留人良方：多通道晋升五步法

第一篇：留人良方：多通道晋升五步法

留人良方：多通道晋升五步法

作者：温和平

在经济“减速+拐弯”的时期，企业将面临更多保留和激励人才方面的困难和挑战。多通道晋升机制可以在一定程度上克服因经济低迷及业绩下滑导致的物质激励力度降低的问题，更有利于实现内部轮岗，弥补因企业扩张速度减缓或停滞导致的纵向晋升不足，甚至是萎缩所致的职位空缺。

当前有许多企业都开始考虑冻结调薪计划和招聘计划，原有的经营管理策略也变得更加保守。宏观经济与实体经济的“减速+拐弯”（经济放缓+企业转型）所带来的双重影响不仅仅表现在企业的业绩上，还表现在人才管理上。处在危机之中的企业，又该如何用事业来保留人才呢？

人才晋升的常见误区

从某种意义上说，员工的晋升比员工的招聘更重要。一次不当的晋升不仅会失去一个优秀的员工，还会“制造”出一个不称职的管理者，进而严重破坏整个团队的氛围和士气。所以，在考察候选人时，还应从多个维度、多种渠道对候选人进行综合考评，做到“兼听则明”，将真正适宜的候选人提拔到领导岗位上。企业最常见的人才晋升误区主要有三类：重业绩轻能力

大多数企业在提拔员工时，通常都会关注被提拔者的业绩，而忽略了被提拔者是否具备领导岗位所必备的能力。

不可否认，业绩是工作能力最为重要的表现方式，业绩优秀的员工也确实有充分的理由获得更多奖励——这种奖励不仅是薪酬福利上的，还包括很多非物质奖励。但是，衡量管理者是否胜任或优秀，业绩只能作为其中的一个指标，除了业绩，还需要具备管理者所必需的基本能力，例如计划与组织能力、沟通与协调能力、激励与领导力等等，而且这些能力往往是衡量管理者能否胜任的重要指标。“重业绩轻能力”的评判方法在选拔管理者上是一大忌。考察不充分

晕轮效应（HaloEffect）造成的影响远比我们认知到的要大得多。人们很容易将某个人的优点放大，甚至延伸到与其原本优点不相关的方面。如果在提拔员工时陷入这个误区，就会导致许多潜在风险和隐患出现。例如，某个员工一直很勤恳，其上司恰恰很欣赏具有勤恳品质的员工，甚至将对该员工的好感放大，从而忽略了该员工的缺点，这就是典型的晕轮效应。如果仅仅是持有好感就将其招至麾下，最坏的结果也就是识人不当，但如果将这个勤恳的员工提拔到管理岗位，理由显然是不充分的。

忽略被提拔者的职业定位与偏好

不是所有的员工都能成为管理者，也不是所有的员工都乐于成为管理者，问题在于有相当多的领导认为所有员工都愿意成为管理者。在许多未导入宽带薪酬和多通道晋升机制的企业中，薪酬福利的提高确实能通过行政等级的提升来实现。

虽然在许多企业中，升职就是加薪的代名词，但同样不可忽视的是，仍有部分员工并不愿意担任管理职务，他们更愿意在原岗位上工作。在不了解被提拔者的职业定位与偏好的前提下一厢情愿地进行岗位提拔，不仅会使被提拔者产生抵触心理，还会让真正适合并且有意愿担任管理岗位的员工错失机会。

多通道晋升优势何在多通道晋升机制，是在单一的行政等级晋升这一条职位发展通道上，衍生出来的具有多种非行政等级晋升通道的机制，例如技术通道、内部顾问通道等。与单一行政等级晋升的机制相比，多通道晋升机制具有三大优点：

公平性与匹配度的结合优秀的员工理应得到更多的关注和激励，但激励显然并不只能通过薪酬福利这一条渠道实现，企业还需要在职涯设计、专业发展上给予员工更多激励。此外，企业也应当重视一个现实问题——优秀的员工是否与管理岗位匹配。

多通道晋升提供了更多基于匹配度的晋升机制供企业和员工选择，能够实现量才为用，从机制上保障了公平性与匹配度的有机结合。

拓宽职位发展通道

企业里的管理岗位永远是稀缺的。虽然适度的竞争有助于提高员工的综合素质与技能，但过度的竞争势必会加速人才的流失。多通道晋升机制在传统的行政等级晋升的基础上，开辟了更科学高效的晋升通道，拓宽了人才的发展空间，进而降低了人才流失的风险。丰富人才激励方式

人才的保留和激励方式最常见的有三种，即“感情留人”、“待遇留人”和“事业留人”。“待遇留人”是最直接也是最有效的方式，但不是惟一的方式。对某些员工而言，从长远看，“事业留人”是更有效的方式。

依据马斯洛的需求层次理论，人们在基本的生理、安全、情感和归属的需求得到满足之后，会开始关注尊重和自我实现的需求，也就是对事业拓展的渴望。而在基本的物质和经济收益需求得到满足后，单向的物质激励方式也会面临边际效用递减的问题，因此，企业需要给予这些人才事业拓展的平台和机会，否则将会面临优秀人才的流失之忧。

如何建立多通道晋升机制

建立多通道晋升机制，大体上有五个步骤：

第一步：划分职位序列

职位序列的划分可粗可细，具体要结合企业的组织形式、组织规模和职位数量，而不完全取决于企业规模。例如，一个具有完整职能的生产制造企业，通常都会有研发/技术部门、生产制造部门、质量管理部门、销售/市场/公关/广告部门、人力/财务/行政/法律部门、客服部门等；而一个代工企业，尽管人员规模可能达到数千乃至上万，例如给苹果代工的鸿海，但是人员都集中在生产制造部门，其岗位数量也非常有限，因此并不是具有完整职能的生产制造企业。

如果是职能较为齐全的企业，在职位序列划分上的通常做法是采取合并同类项，即根据工作分析将相似或相近的工作和部门合并为一个序列，例如研发与技术合并为技术序列，生产与质量管理合并为生产序列，销售、市场、公关和广告合并为营销序列、人力与行政划分为支持序列，其他的部门则设置成独立的序列。

第二步：构建各职位序列里各岗位的任职资格管理体系

构建各个职位序列中各岗位的任职资格，是建立多通道晋升机制的基础，也是职位管理与人力资源管理最重要的基础性工作。

在完成职位序列的划分之后，企业需要对各职位序列中的各个岗位进行任职资格体系的建立。需要注意的是，企业不必同时推进所有岗位任职资格的建立，而是可以先从重要职位或核心岗位入手，例如关键技术岗位、部门的主职岗位和部门经理的岗位。

需要特别注意的是：在同一序列或同一部门内的相同职位之间，例如总账会计与成本会计，在任职资格上最重要的差异并不仅是诸如工作经历和学历这类基本任职条件，而是涵盖了知识与技能的结构和知识与技能的层次上的差异，同时也包括能力素质的差异，例如，成本会计通常可以不需要熟悉公司的其他业务，但总账会计则必须深刻理解公司的业务以及公司所在行业的运作特点，表现在能力素质上就是总账会计要比成本会计具备更好的的沟通能力和整体性思维的素质。

建立起重要岗位的任职资格体系，不仅是开展职位管理与人才管理的前提，也是构建多通道晋升机制的必要条件，否则多通道晋升将无从谈起。

第三步：设计晋升通道及晋升标准

专业化分工是现代管理科学的核心理念之一，但仅有专业化分工还不够，企业还需要考虑工作的交叉问题。因此，在实际操作上才有不同部门可以合并为同一个序列，以及在不同部门之间实现职位轮换与斜向晋升，即向非直线部门晋升的现实存在。例如生产部门的车间主任（主管），除了直线晋升为生产部经理/厂长之外，还可以斜向晋升为质量部经理，又或者保持行政等级不变，走技术专家的横向拓展路线，例如资深技术工程师。

晋升通道的设计需要立足于工作分析，尤其在设计非直线晋升通道时，需要充分考虑不同部门在工作上的重叠和交叉之处，一个总原则是：相关性越高越好，避免弱相关或不相关的晋升通道，尤其是跨度较大的序列或部门之间的调动。例如营销序列岗位与支持序列岗位通常彼此之间不能交叉，在设计晋升通道时也不能往不相关或弱相关的职位拓展。

第二篇：多通道晋升

业务序列晋升的评审内容和程序

二、注意事项：

1、《招聘申请表》（1.1）：请详列招聘职位的主要职责及任职要求，以便提高应聘简历的匹配度，行政部招聘相关负责人会就此内容与用人部门进行沟通。

2、招聘渠道：行政部将视职位要求及招聘难度选择招聘渠道。

3、招聘周期：一般职位平均招聘周期不超过4周，有特别要求的职位，将视实际情况经用人部门协商后，适当调整招聘周期。

4、内部员工推荐应聘者，同样需要按照此流程，经过行政部面试及资料审核，方准入职。人才推荐奖励：请详见《人才推荐奖励办法》。

5、公司员工进行内部应聘，应以不影响各部门正常工作为前提。

6、兼职人员聘用：用人部门提出书面申请，由主管（副）总经理审批后，行政部协助发布招聘信息，并将简历发给用人部门自行筛选、面试。

公司在员工多通道发展方面的工作做得比较好，几年前就引入了双轨制，后来发展到行政序列、业务序列和操作技能序列等三个序列的晋升机制，而且制定了对应的具体操作办法，以及相应的待遇规定，与行政序列平行晋升。在业务序列晋升方面，根据前期执行的情况反馈来看，在业务晋升条件和评审程序方面存在一定的问题，比如说设置的条件较高，评审的程序主观性比较强，所以，这几天在考虑修订业务序列晋升管理办法，主要也是修订这两个方面。

在业务晋升评审内容方面，我在以前基本条件和业绩要求的基础上，增加能力与素质评估项。

第一、基本条件。公司以前的规定在基本条件设置方面比较，比如说在公司专业工作必须达到3-5年以上，具备中、高级职称等要求，觉得这个条件就会把许多有能力有业务的进公司1-3年的优秀年轻员工档在门外，所以，第一步就是修改基本条件，让更多的员工获得专业业务晋升的机会。毕竟，之所以开辟多轨的晋升通道，目的也是满足大部分员工的晋升需求，而非只满足一小部分员工。由于基本条件属于晋升的必要条件（不满足则晋升申请自动驳回），所以在要求的设置上不宜过苛刻，否则，给员工的感觉就是业务晋升变得遥不可及。针对此部分的评价方法主要采取资格审查以及专业理论考试的方法，对其基本条件和专业知识进行评价。

第二、能力与素质评估。我之所以考虑增加此项评估内容，是想通过对员工的能力与素质测评，对他的胜任力和发展潜力进行评估，考虑的是长期发展能力，也就是业绩取得的持续性。考虑采用的评价方法为人机测评、360度反馈等方法。

第三、工作业绩评估。针对过去工作中取得的具体业绩进行评价。理论来源于人的行为具有前后的一致性，即以前取得了较好的工作业绩，在未来也很有可能取得同样的业绩。原有办法里面针对五个序列，按照高、中、助理级都有具体的业绩要求，满足这些业务要求才能获得晋升。从实际操作上来看，员工反应某些序列上的业绩要求过高，事实上此序列也未有人员获得晋升，证明业绩要求设置确实偏高，故考虑调整业绩要求。而且，在具体业绩要求方面，也有存在某些要求不是很量化很具体的情况，在评审起来有难度有争议，这也需要完善和细化的。

以上是对评审内容作了部分调整，在评审程序方面，原办法主要采用两个程序，一是资格审查，二是业绩评审，分为不同的小组进行，采用内部员工与外部专家评估相结合的方式，最后由办公会讨论决定。

在程序方面，也没有大的问题，只是在业绩评审方面，得出的结论显得不够具体，把压力转移到办公会。

我的考虑是将程序具体规定清楚，资格审查和评审小组都得出各自具体的结论，提交办公会审批，而不由办公会来讨论确定。

针对三个方面内容的评审，基本条件属于前提条件，重点在于对素质与能力评估和工作业绩评估方面。由于业务晋升后享受的待遇相当于对应级别的行政序列职务待遇，同一序列待遇级别有好几个，根据评估的结果便可确定待遇具体定在哪一级。

程序是：个人申请》资格审查（基本条件）》素质与能力评估（评估报告、具体建议）》工作业绩评估》评审报告（具体结论）》办公会审批

大家看看以上有没有问题，我考虑最好能把三个内容转换为具体的得分，分权重加起来，得到的总分作为评审成绩，与对应的级别待遇挂钩。

双阶梯晋升路线——专业技术人员晋升解决方案

在以往咨询过的很多国内企业当中，我们在为他们做组织结构调整的时候经常发现，在中高层岗位经常存在大量的不正常的兼职，很多咨询机构往往简单的将其判定为企业在成长壮大中出现的机构臃肿现象。

但是经过深入的研究探讨我们发现，很多兼职的原因是企业为了安置技术人员的晋升，很多企业认为对技术人员最好的非物质激励就是将其提拔到管理层，这种做法有严重的弊病。管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位、拥有更大的管理权力。硬是将他们推上管理岗位，一方面会因无兴趣干不好管理工作，另一方面又脱离了技术工作，使他们经过很多年积累的技术知识、经验和能力都不能发挥作用。对企业来说是一种极大的浪费，可以说是用一个出色的专家换来了一个蹩脚的经理。

换一个角度来说，随着企业的不断成长壮大，技术人员在企业中的地位越来越重要，如果仍旧采用只靠提高职称工资的做法不仅不能起到应有的激励效果，还会促使专业人员放弃自己的业务专长，和管理人员一起去“挤狭窄的晋升独木桥”，长此以往，企业就会形成忽视业务专长，崇尚“官本位”的不良风气。

针对这个问题，外企和一些国内知名企业的解决方案是采用“双阶梯晋升路线”或者“多阶梯晋升路线”。双阶梯晋升路线最早是由美国开发，在西方广为流行的一种职业生涯路径机制。它专为专业技术人员设计，为他们提供了与管理人员平行平等的晋升梯阶和更多的职业发展机会，给予了他们更高的地位、奖励和报酬，对他们产生了极大地激励作用。

一、“双梯阶晋升路线”的概念及内容

双梯阶激励（dualladders）也叫双重职业生涯路径（dualcareerpaths）,它是为了给组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的地位、报酬和更多的职业发展机会而设计的一种职业生涯路径系统和激励机制。

其具体形式就是在企业内通过设计两条平行的职业生涯路径，一条是管理职业生涯路径，即管理梯阶，一条是技术职业生涯路径，即技术梯阶。管理人员沿管理梯阶的提升意味着员工享有更多的制定决策的权力，同时要承担更多的责任。技术人员沿技术梯阶的提升意味着员工具有更强的独立性，同时拥有更多从事专业活动的资源。在两条路径的平行层级结构中，相同级别的人员具有同样的地位、报酬和奖励。这就使得走技术梯阶的人员能与管理人员享有平等的发展机会和发展层级。同时，这种双梯阶机制允许技术人员自行决定其职业发展方向，他们可以继续沿着技术梯阶发展，也可以转入管理梯阶发展。

“双阶梯晋升路线”的另外一种拓展形式是“多阶梯晋升路线”，也就是设计多条平行的职业生涯路径，例如，美国道康宁公司一共分为五个阶梯，管理、研究、开发、工艺工程和技术服务。后四个统称为专业技术阶梯。天津天士力集团设计有多元晋升通道，将所有职位分为：管理类、专业类、技术类、研发类、营销类、操作类六大类晋升阶梯。其原理和“双阶梯晋升路线”是一样的。

有了“双阶梯晋升路线”和“多阶梯晋升路线”的职业生涯规划，没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员就可以在技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又使他们能充分发挥自己的技术特长。

二、“双阶梯晋升路线”的应用及其优点

“双阶梯晋升路线”最早应用于美国企业中的研发部门，在研发部门中，专家和技术人员十分的密集，晋升空间相对狭窄，因此，西方学者开始关注专业人员的职业生涯路径研究，双梯阶机制就是这一研究的成果。上述这些研究极大地促进了双梯阶机制在西方企业界的广泛应用。到上个世纪90年代中期，已有超过半数的美国企业（主要是高技术企业）采用了双梯阶机制。比如著名的3M公司从上世纪50年代中期就开始应用双梯阶机制，再如英特尔公司、苹果电脑公司、SUN公司、微软公司和美国西南航空公司以及惠普公司、波音公司、AlliedSingnal公司、Novations集团等都采用了双梯阶机制。

双梯阶机制除在美国企业得到广泛应用外，目前在其他西方国家的许多企业也得到了普遍应用。如英国的英国石油开采公司（BPX）、萨诺瓦公司，日本的NEC公司、富士通公司、东芝公司，法国的贝尔-阿尔卡特公司，以及韩国公司，等等。除了企业以外，西方国家的一些政府机构和非营利性组织也普遍应用了双梯阶机制。

相比较之下，国内采用“双阶梯晋升路线”的企业还比较少，主要是一些外资企业，如台湾顶新国际集团，美国朗讯公司等，国内企业采用“双阶梯或多阶梯晋升路线”的有联想集团，天津天士力等少数企业，大多数国企和民企，仍然不知道可以采用这个办法来解决日益突出的技术人员的晋升问题。

“双阶梯晋升路线”之所以在国外被广泛的采用，是因为它有以下优点：

1．降低员工离职率。采用双梯阶机制后，沿技术梯阶发展的优秀专业人才可获得更大的工作满足，提高了专业人才的地位，降低了专业人才的离职率。

2．提高雇用成功率。对于那些无管理兴趣和管理能力的专业人员来说，技术梯阶是一个极具吸引力的职业生涯选择。

3．降低人才培训和开发的成本。传统的培训和开发重点是使专业人才成为既懂管理又懂技术的全能员工。在双梯阶机制下，人才培训和开发的重点是提高专业人才的专业技能和能力，而无需将90%的时间浪费在提高管理能力上。

4．降低管理成本。专业人才的专业技能不断提高，使管理者花费在他们身上的沟通、协调、组织、控制的时间减少，降低了对管理人员的需求。

5．提高技术生产率。专业技术人员拥有和管理人员对等的地位、报酬和奖励，这将对他们产生极大的激励作用，从而大大提高生产率。

三、“双阶梯晋升路线”的实例分析“双阶梯晋升路线”设计和运作的一般原则

在企业中实行双/ 多阶梯制度，总的来说包括定义和评审两项工作。首先要对管理和技术阶梯进行定义，即确定双/ 多阶梯制度的结构和岗位描述，要研究清楚应该有几种阶梯，每种阶梯又分为哪些级（阶梯高度），各个阶梯之间的对等关系，即在级别和待遇等方面哪些职位是平等的。结构确定下来以后，就要对每一个阶梯以及其中的每一个职位进行描述说明，要讲清楚各个阶梯之间的差别，这样员工才能知道自己最接近于哪一个阶梯；要明确地指出每一个职位的岗位职责、绩效标准和资格要求等，并要确定对应的报酬。双/ 多阶梯制度的定义工作做好之后，就可以对员工的资格进行评审，以确定每个人在双/ 多阶梯中的位置，对于技术阶梯来说就是确定职称。评审首先要确定晋升标准和工作方法，然后是各方面共同工作，准备好员工的绩效、资历和贡献等方面的材料，最后根据这些材料，按照确定好的标准和方法进行评审。第一次评审之后，一般每一个技术人员都有了一个职称，以后还需要定期进行评审，就是让那些做出了新的贡献、取得了新的进步的人员在技术或管理阶梯上升迁，以达到激励的作用。

双阶梯激励机制坚持的基本原则是：

（1）双阶梯的平行平等原则。即对于技术人员在资质、技能、责权、绩效、利益等方面构建起梯度结构，为技术人员提供与管理人员平行平等的技术发展之路和晋升之梯。

（2）双阶梯的明确细分原则。因为管理阶梯基本上与组织结构一一对应，比较容易细分。但技术阶梯要明确细分却有相当的难度，需要明确细分技术阶梯的种类和台阶高度，为每个人才拾级而上，营造充满发展期望的职业空间。

员工晋升评审

最近的一项工作任务，就是修订原有的员工晋升评审程序。

原有的员工晋升评审程序实际是一种工作述职＋集团评估的方式，由晋升候选人准备演讲稿，阐述个人工作履历、每阶段主要职责和工作业绩、对拟晋升岗位的认识以及自己的优势、如何做好本岗位工作等内容，然后由评审小组根据演讲内容进行不记名投票，票数在60％以上者即为评审通过，给予晋升。

此种方式虽然易操作，但评估方式过于简单，显得有草率之嫌。我在这个评审的基础上，结合员工试用期转正评估等内容，初步考虑采取以下三种方式进行评估：

1、工作业绩评定：此项评估专门针对拟晋升员工的工作绩效进行评估，评估的依据用指标说话，单项工作绩效没有数据和资料说明者得分不得高于7分。拟晋升员工须按要求提交《主要工作报告书》，详细描述在前段时间主要的工作项目和业绩，以及工作过程和结果，由其部门部长和分管副总（加权平均）进行评估打分；此项内容占40％权重；

2、述职报告评估：也就是上面提到的综合评审，由拟晋升员工准备述职演讲稿，对于个人优势、主要职责和业绩、对拟晋升岗位的认识以及今后的工作计划进行阐述，并回答评审小组成员相应问题，评审小组根据其表现在《晋升评审表》上进行打分，以加权平均方式计算得分。晋升评审小组成员由分管领导、部门负责人、其他部门负责人、员工代表组成，7-9人为宜。《晋升评审表》评估的指标分为两大部分：一是个人基本素质（形象与自信心、语言表达与沟通、管理意识与水平、解决问题的能力），二是岗位业务能力（对岗位的理解程度、工作思路严谨和规划能力、专业知识与技能、原岗位工作绩效），按十分制进行打分。此项内容占40％权重；

3、民主评议：这里的民主评议实际就是检验是否能得到员工认同，通过选取拟晋升员工的上级、同级（本部门、其他部门、甚至经常接触的其他公司的同事）、下级，对拟晋升人员进行360度的评估，评估内容包括态度（价值观、道德观、纪律性）、管理能力（团队发展、解决问题、管理沟通、计划组织、工作效率）、专业能力（专业知识、业务技能），每一项评估均有具体的行为表现说明，要求评分者根据日常工作接触和了解的客观情况进行评分。民主评议的范围尽量扩大，套用广告上那句话“群众认可的才是好干部”。此项得分计分时还有一点要注意是的，由于民主评分者不像评审小组集中进行评判，评分尺度不一，所以我设想在统计分数时以去掉一个最高分和一个最低分，然后加权平均；此项内容占20％权重。

通过以上三种方式评估的得分，得出员工的整体分数，得分在70分以上方可晋升。工作业绩评定和民主评议均可提前操作，在述职评审结束后，整个评审程序保证结束，在操作上应该问题不大。

使用的表单：《主要工作报告书》、《晋升评审表》、《民主评议表》、《晋升审批表》

第三篇：国企留人靠晋升私企激励靠年终奖

国企留人靠晋升私企激励靠年终奖

如此增速，企业是否会感到重压呢？一家国有餐饮公司的相关负责人表示，“太高的薪水，我们作为国有单位给不了。那怎么办？就得在福利、晋升、培训上花功夫了，这是我们的强项！”

而一家私营电力工程公司总经理赵先生坦言，“外界给的高，我这边的员工就要人心浮动，一旦因为工资达不到而跳槽，有些工程就会出现断层。我的办法是，工资基本两年才会一涨，会告知员工，干得好年底再发奖金。这也算是心理战术吧！”

第四篇：【案例】星巴克如何选人用人和留人

【案例】星巴克如何选人用人和留人?

卖一杯咖啡，也许真的不仅仅只是卖了一杯咖啡，星巴克的确让员工和很多顾客都相信了这一点。但如果从职场角度来说，这种工作状态和效果显然不是让员工互称伙伴就能够实现的。那么星巴克还有哪些办法?它的培训系统和福利措施又有哪些具体设置?我们一起来看看星巴克的“伙伴”法则。

有一类公司，在公司内部员工相互之间会有一些特定的称呼，以此来表明他们各自独特的企业文化和氛围。比如在迪士尼乐园，所有工作人员都叫演艺人员;在苹果专卖店，有一部分店员是genius;而在星巴克，从CEO霍华德·舒尔茨到普通店员，相互之间则是一个奇怪的称呼：伙伴，对除门店以外的其他公司部门，则一概统称星巴克支持中心。

在星巴克，“伙伴”被看做是“销售美好体验”的最关键环节，也在不断强化的过程中成为星巴克公司文化的一个重要成分，而另一个星巴克文化的成分，就是员工的薪酬福利措施。

星巴克有一个特别的豆股计划，它从1991年(中国内地是1999年)开始为员工提供一定比例和份额的公司股票折价购买机会，即便你是兼职员工，在满足了最低工时要求的条件下也同样能够享受，此外还有为每周工作超过20小时的员工提供的卫生、扶助方案及伤残保险等额外福利措施„„这些优于行业平均水平的员工激励政策也在全球范围内被看做是星巴克在职场上竞争力的重要表现。

余华是星巴克(中国)伙伴资源副总裁，即通常公司里的人力资源，她透露，对于每一位新加入星巴克的员工，除了对自己伙伴身份的新鲜感，他们还会接受一系列培训，包括除了所在岗位要求的业务培训和每个员工都需要完成的咖啡知识和门店经营培训。2012年11月，星巴克(中国)大学成立，这个面向公司内部所有员工开放的培训平台与咖啡知识培训、门店经营培训一起构成了完整的星巴克“伙伴”教育。

卖一杯咖啡也许真的不仅仅只是卖了一杯咖啡，星巴克的确让员工和很多顾客都相信了这一点。但如果从职场角度来说，这种工作状态和效果显然不是让员工互称伙伴就能够实现的。那么星巴克还有哪些办法?它的培训系统和福利措施又有哪些具体设置?我们一起来看看星巴克的“伙伴”法则。

一、星巴克的员工构成作为一家咖啡连锁零售商，如你所见，星巴克的绝大部分员工都集中在门店。据余华透露，最近几年星巴克在中国的员工招聘总数每年都在6000到7000人左右，而其中超过90%的新人都会以门店员工的身份进入星巴克。星巴克计划未来两年将在全球新开2400家门店，在中国内地的计划是两年内将门店增加到1200家—这将带来更多的工作机会。

星巴克门店和支持中心的人员是双向流动的。比如说，一位具备意愿的门店员工在得到经理的推荐之后，可以参加支持中心的空缺职位面试。余华说，每一年星巴克都有超过20%的门店员工进入支持中心。

二、星巴克的招聘

1、招聘方式

校园招聘—管理培训生项目：在星巴克2013年面向校园的管理培训生招聘计划中，开放职位的部门均为门店，到目前为止招聘的管培生数量约为400名。

毕业生在提交求职申请之后，还要完成星巴克的在线测评和面试。管培生进入星巴克之后与社招员工的发展机会基本相同，但前者通常能够在9到15个月的时间里成长为门店副理。

社会招聘、内部员工推荐：针对门店普通员工的岗位，星巴克更多还是面向社会公开招

聘。当然门店员工也可以向公司推荐适合的人选—星巴克也更乐见这种方式—候选人只需要通过面试便可以进入到该门店工作。

管理培训生：除了每年面向大学校园招聘一部分管理培训生，星巴克内部员工也可以向公司申请加入管理培训生计划。

其他途径：经由其他社招途径进入星巴克的员工可以有更多选择，比如可以跳过门店直接申请支持中心的岗位。余华说，支持中心部门包括门店开发及设计部、市场推广及产品部、公共对外事务工作部、伙伴人力资源部、研发与质管物流部、供应链部等。

2、选人原则

与他人开展良好合作：星巴克柜台后面就是一个咖啡制作到售出的流水线，而且员工的工作情绪和合作技巧对顾客来说也是可见的。

以客户为先：顾客在接触其产品之前首先接触的是员工，员工的服务态度会直接影响顾客对于公司品牌的印象。

优秀的学习能力：也许你得从一位门店的咖啡师做起，但只要你具备优秀学习能力，你会有一个更好的发展机会。

影响他人的能力：尤其是当你希望在未来领导一个团队时，比如领导自己门店的员工，甚至是领导一个区域的门店经营，这种能力很重要。

三、职业发展路径

1、门店垂直晋升路径

对于在门店工作的员工，他们在星巴克营运一线的职位晋升路径如下图所示。余华称，每两个职位间并没有严格的时间间隔，员工能否快速升职主要看自己的业务能力、知识储备能否有一个较快的发展，每年大约有20%的员工获得各类升职。

2、跨部门发展路径

任何级别的员工都有机会进入支持中心或门店，换部门工作。在通过跨部门应聘面试后，公司将根据员工的具体能力，再结合公司需求给予相应职位。余华说，每年有20%的员工从门店零售进入支持中心。

3、升迁和跨部门的条件

个人能力是否达到升迁标准：在原有职位做得好不好是前提。

业务知识(也包括咖啡知识)是否积累到标准：在条件不成熟时，员工可以申请相关的培训以弥补弱势。

是否有职位空缺：公司职位一般是一个萝卜一个坑，只有存在相关的职位空缺员工才有机会成功升职和跨部门任职。时机和个人能力同样重要。

四、星巴克的培训体系

在星巴克，所有新加入员工除了接受相关部门的业务培训之外，还必须要参与一段时期的门店见习和考核，同时接受咖啡知识的培训。

1、门店经营培训

所有新员工在入职之初均要在门店实习。对于进入支持中心的新员工而言，门店培训的持续时间约为两到三周。这期间，新人会在老员工的指导下从如何泡出不同口味的咖啡做起，整个培训主要会涉及零售课程、岗位锻炼、门店负责辅导等内容。

相比招聘外部人员，星巴克在营运管理人员的招聘方面更倾向于任用从基层做起的员工。对员工自身而言，对公司的一线经营业务的了解也能够有助于未来职业的发展。

2、咖啡知识培训

员工获得咖啡知识主要通过员工分享和自学两个途径。入职之初，新员工会接受来自公司的咖啡知识的培训，主要涉及一些诸如咖啡豆产地分布、烘焙方式等基础知识，在培训结束后，新人往往还需要通过一个考核。在基本的培训之后，员工可以借助公司内部的资料发

放、员工分享活动等来了解更多的咖啡知识。

星巴克中国为所有的员工设立了“咖啡大师”和“咖啡公使”的认证通道，在每年的星咖啡知识比赛中，公司会评选出对咖啡知识掌握得较好的员工，并且授予他们这两个称号，然后在次年对其再次进行认证，通过考核的员工可以继续拥有这项荣誉。

“目前国内有咖啡大师称号的伙伴大约有1800个，咖啡公使不到20个。”余华说，拥有荣誉头衔的员工有资格申请所在职位以外的公司兼职，比如可以申请星巴克(中国)大学的讲师职位。

3、星巴克(中国)大学

这是星巴克中国在2012年11月推出的一个面向员工的企业大学培训平台。员工除了接受入职的相关培训之外，还可以报名入学，接受更加系统性的培训，为今后进一步提升做知识技能储备。

像所有企业大学一样，他们提供的课程主要是：

新员工课程：包括获取星级咖啡师证书的相关课程、公司体验、咖啡交流等。

员工推荐课程：这类培训项目是由员工的直属上司根据员工的个人特点和发展需求来做个性化推荐的，比如咖啡大师认证项目、项目管理、谈判技巧等。当员工希望从门店进入到支持中心时，在接受资格面试之前，会被要求接受这一类的培训。

优秀员工进阶课程：这类培训所面对的对象是那些潜在的管理人员。比如专门针对门店经理设置的星光计划培训项目。这个项目在每一年会举办一期，但培训时间会被分成多部分，这样的目的在于让员工能够将培训与工作结合起来。

五、星巴克的福利措施

不同的公司针对员工会设计不同的福利政策，但目的都是在提高员工的积极性。好的福利政策未必就是高财务投入的福利政策。通过强调对每一个员工的关注，星巴克希望它的福利政策能够显得公平和人性。

1、股票

余华透露，每一位星巴克的员工都能享受到公司的股票，包括那些在星巴克做兼职的临时员工。“兼职员工只要每星期工作超过20小时，一年做满360小时就可以享受当年的股票了，第二年这个股票就能够兑现。”

当然，这个股票发放存在一个标准体系。每一年，星巴克总部会向不同市场投放不同数量的股票，员工可以根据绩效、表现、薪资水平得到属于自己的那份股票。公司每年投放的股票比例保持在10%以上。

2、保险

除了国家规定的保险，公司还为包括门店兼职员工在内的所有员工购买了补充的医疗保险和意外险。余华说，星巴克希望以此让员工在工作时能更安心。

3、星基金

这是星巴克员工自发的一个互助计划，公司还会定期往基金中投入资金。假如员工遇到意外，他们能够向委员会提出申请，并且有机会获得帮助。即便这个扶持基金并不能覆盖所有的需求。星基金同样向兼职员工开放。（来源：第一财经周刊）

第五篇：2014上海事业单位时政热点：基层公务员开辟职级晋升通道 不升职也可加薪

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2014上海事业单位时政热点：基层公务员开辟职级晋升通道 不升职也可加薪

昨天，中央全面深化改革领导小组第七次会议审议了《关于县以下机关建立公务员职务与职级并行制度的意见》，指出，在职务之外开辟职级晋升通道，有利于调动广大基层公务员的积极性。未来实行级别工资以后，可以体现同一职务层次的公务员工作年限、资历和能力的差别，使基层公务员不提升职务也能通过晋升级别提高待遇。

建立这种分析比较制度以后，公务员的工资调整有了客观理论依据，有利于进一步实现制度化、规范化。

解读

为何要建双轨制? 基层公务员工资低无晋升空间

国家行政学院教授、中国行政体制改革研究会副会长汪玉凯昨天对本报记者表示，中央决定在县以下机关实行双轨制是响应基层公务员需求和顺应现实的选择。在我国中央、省、市、县、乡镇五级行政层级中，全国700多万公务人员其中绝大多数在县和乡镇。但是，县委书记、县长为处级，县发改委主任、县教育局局长等重要职务都是正科级，虽然职务重要任务众多，但是受职级所限，下面的其他成员为主任科员、副主任科员，有的为股员。他们是面向广大老百姓提供公共服务的人群，但是按照职务来挂钩工资的话，基层公务员工资非常低，而且绝大多数没有晋升空间。

基层公务员晋升的“天花板”现象，不仅对他们来说不够公平，也不利于提高其积极性，更不能激励其为老百姓提供优质高效的公共服务，“到主任科员就等着退休”也是一部分基层公务员的真实写照。

如何实行双轨制? 工作表现好不升职也能加薪

汪玉凯表示，担任领导职务和工资待遇分开两条线来实行，副书记副县长等领导职务和他的工资待遇挂钩之外，收入还将与职级挂钩，如有多少年的资历、工作表现、百姓评价等等考评标准。“我建议，基层普通公务员如果工作好、工作时间久，拿到的工资不应该比县长低。”汪玉凯表示。

这是否是整个公务员群体加薪的前奏?对此，汪玉凯表示，基层公务员职务和职级的双轨是解决基层公务员根本性待遇的问题，这与整个公务员系统调薪是不一样的，“当然，后者的改革也正在启动。”