人力资源外包营销策略

第一篇：人力资源外包营销策略

人力资源外包营销策略

一、人力资源外包营销中存在的问题

由于人力资源外包服务是一个无形的服务过程，企业在采购人力资源外包产品时看不见、摸不着，导致企业在筛选服务提供商时，更多是以其他企业对服务商服务的感知评价作为标准，但是实际上一家企业很难从另一家企业获得这样的消费感知评价，所以企业往往会将服务商的品牌响亮度作为市场口碑的替代标准，也就是说，服务商在市场上品牌越响亮、经营规模越大，企业就会认为这家服务商服务质量好、市场口碑好。

企业在确定服务商、与服务商签订了服务合同后，那么企业就完成了人力资源外包产品采购环节，进入了服务消费过程，企业也只有在实际消费过程中才能真正感受到服务质量的好坏。由于人力资源外包生产与消费的同步性，企业在消费过程中即使感受服务质量差，也无法提出“退货”这样的要求，所以一旦企业对一家服务商服务感受还不错，在服务合同期满后，很少会尝试冒风险更换服务商，往往会继续与这家服务商续约。

这样，就给我们提出了两个问题：（1）市场品牌知名度不够响的人力资源外包服务机构如何营销自己的产品？（2）人力资源外包服务机构如何从竞争对手中“挖取”自己的新客户？

二、人力资源外包营销组合的提出

先让我们来回想一下传统实物商品的营销组合因素，我们可以从市场营销教科书中找到传统营销组合因素：产品、价格、销售渠道和促销。无疑，在人力资源外包服务行业，对产品、价格、销售渠道和促销进行认真研究对人力资源外包服务营销的成功是非常重要的。但是，毕竟人力资源外包服务有区别于实物商品，这主要表现在人力资源外包服务产品的无形不可储存、生产与消费的同步性两方面，这就使在人力资源外包营销组合中不得不添加上第五项因素：服务产品有形展示。也就是说，人力资源外包服务营销组合为五因素：产品、产品有形展示、价格、销售渠道和促销。

三、HR外包营销组合实践应用

现在让我们用人力资源外包服务营销组合五因素来解决前边所提出的两个问题：

（一）、产品

开发设计真正符合客户需求的服务产品，而不是根据服务商自己主观意志或利润最大化要求设计一些客户实际上并不需要的产品。在实际中可以看到一些服务商已经开始以客户实际需求为中心进行产品设计，这些人力资源外包服务机构将各个单项服务罗列出来，允许企业根据自己实际需求自由挑选服务项目并组合成一个服务产品。

由客户自己来设计服务产品对企业来讲是非常具有吸引力的，它与由服务商设计的产品比较，更符合企业自身需求，避免了企业采购了服务产品却实际上无法消费或无法全部消费的现象，实际需要什么才采购什么让企业进一步节省了支出成本（与企业购买服务商设计的产品后实际产品消费不完全相比较），这样也符合企业采购人力资源外包服务的初衷之一：降低成本。

还有一些人力资源外包服务提供商将“由客户自己设计产品”这一策略执行的更加彻底，这里的人力资源外包服务商允许企业为自己不同层次或不同部门的员工采购不同的服务产品。企业即使采购了一个由自己设计的产品，实际上这个产品也并不能让企业组织内部的员工全部充分消费，一些员工可能会有需要并消费，而另一些员工就有可能并不需要，这时企业自己设计的产品也不能让自己实实在在不浪费的消费。为了让企业最大化采购实际上能消费的服务产品，更进一步满足企业降低成本的愿望，允许企业为企业组织内部不同成员采购不同服务产品是一个有效的方法。

让客户自己组合单项服务设计成产品，并允许客户在一定范围内为自己不同部门或不同层次的员工设计不同的产品，这将令您的服务产品在市场上更具有竞争力。

（二）、产品有形展示

将服务产品的无形客服过程最大化在企业采购时模拟演示出来，把客户对将来服务质量的不确定性用提前的有形展示来消除掉，取得客户对未来服务质量的肯定，是无形产品有形展示的根本目的。

人力资源外包服务产品有形展示在市场营销时分为四个阶段：

第一阶段为宣传阶段，我们需要将有专业化制作水平的宣传彩页、服务产品介绍书通过邮寄、电子邮件等方式向目标客户投放，从而吸引有消费意向的企业通过登陆公司网站或打公司业务咨询热线进一步了解产品情况。第一阶段有四个关键词：彩页、产品介绍书、网站、业务咨询热线。

第二阶段为沟通阶段，客户经过对服务商及产品初步了解后，会通过电子邮件、传真、电话等方式获取有关信息，审核确定服务商是否有资格进入下一环节，那么我们要通过电子邮件、传真、电话、信笺、信封等工具来向客户提供相关信息和资料，我们不仅要在信息和资料提供上下功夫，还要在信息和资料的载体工具上下工夫，通过这些载体传递专业化服务水平。在此阶段，服务商应该积极主动向客户采集有关数据，协助客户进一步明确自身真正所需，通常做法是由服务商向企业发放《服务方案信息采集表》。第二阶段有六个关键名词：电子邮件、传真、信笺纸、信封袋、电话和《服务方案信息采集表》。

第三阶段为竞标阶段，竞标阶段是各家服务商为抢夺客户所进行的PK环节，在这个阶段服务商应该拿出自己的看家法宝，要细、再细地向客户展示自己专业化高质量服务，不但要向客户展示客户所需要的服务项目的标准服务流程，还要将服务流程中所涉及的各种各样工具一一展示给客户，最后将这些单项服务标准流程、各种工具结合服务方案将整个服务过程模拟演示给客户，这个模拟演示可以是PPT形式的，如果服务商实力够大甚至可以是电脑动画形式或者真人DV形式演示。第三阶段有四个关键名词：单项服务标准流程、工具（业务表格、在线申请和查询服务等）、服务方案、服务模拟演示。

第四阶段为合同签订阶段。合同签订阶段需要服务商和客户在全面沟通的前提下，就有关问题平等协商，并将协商结果付之于合同中。合同签订通常有两种情况，一种是由服务商

来提供合同母本，另一种情况是那些有人力资源外包服务消费习惯的企业自己提供合同母本，无论是哪一方提供合同母本，这个合同不应该是最终的，只有协商后的合同才有可能是平等的。我们还要避免在合同签订时，合同模糊不清，条款不详细不明确；一些即使是大白话的条款，我们也要将它落实到纸面上，将合同条款规定的详尽是友好合作的一个基础。将执行合同过程中常用的表格工具作为附件附在合同之后也是我们应该注意的。第四阶段有两个关键名词：合同、合同附件。

还有一些其他工作小件物品，例如名片、派遣员工或所服务员工的工资条、员工卡证及胸牌、业务上其他物品等，要尽量统一标准，作为专业化服务有形展示的一部分。最后我要强调，检查您公司网站是否够专业化，不是的话，建议推翻重新制做，专业化的服务网站可以让我们营销过程中更有信心。

（三）、价格

为产品制订合理的价格，让客户乐意接受，并让客户感受到价格是促使其采购服务的一个重要因素，这是指导我们为服务产品定价的一个原则。先让我们思考一下在给产品定价时必须考虑的因素，首先是服务成本和适当的利润，再次是同行业同类产品的参考价格，最后是客户对服务价值的感受。然而，人力资源外包服务的服务成本是很难精确计算的，因为人力资源外包服务成本的主要因素是员工的时间而不是原材料，而员工所花费的时间是不好估算成本的，每个人的时间价值是不同的，另外还在于许多服务环节是跟政府机构打交道，时间长短也难精确。参照同行业其他公司同类产品的价格，并不是就要我们收取相同或者降低费用，只是将其他公司的价格作为本公司定价的依据，毕竟客户对服务价值的感受是不同的，有的客户将产品价格视为首要因素，有的客户将服务质量视为最重要，恐怕最多的客户是想掏最少的钱享受最好的服务啦。

在服务成本和同行参考价格基础上，我们针对不同类型的客户有不同的产品定价策略：第一种客户特别注重价格，当然不是说这类客户就不注重服务质量，只是对这类客户而言价格最重要。针对这类客户的定价策略有尾数定价、差异定价、俘获定价等方式。尾数定价暗示了折扣，例如工资代发服务定位每人每月18.80元而不是每人每月20元；差异定价是利用顾客对价格的敏感度用价格管理顾客对某种服务的需求，将上门服务方式单独列出、低价则不提供上门服务，将服务响应度列出、低价则需要预约或等候集中服务，将服务人员服务星级列出、低价则由星级较低人员提供服务；俘获定价是指将基本服务产品价格降低到很低，而后以收取足够多的后续增加服务或外围服务来弥补基本产品收入的损失，例如将社会保险管理和档案管理价格报低以获取合同，当再有入离职手续或员工调户口服务时就适当多收费用以获取利润。

第二种客户特别注重服务质量，针对这类客户我们要报以高价，因为价格本身也是传递服务质量的一个信号。但是我们要对服务质量有一个绝对的保证，从而获取客户的信任，如果服务实施过程中服务质量达不到当初的保证，可以约定返款并终止合同等。用约定的保证免除客户的决策风险，并同时为自己获得更多利润。

第三种客户就是广泛的想“付出最少获得最多”群体，针对这个最庞大的客户群体我们的产品定价策略为套餐定价和试用定价。套餐定价先是把单项服务项目一一列出价格，然后再将不同的服务组合在一起，而后使其定价低于分别购买每单项服务项目的总价格，这样可

以增加客户对产品的价值感受度；试用定价是双方先约定一个服务合同试用期，在此期间服务商提供服务的价格有一定的折扣幅度，当试用服务期限过后，如果客户对服务质量感受满意，则取消价格折扣恢复正常价格。

（四）、销售渠道

和实物商品的销售渠道相比，人力资源外包服务产品渠道几乎总是直接的。因为服务不能像实物商品那样生产、存储然后销售，许多适合实物商品的销售渠道对人力资源外包服务机构来讲是不可行的。另考虑到人力资源外包销售主要是服务合同销售，服务合同销售过后实际服务必须便利客户消费，还要考虑客户对服务的当地性提供要求，所以人力资源外包服务的销售渠道有必要和服务渠道结合起来，这就进一步限制了人力资源外包服务销售渠道的多样性。

在实际操作上，我们将人力资源外包服务销售渠道的搭建分为同城搭建和异地搭建两种情况。在同城搭建销售渠道，人力资源外包机构总是选择自建，在同一个城市不同区域组建分之机构然后招聘销售代表或兼职销售代表进行业务拓展。在异地搭建销售渠道，人力资源外包机构除了自建渠道外，还可以选择另外一种销售渠道——特许经营。人力资源外包服务之所以可以采用特许经营方式扩张业务，这是因为人力资源外包服务流程是可以标准化的、整个服务流程的质量是可以被控制的，以致授权人可以维护整体一致性。特许经营难道不可以在同城进行吗？答案是不可以的，同城特许经营会使授权人和特许经营人产生业务上的竞争冲突。

（五）、促销

在人力资源外包服务销售中促销方式大体可分为以下几种：

1、人员促销：（1）顾问式咨询解答方式；（2）培训会议讲课方式

2、广告促销：（1）专业杂志广告；（2）目标客户密集区域户外广告；（3）目标客户宣传资料投递；（4）目标客户电子广告发送；（5）搜索引擎排名竞价

3、服务促销：（1）赠送增值服务项目；（2）赠送俱乐部会员会籍等

4、价格促销：（1）套餐组合优惠；（2）折扣优惠；（3）续约价格优惠

其实对于人力资源外包服务行业来讲，优化服务流程、提升服务质量，增进现有客户服务享受价值感受度是最有效的促销手段。

第二篇：企业人力资源外包风险及应对策略

企业人力资源外包风险及应对策略

一、企业管理中的外包模式的由来：

资源外包这种管理模式首先是在实践领域兴起的。最早出现于20世纪60年代的美国，比较典型的案例是柯达公司。1989年柯达将自己的信息部门委托给了IBM等两家公司。当时柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问题，在解决这些问题时选择了外包。柯达与IBM的契约为10年，合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时，将计算机设备出售给IBM，将信息部门的350名员工也转籍到IBM。此举将柯达信息部门的计算机关联投资减少了90%以上，年运营成本也减少了20%。这一成功的尝试引发了业务外包的高潮。一时间，美国出现了大量的外包现象，企业、医院、学校甚至政府把整个项目交给专门从事某种业务的企业。在20世纪80年代后期，外包影响到日本、欧洲，全球外包业

务急剧增加，外包成为一股潮流。

所谓“外包”，即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少能力或能力不强的部分，企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优

势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。

二、HR外包的产生、界定及发展现状：

人力资源管理是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。早期的HRM主要集中于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等事务性活动。随着外部环境的变迁和企业竞争的加剧，绩效评估、激励制度的设计与管理、员工发展、企业文化的营造等战略性活动逐渐纳入到HRM的体系中。HRM由一种维持与辅助型的管理职能上升为具有战略意义的职能。同时，随着政府社会保障政策的出台与完善，HRM的事务性工作越来越繁杂，HR人员的大部分时间用于事务性工作的处理中。一般来说,公司的人力资源部门员工有60%的时间用于管理（即我们这里说的事务性工作）,30%的时间用于咨询,仅有10%的时间用于战略思考。我们也经常听到来自人力资源经理的一个说法：“我只能在五点之后才能处理核心业务，在五点之前我都被行政性事务给湮没了”，得HRM在支持企业战略决策中的作用大大下降。HRM职能重心的转移与事务性工作不断繁杂使得HR外包成为可

能。

所谓HR外包，是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以专注于HR的核心战略性活动，实现企业效益的最大化。国际数据公司（ＩＤＣ)的资料表明，2000年美国在人力资源服务方面的花费超过了227亿美元，其中，HR是该领域中增长最快的部分，2000年美国HR外包达到25亿美元。而国际数据公司对美国人力资源管理服务市场的最新预测表明，人力资源服务方面的收入到2006年将达到560亿美元，且HR外包将继续是人力资源服务消费中增长最快的领域。HR

外包受到越来越多的公司管理层和人力资源主管们的青睐。

三、HR外包的优势分析：

HR外包之所以受到越来越多的公司管理层和人力资源主管们的青睐是由于其至少有以

下四方面的优势。

（1）大幅度地削减了企业的业务成本。对于企业来讲，从专业咨询公司那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本。1997年，Mckinsey公司调查研究表明，球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%—30%。

（2）HR外包也减少了HR经理人员花费的时间，使其有可能更集中力量于核心业务；国外HR人员与员工的比例通常是1比100，而在国内这个比例却在1比30左右。因为国外

企业已纷纷将部分HR工作进行外包管理，从而使得HRM摆脱了繁琐的事务性工作，企业将

注意力集中在核心工作上。

（3）专业咨询公司和HR外包服务商能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，这一

点对于管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义。

（4）企业希望能通过人力资源服务公司给员工提供更满意的服务。他们之所以这样做，是把员工当成企业的内部顾客来对待，提高员工对企业的满意度与忠诚感。

四、HR外包的风险分析

尽管HR外包可以给企业带来诸多利益，但是实践中也不乏失败的案例，这说明企业在实施HR外包的过程中也存在风险。

（1）外包服务商选择方面的风险。选择HR外包服务商的目的是为了降低企业运营成本和提升核心竞争优势，企业的生产流程都相对严谨，它要求外部资源能面向企业实现共享和优化，并且要保证信息的真实传递。但由于信息的不对称，企业无法真正了解外包商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息，以致外包前未能筛选合适的外包商，造成逆选择的结果。外包后，外包商也可能发生未尽力执行受托工作的道德

危险。

（2）文化差异的风险。企业文化的形成是一个长期的过程，但是一旦形成就很难改变。HR外包一定程度上更是企业与外包商之间的一种合作行为，合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包商在提供服务时不能很好地适应企业的文化，则会造成服务质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满。此外，目前在我国虽然有较多外资HR外包商，但是由

于政治、经济、文化上的差异,他们常常“水土不服”。

（3）来自企业经营安全方面的风险。外包时企业与外包商在合作过程中有关企业的信息透露是必然的，例如，在培训过程中，那些具有战略意义的项目，如企业文化建设、团队建设、产品技术创新、企业的经营理念、竞争对手的基本情况、根据调查得出的市场需求和发展趋势等一系列与保密和特色有关的内容，一旦泄漏将给企业带来不堪设想的后果。另外，在我国，目前尚无完善的法律法规去规范人力资源管理外包行业的运作，如果出现外包商因经营不善而倒闭，那么企业的合法权益将得不到保护。这些不确定的因素和随时都有可能发

生的问题都给企业增加了经营安全上的风险。

（4）来自员工方面的风险。外包对于企业及员工而言确实是一种变革，原先的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变，自然他们产生各种顾虑和猜疑也是在所难免的，然而这些猜疑和顾虑的存在，会直接或间接地影响员工的工作情绪，从而加剧企业内部人员的流动，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突，不利于企业各部门开展业务，使得企业的生产、销售等各环节的效率下降。另外，还应该注意内部员工和外部人才的平衡问题。由于外包是利用外部人才来承担企业的内部职能，在外包的同时，若忽

视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，这样的后果将十分可怕。

五、HR外包的风险规避策略

（1）选择合适的HR外包商。A、要考虑外包商给出的价格，因HR外包的目的之一就是为了节约成本，只有当Ｒ/C＜1 时才应进行外包。（R、C分别代表企业不外包时所获得的收益和付出的成本）。B、为消除信息不对称产生的逆选择，企业应确立对外包商的合理选择流程。首先企业应当识别人力资源管理中具有与同行业企业相比处于劣势的业务，其次对这些业务是否适合外包进行评价。外包商的选择可以从信誉、成本、实力、行业知名度及与企业文化的兼容性等方面进行考虑，根据企业外包业务及企业实际情况的不同，企业选择外包商的侧重点也不尽相同，因此应当根据企业实际情况对不同业务的各指标设定不同的权重，为圈定的可选外包商综合评分，最后与评分高的外包企业签订外包合同。C、为降低道德危险，企业可以在契约中提供适当诱因，给予外包商一定激励措施，同时在外包后加强监

督，抑制代理厂商的机会主义行为。D、仅靠能提供低成本优质服务的服务商的信誉无法有效地降低外包的风险，企业必须用具有法律效力的外包合同来约束服务商的行为。外包合同是双方合作的基础，也是维护双方权利和义务的可靠凭证，它是外包成功的必要条件。E、企业亦需拟订退出机制与备援方案，以备在HR外包商的服务无法改善时，转换代理厂商或

收回自行处理。

（2）在文化差异上，企业应与外包商密切沟通，发现问题及时解决，采取因地制宜的措施，弹性处理人力资源业务。同时，在选择外包商时应注意对其文化的考察。

（3）为抵御来自企业经营安全方面的风险，企业应认真确定HR外包的具体项目。借鉴美国马里兰州大学学者David Le Park 和 Scolt Snell创立的人力资本雇佣模型理论,HRM各项活动可按照战略性价值高低和独特性的强弱进行划分，战略性价值越高越关系到企业的核心竞争优势和能力，独特性越强越需要较高水平的人际关系技巧。独特性强往往是指具有很强的企业个性特征,与企业的长远发展密切相关的活动，这种业务不易于普遍推广，对外包服务提供商不易达到规模经济，企业如果将其外包，必然引起成本的上升。独特性弱的活动，意味着完成这些活动不需要高水平的人际关系技巧，多数是一些事务性的、可以程序化的活动；战略价值高，意味着对企业推行竞争战略的能力有直接影响，这一类的人力资源管理活动虽然关系到企业的竞争优势但是可以通过人力资源管理软件或数据库升级逐渐标准

化因此适合外包。

（4）HR外包是对企业原来HR流程的一次变革，面对变革，不同的HR员工反应不一，企业应根据具体情况进行处理。在HR团队中，一些人习惯于事务性工作的处理，他们通常是HR外包的阻力，因为外包将可能使他们失去工作或损失相关利益。而另外一些人更偏好于HR战略性工作的思考与执行，但他们却常常被一些事务性工作缠身，这些人通常是HR外包的推动者。对于前者，企业应根据实际情况在其他部门为他们寻找事务性工作予以安置的同时，为其规划一个今后的发展方向，并为其留意更适合他们的机会。对于后者，企业在HR外包后，他们有更多的时间与精力回归HR的核心战略性活动，为企业高层决策提供借鉴。

六、HR外包中需要注意的几个问题：

（1）企业HR外包的项目应做动态调整。随着时间的推移，企业的经验曲线会越来越陡峭，越来越多的成本低质量高的HR工作可以从市场中获得。因此企业应根据HR及公司总体

战略对外包项目做动态调整。

（2）加强员工对HR外包的认识与理解。HR外包是一种变革，但有很多公司、很多人不太喜欢改变。即便现在的一些流程、一些管理出现问题，但他们如果觉得这些问题是可以接受、可以容忍的话，他们就很可能不会采取主动的姿态去改变一些

东西。特别是员工对HR外包有极强的抵制情绪时，外包效率将极大下降。

（3）对于同一项HR工作，在一个企业外包成功的复制到另外一个企业不一定适用。故企业在选择外包项目时，除了参考外包决策矩阵的原则外，还应综合考虑企业战略、员工特

点、企业文化等多种因素。

（4）HR外包并不是将工作负担移转给服务商，而是连结服务商的工作能量，为企业创造更大的价值。HR外包之后，企业还需要很多日常的管理工作，也需要适时监控外包服务

商的服务质量和水平。

第三篇：人力资源外包

我国人力资源外包的发展现状及对策初探

摘要

人力资源外包近些年发展迅猛有其产生的历史背景，并随着管理的不断完善和企业经营全球化的推进而逐步完善，但我国人力资源外包多集中在档案管理、培训及招聘等方面。本文介绍了人力资源外包的发展现状、意义、内容、可行性分析、风险，规避风险、减少可能因人力资源外包活动而产生的损失，成为外包管理中的一项重要工作，在此提出了四点建议。

关键词：外包人力资源外包对策研究

一、人力资源外包概念产生的背景及其意义

（一）人力资源外包产生的背景

1990年，美国学者普拉哈拉德和英国学者加里哈默在《企业的核心竞争力》中，第一次提出了“外包”(outsourcing)这个概念，英文直译为“外部资源”，核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。外包这种管理模式早在20世纪60年代的美国就开始出现了，但真正发展为业务外包是在20世纪80年代以后。2003年全球市场人力资源外包服务额为120亿美元，预计近年人力资源外包服务额程增长趋势。人力资源外包滲透企业内部的所有业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、管理流程整合、薪酬调查及方案、员工培训、劳动仲裁、企业文化建设、员工关系及满意度调查等等，人力资源外包对国内企业来说，是现代人力资源管理理念和方法在国内得到了较快的普及，人力资源外包作为企业人力资源管理职能转变的方向，在国内企业中发展迅速。

（二）人力资源外包的意义

1.人力资源外包有利于培育和巩固企业核心竞争力

企业人力资源管理中事务性的、不涉及企业机密的部分外包，将为企业发展核心竞争力提供更大的资源空间。

2.人力资源外包有利于降低企业运营成本

外包供应商凭借其经验、知识、技术等一系列优势为企业提供更专业、规范、公正的人力资源管理服务，在降低人事成本和整体运营成本等方面的作用十分显着。

3.人力资源外包有利于提高管理效率

把企业的人力资源部从繁琐的日常事务中解救出来，把注意力放在对企业发展影响更大的人力资源事务上去，简化流程，提高员工满意度以实现企业管理效率的提高。

4.信息技术的发展使外包理念深入人心

信息技术的发展使得企业领导层对人力资源外包的理念和它为企业能带来的战略性作用有了更全面、清晰地认识。

5.人力资源外包对中国企业有着特殊的意义

我国企业在人力资源管理上存在着许多问题，这使得人力资源外包战略成为企业在人力资源管理上极具优势的备选策略。

二、人力资源外包的内容及业务

（一）按照企业对人力资源外包的控制能力的分类

1.补充性人力资源引进。

2.选择性外包。

3.完全外包。

（二）目前比较流行的人力资源外包服务

1.员工招聘

2.员工培训

3.薪酬管理

4.福利和津贴

综上所述，外包的服务的内容包括：不涉及企业机密、要求具有较强的专业性、程序较繁琐和经常性的人力资源管理工作。

三、企业人力资源外包的必要性

在此试从竞争因素、成本因素、风险因素、技术因素以及社会因素五个方面进行分析。

（一）竞争因素

企业把一些非核心的、日常性的管理工作外包出去，人力资源管理部门参与企业战略制定、组织变革等重要活动，从而提升企业的核心竞争力。

（二）成本因素

人力资源外包一方面降低管理成本，另一方面又能享受到服务公司专业化管理、规模经营所带来的各种好处，有利于降低公司的运作成本、提高营运效率。

（三）风险因素

企业为了自身的发展，避免劳动纠纷和昂贵的法律诉讼，在人力资源管理方面都更愿意将风险转由专业化公司承担。

（四）技术因素

人力资源职能的成功运行，越来越需要加大技术投资力度。通过外包，企业可以以较低的成本而获取和维护最新技术。

（五）社会因素

通过专业公司的经营，可以更好地控制和利用人力资源，提高了整个社会效率，使传统企业走向联合。

四、人力资源外包的风险与效益

（一）人力资源外包的风险

1.破坏企业文化的风险

供应商信奉的一些理念可能跟企业自身的文化存在差异，从而产生一定的冲突，并会影响外包的成效。

2.管理失控的风险

在所选的供应商能力不足或与其发生摩擦或纠纷时，外包管理职能的控制的风险必然会上升。而当合作关系破裂时，则很可能导致外包出去职能的暂时失控和缺失。

3.信息不对称的风险

企业与供应商之间往往会存在信息不对称，以及信息过滤的风险。

4.安全性风险

在供应商与企业的合作中，供应商可能掌握了企业大量的信息和机密，那么它可能利用此来控制企业，陷人被动。

（二）人力资源外包的效益分析

1.确定外包前，应先考虑人力资源外包的主要原因

人力资源外包前对以下二个问题必须分析清楚：（1）外包后人力资源部是否可以更集中于核心业务（2）专业机构是否能确保做得更好，而且花费更低

2.通过外包可以节约时间，集中有效的资源

把事务性的工作转交给第三方，部门则可以集中核心能力去参与企业高层的战略规划职能。

3.降低管理成本

人力资源外包降低了企业在处理事务时因不熟练所造成的不必要损失。

4.提高人力资源管理工作效率

外包的机构具有专业化的特点，普遍适用于企业的综合性专业知识、经验和技能，可以更为容易更有效率地完成。

五、人力资源外包合作关系管理的原则

企业与供应商的合作关系，往往又是长期的，对于人力资源外包成效的影响至关重要。

（一）以合作关系替代合同关系

（二）控制权的转移并不意味着监督与管理的放松

（三）增强合同灵活性，妥善应对和处理意外变化

（四）以竞争、奖惩体系保持供应商的积极性

六、人力资源外包的具体对策建议

（一）管理和控制好外包安排

人力资源外包实际是把企业的内部人力资源风险管理外部化，因此企业应对财务和风险上的管理做出适当的安排，尤其是在确定战略方针和目标方面应该设定必要的审批程序。

（二）选择合适的外包供应商

外包供应商的经验、能力、技术、资本、信誉、对本行业的熟悉程度、自身发展的稳定性、己有的类似业绩等等都是影响外包能否按约完成的重要因素。

（三）实行严格的合同管理机制

（四）构建良好的控制机制

企业必须清楚地在合同中界定对外包供应商的安全控制，并应通过适当的履行措施来保持这种控制的有效性，尤其需要在合同中要求外包供应商在其内部建立相应的内控机制，确保企业控制目标的有效执行。

七、人力资源外包前景广阔

根据IDC（互联网数据中心）研究成果显示，人力资源外包业务将以每年16.1%的CAGR(复 3企业必须通过谈判与外包供应商签订一个能准确、清楚地表述双方预期和责任的合同。

合年均增长率)增至2009年的160亿美元，成为人力资源服务增长最快的细分市场。而拥有世界最多员工的中国无疑是其中最大的一块“肥肉”。

在美国，从事人力资源流程外包的公司中，已上市的就有8家，包括著名的ADP、PAYCHEX等等，而在中国这个数字还是零。

参考资料

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[3]水家耀，费明胜.业务外包与核心能力[J].江苏商论,2000(2)：8

[4]朱立丽.透视人力资源管理外包[J].市场周刊·财经论坛,2003.6.9

[5]汤海涛，宋兹.浅析“外包”[J].北方经贸,2003(5)

[6]林红菱.业务外包与企业核心能力探讨[J].社会科学家,2003.1

[7]经济日报，2007.8.8.

第四篇：人力资源外包

福建江夏学院 浅谈我国中小企业人力资源外包风险及对策

浅谈我国中小企业人力资源外包风险及对策

摘要：企业的人力资源管理水平与组织的核心能力息息相关,而人力资源外包是组织管理创新需求的必然产物，其逐渐成为中小企业适应内外部变化的战略选择。但在实行过程中不可避免的会出现风险。本文通过对人力资源外包现状进行分析，探讨了中小企业人力资源外包面临的风险及规避问题。

关键词：中小企业人力资源外包

在21世纪，企业面临的是一个复杂多变的环境，企业的经营活动肯定会受到许多因素的影响，如政策、法规、金融、技术等，这些因素给企业带来了多种风险，要解决风险离不开专业人士的服务。对于中小企业来说，大多正处于成长时期，由于企业规模较小、发展历史短、资金不足、抗风险能力较弱，企业往往会在核心能力的培养和核心业务的发展上投入大量资源和精力，无暇顾及人力资源管理职能的构建，致使许多中小企业的人力资源管理机构不健全，其人力资源管理职能也处于非全、非专、非精的状况。[1]但是在现实中具有经验和能力的专业人力资源管理者在市场上是稀缺的。相对的，这样的人员的酬劳也是高昂的。笔者认为中小企业一般都没有经济实力雇佣这样的人员，但是如果通过外包，企业就可以在自己能承受的经济成本下享受到专业人员的高素质的服务而且雇佣人力资源服务商通常比雇佣几个专家容易得多。同时还可以和外包的服务商之问形成资源共享的良好关系。正如美国著名管理大师德鲁克指出的:“在10年至15年之内,任何企业内只做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提高向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”

一、人力资源外包概述

（一）人力资源外包含义

人力资源外包是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。将不具有竞争优势的管理功能或非核心职能交由其他专门公司去实施，从而获取专业化的人力资源服务,降低人力资源管理的成本,增强企业的核心竞争力。人力资源管理外包范围很广，渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。

（二）人力资源外包对我国中小企业的重要性。

将人力资源管理外包出去，有利于人力资源管理部门从将大把时间和精力耗费在机械的没有创造性的普通人事管理工作的困境中解脱出来,真正参与到企业高层的战略规划中去,实现其战略性职能。

随着市场竞争的日益加剧,速度和效益成为企业生存和发展的关键,相应的对企业 1 [2]

人力资源管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求,而人力资源管理外包正越来越显示出其重要意义:节约成本，企业的一部分成本是由人引起的,把一些琐碎的工作外包出去后,可以减少冗员；也有利于人力资源部门工作从低层次、重复性事务中“解脱”出来,而专注于比较重要的战略性工作；另外由于外包服务商对特定工作具有专业知识,擅长实际操作,会把这些工作完成得更好，人力资源管理外包是获得专业指导的一个有效途径。

我国中小企业大多处于资金积累期,多从事薄弱的传统产业或吸引力较弱的行业,资源获取和吸引力十分有限,实力相对薄弱。这种情况下,中小企业通过人力资源管理外包,借助“外力”引进智力资源。人力资源管理外包的出现,使中小企业有机会通过利用外部资源弥补自身的不足,大幅度提高自身的人力资源管理水平,在人才市场上与大企业争夺资源,从而使人力资源外包方式成为提升自身竞争优势的重要途径。

二、中小企业人力资源外包存在的风险

人力资源管理外包是一种灵活的用人机制,简便的管理及较低的用人成本等众多优势,能很好地解决企业的短期用人需求及控制成本, 但是人力资源管理外包并不是一本万利的事情，如不加强对外包的管理,将给企业带来一定的风险。

（一）外包服务商的选择风险

选择合适的外包服务商,是外包过程中非常重要的一环。企业和服务商的关系不是简单的买卖关系,而是亲密的战略伙伴,二者必须在共同的目标下实现双赢。所以企业在选择外包服务商时要充分了解其经营业绩、社会声誉、发展状况等，经过系统地分析后再选择合适的服务伙伴。但由于目前人力资源管理咨询服务机构多数是近几年发展起来的,存在着从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等诸多问题。而且由于信息的不完全性和企业精力的有限，使得企业无法完全熟知其所选择的服务机构，这就会给企业带来错误选择的风险。此外，由于我国还没有健全的法律法规约束服务商的行为，容易出现违规经营的现象。因此鉴于信息的不对称和外包市场的不成熟两个方面的原因,企业在选择承包商时一定要慎重。

（二）企业文化相容性风险

企业文化是企业的生命意义，也是企业的生命精髓，它是在人力资源管理工作中长期培养起来的并且有其自身的稳定性，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。人力资源外包是企业与服务机构的一种合作行为,由于企业与外包服务机构之间的企业文化存在着巨大差异，它们在合作过程中必然产生文化碰撞、磨合。外包服务机构若不能很好的适应、融合企业的文化氛围,会造成服务质量与效率的下降。除此之外,一些国外外包服务机构在政治、经济、文化和管理上的存在差异,也经常出现“水土不服”。当然这种适应还包括企业对外包服务的适应,如果双方企业文化冲突剧烈,将会影响企业对服务商设计方案的接受度以及方案执行的力度，最终会影响企业的效益。

（三）信息安全风险

中小企业将人力资源管理业务外包给外部服务商，必然会有企业信息的透露，包括具有战略意义的规划，比如企业的经营理念、经营指标、经营方案、人员结构、人力资源管理现状、企业未来发展方向等。由于外包服务商的人员素质、职业道德以及管理水平等原因,可能存在多种泄密的机会和途径。无论是有意或是无意,都可能导致企业的竞争对手获得这些信息,这些信息一旦被其竞争对手获得，企业将面临被竞争对手赶超甚至破产的命运。比如：薪酬设计外包就是最典型的例子，薪酬管理属于商业机密，一旦泄露给竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响。所以由于市场交易的信息不对称性，中小企业一般处于不利的位置，尤其当中小企业采用“核心业务”外包时，外包商会掌握很多有关公司的机密资料，如何对外包商进行约束和管理，使彼此相安无事是企业首先考虑的一个问题。

（四）外包后人员的监督与沟通问题

人力资源外包必将导致各种利益的再分配,企业原来的职责分配、管理层、组织架构、员工职业发展规划势必发生不同程度的变化，部分员工可能面临转岗或失业的危险，难免遭到来自员工和人力资源部等各方面的阻力，可能给员工带来某种心理的不稳定性。因此员工容易产生各种顾虑和猜疑，从而直接或间接地影响到工作情绪，挫伤工作积极性，导致员工的流动率升高，使企业蒙受损失。所以企业领导层要做好员工的沟通工作，取得员工的理解和支持。

公众对人力资源管理外包决策的缺乏了解,企业与员工之间的沟通不到位也会增强企业实施人力资源管理外部的风险性。另外沟通不仅仅局限于企业内部的员工，对外包服务商的人员沟通也十分重要。而且因为存在着信息安全风险，对外包人员的监督也不可轻视。要处理好企业内部员工与外包人员的沟通问题，否则将影响外包的效果。

（五）对企业核心能力的判断风险

中小企业由于既没有财力,又缺乏经验,自身实力相对弱小等各原因,企业在很多方面都不具有竞争优势,因此正确判断企业的核心能力成为企业实施人力资源外包业务的关键。中小企业通过人力资源外包将人力资源管理活动中非核心的工作外包给优势更多、实力更强的专业人力资源咨询公司来经营,而企业集中精力于自身具有的核心能力业务上。但是如果企业不能很好的判断哪些是核心能力，不能真正做到“有所为，有所不为”，将会对企业的发展产生致命的影响。

（六）传统思想的束缚

作为一种对传统人力资源管理模式的深刻变革,要使中小企业管理者认识到外包的重大作用十分必要。因为目前大多数中小企业管理者仍然受传统人力资源管理观念影响，不愿借助外脑或者没有看到人力资源管理外包的优势，还在犹豫不决甚至持否定态度。

他们对外包之下人力资源工作者何去何从抱有疑虑!在企业中容易产生外部人控制内部人的感觉，心生抵触情绪，不利于企业的发展。他们的态度不转变，中小企业的人力资源管理外包就很难得以真正实行。

三、人力资源外包风险的应对策略

虽然在实施人力资源管理外包存在一些风险，但只要采取合理的防范措施，中小企业就可以充分的利用外包的优势来服务本企业。因此中小企业在实施人力资源外包时,要对企业内部和外包商两方面进行综合考虑,那么外包无疑会给企业带来巨大的收益,而风险却可以降到最低。针对上述存在的问题,中小企业在人力资源外包实施的过程中应当注意以下几个方面：

（一）谨慎选择合适的外包服务商

人力资源外包的目的就是尽可能地降低运营成本，所以，中小企业在选择外包商时就应充分考虑各方面情况，包括外包商的规模、实力、信誉及自身实际等。好的人力资源外包服务商对于项目的成败非常关键,企业在选择外包服务商的时候,要遵循一定的考察评估的流程,不能仅仅着眼于成本考虑,要根据本企业的规模、企业文化,外包项目的具体要求去选择。要进行对比,要与外包服务商进行充分、深入的交流,还应对外包服务商对于此业务是否有长期承诺,是否有实质性的投资投于软硬件的建设,是否具有丰富的操作经验,是否会严格恪守国家法律的规定以及保密原则等方面的内容进行综合考虑。同时,外包企业还必须考虑是与单一的外包服务商进行合作,还是选择多家在各自领域内领先的公司分别进行合作。总的来说要注意几点：考虑服务的价格；注重服务商的信誉和质量；可以整合多个相对合适的外包商进行合作。

（二）建立长期合作关系，实施跨文化管理

人力资源管理外包的实施常涉及到不同的企业,甚至不同国家企业之间的资源整合,常常面临着由于文化差异带来的摩擦和冲突,在实施跨文化管理时应强调形成目标一致的团队文化,建立起信任关系。对于优秀的外包服务商可以建立起长期的合作关系，这样有利于减少摩擦，促进工作的顺利开展。要培育开放的企业文化体系,既个性鲜明,又兼容并蓄,既规范稳定,又要不断完善发展。通过加大对外包员工的企业文化培训,通过相互接触、交流,使不同的企业文化相互吸收、渗透,最终融为一体。建立文化冲突反馈机制,通过得到的信息不断摸索与创新,不断调整与规范,使人力资源外包建立文化冲突反馈机制,通过得到的信息不断摸索与创新,不断调整与规范,使人力资源外包下的企业文化和谐发展,人力资源管理健康有序。[4]企业应致力于和外包商建立长期合作关系，这样有助于外包商深入了解企业文化从而提供更好的服务。

（三）执行严格的合同机制

针对外包商诚信度较低、相关法律法规不完善的问题,企业应注重合同文本的制定。应在谈判以及制定合同时邀请法律专家参与,使外包商的活动尽量限制在法律范围内,以求企业的权益得到法律的保障,降低经营风险。签订详细周密的外包合同这是企业和外包商合作的基础,是维持双方合作关系的可靠凭证,是直接关系到外包是否成功的关键因素。为了发展双方的合作伙伴关系,双方在达成最后交易的过程中必须慎重,合同对于签约双方来说都应该是一个双赢的结果。所形成的外包合同必须包括:外包的[3]

业务内容、外包价格、双方的职责范围、合作期限、工作进度、预期所要达到的目标、评估指标、因违规协议而应受到的处罚等项目,还应该强调外包商所获得的报酬是以其业绩为基础。[5]

（四）建立有效地监督和激励机制

对外包商的监督和控制一定是必不可少的，要给予足够的重视。监控和评价外包服务商的工作进度和质量，以使其按协议要求不折不扣地办事，从而达到预期的目的。企业应该在最初与外包商签订合同时,就与之沟通双方期望达到的绩效水平并建立衡量标准,包括各个阶段标准和最终成果标准,以此作为依据来评价外包商所提供服务的质量,一旦发现问题及时解决,使企业业绩得到持续改进。在加强前期控制工作的基础上,中小企业要建立与外包商工作计划同步的监控体系和信息反馈体系。

发挥企业内部人员的监督作用。企业可以及时听取内部人员的意见和建议,把调查的结果和员工的意见及时反馈给服务商,并配合、监督他们对存在的问题进行改进,提高服务质量和满意度。赋予内部人员这种权利，不但可以起到监控的作用，而且，也可以提高内部人员人事对外包的积极性，有利于与他们的沟通。

（五）树立风险防范意识，建立风险预警管理系统

在实施人力资源管理外包后，企业要对其全过程(即从合约的签订到解除)进行风险监控与管理，以便在风险出现后及时采取补救措施，最大限度地保护企业利益。

加强监控机制与风险预警体系的建设，时刻关注外包进程的变化,防患于未然。企业的人力资源经理应与外包商密切沟通,这样既有助于企业学习外包商专业的人力资源服务,又可以及时发现问题并加以解决,采取因地制宜的措施,弹性处理人力资源业务。在进行人力资源管理外包风险管理时，建立未雨绸缪的风险预警管理体系能使企业时刻关注外包进程的变化，实施外包风险的全过程动态管理。

（六）合理确定外包内容

企业必须从全局出发,通过分析企业内部人力资源管理现状以及外部外包服务市场的发展情况,结合本企业的发展战略和实际需要,来决定哪些管理项目应该外包出去,哪些工作应该保留。作为企业的决策者首先不妨把每项功能细分成某些具体的活动,然后考虑每一项活动的战略意义；最后再确定哪些工作可以外包出去,哪些工作由企业自己来做,使企业在人力资源管理外包项目的选择上,真正做到全面分析、精心策划、“有所不为而后有所为”,力争达到最佳的管理效果。企业为确定是否需要外包，需收集内部详尽资料，分析外包是否具有成本优势，区分核心业务和非核心业务，合理确定外包内容，谨防泄露企业机密。确定哪些人力资源管理的内容适合外包，是判断外包行为成功与否的基础。通常对于企业来说安全性是首要考虑,同时要坚持不能把关系企业核心发展能力的工作外包出去的原则。此外,外包的项目应做动态调整。随着时间的推移,越来越多的成本低质量高的人力资源管理工作可以从市场中获得。因此企业应根据人力资源及公司总体战略对外包项目做动态调整。

（七）加强与内外员工的沟通工作

对于公司内部员工，在外包开始前,中小企业应当加强对人力资源部、管理层、相关部门员工进行宣传和沟通,获得企业内部员工对外包的理解和认同,消除不必要的猜疑和不满。在人力资源管理外包过程中,企业必须从战略的高度积极宣传人力资源管理外包的重要性和优越性,加强内部冲突管理工作,鼓励员工积极支持和参与外包项目,消除员工之间的习惯性防卫心理和内在抵制行为,树立外包共赢的理念。[6]要让员工了解到,其在外包中所应扮演的角色,以便让其能更积极地进行相关工作内容,做好本职工作。

对于外包服务机构，企业应向其准确传递本企业的信息和要求,也要明了外包服务机构的价值取向、行为方式,等等,力求在这方面双方不能冲突。

四、结束语：

如何在日趋激烈的市场竞争中脱颖而出，关键是要拥有优秀的员工为企业服务。由此人力资源工作就显得十分重要。有选择的外包人力资源管理活动可以使得人力资源管理者从日常管理中解放出来,转向战略角色。人力资源外包不是简单地人力资源含义与外包含义相加，它是指利用组织外部的资源，更经济、更有效地解决组织内部人力资源活动所涉及的工作。所以中小企业应该好好使用外包这一手段发展自己。

随着人力资源管理外包服务行业在我国的发展，企业对外包服务的理解认识将会不断加深，行业规范程度也将不断提高，本文提到的诸多外包风险将会随之减弱，企业应对风险的能力也会逐渐加强，人力资源管理外包服务的积极效用将会进一步显现。

参考文献：

[1]林晓华.中小企业人力资源管理外包研究[J].网络财富,2008(8)：89-90

[2]李钢英.浅析我国企业人力资源管理外包[J].商场现代化，2007(9)：299-300

[3]陈璧辉,周飞敏，刘飞.浅议中小企业人力资源外包[J].新西部,2008(4):102-103

[4]陆 娜.中小企业人力资源外包初探[N].青岛远洋船员学院学报,2009年第3期

[5]牟永红.中小企业人力资源管理外包的风险控制[N].南京财经大学学报,2008年第4期

[6]曹亚飞.企业人力资源管理外包的风险与对策[N].淮南职业技术学院学,2008年第4期

第五篇：我国企业人力资源外包策略分析

我国企业人力资源外包策

略分析

摘要： 随着以全球化和Internet为特征的新 经济时代 到来，“人力资源外包” 发展 成一种帮助 企业 提高效率、赢得竞争优势的新型管理模式。本文首先概述人力资源外包及其在我国的发展情况。在此基础上，对企业如何进行人力资源外包，即人力资源外包策略，进行详细介绍。最后结合 中国 企业具体情况给了一些有关人力资源外包方面的 总结 和展望。关键词： 人力资源外包；外包决策模型；外包决策如今，由于企业经营环境变得空前激烈，产品更新换代越来越快，企业经营风险也随之增大，为了在竞争中取胜就出现了“人力资源外包”这一管理形式。

一、人力资源外包及其在我国的发展

（一）人力资源外包。

1、人力资源外包概念的界定。人力资源外包是指，企业在自身资源有限的情况下，根据需要将原来由企业自己进行的一项或几项人力资源管理工作或职能外包给第三方服务商或服务出售商，企业支付给外包公司酬金的一种交易方式。

2、人力资源外包的分类。（1）PEO模型。专业雇主组织（Professional Employee Organization，PEO），在国外出现于1984年，由人才租赁公司转变而来（Katz，1999）。（2）ASP模型。应用 服务供应

1商（Application Service Provider，ASP）是信息技术外包的最新发展。ASP出售给人力资源部的只是在线租赁服务（Roberts，2000）。（3）CPA模型。中心人事代理（Central Personal Agency，CPA）是全面服务供应商。CPA向需要财务专家的客户提供人力资源管理咨询服务。Siegel（2000）比较了CPA和分散型人力资源管理服务交货模式的传统方案和竞争方案。人力资源服务交货模式的传统方案和竞争模式

（二）人力资源外包在我国的发展。进入21世纪，随着知识经济一体化，现代 企业的人力资源管理职能的管理角色外包越来越普遍。一些外资企业和国内知名大企业将校园工作外包给了专业的人才机构去做，例如广州移动、中国国际 金融 有限公司等知名企业将校园招聘工作外包给了前程无忧，中华英才网等；而不少公司将中高层管理人员的甄选工作外包给专业的猎头公司；一些专业化培训公司为企业度身定制培训服务等。

二、人力资源外包决策

（一）人力资源外包决策模型。我们的人力资源外包决策模型主要考虑两个维度，即核心竞争力和成本收益，依据外包对加强企业核心竞争力的程度和外包收益成本比两个维度可建立矩阵（如下图）在第I象限，进行人力资源外包既可以加强企业的核心竞争力，而且其收益成本比又高，是企业进行外包的首选。在第Ⅱ象限，人力资源外包可以加强企业的核心竞争力，但是其成本收益却不划算，这时应该控制外包的成本，在其成本降至合理的范围的时候应该将其外包。在第Ⅳ象限，外包不能加强企业的核心竞争力，但是其收益成本比却比较高，也就是说企业保留某项业务有助于加强核心能力，但相比外包要付出更多的人力资源成本。至于第Ⅲ象限，某种人力资源外包既不能加强 企业 核心竞争力，而且外包的成本收益又不划算，属于企业应保留的业务而不宜外包。

（二）人力资源外包决策。那么在现实中，企业该如何实施呢？企业可以通过以下几个步骤来进行有效的人力资源外包：

1、分析 人力资源外包需求。在实施人力资源外包之前，首先要对企业内部人力资源管理的现状进行分析，诊断出 目前 企业是否存在实施人力资源外包的需求。

2、确定人力资源外包 内容 ：人力资源外包内容大概可以归纳为六个方面：制度建设、人力资源配置、培训与开发、绩效考评、薪酬激励、人力管理信息系统建设。在进行外包内容选择时，企业应遵循安全性和 经济 性两大原则。

3、外包服务商的选择。外包服务商的选择对于企业人力资源外包成败有着重大的 影响，因此企业在进行外包服务商的挑选是需要综合考虑多种影响因素，包括：（1）外包商的行业背景及信誉度。指是否有过成功实施外包业务的经验，是否具有很高的诚信度。（2）外包商的专业能力。即外包服务商在人力资源管理方面的专业技能、管理水平、员工素质等。（3）外包商的企业文化。外包商是否具有以客户为导向的服务理念，是否能够理解、适应客户的企业文化。（4）

价格因素。

4、外包服务商的管理和外包服务的评估。企业在外包实施的过程中应该积极地与外包服务商进行沟通，了解外包业务的实施情况。企业还应采取各种安全措施，保护自身企业的商业秘密、重要内部信息等。在外包活动结束以后，企业需要对外包服务进行评估。结束语：目前，由于我国还尚无相应的、完善的 法律 法规来规范外包业务的具体运作，而且国内企业人力资源管理专业人士拥有的人力资源外包的知识比较匾乏，因此人力资源外包在我国企业得以广泛 应用 还有一个摸索和完善的过程。企业的人力资源管理工作者应认识到，企业人力资源管理成败责任的担负，依旧是人力资源部门的责任。因此，人力资源部门应当能够有效掌握外包工作执行的进度与状况，并建立例行性报告制度，建立委外公司与外包商间有效的信息传达渠道，建构有效的合作机制。参考文献 ： [1]MaryF.Cook.《人力资源外包策略》。（吴雯芳译），中国 人民大学出版社。2003年8月[2]周洪云。关于人力资源管理外包的探讨[J].经济与管理。2003（02）

[3]陆朋。《西方经管智慧一美国经理人浓缩书集粹》，华夏出版社