人力资源管理概论作业

第一篇：人力资源管理概论作业

从李开复跳槽看人力资源管理

2005年，李开复从微软跳槽谷歌，这一跳使我们都知道了李开复，而且这几年谷歌在中国市场确实一度迅速发展，直到2010年退出中国大陆，其间，李开复在2009年辞职。

从李开复跳槽离开微软加入谷歌这一事件来看，人力资源管理在现代企业竞争中的作用显而易见。虽然，微软未见得蒙受了多大的损失，但谷歌的确因为李开复这员大将的加入在中国内地发展迅速，抢占了百度大量的市场份额，即便在离开大陆之后，仍旧有一群数量庞大的拥簇。可见，这个市场做得非常成功。

人力资源管理涉及企业的多个方面。企业招聘员工、人员调动，员工的绩效考核、薪酬设计，员工的奖惩、升迁、人际关系的调整，制定岗位与部门指责的有关规定等方面都由人力资源管理部门来做，可以说，人力资源部就是一个企业的管家，事无巨细。从李开复跳槽一事来看，能否为企业找到合适的人才，创造更多的价值事关重大，显然，这次在人员招聘上，谷歌打了一场胜仗。即使微软用竞业限制来限制李开复的工作范围，李开复还是为谷歌带来了巨大的经济效益。中国市场是一块肥肉，谷歌在这件事上捡了个大便宜。

李开复为什么放弃在微软的工作不惜违约跳往谷歌？众所周知，谷歌的工作环境在中国算是人人羡慕的，你可以穿便装、带小狗，公司有健身房供锻炼，谷歌有自己的游泳池（配有救生员），谷歌甚至有子女托管中心„„可以说，在谷歌工作，公司会帮你解决工作生活上的一切问题，为员工提供最好的放松休闲娱乐，为员工创造最好的工作环境。如此之好的工作环境，自然能吸引人才。谷歌企业文化的核心是平等互敬，李开复在采访中坦言：“很震撼，这里每个人都很平等，每个人讲的话都一样重要。这是一个非常平等的环境，很小的队伍能够很快地创新，很有成就感。”我想，正是这种平等吸引了李开复坚定地加入谷歌。对于李开复这样的成功人士来说，他所追求的早该不仅停留在权、名、利上了。用马斯洛的观点来看，他所追求的是自我实现，即他所说的“成就感”。这一点恰恰是他能在谷歌得到，在微软却得不到的。另外一点，无论李开复接受了多久的西方教育，在西方社会里工作生活了多久，他的血脉里流淌的还是中国的血液，中国文化在他身上的印刻是不会被岁月洗刷掉的，所以，中国市场更适合他，在中国工作更适合他，这是个人与其文化背景完美的契合。在谷歌，在中国大陆，李开复有更大的发展空间，无论是在谷歌还是在微软，李开复都要求在中国工作。谷歌满足了他，微软却不予回应。在这种情况之下，换做是任何人，都能分辨得清孰好孰坏。

李开复这次跳槽虽是意料之外，但又是情理之中。

第二篇：人力资源管理概论作业论文

《人力资源管理概论》考核作业

别拿自己不当干部之人力资源管理

基本剧情介绍：

影片通过发生在主人公王喜身上的几个波澜不惊的故事，讲述了一个纺织厂工段长，一个在别人眼中不过是兵头将尾小人物的平平凡凡、却又让人感动和震撼的故事。虽然只管着200多人，但“干部”这两个字在王喜心中是责任、是形象、是神圣，他的所作所为，都以“干部”为标准，始终保持着“干部”两字的纯洁和神圣。在王喜身上有一团凛然正气、也有自己的喜怒哀乐、更有常人的人性弱点。整部影片，展现给观众的将是一个活生生的、血肉丰满、有人物个性的鲜活基层干部形象。

欣赏完整部影片，不难发现其实它就是生动形象真实的现实生活的再现，同时也可以发现许多人力资源管理的理论及方法已经渗入到企业日常运作和发展的方方面面并影响着整个社会经济的发展。影片所展现给大众的不只是简简单单的人物故事的讲述，更多的是人力资源管理的理论及方法对促进和推动企业的改革、管理和未来发展留给人们的深刻反思。

影片中处处显露着人力资源管理的重要性，但也突出了我国在人力资源管理上存在的问题和缺陷，这是我们必须积极的去面对和解决的现实性问题。影片存在和暴露出的人力资源管理问题就是我们现实社会企事业单位所面临的主要管理问题，主要体现在以下三个方面：

一、管理者未能正视自己的职能，员工关系管理等职能做不到位。

企业管理者应当承担人力资源规划、职位分析、招聘录用、绩效管理、薪酬管理、培训与开发和员工关系管理的基本职能。责任、权力、服务三位一体是领导的本质。责任是领导的基本属性，权力只是尽到责任的手段，服务才是领导的真正象征。但中国大多数企业经营者，无论是国有企业，还是私营企业，都有一个共同的特点，就是经营者本人的领导权威影响极大。在一些企业中，甚至到了对其决策无人置疑的程度，而这从某种程度上，加大了企业经营的风险，因为没有人可以永远正确。世俗的眼里喜哥这工长只是个兵头将尾的小角色，手里管着

二百号人，但王喜十分看重自己的干部形象，他的语录是：咱要拿自己不当干部，那就没人拿咱当干部了！他坚信做人就得干点实事儿，而身为干部，除了表率群

众，更是要为群众排忧解难。女工赵小玲因感情被厂劳资处长之子玩弄而自杀，王喜亲自把她送到医院并主动到保卫处去讨说法，这就是他尽领导职责的的最突

出表现。相对而言，保卫处处长的不闻不问的确是令人愤慨，其他领导人明知道

是厂劳资处处长之子所犯的错却故意回避退让，这些行为反应会造成员工对企业

领导的不信任，降低员工劳动的积极性，不利于企业利益的实现和企业文化的建

设，也不利于企业的长远规划和发展。但是此类现象却在我国的企事业单位中不

断地泛滥滋长，这是现阶段我国企事业单位所面临的严峻的人力资源管理问题。

二、员工职位晋升与绩效考评不相协调。

王喜在工作岗位上勤勤恳恳，任劳任怨了十几年，但却一直停留在工长的位

置，这留给人们很多猜疑，是他没有尽职尽责？是他没有完成业务指标？还是他

得罪了某位高人…其实都不是，他对员工的培训和要求都很严格，但也会格外的关心和照顾。员工杨雪和陈瑶荣获青工技术比赛一等奖就足以证明他的影响力和

领导能力；在人手不足的情况下他会亲自下车间工作，这是其他领导人做都做不

出来的。他不会输给其他人，而是超越了其他人。后来他还是丢了乌纱帽，这些

现象就是当前我国企业中普遍存在的人力资源管理问题。在绩效考评中考核制度

本身就存在严重的问题，考核制度往往偏重于标准规范性而忽略了个性化特点。

由于要求上级、同级、下级,以及其他局外人员参与考评,往往就使得被评议者要

想被评价好点,就会出现被评价者为人做事处处小心,既不能得罪人,又不能太过

锋芒外露,进而被评价者的创新性被扼杀得不到充分的发挥。另外考核者在德、智、能、才等方面存在各种各样的局限性而出现与实际工作量、工作质量、工作

难度等实际情况偏差较大的不合理不公正的考核结果。考核结果的不公平不合理

也就直接影响力员工职位的晋升。

三、员工激励机制不完善。

我国的激励机制在人力资源管理制度诸机制中是一套相对独立的系统。经过

发展完善,已从一种模糊的民主行为逐渐向制度的方向转变,成为提高社会经济活

动的效率、调动人们积极性的重要手段。激励机制的实施主要通过赏罚即精神与

物质的奖励或惩罚实现的。员工杨雪和陈瑶荣获青工技术比赛一等奖，王喜在中

秋节带着厂里分给自己的月饼，把证书送到她们乡下老家，这可以说是激励员工的一种方式。现在,激励机制的大框架已经具备,但是仍然存在一些弊端,例如:重赏

与轻罚;大事“捂”小,小事“捂”了;物质奖励与精神激励的不对称,甚至仅仅依靠物

质来实施奖励,精神上的刺激与鼓励显得单薄;奖励中轻视再培训,只知用不知蓄,违背了“可持续发展”原理。

解决我国企业人力资源管理问题的对策：

一、提高领导者自身素质，加强与员工的沟通。领导者素质应包括品德、知

识和能力。领导者是一个企业的“象征”，是员工效法的“楷模”，其领导作用的大

小，并不完全取决于职位的高低，而在很大程度上取决于自身品德方面的形象。

另外，还要有宽广的知识面和指挥、控制及应变的能力。只有这样的领导，才能

将公司与员工利益放在第一，才能切切实实为员工解决实际问题，也才会得到员

工的支持。信息的沟通是领导者领导艺术的一个基本手段。有助于分享信息、协

同工作、目标管理及改善组织内部人际关系。有效地沟通方式如：领导者能够倾

听员工的意见和建议，并适时进行反馈性归纳、创造一个相互信任的氛围、改善

组织结构，缩短信息传递路径、促进平均沟通，加强横向交流等。

二、完善职位晋升和绩效考核机制。

1、要对考核者进行综合能力测评,对于通过测评通过的方可胜任,尤其要对考

核者的品德进行测评;还要考核者要具有相对独立性,与被考核者没有直接利害关

系。

2、要建立以“绩效为导向”的企业文化,以业绩考核为主,辅以素质考核,既考

核员工业绩,又着眼于员工的发展。强调管理的科学性与人性化的结合、科学管

理和全员管理的结合在考核过程中实行上级、同级、下级评议等多种评议方法相

结合。

3、考核指标设置要通过深入细致的工作分析将绩效考核指标具体化、个性

化,符合岗位职责;绩效考核指标要由粗到细,由少到多,逐步进行完善;要注意量化

指标和定性指标之间的平衡,争取做到能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化。

三、完善企业人力资源管理中的员工激励机制。

1、强化进取精神健全激励机制,关键是要强化进取意识。在实际工作中,一些

人员进取意识不强,做好各项工作的积极性不高。企业员工要有主人翁意识,应该

强化进取精神,不能当旁观者和局外人,更不能不思进取,安于现状。在新形势下的实践过程中,必然会遇到许多困难和矛盾,不付出艰苦的努力,就无法取得成果。只

要各级管理者都能充分发挥主观能动性,都有为官一任、建树一方的雄心壮志和

开拓进取的精神,管理工作就会大有可为。

2、树立竞争意识。竞争就是个体或集体为达到同一目标而开展的一种互相对抗、互相促进活动。竞争的目的是把人们的工作态度、工作成果等各方面的差别真正区分出来的最好办法。各级领导和企业机关必须要有强烈的竞争意识,正确运用竞争机制调动员工的积极性,发掘员工的潜能,不断开拓管理工作新局面。

3.运用培训、宣传的方法使激励产生延续性。培训实际就是文化激励。通过培训,企业员工会产生新的思想、学会新技能,让人力资源增值,从而使员工在保持了以往踏实肯干作风的同时,把这种作风推向更长久的和更宽阔的范围,使激励作用得以延续和辐射。

结束语：

随着经济时代的到来，特别是我国加入WTO之后，人力资源管理对于新形势下的企业发展有着十分重要的意义。在企业管理工作中,管理者必须从整体上把握企业的现状、未来和想达到的目的,提高自身管理和领导能力，注重并加强对企业人力资源的规划和管理，着力营造良好的特色企业文化；实现企业员工个人价值和企业目标与价值。

第三篇：《人力资源管理概论》

人力资源管理概论 讲义阮小枫

《人力资源管理概论》复习提纲

主讲老师简介：阮小枫，管理学硕士

前言：

本书共12章，课程时间安排如下：第一天讲述第1—6章，第二天讲述第7—12章。

本书重点章为：第2、5、6和11、12章，主要是人力资源管理的基本理论和人力资源管理工作中的激励和沟通部分。

第一章人力资源管理基础

（本章控制时间为1节课共45分钟）

一、概念

1、人力资源 P82、人力资源的质量P93、人力资源数量 P104、人才资源P125、人口资源 P126、人力资本P137、年龄构成P218、产业分布P219、学历构成 P2310、素质构成P2

4二、问题

1、人力资源的含义是什么P52、如何理解人力资源的数量和质量P93、人力资源具有那些特殊性质P15-174、人力资源和人力资本的关系是什么P135、人力资源的作用是什么？P176、企业人力资源分布和结构是如何划分的？P2

2第二章人力资源管理概述

（本章控制时间为1.5节共75分钟）

一、概念

1、管理 P332、科学管理之父 P 343、管理过程学派 P344、决策理论学派 P345、效率P366、效果P367、管理职能P378、计划P389、组织 P3810 领导 P3811、控制P3812、管理方式

13、人力资源管理

14、投资模式P4315、参与模式 P4316人力资源管理的功用P4417、职位分析P5018、绩效管理P5019、薪酬管理P5120、员工关系管理

二、问题

1、管理活动的效率和效果P362、什么是管理？管理的四个基本职能是什么P373、人力资源管理和人事管理的区别P424、人力资源管理的投资模式是什么P43

5、人力资源管理的功能有哪些？P44

6、人力资源管理的职能有7大职能？P50

7、人力资源管理的作用有哪些？P5

5第三章人力资源产生与发展

（本章控制时间为1节课共45分钟）

一、概念

1、霍桑实验P682、组织行为学P693、社会学P694、六阶段论

二、问题

1、如何理解人力资源产生的基础P57-58

2、劳动分工的优点P64

3、什么是霍桑实验？霍桑实验的意义P68

4、对人力资源管理发展阶段的划分主要有哪几种P7

1第四章人力资源管理者和人力资源管理部门

（本章控制时间为1节共50分钟）

一、概念

1、管理者P882、管理者的层次P88

3、计划P89

4、领导P89

5、组织P89

6、控制P89

7、技术技能P92

8、人际技能P92

9、概念技能P92

10、职位分析107

11、绩效管理107

12、工作描述指数110

13、人力资源管理部门103

二、问题

1、什么是管理？什么是管理者P88

2、管理者最基本的四大职能是什么P893、根据明茨伯格的管理者定义，管理者的十大角色是什么P904、根据罗伯特卡次管理者需要具备的三种基本技能是什么P92P715、人力资源管理部门承担的活动有哪些P94

6、戴夫。乌里奇划分的人力资源管理者的是什么P97

7、人力资源管理者应具备的素质有哪些P100

8、人力资源管理部门的传统设计是什么，优缺点如何？P104

9、如何看待人力资源管理的责任P105

10、应当如何衡量人力资源管理部门的绩效P108

第五章人力资源管理的环境

（本章控制时间为1节共30分钟）

一、概念

1、人力资源管理的环境P118

2、人力资源管理的外部环境P121

3、人力资源管理的内部环境P1294、企业生命周期P132

5、企业文化P13

5二、问题

1、人力资源管理的外部环境有哪些？

2、人力资源管理的外部环境有哪些？

3、如何区分人力资源管理的北部环境和外部环境环境 ？

4、什么叫企业文化，列举六个估量企业文化的特征

第六章 人力资源管理的基础理论

（本章控制时间为2节共90分钟）

基本概念

1、人性假设理论P145

2、X理论P182

3、社会人假设P149

4、自我实现人假设P149

5、经纪人假设P148 6.马斯洛需求理论P152

7、ERG理论

8、双因素理论P15

5P132 P135

P132-P135 P1359、成就激励理论P158

10、公平理论P160

11、强化理论P163问题

1、什么是激励？

2、人性假设有几种，有什么区别？

3、马斯洛需求层次理论的内容是什么？怎样应用

4、详细解释双因素理论

5、公平理论的内容是什么？

6、讲解案例分析 课后习题P168-P17

1第七章职位分析

（本章控制时间为1节共45分钟）

一、概念

1、职位分析P176

2、行动P177

3、任务P177

4、职责P177

5、岗位P177

6、职位P178

7、职业P178

8、访谈法P196

9、关键事件法P198

10、观察法P198

二、问题

1、什么是职位分析？它有什么意义和作用？

2、职位分析的步骤是什么

3、职位说明书有哪些部分组成？如何编写职位说明书？

4、职位分析有哪些方法？每一种方法的内容是什么？

第八章人力资源规划

（本章控制时间为1节共45分钟）概念

P178 P181 P185 P195-p21、人力资源规划

2、德尔菲法

3、趋势预测法

4、回归预测法

5、水池模型

6、马尔科夫模型

一、问题

1、什么是人力资源规划？它包括哪些内容

2、人力资源规划具有什么意义？

3、人力资源规划的程序是什么？

4、什么是德尔菲法？如何应用？注意哪些要点

第九章招聘录用

（本章控制时间为1节共45分钟）

概念

1、员工招聘

2、应聘比率

3、录用比率

4、选拔录用

5、工作样本测试

6、面试

7、信度和效度 问题

1、什么是招聘？有什么意义？

2、影响招聘的内部因素和外部因素都有哪些？

3、什么是选拔录用？他有什么意义？

4、怎样提高面试的有效性？

5、如何理解信度和效度?

第十章培训和开发

（本章控制时间为1节共45分钟）

一、概念

1、培训和开发

2、在职培训

3、工作轮换

问题

1、培训的原则有哪些？

2、培训和开发具体的实施步骤有哪些/

3、简述培训迁移的三种理论

4、培训哈开发的方法有哪些？主要内容是什么？

第十一章绩效管理（本章控制时间为1节共45分钟）

一、概念

1、绩效

2、smart原则

3、晕轮效应

4、首因效应

5、溢出效应

6、描述法

二、问题

1、什么是绩效，如何理解绩效考核？

2、绩效管理有什么意义/

3、绩效考核中的误区有哪些？如何避免、4、绩效考核的方法有哪些？每一种方法的特点是什么/

5、绩效考核和其他人力资源管理职能的关系如何?

第十二章薪酬管理

（本章控制时间为1节共45分钟）

一、概念

1、基本薪酬

2、激励薪酬

3、间接薪酬

4、要素记点法

二、问题

1、报酬和薪酬有什么区别和联系？

2、薪酬管理的含义是什?

3、职位评级的方法有什么，每一种方法的有缺点有哪些？

4、如何确定基本薪酬

5、激励薪酬有哪些？

第四篇：人力资源管理概论

第一章

1、人力资源管理（教材P20）

2、人力资源（P5）

3、简述人力资源的性质。（P10）

1）能动性 2）时效性3）增值性4）社会性5）可变性6）可开发性

4、人力资源、人口资源及人才资源的关系

一，人口资源是指一个国家后地区所拥有的人口总量，人力资源、人才资源都产生在这个最基本的资源中。二，人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指人所具有有对价值创造其贡献作用，并且能够被组织说利用的体力和脑力的总和。三，人才资源一般指概括为“德才兼备，贡献较大”的人。总之，具备一定的专业特长，能为社会，企业，他人创业超他人高倍财富的，并能自觉贡献和服务社会人。人才资源是人力资源中的一部分，即优秀的人力资源

5、简述人力资源管理的功能（P22）

维持（留）

6、人力资源管理的职能有哪些？P(29)

人力资源规划、员工关系管理、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、职业生涯规划与管理、培训与开发

第二章

1、了解并理解X理论—Y理论和四种人性假设如何对人性做出解释？人性假设对人力资源管理的意义是什么？

X理论：性本恶，形成严格控制的管理方式，以金钱作为激励人们努力工作的主要手段。Y理论：性本善，管理者不再是监督，而是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，激励主要来自与工作本身的内在激励，让员工担任具有挑战性的工作、承担更多责任，满足自我。经纪人假设：同X理论自我实现人假设：同Y 理论

社会人假设：强调人际关系复杂人假设：同超Y理论，指人是复杂的，没有固定的性质

意义：人性假设是人力资源管理的基础，人力资源管理的对象就是人和组织，这种管理的基础就是基于对人和人性产生的基本认识后而制定管理方式和方法。比如人性的基本假设是人都是自私的懒惰的，那么在组织活动开展时就要有相应的规范和激励机制来保证相关工作的推进和有效开展。

2、掌握内容性激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论及综合型激励理论包括哪几种具体的激励理论？

内容型激励理论:马斯洛需求层次理论、ERG理论、双因素理论、成就激励理论 过程型激励理论：期望理论、公平理论

行为改造型激励理论：目标设置理论、强化理论、综合型激励理论：

3、简述需要层次理论、双因素理论、ERG理论、期望理论、公平理论的主要内容？以及分别对人力资源管理有什么意义？（教材P54）

A,需要层次理论：生理、安全、社交、尊重、自我实现

意义:揭示了人类心理发展的一般规律,对于管理的实践具有一定的指导意义

B,双因素理论：保健因素和激励因素

意义:能够促使管理者注意工作内容方面因素的重要性,特别是他们与工作丰富化和工作满足的关系.C,ERG理论：生存需求（existence),关系需求（relatedness），成长需求（growth)

意义：满足员工的需求,调动积极性,提高绩效

D,期望理论：人之所以能够哦从事某项工作并达成目标，是因为这些工作与组织目标的达成反过来会帮助他们达成自己的目标，满足自己某些方面的需求。因此，激励的效果取决于效

E,公平理论：员工的积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。

意义：1）影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值2）激励时应力求公平3）激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。

第三章

1、人力资源管理者和部门要承担哪些活动？（P90）

战略规划、雇佣与招募、培训与开发、报酬、福利、雇员服务、员工关系与社区关系、健康与安全、人事记录

2、如何理解人力资源管理者和部门的角色？（P92）图3-6

业务合作伙伴、变革推动者、领导者、人力资源管理专家

3、人力资源管理者应该具备的素质有哪些？（P95)

专业知识：指的是HR应该掌握与人管所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力

业务知识：指的是HR要了解本企业所从事的行业，熟悉本企业所开展的业务

实施能力：HR要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力

思想素质：HR要具备一定的思想道德品质

4、工作满意度（P103）

也叫职业生活质量，反映员工对自己所从事的工作的一般态度，通常通过工作描述指数法，和明尼苏达满意度问卷法来调查满意度

第四章

1、职位分析的几种常见方法。(P118）

定性（访谈法，非定量问卷调查法，观察法，关键事件技术，工作日志法）

定量（职位分析问卷法，管理职位描述问卷，通用标准问卷，职能职位分析法）

2、职位描述和职位规范各自的主要内容。

3、职位分析的四个阶段各自要完成哪些任务？（P116）

1）准备阶段（确定职位分析的目的和用途，成立职位分析小组，对职位分析人员进行培训，做好其他必要准备）2)调查阶段（任务甘特图制定时间计划进度表，选择搜集工作内容及相关信息的方法，搜集工作背景资料，搜集职位的相关信息）3）分析阶段（整理、审查、分析搜集到的资料）4）完成阶段（编写职位说明书，总结整个过程，将结果运用到管理之中）

4、制定一份职位说明书。（P132注意要点要设计全面）

5、行为事件访谈（P150）

第五章

1、人力资源规划？包括哪些内容（P162）

人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并调整供需，满足企业对人力资源的需求。

内容：1）人员补充计划2）人员配置计划3）人员接替和晋升计划4）人员培训和开发计划

5）工资激励计划6）员工关系计划7）退休解聘计划

2、人力资源规划的意义和作用？（P164）

1）有助于企业发展战略的制定 2）有助于企业保持人员状况的稳定 3）有助于企业家你各地人工成本的开支 4）还对人力资源管理的其他职能具有指导意义

3、预测人力资源供给和需求的方法有哪些？

技能清单、人员替换、人力资源水池模型、马尔科夫模型

4、人力资源供需的平衡。出现了不平衡现象，属于哪一种，分别可以采取什么样的应对方法？（P180）

1）供给和需求总量平衡，结构不匹配。措施：一，进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补职位空缺。二对人员进行专门培训，使他们能够从事空缺职位。三进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员结构

2）供给大于需求。措施：一，扩大经营，开拓新增长点，增加对人员的需求。二，永久性的裁员。三，鼓励员工提前退休。四，冻结招聘，停止从外部招聘人员。五，缩短员工工作时间，降低工资。六，培训富余员工，做人员储备。

3）供给小于需求。一，外部雇佣，返聘退休人员。二，提高员工工作效率。三，延长员工工作时间。四，降低员工离职率，减少员工流失，提高内部流动，增加职位供给。五，将企业的一些业务外包，实际上减少对人力资源的需求。

第六章

1、招聘计划包括哪些内容？（P195）

招聘的规模、范围、时间、预算

2、招聘的程序（P194）

确定招聘需求、制定招聘计划、招募、甄选、录用、效果评估

5、结构化面试、非结构化面试、半结构化面试（P208）

结构化面试又叫标准化面试，固定的程序；非正好相反，无固定程序，形式随机；半结构是二者的结合第七章

1、请简述职业生涯管理的重要意义。（P234）

（1）对员工的意义1）有利于员工实现自己的职业目标和职业理想。2）帮助员工使整个职业历程中的工作更富有成效。3）帮助员工更好的控制职业生活，实现工作家庭的平衡。

（2）对企业的意义1）可以稳定员工队伍，减少人员流失2）进行有效的职业生涯管理，可以提高企业的绩效。3）总是职业生涯规划和职业生涯管理，有助于企业文化的建设和推进。

第八章

1、培训开发（P264）

2、角色扮演法（P291）

就是指个受训人员提供一个真实的情境，让他们在其中分别扮演不同的角色，作出他们认为适合于每一种角色的行为，表现出角色的情感。就是通常所说的换位思考。

通过角色扮演，受训人员可以体会到与自己工作有关的其他角色的心理活动，从而有助于改正过去工作中不良行为，以利于建立良好的人际关系。

3、培训需求分析的含义

4、培训需求分析包括哪三个层面？（P273）

1）组织分析，一是分析企业未来的发展方向，确定企业今后的培训重点和培训方向；二是分析企业的整体绩效，找出承载的问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点。

2）任务分析，任务分析的主要对象是企业内的各个职位，通过任务分析确定各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及成功完成这些任务需要的因素。以此确定出新员工的培训需求。

3）人员分析，一是针对员工的绩效的做出评价，找问题，分析原因，并确定培训需求；二是根据员工的职位变动，前后进行比较，确定出解决将来问题的培训需求；三是针对员工的培训准备进行分析，确保员工有接受培训的志愿并具备基本的技能。

5、Kirkpatrick培训评估模型将评估标准分为哪几个层次？具体内容是什么？（P286）

1）反映层：指的是受训人员对培训的印象，对培训是否满意。

2）学习层：指的是受训人员对培训内容的掌握程度，培训后他们知识和技能掌握提高程度

3）行为层：指的是受训人员受训后工作行为的变化，这就是学习成果的运用

4）结果层：指的是受训人员或企业的绩效的改善，经过培训，绩效是否有改善

第九章

1、绩效（P299）

2、员工绩效有什么特点？（P300）

1）多因性，员工的绩效受到多种因素的影响，员工个体的因素，只是、能力、价值观等，也受到企业环境的因素，组织的制度、激励机制、工作的设备和场所。P=f(K,A,M,E)即知识，能力，激励，环境。

2）多维性，员工的绩效往往是体现在多个方面的，员工的工作结果和工作行为都数以绩效的范畴。一般来说，我们是通过员工业绩、员工态度、员工能力来衡量一个员工的绩效的。

3）动态性，指的是员工的绩效不是固定不变的，在主客观条件变化的情况下，绩效是会发生变动的。

3、影响工作绩效的主要因素有哪些？（P300公式）

多因性

4、产生绩效考评误区的原因是什么？主要有哪几种？如何预防？（P333）

1）晕轮效应，是指以员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价。

2）逻辑错位，考核主体使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价

3）近期误差，以员工近期的表现为根据而对整个绩效考核周期的表现作出评价

4）首因效应，正好和近期误差相反，考核主体根据员工起初的表现而对整个绩效考核周期的表现做出评价

5）像我效应，考核主体将员工更自己进行对比，与自己相似的就给予较高的评价，不同的就给予较低评价

6）对比效应，因他人的绩效评定而影响了对某员工的绩效评价

7）溢出效应，根据员工在考核周期以外的表现对考核周期内的表现做出评价

8）宽大化倾向，考核主体放宽考核标准，给所有员工的考核成绩都比较高

预防：1）建立完善的绩效目标体系。2）选择恰当的考核主体3）选择合适的考核方法4）对考核主体进行培训

第十章

1、薪酬管理（P350）

2、影响薪酬管理的主要因素有哪些？（P353）

企业外部环境1）国家法律法规与政策2）劳动力市场状况3）物价水平4）其他企业的薪酬状况

企业内部环境1）企业的经营战略2）企业的发展阶段3）企业的财务状况

员工个人因素1）员工所处的职位2）员工的能力与绩效3）员工的工作年限

第五篇：人力资源管理概论

人力资源管理概论

1、几种概念的区别（1）人力：人的体力和智力的总称（2）人才：在一个国家或地区拥有管理、研究、创造专门技术能力的人的总称（3）人力资源：指一定范围内的人口中具有劳动能力的人的总称，是能够推动社会和经济发展的，具有智力和体力，劳动能力的人的总称（4）人口资源：指一个国家或地区拥有的人口总量。（5）劳动力资源：具有劳动能力和在法定劳动年龄的人口总量。关系：人口>人力>劳动力>人才

2、人力资源的含义：（1）指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。几个要点解释：（1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可统称劳动能力（2）这一劳动力要能对财富的创造起贡献作用，成为社会财富的源泉（3）要被组织所利用，组织可以是国家或地区，企业或作坊

3、人力资源管理的含义：即现代的人事管理，指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动

4、人力资源管理的任务：（1）建立有利于员工发展的机制及政策制度（2）识人、选人

（3）育人（4）用人（5）激励（6）留人

5、人力资源达到的具体目标：（1）保证价值源泉种人力资源的数量和质量（2）为价值创造营建良好的人力资源环境（3）保证员工价值评价的准确、有效（4）实现员工价值分配的公平、合理

6、人力资源管理的外部环境：（1）政治因素：政治环境的影响，政府管理方式和方针政策的影响（2）经济因素：经济体制的影响，经济发展状况和劳动力市场状况的影响（3）法律因素；（4）文化因素

7、人力资源管理所从事的活动的三大分类：战略性和变革性活动；业务性的职能活动；行政性的事务活动

8、人力资源管理者的角色（乌里奇）：战略伙伴；管理专家；员工激励者；变革推动者

9、职位分析的含义：指了解组织内部的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位(6W1H)

10、职位分析的原则：系统分析原则；关注职位原则；以当前工作为依据的原则

11、麦克利兰胜任素质的冰山模型：（1）知识：某一特定领域的有用信息（2）技能：从事某一活动的熟练程度（3）社会角色：希望在他人面前表现出来的形象（4）自我概念：对自己的身份、个性和价值的认识和看法（5）特质：个体行为方面相对持久、稳定的特征（6）动机：那些决定外显行为的自然而稳定的思想

12、招聘的含义：指在企业整体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。6R—恰当的时间、范围、来源、信息、成本和人选

13、STAR原则：即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）

14、情景模拟面试的类型：STAR面试法；案例面试；文件筐测试；玻璃天花板面试（指的是设置一种无形的、人为的困难，以阻碍某些有资格的人(特别是女性)在组织中上升到一定的职位）；无领导小组讨论

15、人才招聘的五原则（乔布斯原则）：（1）企业所需和岗位相适合结合（2）外部招聘和内部选拔相结合（3）企业发展和当前使用相结合（4）领导招聘和后续服务相结合（5）外不避仇和内不避亲的相结合

16、对人力资源从业者的看法

当今人力资源从业大多很不专业，主要存在以下问题

（1）没有好的认识论和思维方式，宏观上不能系统的思考企业基本问题，微观上不能细化各类指标，总在中观上做文章（2）缺乏系统的理论知识和实践经验，不能有效的综合提炼知识，创造具有实际价值的方法、工具，只能一味的模仿、抄袭（3）考虑问题的出发点常常忽略企业作为经济组织的首要职能—经济利益，过多的考虑如何树立企业形象，如何发展个人等因素

（4）过于追求形式而忽略实际效果，常常认为方法越先进越好，从目标管理、360度、KPI到平衡记分卡、素质模型，好

象越先进越能说明组织的优越性，不注重实际效果，哪种方法都没用好

（5）注重知识而忽略实际管理能力，大家作为管理者最主要的是参与管理，而不是研究理论，而现实情况是很多人知识还比较丰富，可实际操作一塌糊涂

17、人力资源的六大模块

规划；招聘与配置；培训与开发；绩效管理；薪资与福利；劳动与员工关系

18、现代人力资源与人事管理的区别于联系

联系：人事管理是人力资源管理的基础，人力资源是延伸 区别：（1）管理内容：人事以事情为主；人力以人为主（2）管理形式：人事为静态；人力为动态

（3）管理方式：人事为制度约束、物质的刺激；人力为人性化管理、以人为本

（4）管理策略：人事侧重近期、战术型管理；人力为长远、战略与战术相结合（5）管理技术：人事机械性、呆板；人力为科学性、灵活、艺术性

（6）管理体制：人事为被动反应型、按领导意图办事；人力为主动开发型

（7）管理手段：人事以人工为主；人力以软件为主（8）管理层次：人事为上级的执行部门；人力为决策部门

19.（1）绩效：它是一种结果和行为，同时也体现了员工的素质极其未来的发展方向。（2）绩效考评：它是企业为了生产经营的目的运用特定的标准和指标采取科学的方法对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实际和由此带来的诸多效果作出价值判断的过程。绩效考评的作用：绩效考评是员工任用的依据；人员调配和职务升降的依据；人员培训的依据；员工报酬的依据；激励的手段。20.压力面试:(1)含义：是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力（2）适应者：高级管理人员（工作要求具备应付高度压力的能力压力面试在于考察求职者的应变能力，人际交往能力，需要求职者具有敏捷的思维、稳定的情绪和良好的控制力。（3）应对方法：保持镇定；耐心解释；提出反问；心态平和、耐心细致、沉稳老练、信心十足、临危不乱是在压力面试时需要表现出的性格特征。

21.人职匹配分析：含义——指在现代企业人力资源管理工作中，根据人职匹配理论，借助MBTI、工作分析等工具、方法和原理，就员工的性格特征、兴趣爱好与工作职位对员工的知识、能力、素质需求之间的一致性进行分析，以确保将最合适的人匹配到最合适的岗位/职位，并成为为企业员工的职业发展提供科学指导的依据。作用——：（1）根据人职匹配分析结果判断员工与职位的匹配度，为企业人事任免和调整提供数据支持，使合适的人在合适的岗位上发挥最大的作用，帮助企业业绩和员工个人职业发展收获利益最大化的双赢；（2）根据人职匹配分析结果找出不同职种、职群当前专业知识、核心能力素质与该职种、职群所需要具备的知识、能力素质之间的差距，为一段时期内的培训计划、组织和实施提供目标指导和数据支持；（3）根据人职匹配分析结果帮助员工个人找出当前个人知识、能力素质与当前职位或下一个希望晋升职位之间的差距，以便寻求企业内外部资源进行学习、训练，为个人的职业发展提供具体的策略指导。