富的管理经验

● 行程安排

日期

安排

行程线路

第一天

9月27日

(星期二)

广州--香港 Q 慕尼黑 Q 赫尔辛基

中午12：20分抵达 赫尔辛基，抵达后市区观光：洋溢着十九世纪俄国风味的古代建筑物－俄式东正教堂，议会广场，大圣堂，参观著名的登贝里奥基欧路得派岩石教堂，西贝流士公园，晚餐后入住酒店休息。

第二天

9月28日

(星期三)

赫尔辛基－斯德哥尔摩

早餐后 拜访芬兰工商业联合会，了解芬兰当地企业的运作及管理，以及芬兰国家经济及制造业的发展情况，共同探讨未来企业在芬兰的投资及合作。

下午 , 拜访世界顶级玻璃设计公司-芬兰知名企业Iittala(伊塔拉玻璃制品公司),介绍Iittala公司情况，管理模式，安排客人参观Iittala博物馆和陈列室等（13:00-14:15）傍晚17：00搭乘豪华游轮 “海盗号”前往瑞典首都斯德哥尔摩在船上享用海鲜自助餐晚宴，可自由参加邮轮上丰富的活动项目，夜宿游轮上。

第三天

9月29日

(星期四)

斯德哥尔摩

下船后参观瑞典皇宫，老城，歌剧院，峡湾街，游览诺贝尔得奖者举行庆祝的 斯德哥尔摩市政厅 *

下午前往距离斯德哥尔摩45分钟的 全球知名的乳品设备制造商--利拉伐集团，介绍利拉伐Hamra farm农场，参观展示馆、大饲养场、VMS系统饲养场 13:00-15:1

5第四天

9月30日

(星期五)

斯德哥尔摩—卡尔斯塔德（大约4小时车程）

参观世界500强的阿斯利康制药公司，了解500强企业的运作管理及经营模式，之后驱车山城卡尔斯坦德，可在山城湖区光观，欣赏欧洲第一大湖Vanern湖秀丽风光。沿途欣赏美丽的北欧田园风光，抵达后入住酒店休息。

第五天

10月1日

(星期六)

卡尔斯塔德-奥斯陆（大约3.5小时车程）

早餐后乘车前往挪威首都--奥斯陆，参观维尔兰雕像公园中栩栩如生的青铜与花岗岩人像雕像作品,参观从未被攻克过的奥斯路阿克胡斯城堡，著名的 维京战船博物馆(*)。

第六天

10月2日

(星期日)

奥斯陆-哥德堡（大约3.5小时车程）

早餐后驱车前往哥德堡。抵达后游览18世纪中叶建造的瑞典东印度公司以及1815年建造的大教堂等名胜，繁华商业区购物等，参观17世纪建造的皇家住宅；哥德堡老城由荷兰人设计建造，运河环绕穿行，具有典型的水城风格，漫步其间的林荫道，还可以在咖啡吧小喝一杯，悠然自得。参观哥德堡的象征海神像；1699年建造的老市政厅广场。

第七天

10月3日

(星期一)

哥德堡－哥本哈根(316KM)

早餐后拜访世界500 强企业，全球著名汽车制造商—— 瑞典沃尔沃（VOLVO）公司，参观生产线，该品牌汽车以质量和性能优异在世界各国享誉盛名（9 ：45-10 ：45），下午驱车前往丹麦首都哥本哈根。

第八天

10月4日

(星期二)

哥本哈根

早餐后乘车前往北西兰岛，参观 哈姆雷特城堡 *，当时莎士比亚就是以此为想象舞台撰写了名著《哈姆雷特》和来自香港的王妃举行婚礼的 弗雷德里克宫 *，之后步行街自由购物，新港酒吧街品尝美味啤酒。

第九天

10月5日

(星期三)

哥本哈根 Q 慕尼黑 Q 香港

早餐后 前往嘉士伯啤酒厂,参观生产线设备及博物馆，现场安排品尝最新鲜的啤酒（10:00-12:00），领略最著名的世界企业之风范，后游览美人鱼的故乡：哥本哈根参观美人鱼雕像，大理石教堂，皇宫广场，市政厅广场，安徒生铜像,下午前往机场，导游协助办理退税手续，乘机返香港。

第十天

10月6

抵达国内。

● 标杆参观公司介绍：

A．芬兰工商业联合会

◇ EK新联合会在芬兰工商界有着主导地位。它代表着工业和服务业，包括了36 个不同的分支协会，涵盖了16,000家成员公司。

EK的成员公司实现了芬兰国民生产总值的百分之70以上, 和芬兰出口量的百分之95以上。EK促动了成员公司在芬兰，欧洲联盟及国际上的利益。EK的使命是改善芬兰的公司的竞争力。EK是欧共体工业联盟（BUSINESSEUROPE）的成员，是服务于经济合作与发展组织（OECD）的工商业咨询委员会（BIAC），以及隶属于国际劳工组织（ILO）的国际雇主组织（IOE）。讲座主题：了解芬兰当地企业的运作及管理，以及芬兰国家经济及制造业的发展情况，共同探讨未来企业在芬兰的投资及合作。

主讲人：Mr.Matti Paavonen（芬兰工商业联合会主席）

B．Iittala玻璃制品公司进行参观及公务

◇ 芬兰的玻璃器皿驰名世界，20世纪北欧的玻璃器皿现代设计可以归纳成一个词——伊塔拉,即芬兰的伊塔拉公司。伊塔拉玻璃镇在赫尔辛基以北1个多小时的车程，位于赫尔辛基至坦佩雷的主要公路上。这个不起眼甚至在地图上找不到的小镇，是有100多年历史的专门生产玻璃制品的厂家。目前，小镇只有2000 多人，其中10%的居民在玻璃厂工作。可以参观玻璃制造车间，车间中的工人，凭着热情与对美的执着，在隆隆的机器声中也乐在其中。讲座：介绍Iittala公司情况，管理模式

安排客人参观Iittala博物馆和陈列室等

主讲人：Kristiina.Kobayashi（伊塔拉玻璃公司总经理助理）

C．利拉伐Hamra farm农场参观

◇ Hamra农场简介：

利拉伐开始于1878年，当Gustaf de Laval(1845-1913)发明了离心式奶油分离器引领了奶业的变革。Gustaf de Laval 不仅仅是杰出的发明家，还是一个非凡的实业家。他的理想不是在于改进机器设备，而是改善生存的条件。他坚信这是有可能改变的。

在利拉伐，我们致力于农场主的利益，努力在这个特殊的领域中寻找新方法领导牛奶生产行业的方向。并专注于提高牛奶质量，食品生产，奶牛和挤奶员的生存环境。

调查与研究

我们的大部份调查研究来自示范农场，瑞典的Hamra 农场。

Hamra 农场

自从1894年Gustaf de Laval买下来后，Harma 就是一个示范农场。这要追溯到1901年早

期第一个TB free milk 在瑞典生产出来，在Harma我们使用的VMS畜舍可以养60头牛，他们一天可以自己挤奶二到三次。

先讲座介绍，再实地参观

主讲人: Isabelle Mokdasi Teamleader（利拉伐公司对外国际贸易部主任）

D．参观VOLVO生产车间

a)Volvo 简介

沃尔沃汽车以质量和性能优异在北欧享有很高声誉，特别是安全系统方面，沃尔沃汽车公司更有其独到之处。美国公路损失资料研究所曾评比过十种最安全的汽车，沃尔沃荣登榜首。到1937年，公司汽车年产量已达1万辆。随后，它的业务逐渐向生产资料和生活资、料能源产品等多领域发展，一跃成为北欧最大的公司。

b)1小时，乘坐车间专用“列车”参观车间

讲解人：VOLVO高层Markku Koeidde生产车间主任

E．参观嘉士伯啤酒厂

嘉士伯（Carlsberg）是世界第四大酿酒集团，于1847年创立，总部位于丹麦哥本哈根。嘉士伯也是该公司主要的啤酒品牌。

创始人J.C.雅可布森（J.C.Jacobsen）开始在其父的酿酒厂工作，后于1847年11月10日在哥本哈根郊区自己设厂生产啤酒，并以其子卡尔的名字命名为嘉士伯牌啤酒。其子卡尔.雅可布森在丹麦和国外学习酿酒技术后，于1882年创立了新嘉士伯酿酒公司，新老嘉士伯啤酒厂于1906年合并成为嘉士伯酿酒公司。直至1970年嘉士伯酿酒公司与图堡（Tuborg）公司合并，并命名为嘉士伯公共有限公司。

参观嘉士伯啤酒厂陈列馆，品尝当天新鲜酿制的啤酒。

讲解人：嘉士伯啤酒高层Kenneth Holmstedt生产车间主任

F．与世界500强阿斯利康制药公司公务

是一家由瑞典阿斯特拉公司（Astra AB）和英国捷利康公司（Zeneca Group PLC）于1999年4月6日合并而成的大型英瑞合资制药企业。英国捷利康公司，1993年被做为帝国化学工业公司一部分而分拆出来。阿斯特捷利康公司研发、制造及销售用于治疗消化、心血管、肿瘤、中枢神经、呼吸系统疾病以及用于麻醉的药物。2006年公司销售收入为264.7亿美元。公司集团总部位于英国的伦敦，而研发总部则位于瑞典的斯德哥尔摩省的S?dert?lje。讲座：参观瑞典的研发总部，并了解500强企业的运作管理及经营模式

讲解人：阿斯利康制药国际贸易部经理

第五篇：从丰田危机看日本危机管理能力

日本有句谚语：“要是闻着发臭，那就盖上盖子。”（眼不见为净。）丰田汽车公司(Toyota)似乎就在以这种方式处理其日益凸现的汽车安全问题。对于不能刹车的刹车以及颇有“主见”的油门，丰田起初是否认，然后想大事化小，后来又百般推托。公司总裁丰田章男（Akio Toyoda)是丰田创始人的孙子，在危机发生的头两周成了失踪人员，公司对重大汽车安全问题的反应似乎不再那么积极，有负全球消费者对其的信任。

对丰田来说，这是一场公共关系的噩梦，因为长久以来，丰田品牌一直是品质和可靠性的代名词。再也没有比这更糟糕的危机管理了，到目前为止，丰田已为此付出20亿美元的召回费用，公司股价自2010年1月21日（当天丰田宣布因油门踏板问题实施召回）以来下跌17%，而这些仅是丰田最后要承担的巨额损失的首付款而已。召回规模肯定会扩大，将包括在日本生产的汽车；丰田已面临多起法律诉讼，未来可能要付出高昂代价才能解决；而闲置的工厂和空荡荡的汽车专卖店展示区同样意味着巨大的经济损失。

丰田的反应如此迟钝笨拙倒也不足为奇，因为在日本，危机管理在很大程度上还未发展起来。过去二十年来，我根本想不出来有哪家日本企业在危机管理上做得不错。每家公司的反应都差不多，一开始反应迟钝，想大事化小，小事化了，在产品召回上拖拖拉拉，就所存在问题与公众的沟通少得可怜，对因产品问题而遭受影响的消费者漠不关心。无论是爆炸的电视机、易燃的家用电器、变质的牛奶和错误的标签内容，这些企业一次又一次地欺骗消费者，逃避其应负的责任，直到问题越来越多，证据确凿，它们才姗姗来迟，承认问题的存在。这种漠视消费者的做法并不会给企业带来很大的损失，因为日本在产品责任诉讼方面的赔偿额度较低，有时甚至没有。

在这方面，唯一的例外是发生在20世纪80年代的“毒血事件”。当时日本制药企业长期将受到污染的血液制剂卖给血友病患者，导致他们中的许多人患上艾滋病。日本政府明知问题存在，却没有采取措施制止这场本可避免的公共卫生悲剧的发生。在抵赖多年后，日本现任财相、当时的厚生大臣菅直人(Naoto Kan)在1994年公开相关文档，显示政府当时允许制药企业继续销售受污染的血液制剂，以免将市场份额拱手让给那些销售无污染的血液制剂的外国公司。菅直人的这一做法为相对慷慨的赔偿方案奠定了基础，并促使那些制药企业的高管向受害者磕头忏悔。

不过，一般来说，日本将制造商的利益置于消费者的安全之上。

日本企业往往试图掩盖或捏造事实，负责与媒体和大众打交道的人往往无法获取应有的信息。机制的缺失导致企业高管层无法迅速获取精准的信息，进而影响其反应的准确性和有效性。管理层在面对媒体质询时准备不足，因此会给人一种推诿搪塞和冷漠无情的印像。

日本人在危机管理方面的劣势也有其文化因素。这个国家一直以其产品的精良做工和一流品质为傲，在产品出现缺陷时羞于承认，从而导致更难披露信息和承担责任。像丰田这样的知名企业尤其如此，因为认错就意味着公司的颜面尽失，损失巨大；汽车的质量问题应该发生在其他公司身上，而不是丰田公司。丰田正在经历的公关灾难表明，其毫无危机管理的准备，处于一个多么尴尬的境地。此外，在日本，员工形像与公司形像紧紧拴在一起，因此他们对公司的忠诚度超过了其对消费者利益的关注。

Bloomberg

丰田汽车总裁丰田章男上周五在日本出席一个记者招待会时低头鞠躬。

日本企业还有一种服从上级的文化，导致下层员工很难质疑上级的举动，很难把存在的问题如实告知上级。注重一致意见和集体利益的团队精神既是一笔财富，也令人们难以挑战业已做出的决定和计划。这种文化倾向在全世界各地都很常见，但在日本企业文化中尤为突出，严重阻碍了企业的危机规避能力以及反应能力。

这次的危机为丰田改革企业文化和提高品质管控提供了一个契机，实施途径包括更加注重消费者权益、建立信息双向沟通和反馈机制、通过任命外部独立董事来优化企业治理结构，以及将风险管理从事后转向事前等。现在亡羊补牢，还为时未晚。然而，这意味着企业要挣脱陈腐文化的桎梏，向消费者提供超预期的优秀售后服务和客户关怀；但目前的迹象显示，丰田已不再是半个世纪前横扫全球市场的那个灵活多变的公司了。

2009年中，丰田章男开始执掌丰田公司，当时未能对公司存在的诸多问题提出解决方案，如产能过剩、过于依赖美国市场，如何在中国、印度和巴西确立市场地位等。此后的一系列成功，尤其是丰田普锐斯(Prius)混合动力汽车，也许让这家汽车巨头有点洋洋得意，失去了令丰田从70年代起开始腾飞的那种优势，即始终在燃油经济性和质量可靠性方面处于行业领先地位。重拾这一优势并对公司重新定位以进入新兴市场，这必将成为丰田的一种艰难转型。

日本企业与政府共存共荣的关系是实现日本经济快速发展奇迹的重要因素，但好汉不提当年勇，日本自90年代“失去的十年”(Lost Decade of the 1990s)后，现在已进入第三个十年期，但经济依然低迷，人们不禁质疑企业与政府的那种关系是否还有效果。

2009年，长期执政且较为保守的自民党(Liberal Democratic Party)在选举中下台，取而代之的日本民主党(Democratic Party of Japan)对官商勾结的社会现象发起冲击。日本公众希望看到政府对一些长期得不到解决的问题有全新的思考，如日益加大的贫富分化、高贫困率（超过15%）、年轻人失业和不稳定就业问题，以及因缺乏鼓励组建家庭的良好政策环境所导致的低生育率等问题。然而，日本民主党渐渐失去斗志，陷入金钱丑闻难以自拔，让人不禁联想起自民党执政期间同样腐败的时代。日本民众要求首相鸠山由纪夫(Yukio Hatoyama)促使政府更加公开透明和尽职尽责，这种要求也延伸到企业身上。

日本航空公司(Japan Airlines)申请破产保护、日本公债占GDP的比重达到200%、与美国盟友之间酝酿的纠纷、日本相扑大满贯冠军蒙古人阿龙涉嫌比赛舞弊宣布退役，这些事情都为日本的2010年笼罩上一层阴影，而丰田丑闻又给其添上了不光彩的一笔。日本的国民自信心长久以来处于风雨飘摇之中，但丰田这样的成功企业尚能给他们带来一丝慰藉。没有哪家企业能像丰田那样代表日本制造能力的巅峰，正因如此，丰田遭遇的危机给日本人带来沉重的意外打击。

美国人以前常说：对通用汽车有好处的事，对美国也有好处；对美国有好处的事，对通用汽车也有好处。这句话彰显出美国汽车文化的主流地位，以及公众和私人利益如何错综复杂地交织在一起。丰田在美国有很多工厂、员工、供应商和汽车代理商，因此在丰田质量安全问题上，美日有着共同利益所在，丰田重回正轨对双方都有好处。

日本媒体对丰田危机的报导极尽简约之能事。丰田在本土的危机公关能力似乎比在美国更强大，日本媒体和政府对此事的态度也更为谨小慎微。不过，2010年2月5日，说话一向直言不讳的日本国土交通大臣前原诚司(Seiji Maehara)点名指出，丰田公司曾否认存在质量问题，因此他认为该公司对消费者投诉的敏感度不够；但与美国方面不同的是，他没有授权发起对丰田产品安全隐患的调查。

同一天，丰田章男终于召开新闻发布会，这距离丰田公司因油门踏板安全问题在美国发出召回公告已有两周时间。丰田章男试图做一些补救工作，为此事给全球消费者带来的不便致以歉意。然而，公司将刹车问题归因于消费者对ABS电子刹车系统使用感受的不当理解；自2010年1月起，公司已解决了相关软件问题，让ABS刹车系统的反应更加快速。

这场新闻发布会并不成功，既没有给消费者带来安抚，也未能缓和计划于2010年2月10日周三在美国举行的听证会给公司带来的不利影响。很明显，丰田公司试图避免在日本本土对其产品展开安全召回，正在游说政府通过一个自愿修复计划，以减少人力物力的成本支出。丰田仍坚称其产品没有缺陷，只有软件方面的小毛病，这种空谈对重筑消费者信心毫无裨益。普锐斯是丰田汽车销量的重要支柱，而人们对其刹车系统以及其他一些安全缺陷的疑虑依然没有消失。

起初，安全缺陷仅被视为在美国生产的丰田汽车所存在的问题；但现在，因设计缺陷引发的安全隐患问题已经扩展到日本本土，引起人们对丰田著名的“品管圈”(quality control circle)理念的质疑。如果这次的问题不是发生在美国而是在日本，我们很怀疑丰田公司是否会在本土发出召回公告。但现在，由于国际媒体对该问题的报导越来越多，日本国内媒体有了一些底气，说不定也会开始问同样的问题，尽管选择的方式可能更温和一些。

虽然丰田正试图挽回恶劣影响，但该公司乃至“日本制造”这一金字招牌都可能受到很大冲击。近年来，日本产品已有不少质量问题出现，未能达到全世界消费者及日本国民所预期的高质量标准，这足以引起人们的警觉。从某种意义上讲，这种现象是一个国家步入衰退、风雨飘摇的征兆。

日本的产品质量以及停滞不前的生产力无法令人感到满意，尤其是其人口趋势正蕴含着一个定时炸弹。这个国家日趋老龄化，同时人口数量持续减少，因此不得不用更少的投入换取更多的产出。日本需要提高产品的附加值，提高人均产量，才能支持一个不断老龄化的人口群体，应付由此产生的养老和医疗问题。这意味着日本必须跟上韩国这类对手的步伐，后者正在日本竞争力削弱的各个领域取而代之。丰田如能走出目前的困境，对日本的国民心理将是莫大的支撑，也有助于挽回“日本制造”的声誉，不至于让“关注细节”从日本的一个国家品牌沦为一个国家问题。这是一场豪赌，赌丰田能否力挽狂澜，实现复兴，激励一个急需鼓励的国家再度前行。