构建中国特色的企业安全文化---兼论杜邦公司的安全文化理念（共五篇）

第一篇：构建中国特色的企业安全文化---兼论杜邦公司的安全文化理念

构建中国特色的企业安全文化——兼论杜邦公司的安全文化理念

一、杜邦公司的安全文化和安全理念“本公司是世界上最安全的地方”

杜邦公司对安全控制很有信心。该公司自成立以来就逐渐形成了一种独特的企业文化：安全是企业一切工作的首要条件。应该说，杜邦200年历史，前100年的安全记录是不好的。1802年成立时以生产黑色炸药为主，发生了许多事故，最大的事故发生在1818年，当时杜邦100多名员工有40多名在事故中死亡或受到伤害。企业面临破产。杜邦公司在沉沦中崛起后得出一个结论：安全是公司的核心利益，安全管理是公司事业的一个组成部分，安全具有压倒一切的优先权。在后100年形成了完整的安全体系，安全取得丰硕成果，并获得社会的认同。所有的成绩与杜邦建立的安全文化和安全理念有着密切的联系。杜邦安全文化的本质就是通过行为人的行为体现对人的尊重，就是人性化管理，体现以人为本。文化主导行为，行为主导态度，态度决定结果，结果反映文明。杜邦的安全文化，就是要让员工在科学文明的安全文化主导下，创造安全的环境，通过安全理念的渗透，来改变员工的行为，使之成为自觉的规范的行动。

杜邦的安全文化和安全理念主要体现在以下几个方面：

预防为主一切事故都是可以预防的。这是杜邦从高层到基层的共同理念。工作场所从来都没有绝对的安全，决定伤害事故是否发生的是处于工作场所中员工的行为。管理者并不能为员工提供一个安全的场所，它只能提供一个使员工安全工作的环境。企业要提供一个安全工作场所即一个没有可识别到的危害的工作场所是不可能的。在很多情况下，是人的行为而不是工作场所的特点决定了伤害的发生。正因为所有的事故都是在生产过程中通过人对物的行为所发生的。人的行为可以通过安全理念加以控制，抓事故预防就是抓人的管理，抓员工的意识（包括管理者的意识）、抓员工的参与，杜绝各种各样的不安全行为（包括管理者的违章指挥）。

管理优先各级管理层对各自的安全负责。“员工安全”是杜邦的核心价值观。杜邦公司的高层管理者对其公司的安全管理承诺是：致力于使工人在工作和非工作期间获得最大程度的安全与健康；致力于使客户安全地销售和使用我们的产品。为了取得最佳的安全效果，各级领导一级对一级负责，在遵守安全原则的基础上，尽一切努力达到安全目标。安全管理成为公司事业的一个组成部分，安全管理的触角涉及企业的各个层面，做到层层对各自的安全管理范围负责，每个层面都有人管理，每个员工都要对其自身的安全和周围工友的安全负责，每个决策者、管理者乃至小组长对手下员工的安全都负有直接的责任。

不得笔尖朝上插放，以防伤人；不要大声喧哗，以防引起别人紧张；过马路必须走斑马线，否则医药费不予报销；骑车时不得听”随身听“；打开的抽屉必须及时关闭，以防人员碰撞；上下楼梯，请用扶手。”这些规定，看似繁琐，实际上折射出管理层对员工生命权和健康权的关注。

安全价值安全生产将提高企业的竞争地位。在杜邦公司所坚信的10大信条里，确信“安全运作产生经营效益”，安全会大大提升企业的竞争地位和社会地位。杜邦很会算安全效益帐，他们把资金投入到安全上，从长远考虑成本没有增加，因为预先把事故损失带来的赔偿投入到安全上，既挽救了生命，又给公司带来良好的声誉，消费者对公司更有信心，反而带来效益的大幅增长。文化模型安全文化建设的四个阶段。杜邦认为，安全文化建设从初级到高级要经历四个阶段。

第一阶段，自然本能阶段。企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，安全承诺仅仅是口头上的，安全完全依靠人的本能。这个阶段事故率很高。第二阶段，严格监督阶段。企业已经建立必要的安全管理系统和规章制度，各级管理层知道自己的安全责任，并作出安全承诺。但没有重视对员工安全意识的培养，员工处于从属和被动的状态，害怕被纪律处分而遵守规章制度，执行制度没有自觉性，依靠严格的监督管理。此阶段，安全业绩会有提高，但有相当大的差距。第三阶段，独立自主管理阶段。企业已经具备很好的安全管理系统，员工已经具备良好的安全意识，员工把安全作为自己行为的一个部分，视为自身生存的需要和价值的实现，员工人人都注重自身的安全，集合实现了企业的安全目标。第四阶段，互助团队管理阶段。员工不但自己注意安全，还帮助别人遵守安全规则，帮助别人提高安全业绩，实现经验分享，进入安全管理的最高境界。

第二篇：构建中国特色的企业安全文化——兼论杜邦公司的安全文化理念

构建中国特色的企业安全文化——兼论杜邦公司的安全文化理念摘要：我国企业的安全生产形势严峻，应从政治责任和社会责任的高度来认识安全生产问题。学习借鉴国外先进的安全管理理念和安全文化，有助于提升我国企业的安全管理水平。企业安全文化作为企业文化的重要组成部分，是企业安全生产的灵魂，体现企业的核心竞争力。

关键词：企业安全文化；核心竞争力；以人为本；事故预防

我国企业的安全生产形势严峻，重特大安全事故频频发生，其负面影响已经成为构建和谐社会过程中的最不和谐的因素。据统计，2004年，全国有13.6万人死于安全事故，共发生一次死亡10人以上的特大事故129起，平均每3天发生一起；一次死亡30人以上的特别重大事故共14起，不到一个月发生一起。安全事故造成的直接经济损失约占我国GDP的2%。煤矿的安全形势更不容乐观，由于我国高瓦斯矿多，2004年的100万吨死亡率为3人，是美国的100倍，波兰和南非的10倍。我国煤矿产量占世界的31%，但煤矿死亡人数却占世界煤矿死亡人数的79%!今年，重特大事故仍呈上升趋势。据统计，2005年1月至5月，全国共发生5起特别重大事故，死亡397人，同比增加237人。人们不禁要问，中国的企业到底怎么了?也许有人会说，发生重特大事故的企业都是高风险的行业，安全事故在所难免。的确，高风险企业发生事故的概率远远大于其它行业，但是不能把重特大安全事故同高风险企业划等号。当前，安全事故对我国经济发展的牵制？对构建和谐社会的负面影响不容忽视。随着对科学发展观认识的逐步深入，安全生产已经成为各级政府工作的重点和焦点问题。

一、杜邦公司的安全文化和安全理念“本公司是世界上最安全的地方”

导下，创造安全的环境，通过安全理念的渗透，来改变员工的行为，使之成为自觉的规范的行动。

杜邦的安全文化和安全理念主要体现在以下几个方面：

管理优先各级管理层对各自的安全负责。“员工安全”是杜邦的核心价值观。杜邦公司的高层管理者对其公司的安全管理承诺是：致力于使工人在工作和非工作期间获得最大程度的安全与健康；致力于使客户安全地销售和使用我们的产品。为了取得最佳的安全效果，各级领导一级对一级负责，在遵守安全原则的基础上，尽一切努力达到安全目标。安全管理成为公司事业的一个组成部分，安全管理的触角涉及企业的各个层面，做到层层对各自的安全管理范围负责，每个层面都有人管理，每个员工都要对其自身的安全和周围工友的安全负责，每个决策者!管理者乃至小组长对手下员工的安全都负有直接的责任。

行为控制不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为。杜邦的任何一员都必须坚持杜邦公司的安全规范，遵守安全制度。如果不这样去做，将受到严厉的纪律处罚，甚至解雇。这是对各级管理者和工人的共同要求。工作外安全行为管理和安全细节管理，是杜邦独特的安全文化。“把工人在非工作期间的安全与健康作为我们关心的范畴”，在工作以外的时间里仍然要做到安全第一。杜邦认为工伤与工作之余的伤害，不仅损害员工及其家庭利益，也严重影响公司的正常运行。“铅笔不得笔尖朝上插放，以防伤人；不要大声喧哗，以防引起别人紧张；过马路必须走斑马线，否则医药费不予报销；骑车时不得听”随身听“；打开的抽屉必须及时关闭，以防人员碰撞；上下楼梯，请用扶手。”这些规定，看似繁琐，实际上折射出管理层对员工生命权和健康权的关注。

文化模型安全文化建设的四个阶段。杜邦认为，安全文化建设从初级到高级要经历四个阶段。第一阶段，自然本能阶段。企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，安全承诺仅仅是口头上的，安全完全依靠人的本能。这个阶段事故率很高。第二阶段，严格监督阶段。企业已经建立必要的安全管理系统和规章制度，各级管理层知道自己的安全责任，并作出安全承诺。但没有重视对员工安全意识的培养，员工处于从属和被动的状态，害怕被纪律处分而遵守规章制度，执行制度没有自觉性，依靠严格的监督管理。此阶段，安全业绩会有提高，但有相当大的差距。第三阶段，独立自主管理阶段。企业已经具备很好的安全管理系统，员工已经具备良好的安全意识，员工把安全作为自己行为的一个部分，视为自身生存的需要和价值的实现，员工人人都注重自身的安全，集合实现了企业的安全目标。第四阶段，互助团队管理阶段。员工不但自己注意安全，还帮助别人遵守安全规则，帮助别人提高安全业绩，实现经验分享，进入安全管理的最高境界。

二、构建我国特色的企业安全文化

人类的一切生活及生产都是在一定的文化背景下进行的，都离不开文化的作用和影响。安全文化作为文化概念的分支，是指安全价值观和安全行为准则的总合，体现为每一个人、每一个单位、每一个群体对安全的态度、思维程度及采取的行动方式。企业安全文化作为企业文化的重要组成部分，是企业安全生产的灵魂，体现企业的核心竞争力。

国际上安全文化概念的正式提出是在20世纪80年代中期，引入我国已经十余年了。安全文化作为有中国特色的社会主义文化的组成部分，其对安全生产的影响力和推动力，已经越来越受到人们的广泛关注，许多企业的安全文化建设都已取得丰硕成果。但是，在市场经济条件下，特别是经济成分的多样化，经济利益的多极化、劳动用工形式的多元化，意识观念的多彩化，使安全文化建设发展水平参差不齐，安全价值观、安全方式、安全行为准则以及安全规范、安全环境在整体上与国外先进企业存在较大差距。安全文化喊得多，做的少；表面功夫多，深层培育少；拼接组装多，个性特征少。在安全文化和行为上还存在一些误区，一是忽略

“以人为本”是安全文化的核心理念，只注重对“物”的管理，以“事”为中心，“物比人贵”，“对事不对人”，忽视人的价值，“安全为了生产”，所以“生产必须安全”。二是认为安全投入是增大企业负担，效益好的企业可以投入，效益差的企业没有必要加大投入，导致恶性循环。三是生搬硬套，文化感召力和渗透力不强。四是上热下冷，执行力层层递减。五是忽略细节，以至于大堤溃于蚁穴。六是没有把安全文化建设放在社会主义精神文明建设的大系统中去思考，更没有将安全文化建设同科学发展观!构建和谐社会联系起来，没有承担企业应当承担的社会责任。

杜邦安全文化和安全理念给我们带来许多启示。在我国，构建企业安全文化应当把握以下要点：

1、要把安全文化建设放在实践“三个代表”重要思想、提高党的执政能力的高度认识。我国的安全文化体现着“三个代表”重要思想的深刻内涵。在发展经济的同时，向劳动者负责，向全社会负责，给广大群众创造一个健康、安全、稳定、和谐的环境，是实践“三个代表”重要思想的具体体现。安全生产直接关系到人民群众生命的安全和根本利益，关系到改革发展和稳定的大局，关系到保护先进生产力发展，集中反映了加强党的执政能力的五大重要任务，是先进文化和社会主义精神文明建设的重要组成部分。因此，只有用“三个代表”重要思想作指导，贯穿于安全文化建设之中，才能切实把握住先进文化的发展方向，才能与时俱进，不断创新，顺应发展的时代要求，构建社会主义和谐社会。

2、安全文化建设要“以人为本”，培育“安全人”。人的安全活动是文化系统中最古老、最基本的部分，属于元文化。人是生产过程中最活跃的要素，是安全生产的实践者。人的安全意识强弱，安全文化素质高低，直接决定安全生产的具体过程和结果。可以说“以人为本”是安全文化的核心理念，一切为了人的人本观念是安全文化建设的基本准则。企业要搞好安全生产工作，必须坚持以人为本。

3、安全文化建设应从最高层领导开始。安全文化建设体系分为决策层、管理层和执行层三个层次。企业中人的行为总是受到最高层领导的支配，安全文化建设应从最高层领导开始，层层传递，直至最基层。因此，领导对安全文化建设的认识是构建企业安全文化的关键。要将“事故猛于虎、安全大于天，责任重于泰山”的理念根值于各级领导的头脑中，使各级领导成为企业安全文化的倡导者和培育者，成为企业安全文化的设计者和执行者。由于安全工作涉及企业的方方面面，领导不可能全面顾及，因此，安全生产责任制成为安全生产管理工作最基本的制度。安全文化的作用就是要将安全生产责任制在人们的意识中固化、在企业的制度中深化、在员工的行为中强化。要加强安全生产工作的领导，建立健全各级安全管理和监督组织体系，强化安全生产责任主体，坚持谁主管、谁负责的原则，逐级落实各级领导者的安全生产责任制。形成各单位正职负全面责任、分管安全副职负主要责任、其他副职负分管责任、安全总监负监督责任、操作人员负执行责任的安全生产责任体系。同时严格执行安全生产目标责任制，对安全目标进行层层分解，将安全生产指标纳入经营业绩考核，使安全责任层层分解，压力层层传递，形成一级抓一级、一级对一级负责、分层次管理、层层抓落实的安全生产工作格局，做到人人有专责，事事有人管，共同承担起安全生产责任，构建起全员全过程的安全生产责任网络体系。

4、安全文化建设要注重培育执行力文化。企业执行力文化，是保障企业有效执行的员工的价值观念、群体意识和行为规范的总和。《财富》杂志认为：“70%企业的失败的原因不是缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行。”执行力文化反映企业的品质，体现企业的价值观，决定企业的成败。安全生产最大的黑洞是没有执行力。安全文化培育执行力，就是培育安全生产的权威。恩格斯在《论权威》一文中讲到大工业生产的权威问题时提出：进门者请放弃一切自治！在现代化工业链生产过程中，必须服从企业的纪律、规章和制度，不能自治，这是工业化大生产对每一员工的要求。将执行力融入企业文化中，就是要培育一大批执行型的各级管理者，培养全员的执行理念。安全的执行力文化必须从严抓起，要做到严密实施，严厉检查，严肃奖惩，严格落实，离开了“严”字，再好的机制也是一纸空文。要加大违章的处罚力度，使其不敢违章，不敢违规，安全生产宁听骂声，不听哭声。要用铁的手腕，铁的纪律，铁的面孔来抓安全生产，做到规范管理、标准作业、遵章守纪、奖惩分明，防止执行力层层递减，形成“教育使其不为，制度使其不能，奖励使其不怠，严惩使其不敢”的安全文化氛围。

5、安全文化建设要树立一切事故都是可以预防的观念。要高效、高质量地实现企业的安全生产，必须走预防为主之路，必须采用超前管理、预防管理的方法。首先，预防型管理要强调员工安全意识的培养。安全中出现的许多问题，往往不是因为缺少安全知识，而是因为缺乏安全意识或缺少责任感造成的。因此，加强员工安全意识培养，是预防型管理的首要任务。其次，预防型管理要注重安全投入，从物的方面根本上消除事故发生的隐患。现代工业生产系统是人造系统，是人可以改造的系统，是可以通过“打补丁”不断完善的系统，这在客观上给预防事故提供了基本的前提。

所以说，任何事故从理论和客观上讲，都是可预防的。要消除增加安全投入是增大企业负担的错误观点，树立“安全就是效益”的思想。安全经济学研究成果表明，发达国家的安全投资占GNP3.3%，我国现阶段占1.2%；合理条件下的安全投入产出比是1：6；安全生产的贡献率占GNP的1.5~6%；预防性投入效果与事后整改效果的关系是1：5的关系。可以看出，安全

不仅能“减损”而且能“增值”，安全的投入不仅能给企业带来间接的回报，而且能产生直接的经济效益和社会效益。

第三篇：论企业激励机制的构建

论企业激励机制的构建

摘要:“企业最好的资产是人。”这是企业管理界的一句名言，如何使人尽其才,才尽其用,充分发挥员工的潜能,这一直是企业管理特别是人力资源管理的一个重要研究方向。激励就是创设各种满足员工工作需要的条件，激发员工的工作动力，使之产生实现企业目标的特定行为过程。那么,怎样才能建立一套完善合理的激励机制,并充分发挥其作用呢?围绕这一问题,本文着重从激励机制构建的重要性,激励机制构建的误区及其构建途径等三个方面来进行探讨。

关键词：激励激励机制物质激励非物质激励

世界电器之王松下幸之助是日本松下电器公司的创始人，作为一位传奇式的人物，他有一句名言：“企业最好的资产是人”。如何将一个企业最重要的资源——人的价值发挥到最大是每个企业领导人一直都在思索的问题，而如何招人、用人并留住人也是人力资源管理最重要的模块。在很多企业经常会有这样的情形:管理人员抱怨员工缺乏热情,员工抱怨企业在报酬和晋升等方面机会太小，尽管很多企业都在如何激励员工方面做着努力,但实际却往往达不到预期效果，最后导致员工工作效率低下，甚至人力资源流失。如何正确对待企业中的激励机制呢？

激励机制的重要性

为了推动企业发展，挖掘员工的潜能，每个企业都有自己的一套激励机制，可见大家都已经意识到了激励机制在企业发展中的重要作用。作为企业发展的推动剂，具体地讲，激励机制的重要作用主要体现在以下几个方面：

一、吸引组织所需人才，保持组织稳定

激励并不只是针对组织已有员工，其重要性首先体现在对外部人员的吸引上。在现代社会，智力劳动在创造价值的生产过程中的作用日益显著，如何在对人力资源的竞争中抢得先机取决于一个企业用何种方法去吸引人才，如支付高额报酬，提供优厚的福利等，而具有更

高创造力的优秀人员的加盟也增强了企业的竞争力，为企业快速发展奠定了基础。

激励机制的另一个作用对象就是企业内部已有的员工。运用组织已有的各种激励手段，可以消除员工的不满情绪，增加其满足感、安全感、归属感，使得员工能保持对企业的向心力，保持组织内人员的稳定性能让企业稳步向前发展。

二、挖掘员工的内在潜力

企业对员工的管理，不仅要管理员工的行为，更重要的是对员工心理的管理。哈佛大学教授威廉詹姆斯通过研究发现，仅仅按时计酬的职工仅能发挥20%~30%能力，而如果能受到充分激励，员工则可发挥80%~90%的能力。在这当中起作用的就是员工的心理，当员工的各种需要都能满足时，他将会用愉悦的心情和加倍的热情投入到工作中，而具有诱惑性的激励条件，则更能激发员工工作的积极性，从而挖掘出员工的内在潜能，创造出加倍的生产价值。

三、激励后进，共同进步

没有最好的管理制度，只有适合的管理制度。每个员工自身素质不同，工作方式也不一样，因此应该用不一样的激励方法。先进的员工也需要一定的奖励去维持其继续努力工作，而对于后进的员工，则更需要丰富的激励方法去鞭策其前进，使其认识到自己的不足，从而主动改变自己的行为，而不是让其停留在原地，自我放弃。

构建激励机制的误区

很多企业的管理者都能认识到激励机制在企业生存和发展过程中的重要作用，也运用了一定的激励方式，但效果有时候并不明显，这是因为很多时候大家都陷入了构建激励机制中的误区：

一、激励机制就是奖励

人之所以工作是因为劳动能换来报酬来满足自己生存的各种需要，很多管理者很重视奖励，特别是物质奖励，当员工表现出色，工作积极并给企业带来经济效益时，给予其丰富的报酬作为对其表现的肯定，并期望其继续努力，而对于表现不好，或者没有给企业创造价值的员工则不给予鼓励，或者虽然制定了一些约束和惩罚措施，但碍于情面或各种原因而没有落实。虽然奖励可以让员工维持一些积极的工作方式和行为，但是对于一些消极的或者错误的行为，企业也必须给予员工一定的限制，约束其朝正确的方向改进，做好要奖，做错要罚，奖惩结合，才能使得所有的员工都朝有利于企业发展的方向努力。因此，激励并不只是奖励，它也包括一些约束和惩罚措施。

二、激励要一视同仁

不同的人有不同的工作方式，也有不同的需求，很多企业在制定激励措施的时候并没有对每个员工的需求进行认真的分析，而是用一致的激励方案对待不同岗位的不同员工，这导致了很多员工怠工现象的发生，因为现有的激励措施并不能激发其工作激情。因此，对于不同类型的员工必须找到激励他们的不同的因素，制定不同的激励措施，这样有针对性地激励才是最有效的。

三、激励就一定有效

所有的管理者都认识到激励的重要性，因此都制定了企业自己的激励机制，期望这些措施能激发员工的工作激情，给企业带来更多的价值，但事实却是效果不明显甚至适得其反。这是因为没有配套的措施来保证激励制度的贯彻和正确实施。比如，一个企业制定的年终奖励计划，但由于没有科学的评估标准，使得在奖励实施过程中出现了平均主义，这打击了员工的工作积极性，激励并没有带来意想中的效果。一套科学的激励机制并不是孤立的，它需要一系列的相关措施来配合才能发挥作用，这其中最重要也最基础的就是一套科学的评估体系，只有准确的评估才能使得激励措施能发挥其应有的功能。

四、激励可以效仿

有些企业在制定自己的激励机制时，喜欢借鉴其他企业成功的激励措施，学习先进的管理模式和理念是正确的，但有个前提那就是必须跟你企业自身的条件相适应。片面的追求一致，而忽视了自己的优势和不足，结果必然是制度难以继续推行，企业难以继续正常运行。

构建激励机制的途径

一、完善物质激励机制

薪酬是物质激励最重要的内容。这里的薪酬是广义的，包括直接薪酬和间接薪酬两方面，直接薪酬主要是指基本薪酬和可变薪酬，间接薪酬主要是指福利薪酬。

每个企业都有自己的薪酬体系和薪酬结构，选择一种适合自己企业生存和发展的薪酬模式十分重要。依据基本薪酬和可变薪酬在薪酬结构中所占的比例，可以将薪酬模式划分为弹性模式、稳定模式和折中模式，选择一种适合自身的薪酬模式，需要考虑企业所处行业的薪酬特征，企业自身的发展规模和方向。在选择企业薪酬模式的时候，还必须建立合理的薪酬结构，首先必须要对行业的薪酬水平做一个调研，然后针对企业自身的条件建立一个合理而具有竞争性的薪酬，这样在同行业企业的竞争中才能处于优势地位。

间接薪酬主要是指福利薪酬，一个企业的福利是对员工长久的激励，是对员工的承诺，能增加员工对企业的依赖性和安全感，也能让员工在为企业贡献能量的时候无后顾之忧。福利薪酬主要有社会保险、法定节假日及员工福利计划等，在这些刚性的福利措施之外，企业还可以引进弹性的福利计划来激励员工，弹性就是给予员工多种福利样式进行选择，这样能满足员工多元化的需求，使福利的效用最大化。

二、完善非物质激励机制

物质激励在构建激励机制中的作用是不言而喻的，随着社会的不断进步，各种非物质激励如工作设计、目标管理、培训开发、组织文化等的激励作用也在不断加强。

工作设计是指对于工作内容、工作职能和工作关系的设计，其目的是通过合理有效的处理员工与工作岗位之间的关系来满足员工个人的需要，实现组织目标。组织会根据员工的素质和其具有的工作技能安排适合员工的工作岗位，这其中也可以安排具有适当难度的工作任务，因为这样可以激发员工的积极性，鼓励员工通过自身努力来实现自身的价值；在实际工作中，通过换岗这样一种方式来扩大员工的工作范围，让员工从多种角度充分认识自己的岗位职责，了解自己的优势和不足，主动掌握其他工作技能，不仅有利于企业发展，也有利于员工自身能力的提升。

培训是重要的人力资源投资，对员工的培训能提高员工的知识和技能水平，能提高员工的创新能力，使其掌握新技术、新知识，使得员工能减少工作失误，提高工作效率和质量，给企业带来效益，而且

这也能提升员工的工作满意度和成就感，能让员工感觉到自己在企业里受到了重视，能增强员工的归属感。

此外，其他非物质激励措施都能带来不同程度的效果，企业在构建激励机制时，应该扩大非物质激励的范围，采用多种不同的激励方式和措施，加深激励的程度，使得员工跟企业能共取所需共同发展。

参考文献：

1.李海明《松下幸之助经营之道》

2.欧文.e。休斯《公共管理导论》中国人民大学出版社 2004.11

3.MBA必修核心课程编译组《人力资源》中国国际广播出版社 1999.11

4.郭继伟《管理实例与问答》广东经济出版社 2001.08

第四篇：论企业思想政治工作机制的构建

论企业思想政治工作机制的构建

2003年7月23日10:02赖文胜

思想政治工作是一个复杂的系统工程，是多种因素相互联系、相互作用的有机整体。作为一个有机整体的思想政治工作系统，只有建立起协调、平衡、高效的运行机制，才能获得思想政治工作的系统效益。反思过去思想政治工作未能实现规范化、制度化，其重要问题之一就是缺乏有效的保障机制。因此，要开创思想政治工作新局面，首先必须建立、健全具有本企业特色的思想政治工作运行机制，从而使思想政治工作的目标和任务真正落到实处。

一、思想政治工作的启动机制

所谓思想政治工作的启动机制，是指把思想政治工作发动起来，使之各个构成部分、各个层面都自觉运作，并相互联结、相互作用的机制。主要包括：工作目标和任务的确定，规划和措施的制订与实施，以及动员思想政治工作机构及其人员和工作对象的积极参与等方面的内容。概括起来说，即包括正确导向、动力激发与计划实施等三个方面。

1.正确导向

思想政治工作必须坚持以马列主义、毛泽东思想和邓小平理论为指导，以科学的理论武装人，以正确的舆论引导人，以高尚的精神塑造人，以优秀的作品鼓舞人。企业党委担负着本企业思想政治工作的组织领导、科学决策的责任，要定期研究社会政治经济形势、理论动态和社会思潮，要深入群众调查研究。必须提高认识，见、坚决纠正和防止忽视思想政治工作的错误倾向，要使人们在世界经济政治格局发生急剧变化、国内经济社会生活发生深刻变革的条件下，能明辨是非、坚定信念、自觉抵制各种错误思想的影响。要根据党在不同时期的方针、政策，结合本企业各个时期的工作重点，针对广大群众的思想热点，提出本单位思想政治工作的任务与规划。

2.动力激发

思想政治工作必须由人去执行，因此，要解决工作系统的动力激发问题。思想政治工作的动力源在哪里呢?一般说来，系统运行的动力主要包括内在驱动力和外在推动力两大部分，系统的运行正是内在驱动力和外在推动力共同作用的结果。现代化企业建设对广大职工思想道德素质的要求，是思想政治工作的外在推动力；而思想政治工作者，实现人身价值和对思想政治工作价值的追求，则是他们自觉做好本职工作的内在动因。所以，针对不同的需要，采取不同的激励措施，激发思想政治工作系统的动力，是构建思想政治工作运行机制中必须加以解决的迫切问题。

3.计划实施

思想政治工作者在执行决策时，首先要对思想政治工作的任务进行研究，弄清具体要求。同时，要对本企业的实际情况进行分析，根据本企业工作的现实条件以及职工政治思想道德状况，拟定出具体的工作方案。在制定实施方案时，要吸收基层部门的人员参加，直接听取他们的意见。因为他们来自基层的各个方面，能够从各自的角度对计划实施提出意见和建议，有利于作出最优化的选择。同时，这些人员及其工作部门担负着一定的工作任务，在参与计划制定的过程中，可以更加明确自己的任务，增强对所作计划的认同感，有利于决策的实施。

二、思想政治工作的调控机制

思想政治工作是一个极其复杂的系统工程，为了使其在运行过程中保持正确的方

向按照科学决策和正确的规划所设定的目标与任务，有序、协调地发展，就需要建思想政治工作调控机制，以适时对系统运行进行过程调控。为此，必须做到：

1.建立目标管理系统

思想政治工作的效果，来自各个职能部门和工作人员协同配合的整体效应。通过推行目标管理，赋予各部门和有关人员明确的、实事求是的、定性与定量相结合的工作目标，有利于提高工作效率。通过目标管理，可以使工作逐步实现规范化、制度化、指标化，从而克服工作中的盲目性、随意性，改变思想政治工作的软、虚状况。建立思想政治工作目标管理系统，首先是要把思想政治工作目标分解到各个工作机构和有关工作人员身上，建立一个相互制约的工作责任制体系，使各部门及其工作人员，能自觉地根据各自承担的责任，从不同的角度，运用不同的方式开展工作，形成合力，从而实现思想政治工作的总目标。其次是要建立与目标管理相适应的保证体系，要通过聘任制、奖惩办法和绩效分配方式等具体措施，调动大家的积极性，协调相互关系，对思想政治工作计划的实施进行有效的调控，保证工作目标的实现。

2.健全反馈体系

思想政治工作运行过程的调控，是以健全有效的信息反馈为基础的。随时了解思想政治工作计划的执行情况，是领导正确决策、指挥的保证。没有足够、准确、及时的反馈信息，就难以及时、准确地对思想政治工作过程进行有效的指挥与调节。因此，要在各部门和单位都建立信息上报制度，确保工作系统的信息畅通。政工部门应成为思想政治工作反馈信息的集散中心，通过对大量反馈信息的分析研究，及时提出工作情况报告或对思想政治工作适时加以调节。工会、共青团等群众组织是党组织联系群众的重要渠道，要建立合理的制度，使职工的热点问题能通过这些群团组织反映上来。通过对决策的科学性、可行性等信息的反馈，推动决策机关实施跟踪决策，使决策不断完善。通过对基层单位执行决策的情况的反馈，使上级部门了解各单位计划制定、工作措施、教育内容、活动方式等多方面的情况，及时针对发现问题发出调节指令，确保思想政治工作决策的顺利执行。

三、思想政治工作的评估机制

思想政治工作评估，是依照一定的指导思想、目标和价值准则，并遵循严格的程序，通过系统地收集信息和有组织、有计划地对思想政治工作的客观效果进行判断估价的活动。要构建好思想政治工作的评估机制，必须做到：

1.建立思想政治工作的评估制度

思想政治工作评估根据评估指标体系的要求，运用科学的测量、统计和评估方法，对思想政治工作的现状和实效进行判断和评价，通过定性与定量相结合的分析，获得对评估对象全面客观的认识，其结果具有科学性和权威性。首先，评估必须按程序进行，评估活动一般包括确定评估目标、制定评估指标体系、收集评估资料、进行实地评估等工作程序。其次，评估必须坚持统一的标准，评估的目的对评估活动起着决定性的作用，但评估的目的往往是通过评估指标体系来体现的，指标体系一旦制定，必须严格执行，不能随意变动，以确评估的公正性与科学性。

2.坚持评估与指导相结合的原则

思想政治工作评估，是按照一定的原则、标准对评估对象在一个时期的思想政治工作情况作出判定，使评估对象进一步认清形势、明确任务，受到启发和教育。因此，评估只是手段不是目的，应将对评估对象的评价与指导结合起来，促进思想政治工作的改善与发展。指导是评估活动的继续，它把评估的结果上升到一定的理论高度加以认识，并根据评估对象所具有的主、客观条件，提出指导性意见

和要求，使评估对象能掌握自身在今后一个时期内的发展方向，发扬优点，克服缺点，争取更大的进步；对思想政治工作进行指导的内容和范围十分广泛，有对整体工作的宏观上指导，也有对思想政治工作者业务能力的指导；有激励促进性指导，也有批评纠偏性指导。原则上而言，指导必须结合评估的实际，有针对性地进行，否则评估工作就失去了它存在的意义和价值。

四、思想政治工作的保障机制

思想政治工作系统的有效运行，必须以一定的条件为基础，必须有健全的领导体制，专门的组织机构，得力的政工队伍，完善的规章制度和必要的经费与物质保证。因此，保障机制是思想政治工作运行机制的重要组成部分。其包括：

1.组织领导保障

思想政治工作涉及到企业生产经营的各方面，要在党委的统一领导下，形成党政工团抓共管的“大政工”格局。这种机制强调党政工团齐抓共管，是党员、干部、职工全员参与的思想政治工作，以实施“一岗双责”及党政双向参与为手段，使各级党政干部、工团组织干部都能努力做思想政治工作，选准切入点，抓准着力点，增强针对性、提高实效性。一要发挥党委的政治核心作用，党支部的战斗堡垒作用、党员的先锋模范作用，研究制定全年的思想政治工作方针、目标、任务。实现党对企业的政治领导。二是要发挥专职政工队伍的骨干作用，落实思想政治工作职责。专职的政工人员要围绕本单位的中心工作，带头实施党委的工作部署，主动深入一线，调查研究，发现问题，及时做好释疑解惑工作，并形成发现问题在第一时间向党委汇报的制度。三要发挥行政干部的重要作用，做好生产经营和管理工作中日常的思想工作，各单位行政一把手要坚持思想政治工作与生产经营“五同步”（同部署、同实施、同检查、同考核、同奖惩），把管人、管事、管思想有机地结合起来。四要发挥工团等群众组织的桥梁纽带作用，厂工会重点抓好民主管理和民主监督，把形势、任务交给职工，把利益、前景告诉职工，进行“以厂为家，敬业爱岗”的思想教育，使党委的决策转化为职工的自觉行动：厂团委则应给合青年的自身特点，积极开展人才、文明工程，加强对青工思想政治教育，引导他们树立正确的世界观、人生观、价值观。五要发挥职工家属、离退休干部的辐射作用，加强社区思想政治工作，稳定安全生产的大后方。

2、队伍保障

思想政治工作必须有一支政治强、业务精、作风正的队伍作保证。要按照提高素质、优化结构、相对稳定的要求，选拔一批德才兼备的中青年干部，充实思想政治工作队伍。要注意稳定思想政治工作骨干队伍，并不断补充新生力量，通过积极开展各种培训，提高政工人员的思想政治素质和业务能力；要创造条件组织思想政治工作者深入实际，调查研究，发现新问题、研究新情况探索新规律，提高工作水平；要建立表彰和奖励制度，增强思想政治工作干部的事业心和使命感，并使他们的工作得到高度重视与尊重；要完善思想政治工作队伍的专业职务系列，为他们解决好专业职务、待遇等方面的问题，减少其后顾之忧，使之集中精力做好本职工作。

3.经费以及物质保障

思想政治工作必须改善条件加大投入。经费投入的范围，不仅应包括经常性的思想理论教育经费、大型宣传教育活动经费、组织思想政治工作理论研究和实践调研的经费，还应包括思想政治工作干部的培训提高、社会考察、表彰奖励等所需经费。要加强对思想政治教育设施、设备和活动场所的建设，思想政治教育设

施、设备和活动场所的建设要面向现代化，要善于运用现代技术和手段，使教育内容形象生动、寓教于乐，不断提高思想政治工作的实际效果。

第五篇：论公司激励约束机制体系的构建论文

摘要:公司在激励约束方面存在的主要问题是：激励约束形式结构单一，缺乏科学的考核评估机制，激励约束措施针对性差，只重在实践中总结经验，不注重科学的理论依据。本文主要探讨公司激励约束机制系统的构建。

关键词:公司激励约束;全体员工参与;方案实施计划

一、积极营造支持组织结构的大环境

(一)最高管理层的支持

成功的变革离不开高层管理者的支持，领导者身负组织领导的重任，其思想观念、行为方式不仅影响到个人工作的成效，更影响到下属和组织群体的发挥，乃至整个组织的行为和绩效。

高层领导是企业资源有力的调遣者，其可运用法定职权，对组织资源进行调动来满足变革的需要。高层领导不但是变革的倡导者，还是变革最有力的推动者，同时，高层领导对变革的关注和身体力行，也有利于使员工树立变革的信心，鼓舞士气。因此，高层管理者应该明确变革目标，表明变革的态度和坚定决心，并在最高管理层达成一致。

(二)全体员工参与组织变革

只有在得到大多数员工赞同和支持的情况下才能顺利进行，否则会招致变革的失败。集团领导层要做好变革的宣传和发动工作，让员工明确变革的意义、目的和预期效果，使全体员工充分认识到变革的必要性、重要性和艰巨性，以获得更多的员工的理解和支持，并积极参与到变革中来。

二、制定完善的方案实施计划

(一)确定组织结构

变革参数预测整个方案实施的时间跨度、整个实施过程需要支付的成本、实施存在的风险、员工对此次改革的耐受力等，据此做好方案推行的整体计划以及相应的应对策略。

(二)确定方案实施的关键点

管理层应当对现存的情况进行深入的了解，确定问题的范围程度和变革的关键点。与相关利益者进行沟通，了解他们对变革的真实想法和建议，制定适宜的措施，获得他们的理解和支持，并使他们愿意投入时间和精力来推动集团结构的变革。通过各种宣传方式，员工对企业目前的生存困境加深了解，建立员工的危机意识，认同组织变革的必要性与紧迫性。

(三)制定方案实施计划

为有效降低整个方案执行过程中的风险，需要制订缜密的行动计划，对各个层面的组结构调整、人员调整，以及相应的配套制度的完善都要做出安排，明确任务目标、责任、任务完成时间等，层层推进，保障方案实施工作能够按计划，有序地推行。

(四)设立机构改革领导小组

组织结构变革的成功必须由一个强有力的组织来引导和推动。通过建立独立的再造团、任务组，可以集中精力于创新和实施。授予独立团队较大的权力，进行具体方案的设计、调整等重大的决策。可以设立任务组，负责沟通、培训、实施、检查任务的完成情况以及实施其它变革需要的活动。

三、建立和完善配套的规章制度

(一)激励方式应多样化

激励理论内容的深化是随着企业所有制存在的形式不断发展而相应发展起来的。现代企业管理模式所具有的两种典型的形态是欧美模式和日本模式，日本模式是以“人本主义”为核心的“从业员工主权型”。对企业内雇员的激励主要通过三种手段，即终生雇佣制、年功工资制和企业内部考评晋升制。无论是对雇员还是对经理，都充分利用了人的“社会性”和“合作性动机”这一激励机制。企业管理激励模式的发展趋势将是两种激励模式的融合。将“正向激励”与“负向激励”结合起来，既强调市场竞争的外部激励作用又强调企业文化与内部协作等激励的作用。

当前，企业激励机制设计应该强调物质激励(如报酬)的作用，同时还应该采用高层次的激励(如声誉)去挖掘经理级员工努力工作的潜力。把物质激励与精神激励结合起来，最大限度地激发经理级员工的工作热情，促使其行为服务于组织目标的实现。

(二)经营者选择权应该下放到企业

企业经理人员的选择过去一直是上级主管部门任命，无论是从提高资产经营效益还是从拥有经营者的信息优势方面，这种任命都存在许多缺陷。根据证券设计理论的选择机制，企业经营者的选择权力应该交给那些最关心国有资产收益的人。在目前企业改革的实践过程中，把企业发展与职工的就业和福利等切身利益紧密结合起来，使企业职工更关心经理的选择，因此，将经理的选择权从主管部门下放到企业，让企业收益的直接受益者选择经理，会更有利于企业效率的提高。企业职工对企业管理者的行为因自己的切身体验而感受较深，形成对经理人员的综合素质有更多的信息优势，从而选择出的经理人员更能代表整体职工利益。经理选择权的下放，存在的一个突出问题是内部人控制，这一新产生的问题导致的效率损失要小得多。

(三)发挥隐性激励机制的作用

西方经济效用理论表明，金钱的边际效用随着收入的增加而下降。而劳动与工资产生的替代效应和收入效应表明，对于较高的工资率来说，收入效应可能超过替代效应，从而工资的增加反而会使劳动供给下降。这些理论表明，物质激励的作用是有限的，尤其对于已经具有很高收人的经理人员来说更是如此。

对经理能够产生很大的一类激励被认为是经理的权力、地位和声誉等隐性激励，而权力是核心，因为权力的失去不仅意味着收入的迅速减少(尤其是职位消费的减少)，同时还导致社会地位和个人声誉的下降。经营业绩良好的经理在获得高收入回报的同时，也找到了对自我价值的尊重。