第一篇：晋升机制的核心-企业任督二脉
闵盼亮帮您打通企业任督二脉------晋升机制核心
为何要建立晋升机制：
A、企业小，没法晋升；老板觉得满足了，不想发展了；你不想发展，可是你的员工还想发展呢？
B、企业是谁的，谁就围着企业转
老板做企业的三种境界：自己的、大家的、社会的 只要老板觉得企业是自己的，自己就围着企业转 只要老板觉得企业是大家的，大家就围着企业转 只要老板觉得企业是社会的，社会就围着企业转
企业小是自己的，企业发展是大家的，企业做大了是社会的；
C、人才从哪里来，是从外部来，还是从内部来，只要把平台搭建好了，人才自然涌现出来
晋升机制的命脉：
1、市场化；
A、不讲人情，只看结果；一切以结果为导向；
2、自动升降；
A、能者上，弱者下；有升有降，才能保持平台平稳发展；（店长、分公司总经理）
3、巧用见习制；
A、储备人才，保障平台健康发展；
4、晋升奖励；
5、仪式隆重
A、调动其他人想要的欲望
具体如何操作：
1、列出N级晋升制（如：7级、9级；员工、见习主管、主管、见习经理、经理、见习总监、总监、见习副总、副总、见习总经理、总经理、合伙人）
2、列出每级晋升标准（如：有三次被评为部门优秀员工；
3、部门一半以上成员认可通过
A、作为一个领导，不能单靠某一项能力，而是要全方位的提升
4、部门领导及老板审核签字
5、在公司大会上颁发晋升证书（奖杯、荣誉证书三份，员工、父母，村长；奖金给父母；）
6、以公司名义给其父母及村长寄感谢信
（过年过节给员工父母寄贺卡，写信）（我在空调厂的案例）降职如何操作：
1、自谋私利、贪污受贿直接劝退
2、不上进，又不能独挡一面，一半以上部门员工同意，则自动降一级
3、连续有三次考核低于60%，则自动降一级，（视公司情况而定）如：经理降到见习经理
重要岗位每年竞选制
A、为什么国家主席5年要换一届；为什么其他总统要竞选制；
B、为什么公司要进行总经理每年竞选，因为，能力有限，要不断换血
竞选命脉：
1、一年一选，连选连任
2、灵魂思想跟公司一致
3、能独当一面（总监以上
4、必须全身心投入
2013-8-30
人事部：闵盼亮
第二篇：丁元恒沈阳报告会“止损”和“顺势操作”是投资的“任督”两脉
5月5日下午1时30分，本报将携手中国金融期货交易所、中国国际期货沈阳营业部共同举办“2012年中国股市、期市投资策略报告会”。届时，中国台湾资深私募丁元恒将全面解读当前A股市场、期货市场的投资机会。
丁元恒现任海峡两岸国际投资顾问社副董事长，清华大学金融投资理财高级研修班项目顾问，拥有35年国际期货、选择权投资及19年A股等实践经验，有着“丁不败”的美誉。在本次报告会中，他将同大家面对面分享多年的“机械式操作”秘诀。
本期理财讲堂，丁元恒将应本报邀请，对其指标投资细节做进一步的阐释。
辽沈晚报：作为“RSI三合一”发现人，上次在操作建议中也提到了这一指标，这次能否给我们详细介绍一下？
丁元恒：任何商品价格如在短期内涨幅过大或跌幅过深，脱离正常的轨道时，最后终归还是会回到原来的轨道上。换言之，在一个正常的股市中，多空买卖双方的力道必须取得均衡，股价才能稳定。因此，利用某段期间内商品价格的变动与其对应的相对强弱指标，也就是RSI的变化，就能预测其未来价格变动的方向。
辽沈晚报：RSI除了可以用于抄底外，还可以怎么看？
丁元恒：不论指数上涨几百点、几千点或下跌几百点、几千点，RSI的数值永远在0与100之间摆动，我们利用它的摆动数值，可以研判大盘指数或股价的强弱。只要RSI数值在50之上，表示市场是处于短期“多头”中；相反，RSI数值在50之下，表示市场是处于短期“空头”之中。我们可以根据RSI的数值分为6个区域：“严重超买区”的数值介于90～100之间；“超买区”的数值介于80～90之间；“强势多头区”的数值介于50～80之间；“弱势空头区”的数值介于20～50之间；“超卖区”的数值介于10～20之间；“严重超卖区”的数值介于0～10之间。
辽沈晚报：您擅长技术分析，但技术走势经常受基本面影响，A股往往一出政策和消息，相关板块就应声上涨，我们该如何把握这种波动？
丁元恒：市场行为可以包容一切，无论是基本面还是政治因素、心理因素都会被市场化解，也会被市场所体现。市场存在惯性，现在处于某种状态，在没有受到外力改变的情况下，其仍旧会以这种状态继续运动下去。在外力不改变的情况下，依旧会按原趋势运动。投资市场也存在周期性，“太阳底下没有新鲜事”，技术分析认为市场存在一定的周期，高点低点会在一定的时间内往复循环，价值投资者如果遵循这一原则，就不会被轻易蒙蔽。因此我们可以利用简单的技术指标来指导投资，如底背离（牛市多头背离）找买点，顶背离（熊市空头背离）找卖点等。
辽沈晚报：很多投资者在割肉的时候都比较不舍，您如何看止损的时机？
丁元恒：举个例子说，你买入某只股票，它的价格是100元，买入后，必须即刻把止损位设定好。股价跌到止损位，马上出场。因每个人承担风险的能力不同，因此每个人设立的止损点不同，有人设5%的止损，也就是说股价跌到95元时就即刻停损卖出，此时最大的损失是5元，有些人设8%、10%或15%止损，也有人用“一根K线止损法”，或跌破上升趋势线止损。不论用哪一种止损方法，永远记住：最早的止损，损失永远最小。进入股市有两件最重要的事情要做，一是止损，二是顺势操作。这两条铁律相当于人体的“任督”两脉。记者 丛琳
第三篇：企业留住核心员工的机制构建
内容摘要：
摘 要：通过分析核心员工的特性，以及其对 企业 的重要性。在阅读国内外有关核心员工管理的书籍后，深入分析，建立起以薪酬和精神双向激励为基础的，留住核心员工的机制。
摘 要：通过分析核心员工的特性，以及其对 企业 的重要性。在阅读国内外有关核心员工管理的书籍后，深入分析，建立起以薪酬和精神双向激励为基础的，留住核心员工的机制。
关键词：核心员工；机制构建；企业管理核心员工的基本概念
核心员工可定义为：有较高人力资本战略价值的、稀缺的、占据关键岗位并具有核心能力的员工。根据定义，是否为核心员工与员工在企业中的职位高低并无必然的联系。因此，不能说企业内的所有经理都是核心员工，所有操作工都不是核心员工。构建留住企业核心员工的机制
国内外管理界理论与实业派的大师们通过 总结 历史、研究现状，不断的从经验中总结，在实践中检验，形成了一套留住企业核心员工的机制。核心员工不同于普通员工的本质特征是他掌握着企业的最核心竞争力，从而改变了核心员工与企业之间的传统关系。而其具有的核心价值，以及市场对这样的核心价值的需求，使得传统的劳资合同等一些牵制核心员工离去的机制不堪一击，即使是天价违约金也无法震慑跳槽者。那么对于核心员工除了 法律 契约的约束，更需要与核心员工建立一份心理契约，这就是我主要探讨的留住核心员工的机制。
2.1 留住核心员工的薪酬机制
薪酬战略为企业提供了一个固定框架，这个框架决定了怎样以及在哪里投入这些边长资金。这反映了企业在人力资源方面的投资策略。
企业在制定核心员工薪酬战略的过程中主要从基本工资、可变工资、业绩管理三方面展开。
（1）基本工资。这是每一个支付周期内确定的、稳定的发放给员工的收入。它为员工提供一些基本的 经济 保障，使他们不必为基本需求担忧。它反映企业的价值，承认每个人的特殊作用，保持市场竞争力，其高低与员工能力相关。
（2）可变工资。这是在基本工资的基础上的补偿收入，它根据个人、小组、公司等业绩的变化不同。可变工资通常是一次性获得的，而不是基本工资的一部分。可变工资也可采取先进的形式或者是与攻剽相关的投资。它创造分享成果的机会，形成成功的经济因素，以小组或商业部门为导向，与完成项目的成果相关。
（3）业绩管理。这是一个评价、反馈和表彰的系统过程，反映了一个人的行动的恰如其分的影响。它可以在调整基本工资或发放可变工资的期间使用。当业绩评价被看做每年一次或以时间为基础的事情时，业绩管理出现在与从事的工作和业绩者的需求关系时。它建立评价和目标，提供基于反馈的信息，有利于加强期望的行为。
2.2 留住核心员工的精神激励机制
马斯洛的需要层次理论认为，人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。当一组需求得到满足后，这组需求就不再成为激励因素了。对核心员工起主要激励作用的是社交、受人尊重和自我实现的需要，他们更加需要周围人的认可和尊重，以及自己能否实现更大的成就、充分发挥自己的才能。结合本问前面提到的双因素理论分析（如图1）。
不少核心员工在提出加薪的过程中，其心理动机已经不再仅仅是为了金钱而提出，他们更希望自己在企业中得到的薪酬公平、公正、且清晰透明。他需要在企业内部和外部共同的合理待遇。面对核心员工这样的心理，企业核心员工精神激励战略就显得如此的重要。
（1）愿景引导员工持续努力。愿景能够帮助员工摆脱琐事和庸俗，因为他们心中充满光明。愿景能使人在困难时，有决不放弃的勇气和执著，因为愿景使他们心中充满希望。使其自觉投入，乐于奉献，从中体会到自己存在的意义。
（2）授权——委以重任。授权是为了让员工更为主动、更有责任心地工作，从而实现更高的生产率。授权不是无条件放下，授权者必须确定员工完成一项工作到底需要多大的权力，与完成任务无关的权力不应该下放。
（3）让员工获得发展。适时地提拔员工，激励士气，使核心员工感觉到自己在组织内的成长，也会提高其他核心员工的工作积极性和留在企业内的意义。对留住核心员工起着非常重要的作用。
第四篇：构建有效的员工退出机制,提升企业核心竞争力
构建有效的员工退出机制，提升企业核心竞争力
内容摘要人员的选、育、留、用等人力资源工作已得到了较好的运用和实践，而人员的退出在企业实际中还不成熟，本文站在市场经济和战略发展角度，分析了构建企业员工退出的机制的必要性，阐述了员工退出的含义和分类，对员工的退出原因进行了分析，认为在实际工作应坚持人性化、科学性、发展、战略导向的管理原则，提出了包括文化建设、组织建设、制度建设为主要内容的企业有效的员工退出机制的构想，并对实际执行中可能出现的情况进行预防探讨。
关 键 词建设 退出机制 提升 竞争力
一、构建员工退出机制的必要性
1、适应市场经济的需要
社会化大生产的客观要求，全球经济一体化的发展，企业之间在国际市场上的竞争日趋激烈，资源的有限性和发展的无止境加剧了企业对资源的占有、配置的欲望，市场经济的本质特性—竞争体现的淋漓尽致，人才作为可创造超越本身价值并能实现增值的资本要素越来越成为决定企业核心竞争力的因素。自然只有那些适应企业文化并为企业持久发展创造良好业绩的员工才称之为人才，在企业的发展历程中，必然会有部分员工退出，如何保持合理流动，降低核心人才的流失？企业员工退出机制正是顺应社会进步、市场经济的需要而产生。
2、适应现代企业战略需要
现代企业制度是实现企业经营目标、战略发展的组织体制保证，人力资源战略作为企业战略的重要内容，为组织目标的实现提供了充足的人力资源保障。随着企业规模扩张，组织结构的不断调整和重组，企业除了选、育、留、用等人力资源管理外，如何正确面对员工的退出？如何科学、合理、有效处理的员工退出？如何保持优秀员工不流失？如何优化人员结构？已成为影响现代企业战略实现的决定性因素之一。
3、适应企业管理实践需要
纵观我国的大、中、小及不同性质的企业，虽然部分企业已意识到员工退出的重要性，采取了一些人员退出措施，但真正从组织战略发展来考虑，并根据现代企业人力资源管理实际情况，设计、建立系统化、规范化、专业化强的运行良好的员工退出管理机制还比较缺乏。由于员工退出的机制的不健全，操作不规范引发的华为公司“万人辞职事件”，联想集团的“裁员**”等，给社会、企业带来不良的影响。
二、企业员工退出机制的涵义、分类
1、涵义：为实现组织战略目标，通过科学客观地分析组织的环境因素、技术、产品、结构等，通过多种人力资源策略相结合，建立起一种动态的、连续的员工能上能下、能进-1-
能出的，暂时或永久性离开企业工作岗位，实现人岗匹配、岗能匹配、提升绩效的人力资源管理机制。
2、分类 ：按员工退出企业的意愿来划分：自愿退出（重新创业、辞职、离岗培训等）、非自愿退出（裁员、辞退、待岗、退养等）、自然退出（退休、死亡、合同终止等）。
三、企业员工退出的原因
1、社会原因：一个国家的经济发展水平、发展阶段、国家制度、经济政策、技术进步状况、劳动力市场、市场经济的完善程度、劳动力政策等对人员退出的数量、质量、方向起到决定性影响作用。
2、企业原因：企业的发展水平、发展阶段、企业性质、市场中的竞争力、人力资源政策、企业文化、财务资源、管理制度等直接影响员工的退出。
3、个人原因：个人的价值观、知识、技术水平、能力、教育水平、家庭、年龄、性别等因素制约了员工的退出。
四、构建企业员工退出机制遵循的原则
1、人性化管理原则：人力资源管理的核心要素—人，以人为本、以能为本的人性化管理理论是现代企业人力资源管理与传统人力资源管理的最大差别之一，要充分认识到做好员工退出工作对发挥人的潜在价值、主观能动性对企业管理产生的深远影响和重要意义。
2、发展管理原则：企业作为独立承担责任的经济实体，追求价值利润是其第一目标；无数的员工个体构成了整个社会，没有进步将会被社会淘汰，追求发展、进步、提升，实现双赢成为企业和员工能长久共存的基础。
3、科学管理原则：作为一种管理理念和管理机制的创新，是伴随着社会进步、企业发展而形成，是来源于管理实践同时又服务、指导人力资源管理实践。因此构建员工退出机制不仅从理论上，更应重视实践中内容、程序、操作的科学性。
4、战略导向原则：人力资源战略是企业战略的重要内容之一，人力资源管理机制是公司经营目标、组织结构稳定的保障机制，作为人力资源系统管理中重要环节的员工退出机制的建立必须以公司战略目标为导向，以实现企业经营目标、人力资源政策为指导原则。
五、设计、构建企业员工退出机制，提升企业核心竞争力
1、转变观念，培育并营造竞争创新的企业文化
（1）转变传统观念意识，引导员工树立正确、正常的职业、就业观
通过宣传、培训等多种形式，不断宣传人才市场化、社会化、人才价值观等思想，逐步转变员工对职业、就业的传统观念和认识，正确区分并科学认识下岗、解聘与裁员的不同。引导员工树立正确就业观念、意识，从心理上消除思想顾虑，保持正常、理性的平衡心态。
（2）培育竞争创新的企业文化
企业文化是一个企业经营理念、精神、核心价值观的综合体现，是企业在竞争中获得持续发展的源泉、内因和驱动力。竞争是市场经济的本质特征之一，只有经受住现代市场竞争的考验，企业才能获得持续的发展。现代知名企业大多有自己独特的企业文化，作为指导企业发展的精神武器和力量。竞争、创新作为时代发展的特征同样构成了现代企业文化的组成内容。因此企业应积极营造竞争、发展、创新的文化氛围，鼓励创新，增强企业的活力和动力，培育企业竞争文化，通过文化提升企业管理理念和水平，引导企业行为，保持人力资源的合理流动，实现人力资源优化配置。
2、建立员工退出组织管理机构
员工退出机制作为实现人力资源管理职能一项管理活动，贯彻于人力资源管理整个体系中，为确保其科学、合理、高效运行，并在资源优化配置、人工成本降低、管理风险防范等方面发挥更好作用，企业应根据其战略目标需要，坚持分工明确、统一高效的原则设置相应的职能机构，配备相应的专业人员，提高员工退出管理工作的科学性、专业性、可行性。
3、构建配套人力资源管理体系
员工退出机制作为人力资源管理系统的一个环节，与人力资源管理其他活动密切相关，所以其建设需要考虑各相关支持机制的建设，以更好地发挥退出机制管理在整个人力资源管理系统中的作用和地位。总的来说为保持合理的员工流动率，降低公司核心骨干人才的流失，留住公司所需要的人才，退出机制建设中需做好以下几方面的工作：
（1）人力资源规划机制
人力资源规划是根据企业发展战略、经营目标、外部环境和内部实力，运用科学的方法对人力资源的需求和供给在预测、分析的基础上，制定出企业未来人力资源需求目标和人力资源政策的指导性纲要，是实现公司人力资源战略的最重要环节之一。通过制定科学的人力资源规划，确保人员供给和需求预测的准确性、科学性，为企业未来发展中实现人力资源数量、质量、结构及分布最优化配置提供了框架，指导公司具体的职位计划、培训计划、薪酬计划、绩效计划等人力资源实际活动实现奠定了基础。
（2）流入机制
员工流入环节是企业人力资源形成环节，是企业人力资源管理活动的源头，由招聘、筛选、录用以及雇员的早期社会化过程所组成的。有效的员工流入机制既能为公司找到真正需要的人才，同时又能有效抑制雇员流动和退出带来的成本损耗、发展不稳定、员工忠诚度降低等。企业和员工是流入机制的构成主体，一方面，企业在工作分析、职位说明书编制、岗位规范制定、招聘策略的制定、招聘计划制定、简历的筛选、人员的测评、评估与甄别、录用管理等方面，结合企业实情，综合考虑企业的环境、技术、发展、文化、财务、人力资源政策等因素，采用科学的方法，通过合理的、合法的程序，为企业吸引到合适岗位要求的人员，实现人岗匹配；另一方面，员工应客观分析自己的兴趣、技能、知识、家庭、发展等因素，正确认识自身的优势和不足，通过多方式、多渠道了解企业、岗位的有效的信息，坚持不断努力，不断学习，不断进步的思想意识，通过为企业积极、认真、踏实地工作，在自我能力不断提升、自身价值逐渐实现过程中，获得企业的认可，实现人力资源结构的合理化。
（3）培训机制
培训机制是员工退出机制有效运行的基础。培训作为转变观念、提高素质、增加知识、增强技能和管理水平的管理方法和工具，在现代企业发挥着越来越重要的作用，并作为现代企业人力资源投资方式，有力地实现了组织人力资源价值增值。企业应从战略、组织、个人三个层次分析调研培训需求，采用绩效差距等综合分析方法，根据能力差距针对性地识别并确认培训需求及目标，根据人力资源规划，制定培训计划，建立不同类别岗位人员特色的培训管理模式，培训后从反应层、学习层、行为层、结果层四层次对培训效果进行评估，确保培训目标的实现。建立起一整套的完整、规范的员工培训机制，确保员工能力得到提升。
（4）绩效管理机制
绩效管理激励机制是企业退出机制能否有效运行的关键。绩效管理将企业战略、资源、业务和行动有机结合在一起所形成的完整管理体系，完善、高效的绩效管理体系是反映一家公司经营管理水平的晴雨表，是引导员工向战略目标努力实现的精神武器，同时也是员工退出机制能否公正、公平、有效执行的保障。业绩管理体系是一种激励与约束机制相统一的管理机制，目前大多数企业，从财务绩效、员工成长、客户满意、内部管理四个角度构建平衡记分卡或建立以KPI为核心的内容业绩管理体系。从战略目标的层层分解、计划—执行—评估—反馈的管理流程实践，绩效目标的不断沟通反馈，实现优者上、劣者下、能者进、庸者出，体现了业绩为先导，能力为中心的管理理念，实现人、能、岗、企最大程度的优化配置和结合，为员工在发展长久的发挥了更好的激励作用。
（5）职业发展机制
现代社会中，职业已不仅仅是个人谋生的重要手段，而且已成为员工创造、迎接挑战、实现自我价值的机会和平台，以发展为核心内容的职业生涯开发与管理满足了企业和员工双方需要的最佳方式。企业通过有效地职业生涯设计、规划、开发、评估、反馈和修正等活动与过程，为员工提供必要的指导、教育、培训、轮岗等发展机会，形成不同员工的职业发展管理通道；员工通过客观认知自身的性格、兴趣、能力、职业动机等自我职业管理，不断地学习知识，转变观念，提高技能，改善工作业绩，参与管理，激发自我潜能，剖析定位自我。逐步形成职业锚，通过双方在实际工作岗位中的共同努力与合作，使双方发展目标达成一致，促使企业发展目标和员工目标的实现。微软公司技术人员与管理人员的双阶梯职业生涯发展阶梯模式是典型的高科技公司管理典范，有效地留住公司技术骨干人员和核心管理人员，避免了人员的流失。摩托罗拉公司的继任规划管理（或接班人计划），从战略角度，将员工职业生涯规划与发展纳入公司长远业务规划来考虑，更科学合理地利用了人力资源，极大地推动了公司战略目标的实现。
（6）退出机制
依据公司战略需要、人力资源政策要求，分析退出原因，建立公司人员退出政策，针对不同岗位、不同类别的员工，从内容、程序、操作等综合考虑，制定出符合公司实际情况的特色员工退出管理方案，并依据客观的考核结果公正地执行，确保制度的落实。
六、实施员工退出机制应做好以下工作
1、尊重员工
员工退出，尤其是非自愿退出是一件非常敏感且棘手的事情，如处理不好，势必给企业经济或精神上造成很大的损失和影响，从人性化管理立场出发，在实际管理中如何有效处理好员工退出，维护劳动关系的和谐稳定至关重要。构成企业主人翁地位的员工具有很强的能动性，在实际工作中应充分考虑到人性化、柔性化因素：通过充分尊重员工个人尊严、创造适宜的氛围、非严重事件不公开处理、综合考虑员工心理承受能力、给员工投诉、发泄机会、肯定员工为公司发展所做的贡献等降低员工心理压力，给员工一个适当的心理承受过程过渡期，避免过于情绪化，导致双方矛盾激化，引发正面冲突。
2、沟通管理
（1）招聘面试时：招聘者应实事求是、客观、准确地将企业、岗位等信息甚至公司存在的问题等传递给应聘者，切忌夸大公司某些信息甚至给员工承诺未来的事情（尤其薪酬等敏感问题），给应聘者以误导，而应聘者入职后才发展公司的实际情况并非如此，降低了对企业的忠诚度，为今后员工对公司不满意离职埋藏了隐患。应聘者应客观将自己信息介绍给面试考官，不要因心理信心不足，而隐瞒实情。招聘者和应聘者均应开诚布公、坦诚地交流，建立基本的信任关系，有效地降低了招聘失败带来的损失，提高了招聘成功率。
（2）业绩管理面谈时：业绩管理是一项科学、严谨、认真、专业性强的工作，绩效面谈做为一种工作方法贯彻于绩效计划制定、目标分解、绩效辅导、修订评估、结果运用等全过程。充分沟通是绩效管理有效、高效执行的前提，通过前期的沟通认清并达成了一致目标，实施中不断沟通有利于及时发现员工工作中存在的问题，便于及时解决问题并引导员工绩效方向，考核实施后双方就绩效结果进行沟通，为发现差距，实现绩效持续改进、客观公正地实施管理决策提供了依据。
（3）员工退出面谈时：无论何种形式的退出，企业的管理者都应该重视与员工的面谈，通过积极及时的沟通了解员工心理状态，对优秀人员进行诚恳挽留，给予困难员工物质帮助，对于一般员工也要肯定其对公司的贡献，消除去心理阴影，并且公司不会因其离职给造成经济、技术、精神等方面损失。并通过双方沟通，管理者能认识到员工离职的真正动机在哪里？真正原因是什么？公司管理中还存在哪些不足、问题？为改善公司管理水平，提高员工凝聚力，增强核心竞争力提供信息。
3、法律问题
（1）劳动合同管理方面：劳动合同是明确企业和员工双方事实劳动关系的法律依据之一，从内容、签定、履行、解除、终止等各环节，国家都制定了严格规定和相应的程序性要求，企业管理者实际工作中首先应自觉遵守国家法律、法规规定，以法为纲；其次，应从公司实际管理出发，在综合考虑国家法律规定的基础上，制定本企业的管理规章制度，使其成为管理员工的企业宪法。再次，在实际的操作中应坚持国家法律高于一切、坚持以人为本的人性化管理原则，坚持原则性和灵活性相结合的原则，合法、合理、和情地处理员工和企业之间的劳动合同事物，尽量避免正面冲突，降低法律风险和直接劳动纠纷发生。
（2）裁员时：结构重组、人员调整后的裁员问题已成为现代企业尤其是大型企业发展面临的现实的问题，减员增效、裁员等引发的企业和员工之间的矛盾冲突严重，不仅给企业带来重大的经济损失，影响了企业在社会上的知名度和信誉。不同发展阶段企业实施不同人力资源政策，裁员实质上是企业规模发展时期的不可避免的选择，为降低裁员给企业造成的巨大震荡，应从以下几方面做好本工作：首先，严格遵循国家规定的必须的法律程序，做到有法可依、有法必依；其次，为裁员作好各种准备包括经济补偿、人员替换、技术保密等；最后，坚持理性与柔性相结合原则，使裁员能进行的平稳，不影响企业正常的生产经营活动。
（3）自身权益保护：企业在实际工作中应自觉遵照国家法律规定，做好内部管理，同时还应能利用法律武器维护自身的权益不遭受侵犯，目前在以下方面应给予足够的重视：企业的技术秘密、商业秘密、经营秘密、专有技术等保护，针对不同岗位设置相应的知情权，并签订保密协议或特殊限制协议，避免因员工退推出造成公司秘密泄露，直接影响了企业的核心竞争力。
参考文献
1．谢晋宇．《雇员流动管理》．天津：南开大学出版社，2001年。
2．戚鲁，杨华．《人力资源能本管理与能力建设》．北京：人民出版社，2003年。
3．胡鹏．《企业建立人才退出机制的思考》．《中国人力资源开发》，2004年8月。
4．高松．《开拓发展多种途径，解析企业的人才退出机制》．《管理世界》2005年12月。
5．李雪松．《构架国企员工退出机制》．《中人网》，2007年。
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第五篇：以“三线晋升”机制实现员工与企业同频共振
以“三线晋升”机制实现员工与企业同频共振
■ 杨先磊
【摘 要】 新时期，如何优化用工机制，加强人才队伍建设，并对人才进行高效管理，打造一支对内和谐有活力、对外团结有竞争力的卓越团队，成为中国航天科技集团第九研究院825厂近年来人力资源资源管理改革的重要任务。针对不同特点的岗位、不同类型的员工，工厂设计了三条发展通道，即管理通道、专家通道与技能通道。三条通道既平行发展，又可交叉选择，使管理、技术、技能人员从三个方向都能有所发展，并找到最佳的位置，避免了人才错位等不良现象，这正是工厂目前在人力资源管理方面的一个重要思路。在企业‘三线晋升’机制的引导下，员工有了明晰的成长目标，就能激励员工立足岗位成才，树立良好的示范效益，并有效提升企业核心竞争力，从而实现个人与企业的双赢。
【关键词】 “三线晋升”机制 实现 员工与企业 共赢
新时期，如何优化用工机制，加强人才队伍建设，并对人才进行高效管理，打造一支对内和谐有活力、对外团结有竞争力的卓越团队，成为中国航天科技集团第九研究院825厂近年来人力资源资源管理改革的重要任务。工厂通过搭建职业平台和打通员工成长新通道，把员工成长与企业目标紧密结合起来，将员工的事业成就感和个人理想实现与企业的整体发展紧密联系起来，极大调动了员工的工作积极性，有效提升了企业核心竞争力，实现员工与企业的双赢。
企业的发展不仅需要优秀的管理人员，更需要专业的技术人才和岗位技能人员。职能不同，人才在其中发挥作用的方式也不同。针对不同特点的岗位、不同类型的员工，工厂设计了三条发展通道，即管理通道、专家通道与技能通道。三条通道既平行发展，又可交叉选择，使管理、技术、技能人员从三个方向都能有所发展，并找到最佳的位置，避免了人才错位等不良现象，-1-这正是工厂目前在人力资源管理方面的一个重要思路。在企业‘三线晋升’制理念的引领下，员工有了明晰的成长目标，就能激励员工立足岗位成才，树立良好的示范效益。
一、完善激励机制，激发科技人才潜能
工厂以“水平高低使用不一样、管理好坏待遇不一样，技能强弱岗位不一样、贡献大小薪酬不一样”的管理理念为指导，创新人才开发的选拔、使用、考评和激励机制，充分调动各类人才，尤其是专业技术人才的积极性。
崇尚价值导向，采取各种激励手段。工厂视科技人员为发展支撑，领导视科技人员为合作伙伴，员工视科技人员为核心力量，在激励机制上也给予较大的政策倾斜。工厂自08年设立特别贡献奖，先后对总线、耦合项目，分离及线型技术等近60多个重点科研攻关项目和业绩突出的科技骨干人才实行重奖。每年都设立研发新品项目奖，科研生产项目奖、质量专项奖。仅2016年，工厂新品奖励金额就达到近百万元，不仅有效激发了广大科技人员刻苦钻研技术、创新创造科研成果的积极性，还在员工队伍中形成了崇尚业绩的价值导向。
此外，工厂还通过对做出突出贡献的科技人员进行表彰和大力宣传，实现精神激励。
完善发展通道，建设科技“主力军”。为避免科技人员流失，工厂建立了科技人员的成长通道，并不断提高了薪酬待遇，使他们创造的业绩和价值得到了充分认可和体现，较好地激发了他们的工作热情，稳定了人才队伍。工厂根据企业专业技术特点和划分，以及目前技术研发人员的总体状况，对技术研发职业发展方向及通道进行梳理、完善。通过在研发岗位增设副总工程
-2-师职务、增加副主任设计师职数；在工艺岗位增设副总工艺师职务、增加副主任工艺师职数，并提高二级薪酬起薪点，形成了员工激励、向上机制，极大地调动了科技人员积极进取的热情，同时也使企业专业技术队伍的整体结构更为科学。2016年，工厂更是完善技术研发人员发展通道建设，重新系统梳理了研发技术的发展方向，明确各方向的人才梯队总体规划，根据技术专业发展方向，聘任了副主任设计/工艺师以上技术职务人员22人，为各专业的发展明确了技术带头人；开展了技术研发人员薪酬考核晋升工作，共计对67名技术研发人员进行考核，在原有基础上，4名技术研发人员薪酬调整二级，31名技术研发人员薪酬调整一级，技术研发人员薪酬调整通道得以完善。
创造优越条件，搭建创新平台。工厂通过设立博士后科研工作站，引进1名浙大博士后开展专业研究工作。成立了“分离机构和连接器专业省级高新技术企业研究开发中心”，搭建工厂技术创新能力及人才培养能力平台，推动企业与高校开展深度课题合作，联合培养高层次专业技术人才，为科技人员成长成才以及提升个人技术创新实力创造优越条件。
二、着力打造蓝领人才的“星光大道”
近年来，为着力打造德技双优的“金牌蓝领”，引领企业员工队伍素质的整体跃升，工厂紧贴企业实际，积极践行科学发展观，深入贯彻落实院百人工程、核心人才工程等重要举措，大力实施蓝领人才建设，着力打造一支理想信念坚定、技术技能过硬、结构科学合理的员工队伍，为推动企业经济升级提供有力的智力支持和人才支撑。
选用对路培训，让蓝领人才“挺”起来。针对企业员工队伍中技能型人才偏少、整体技能水平不高的现状，工厂以培养高技能人才为牵引，以面广量大的熟练操作工人为主体，广泛开展多层次、多工种的职业技术技能培训，-3-努力满足企业对员工的个性化需求。加大对员工技能的指导帮促力度，规范企业员工职业技能培训的运作。通过“请进来、走出去”等各种培训和竞赛方式，不断提升员工的技术水平，搭建出人才、出成果平台。工厂努力探索将培训与考核、鉴定、薪酬相统一的新路子，积极推行“技能培训、技能考核、技能评聘、薪酬挂勾”一条龙服务，加快推进了职业资格证书制度，开展企业内部鉴定和集团公司鉴定相结合，完善工人技术等级，有效增强了员工职业技能培训的实效性和吸引力，促进知识型、复合型技能人才成长。
立标杆以点带面，让蓝领人才“亮”起来。通过表彰和奖励模范先进个人，“创争”先进个人和“金牌班组”、“五一巾帼奖状”、“六好班组”、“标杆团队”，既使员工技术创新的劳动付出得到了企业、上级单位的认可，也使得自身的创新价值得到最充分的体现，有效激发了员工岗位成长成才的内在积极性。积极争做“特级技师”、“操作能手”和“首席工人”的热潮，打造了企业创新品牌。企业还将劳动竞赛、岗位练兵作为检验技能培训成效、提升员工素质的重要手段和途径、对竞赛中涌现出来的优秀技能人才，按有关规定直接给予晋升职业资格或优先参加技师、高级技师考评，促使员工职业技能素质在竞赛中得到提升。随着近几年，工厂技师队伍的不断扩大，一支梯队较为合理的“蓝领人才”队伍建设正初见成效。
丰富创新活动，让蓝领人才“活”起来。结合企业技能人才队伍建设实际，工厂持续开展院级技能大师工作室创建工作，大大调动了广大技能人才的积极性，加强了“传帮带”的热情，营造良好的“师带徒”工作氛围，促进高技能人才的技艺传承。
目前，825厂拥有院级、省级技能大师工作室——“管明炎技能大师工作
-4-室”。该技能大师工作室以车间、班组为立足、对接生产，始终致力于企业一线生产技术保障能力提升工作，经过不断打造，俨然成为解决技术攻关、工艺优化、产品开发等方面难题的“攻坚室”，进一步发挥了高技能人才在企业生产再发展、再提升过程中的示范和引领作用，为年年有技改项目的完成、年年有新产品的研发、年年为企业创造出新业绩的局面奠定了基础。
技能大师工作室的创建引导着工厂积极开展技师带徒弟、技能培训、难题会诊、技能攻关、技艺传承、技术推广等多种创新活动，吸引到广大员工的积极参与，充分发挥了技能人才的引领作用，不仅如此，工作室还不断扩大高技能人才培养的范围，在创新结出累累硕果的同时，员工的创新技能、技术水平也得到了显著提升，进而也提升了工厂整体实力和核心竞争力。
推动创建学习，让蓝领人才“秀”起来。工厂组织开展富有特色、丰富多彩的学习活动。坚持把推动员工队伍素质提升与保障和落实员工的学习权、发展权紧密结合起来，促进企业创新学习载体、搭建学习的平台、改善学习条件，推动形成人才培养、使用和激励机制，浓厚了员工学习氛围。车间各班组都设立了“报刊角”、“学习角”，通过向员工推荐优秀图书，举办技术讲座、读书征文、辩论赛、演讲大赛等活动，宣传学习读书成才典型，企业和员工参与创建面逐年扩大。
工厂推行的各种举措，成为企业优秀技能人才的孵化器，打造了蓝领人才成长的“星光大道”。
三、有效推动管理人才队伍年轻化进程
工厂坚持立足当前，放眼长远，备用结合，育用并举，把培养选拔优秀年轻管理人才作为加强干部队伍建设的一项重要工作抓紧抓实，有效地推动
-5-了管理人才队伍年轻化进程。
科学谋划，明确培养方向。工厂将年轻管理人才的培养选拔工作，提升到事关企业科学发展全局的政治高度和战略层面。多次召开领导班子专题会议，对如何贯彻落实集团、院关于干部管理队伍建设“高学历、年轻化、专业化”的要求，进行反复研究，并制定企业干部管理队伍建设和人才工作总体规划，切实增强年轻管理人才培养选拔的针对性和实效性。为建立一支素质优良、数量充足、结构合理的年轻管理干部队伍及后备管理干部队伍提供强有力的制度保障，在企业上下形成了重视培养、选拔管理人才的良好氛围。
深入调查，加强重点培养。工厂在积极发现人才资源的基础上，加强调查研究，摸清培养对象底数，对有潜力、理论实、有一定工作经验的年轻干部实行重点锻炼和培养，着力打造优秀干部人才库。通过开展集中培训、知识更新、实践锻炼和定向培养等措施，引导年轻干部树立“敢干事”、“会干事”、“干成事”的工作作风，为企业储备了一批懂经营、善管理、有能力、专业知识丰富、业绩突出的管理人才资源。
实践锻炼，拓宽用人渠道。工厂在干部选拔中，树立不拘一格选人才的观念，对工作能力强，政绩突出，员工公认，各方面比较成熟的年轻干部，做到敢于大胆提拔使用；对发展潜力大，素质优秀，具备担任“一把手”条件的，不失时机地选拔到主要领导岗位，为年轻干部的快速成长成才打通了渠道。
近年来，工厂先后培养选拔了17名“80后”的优秀青年骨干充实到干部管理队伍中去，分别在研发、生产、质量、车间、检验、党群、办公室、纪检、保密等部门担任负责人，占全体中层干部人数的38.63%；3名“70后”、-6-1名“80后”中层干部先后走上了总经理助理岗位；3名“70后”中层干部进入厂领导班子核心队伍，占企业领导班子成员人数43%。2016年，2名“70后”班子成员更是从厂领导班子副职成员中脱颖而出，委以重任，分别担任党政“一把手”，从而开启了企业发展的新时代。工厂重德尚才、量才录用，鼓励德才兼备的中青年管理干部挑大梁、担重任，为企业改革升级注入了新的血液和活力。
搭建平台，形成干部梯队。后备管理干部工作是优秀人才培育的基础性工作，是培养选拔优秀管理干部的重要措施。工厂在加大培育力度的基础上，以长远发展的眼光，从优秀青年员工中选拔部分作为后备管理人才重点进行培养。工厂制定实施了《后备中层管理干部选拔工作实施方案》，通过加大后备管理干部队伍的选拔培养力度，确保一定的数量和个体的质量，使后备管理干部队伍始终保持一定的比例，形成合理的年龄梯次结构，制度上对其进行规范，形成合理的专业和知识结构，加强对后备干部的日常管理。从机制上保证基本素质较好的中青年管理人员被充实到后备管理干部队伍中去，确保企业后续管理人才队伍稳定。
企业日益壮大发展所带来对人才的迫切需求已将825厂实施“人才兴企”战略，构筑“人才高地”放在了关系企业成败和发展的“战略高地”，通过一系列行之有效的人才培养、激励政策保障，不断拓宽人才成长通道，充分调动各类人才的积极性，充分激发各类人才潜能，将员工的事业成就感和个人理想实现与企业的整体发展联系起来，使智慧之光熠熠生辉，使聪明才智竞相迸发，825厂必将获得源源不断的驱动力，让企业人才培养迈入“加速度”发展的快车道，从而增强企业凝聚力，不断提高企业核心竞争力，达
-7-到企业可持续发展的目标，最终实现员工个人与企业的同频共振，互惠共赢。
作者简介:杨先磊，中国航天科技集团公司第九研究院825厂党群处，宣传主管 高级政工师（联系电话：0571-88359122，通信地址：浙江省杭州市滨江区秋溢路368号，邮编：310052）
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