第一篇：企业梯队人才培养管理规定(实用)
一、目的：为了做好公司的人才培养和管理，提供合格的人才输出及备用，避免出现后续替补人员不足现象，特制订本规定。
二、适用范围：本规定适用于公司全体员工
三、职责和权限：
1、公司高层领导负责：审核梯队人才培养计划；对提报的培养者及梯队人才进行审核；监督、检查和指导梯队人才的培养。
2、人力资源部负责人才梯队培养制度和流程的制定、对培养对象的审核、对公司人才培养计划实施情况的指导和监督检查负责集中培训的组织和管理、人才梯队培养效果的评估和考核。
3、各中心及部门负责培养对象的选拔和提报、对象所具备的知识、技能、能力的评估，明确他们缺什么、根据培养对象所欠缺的知识、技能和能力制定出培养计划、负责培养计划的实施、负责培养对象知识和能力提升的评估；负责对下属人员培养梯队人才的实施情况和效果进行监督检查与指导。
4、梯队人才保持很强的进取心和良好的工作态度，努力学习，积极工作；积极参与培训和学习，并将所学的知识运用到自己的工作实践中去，努力提升工作业绩；虚心听取培养者的培养和教导，在实际工作中主动向培养者请教，迅速提升业务技能。
四、人才梯队培养的方式和方法
1、人才梯队的分类
1）经营管理型：包括营销、采购、财务、审计、人力资源、生产管理、质量管理、安全管理等。
2）技术型：包括技术研发、产品研发、工艺配方、检验检测、设备维修等。
2、人才梯队培养的方式
1）经营管理型梯队人才实行逐级选拔、逐级培养、以上带下的方式进行培养，即：高层培养中层、中层培养基层、基层培养员工。
2）技术型梯队人才实行专业对口培养。
3、人才培养的方法
1）集中培训：同一类岗位，凡具有共性的专业知识和理论，定期举行集中的培训；
2）工作中的传、帮、带：在工作中的实际操作技能和问题处理能力，通过培养者的传、帮、带进行培养；
3）定期的交流与汇报：定期组织同类别、同专业的培养对象进行交流，交流学习心得、专业知识以及思想动态等，向领导汇报各自学习和进步的情况。
五、梯队人才的基本条件及人数设置
1、管理型梯队人才应满足的基本条件：
1）认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强；
2）知识面广，业务技能较强；
3）学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理；
4）善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案； 5）性格开朗，处事沉稳，在公司工作一年以上，工作业绩良好； 6）中专以上学历，年龄不超过35岁。
2、技术型梯队人才应满足的基本条件：
1）认同企业文化，品德端正，业绩表现良好，业务娴熟； 2）具备一定的从事本专业（行业）的专门知识和技能； 3）中专以上学历，年龄25-40岁之间； 4）有较好的沟通能力和团队意识。
3、梯队人才人数设置
管理型梯队人才按组织机构中层以上干部编制的30%设置，技术型梯队人才按岗位编制的40%设置。
六、梯队人才选拔及培养者的确定
1、梯队人才的选拔
1）人力资源部根据公司发展战略及人才配置情况，确定梯队人才培养的目标岗位及人数； 2）各单位/部门根据梯队人才培养的目标岗位及梯队人才选拔基本条件，推荐合适的梯队人才； 3）人力资源部对候选人进行综合考察和审核；4）公司领导审核批准梯队人才名单。
2、培养者的确定：作为梯队人才培养者的选拔，采取逐级提名、隔级审核、人力资源部考察、公司领导批准的流程进行确定，要求培养者具有良好的思想品德，深厚的专业知识和技能，优良的业绩表现，同时掌握人才培养的技能和方法。
七、制定培养计划
1、梯队人才的知识和能力评估。梯队人才培养人根据人才评价标准对梯队人才目前的知识与技能进行评价，并与目标岗位应具备的知识与技能进行比较，以明确梯队人才目前所欠缺的知识与技能。评价表见附件。
2、培养人根据梯队人才所欠缺的知识和技能，制定梯队人才培养计划。具体格式和标准见附表。
3、人力资源部根据各个培养人所制定的人才培养计划进行汇总分析，对其中同类专业知识或通用能力与素质方面，由人力资源部集中组织培训。不同类别的专业知识和能力由各培养人单独实施。
4、定期的交流与汇报由人力资源部集中进行组织，每两个月举行一次。交流的主题和汇报内容由人力资源部制定。
5、梯队人才培养的周期为一年，培育期结束后分别对培养者及梯队人才进行评价和考核，总结经验和不足，以利于下一年度的梯队人才培养。
6、培养人对所培养的人员，有考核权。当发现被培养者消极应付、思想波动时，应予以劝说及调整。当劝说、调整无效时，向人力资源部进行反馈，必要时可以申请更换培养人员。
7、人力资源部在接到培养人更换培养对象申请后，没有及时安排，导致人员流失或者培育没有按目标进行，不得追究培养人的责任。
八、梯队人才的评价与选聘
1、梯队人才的评价。主要从三个方面进行评价：
1）考试：培育期结束后由人力资源部组织考题对梯队人才进行知识或技能的考核，本项占40%； 2）绩效考核：根据梯队人才年度平均绩效成绩进行评价，本项次占40%；
3）越级领导评价：由梯队人才的越级领导对梯队人才一年来的学习情况、工作表现、能力提升等进行综合评价。本项次占20%。
梯队人才最终得分=考试得分×40%+年度平均绩效分×40%+领导评价×20%
2、梯队人才的选聘
1）凡评价得分在90分以上的人才，在公司有相应的职位空缺时，可以免竞聘优先聘用； 2）凡评价得分在70—90分的，可在公司内部竞聘时优先聘用。
九、培养者的评价与奖惩
1、评分项：梯队人才的得分即等于培养者的评分项分数；
2、减分项
1）梯队人才在培养期间每流失1人扣20分，全流失的总分按0分考核，特殊情况可采取一事一议。2）梯队人才在培养期间有重大违纪的每次扣5-10分。3）梯队人才在培养期间出现安全/质量事故的每次扣5-10分。
3、加分项：在培养期间梯队人才被评为优秀的，对培养者进行5—10分的加分；梯队人才在培养期间做出小改小革的，对培养者进行5—10分的加分；梯队人才在培养期间得到晋升的，对培养者进行5—10分的加分；梯队人才在培养期间得到其他表彰的，对培养者进行1—10分的加分。
4、培养者总得分=评分项-减分项+加分项
十、奖惩规定：
1、培养期间培养者不作为或者被梯队人才投诉的，每次给予培养者罚款50元。
2、未按计划和规定时间对梯队人才进行培养的，每次给予培养者罚款50元。
3、培养者考核分数低于30（含）分的，给予培养者罚款500元；考核分数在30—50（含）分的，给予培养者
罚款300元；考核分数在50—60（含）分的，给予培养者罚款200元。
4、培养者考核分数在70—75（含）分的，给予培养者奖励100元；考核分数在75—80（含）分的，给予培养
者奖励300元；考核分数在80—85（含）分的，给予培养者奖励500元；考核分数在85—90（含）分的，给予培养者奖励800元；考核分数在90—95（含）分的，给予培养者奖励1000元；考核分数在95分以上的，给予培养者奖励2000元。
5、在培养期间梯队人才提出宝贵意见和建议或做出重大贡献的，由人力资源部提报，经总经理审批后，给予
培养者100元以上的嘉奖。
十一、本规定至公布之日起执行。
十二、本规定解释权归人力资源部。
制作：审核：批准：
梯队人才状态评价表
评价人：评价日期：年月日
梯队人才培养计划表
制定人：制定日期：年月日
第二篇：企业梯队人才培养实施计划1
梯队人才培养实施计划
制定梯队人才培养实施计划，是公司人才战略管理的重要内容，根据公司实际需要及集团工作要求，货代公司制订本计划如下：
一、梯队人才分类：
公司梯队人才分为两大类，其一，管理型梯队人才；其二，技术型梯队人才。
二、梯队人才之基本条件
1、管理型梯队人才
①、认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强。②、知识面广，业务技能较强。
③、学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理。
④、善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案。
⑤、性格开朗，处事沉稳，服务我司两年以上，考核优异，年龄不超过30岁。
2、技术型梯队人才：
①、认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩显著，业务娴熟，②、具备从事本专业（行业）的专门知识和技能
③、年龄25-40岁之间，④、有较好的沟通能力和团队意识
三、梯队人才设置
管理型梯队人才按组织机构干部编制的30%设置，技术型梯队人才按高档业务岗位编制的40%设置。
四、梯队人才选拔
公司梯队人才选拔工作，坚持上述基本条件，每年进行一次，其选拔程序为：
1部门（分公司）推荐----人力综合部考察---公司领导确定。
被选拔的员工将作为梯队人才，纳入公司的梯队人才培养实施计划。
五、梯队人才培育：
（一）目标引导：
1.公司设定明晰的梯队人才职业生涯发展规划，理顺、完善职业生涯发展通路，明确人才推荐、储备、培训、见习、考核、晋升等管理体制，建立健全人才管理制度与流程；增强员工自我提升的信心与动力；本着公平公正公开的原则，引导员工通过努力提升自己获得职业发展；结合公司人才资源现状，积极稳妥、有步骤地实施变革，确保公司经营目标的实现。
2.公司通过设立两条相对独立的职业发展通路，给予员工职位上的晋升和薪资的提升。
（1）管理通路。公司员工自荐通过审核后即可参加管理提升三阶培训，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗。
（2）技术通路。公司员工自荐通过审核后即可参加技术提升三阶培训，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司规定的绩效系数、绩效档次调整期升档（符合《员工绩效系数（档次、级别）评定调整管理办法》相关规定）。
（二）培训安排：
1.总体安排：
梯队人才培养计划按照金字塔结构布局，形成固化的培训系统，每年定期举办三阶培训。员工参加三阶培训并通过相应的考核后，即可获得岗位晋升及绩效系数、档次提升的机会。
2.课程设计：
管理/技术提升三阶培训按照下表所示科别及权重总体把握配置课程。附表①《管理提升三阶培训课程配置表》
附图①：《三阶培训结构图》
（三）岗位匹配与实践参与
公司建立与梯队人才培训安排相适应的岗位匹配系统，并在日常管理中开发各岗位帮带教练。管理通路发展的员工通过相应阶段培训后即安排至晋升岗位轮岗或
实习，并作为岗位工作经历记入员工培训档案系统。技术通路发展员工通过相应阶段培训后增加跨部门轮岗实践机会，拓展专业技术面。
（四）考核考察：
梯队人才培养计划中的培训考核应遵照量化、多维度、体现核心价值的原则予以实施，抓住人才考核重点，发挥专业人才特长，综合评价。
1.考核要素：针对不同岗位的关键胜任力及公司选育人才的要求，制定有侧重的考核指标系统。考核过程中应根据附表③④设计体现应试人员关键胜任特征的试题及考核方法。
附表③《管理人员关键胜任特征量表》
附表④《技术人员关键胜任特征量表》
2.考核方法：实际工作中根据不同岗位要求设计有针对性的系统考核方法。考核系统性、复杂性随岗位层级从低至高逐步增加，实际应用中可采用面试、笔试、360°民主测评、情景模拟、性格测试、项目实战、管理体验等多种方式组织考核，并由富有经验的中高层管理、技术人员实施测评。
（五）竟聘上岗：
1.竞聘条件：公司产生相应职位空缺时，已通过对应职位等级阶段培训为参加竞聘之必要条件，即公司内部产生的所有职位空缺由梯队人才竞聘上岗。
2.操作流程：①公司内部产生空缺岗位，人力综合部发布内聘信息→②自荐人员至人力综合部报名应聘→③人力综合部审核资质→④公开组织面试评审→⑤录取人员岗位晋升及薪资调整。
六、梯队人才管理 管理职责： 1.公司高层领导： ①审核梯队人才储备规划；
②落实梯队人才培养体系中的人才晋升及薪资调整； ③落实创新实践奖励； 2.各部门经理：
①识别并推荐优秀员工，每年至少培养、推荐两名优秀员工； ②落实部门帮带教练开发计划，培养教练队伍；
③鼓励创新实践，每季度至少提报两份创新实践方案或案例； 3.人力综合部：
①组织实施梯队人才培养体系中的人才规划、培训、测评、轮岗实习、竞聘等所有涉及工作；
②建立员工培训档案管理平台，进行归口管理；
③固化梯队人才培养体系，汇编成文，形成一套可借鉴、可复制的人才规划、培养、测评及激励制度；
④规范创新实践管理制度，组织各部门开展创新实践，并将创新案例纳入公司培训案例库，评审创新成果，于全公司推广学习或应用。
第三篇：人才培养与人才梯队建设管理
人才培养与人才梯队建设管理办法
第一章 总则
第一条 目的
建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。
第二条 原则
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条 人才培养目标
事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条 人才培养组织体系
事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条 主要内容
1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；
2、岗位轮换；
3、内部兼职；
4、人才调配；
5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；
6、人才培养的考核评价；
7、晋升与淘汰。
第六条 适用范围
事业部各职能部及二级子公司
第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选
第七条 目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。
第八条 甄选条件
（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。（事业部十二项关键资质：
1、沟通能力；
2、分析判断能力；3计划组
织能力；
4、管理控制能力；
5、应变能力；
6、执行力；
7、创新能力；
8、领导能力；
9、决断力；
10、人际关系能力；
11、团队合作能力；
12、承受压力的能力。）
注：
1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类
2、参考12项资质定出2-3项共性指标，再根据分类选出2-3项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义及行为评价标准》
3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用人理念
可进行适当调整。
（三）综合素质和潜质
1、性格特征
2、职业倾向
3、综合能力
4、心理测试
第九条 甄选工具
1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。
第十条 关键岗位继任者甄选
关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20-30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1-3名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
第十一条 后备人才甄选
后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。
第十二条 关键岗位继任者甄选程序
各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单--人力资源部组织对候选人进行综合素质测评--人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划--跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。
第十三条 后备人才甄选程序
各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单--人力资源部组织对提交的名单进行综合评定--人力资源部策划后备人才的整体培训方案--培训方案的实施--培训效果的反馈。
第三章 岗位轮换
第十四条 轮岗对象及目的
岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。
第十五条 轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。第十六条 轮岗比例（）
1、中高层干部>20%；
2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；
4、后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。
注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
第十七条 轮岗与晋升的关系
所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。
第十八条 轮岗审批
1、事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批--报人力资源部备案；
2、跨单位轮岗：由各单位提案--人力资源部审批。
3、财务系统人员轮岗：由部门提案--子公司、财务管理部审核--人力资源部审批。
4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案--人力资源部审核--报事业部总经理审批。
第十九条 轮岗人员管理
1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。
3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。
4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。
5、派出人员补贴：1000元/月/人，生活住宿物品一次性补贴500元/人，补贴由事业部统一支付。（如有调整，以事业部文件为准）
6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己承担，并从补贴中扣除。
注：其中第5、6条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。
第四章 内部兼职
第二十条 兼职目的
增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为事业部培养和储备人才。
第二十一条 适用对象
中高层干部、专业技术干部和管理骨干。
第二十二条 兼职人员的定位
兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
第二十三条 兼职周期
兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。
第二十四条 兼职形式和职务
内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
第二十五条 工作开展方式
1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。
第二十六条 人员管理
1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。
2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层干部和专业技术干部需事业部总经理审批）
3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。
第五章 人才调配
第二十七条 调配目的
消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置事业部内部人力资源。
第二十八条 调配原则
1、符合事业部人力资源整体发展战略；
2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；
3、符合员工个人能力和潜力的发挥；
4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。
第二十九条 调配对象
因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
第三十条 调配申请
由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。
第三十一条 调配权
在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，事业部人力资源部有最终裁决权。
第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设
第三十二条 在职辅导
各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1-2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1-2名管理骨干。
第三十三条 在职培训
详见事业部《人力资源开发管理制度》。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发的《员工培训证书》统计数据为准）。
第三十三条 在职培训 详见事业部《内部讲师管理办法》。
第七章 考核与评价
第三十四条 目的
增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。
第三十五条 考核对象
以职能部和二级子公司为考核单位。
第三十六条 考核周期
考核周期为一年。
第三十七条 考核内容
考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。
具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。
第三十八条 人才培养责任人
各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。
第八章 淘汰与晋升
第三十九条 目的
通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化事业部干部队伍素质。
第四十条 淘汰和晋升比例
中高层干部每年淘汰比例为5-10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。
第四十一条 晋升条件
参照集团和事业部《干部管理办法》以及其他相关制度执行。
第九章 附则
第四十二条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。
第四十三条 本制度自下发之日起正式实施。
第四篇：人才培养及梯队建设方案
人才培养与梯队建设方案
第一章 总 则
第一条 目 的
建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘,培养后备人才队伍,建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力支持.第二条 原 则
坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则.第三条 人才培养目标
坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行.专业型指在工程,财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才.第四条 人才培养组织机构及主要职能
(一)集团成立人才发展管理委员会,由集团总裁,副总裁,集团各中心/部门总监及分管领导,所辖公司总经理组成,负责指导整个集团人才梯队建设.委员会主任由总裁担任,分管人力资源中心领导为副主任,其他为委员.(二)所辖公司成立人才发展领导小组,由公司总经理,副总经理,各部门负责人组成,负责指导各公司人才梯队建设.组长由总经理担任,副组长由行政人事分管领导担任,其他为成员.(三)各职能部门作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施,行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划,人才甄选标准和程序的制定.第五条 适用范围
集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行.第二章 后备人才的甄选与培养
第六条 人才梯队与后备人才
(一)一级梯队:集团各中心/部门副总监(含)及以上职位,总工,所辖公司副总经理(含)及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才.(二)二级梯队:各级中层管理干部,各专业的高级技术人员均为级二梯队.凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才.(三)三级梯队:各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才.(四)A,B,C库人才统称后备人才,所涉及的岗位为关键岗位.关键岗位指对公司生产,经营,管理等业务的稳定运行,公司效益的增长有着重要作用的岗位,包括中层以上管理人员,各业务骨干等.(五)重点培养对象为A,B库人才.(六)专业分为经营管理类,财务类,工程类,营销类.第七条 后备人才甄选条件(一)知识经验和工作业绩: 知识全面,经历丰富,业绩出色,综合素质较强,并且服众.(二)考核的关键资质: 1,沟通能力;2,分析判断能力;3,计划组织能力;4,管理控制能力;5,应变能力;6,执行力;7,创新能力;8,领导能力;9,决断力;10,人际关系能力;11,团队合作能力;12,承受压力的能力.(三)其他: 1,性格特征 2,职业倾向
3,健康状况
(四)各级后备人才的核心素质: 1,A库人才: 资源整合能力,事业心,影响力,决策力,系统思考能力等.2,B库人才: 团队管理能力,独挡一面的能力,专业及学习能力,敬业及责任心,目标导向等.3,C库人才: 专业与学习能力,解决问题能力,敬业与责任心,环境适应能力,团队协作意识等.(五)甄选办法: 1,基本条件通过个人材料进行分析.2,关键资质和性格特征通过性格测评工具及评价中心技术实现.第八条 甄选细则
(一)人才盘点,确定关键岗位: 各中心,部门,所辖公司根据工作需要,对本中心,部门,公司人才的现状及发展需要进行盘点,并确定需要储备后备人才的关键岗位.关键岗位确定后,行政人事部负责建立关键岗位人员档案,记录其基本信息情况.(二)选拔程序: 根据人才盘点结果,对各级后备人才进行选拔评估,评估合格者正式成为公司后备人才,纳入人才培养计划.后备人才选拔程序: 1,由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员,如无合适人选的进行上报并提出原因.一级梯队的报人力资源中心,二,三级梯队的报各公司行政人事部,由人力资源中心或行政人事部推荐人选.2,A库人才由集团人力资源中心初审后,报集团人才发展委员会审定.3,B库人才由对应的各中心总监或分管领导,所辖公司行政人事部初审,集团的B库人才由集团人才发展委员会审定;各所辖公司的B库人才由人才发展管理小组审定,并报集团人力资源中心备案.4,C库人才由对应各中心,部门负责人初审后,报对应各中心总监或分管领导,所辖公司人才发展管理小组进行审定.5,每个关键岗位提供1～2名后备人才.(三)培养方案: 1,各级梯队现职人员本着传,帮,带的原则,根据各自后备人才的实际情况,为其制定针对性强,详细切实可行的提升培养方案.A库人才及集团B库人才的培养方案报集团人才发展管理委员会审批,集团C库人才培养方案报人力资源中心审批,所辖公司的B,C库人才培养方案报人才发展领导小组审批.2,培养方式包括参加培训课程,轮岗培训,继续教育以及其他方式.3,各种培养方案的制定要始终坚持最少投入,最大收益的原则.4,各所辖公司行政人事部配合,协助后备人才培养计划的实施,跟踪和反馈,集团人力资源中心负责整个集团的培养计划实施情况的跟踪与监督.5,培训课题: 制定培训课题要形式多样化,实用性及目的性强,并做好培训后的考核.6,轮岗培训: 6.1复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划,按后备人才的梯队层次有计划的制定部门,跨公司的轮岗锻炼,使其了解集团的生产经营状况,培养其沟通协调及适应能力,让其积累多个岗位的工作经验,为后期的职位晋升打下良好的基础.6.2轮岗决策要与继任计划结合,要有明确的业务或发展目的.后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月.6.3轮岗的审批: 6.3.1跨单位轮岗的: 6.3.1.1A库人才:各级梯队现职人员提出 所辖公司的由人才发展领导小组初审,集团的由人力资源中心初审 集团人才发展管理委员会审批.6.3.1.2B库人才:各级梯队现职人员提出 对应公司的行政人事部初审
所辖公司的由人才发展领导小组审批,集团的由人才发展管理委员会审批.6.3.1.3C库人才:各级梯队现职人员提出 对应的部门负责人初审
对应的分管领导审批.6.3.2跨部门轮岗的:各级梯队现职人员提出 后备人才所在部门负责人或分管领导初审 人才发展领导小组审批.6.3.3部门内部轮岗的:各级梯队现职人员提出 部门负责人或分管领导审批.6.4轮岗细则: 6.4.1岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门,轮岗期间的考核工作由新单位或部门考核,但必须将考核结果反馈给原单位或部门,作为轮岗结束后,轮岗培训考核的依据.6.4.2轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方单位.6.4.3所有人员的轮岗都必须报行政人事部备案,A,B库人才还必须报集团人力资源中心备案.7,继续教育: 7.1主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向,选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育.7.2继续教育必须拿到相对应的证书或文凭.7.3主要适用对象为A库人才.8,其他形式的培养: 针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行,具体根据岗位的发展需要进行.9,加强建立与对口高校的紧密联系,从高校引进优秀毕业生,建立C库人才的后备人才,逐步完善内部造血机制.10,建立后备人才培养档案: 10.1集团人力资源中心负责集团本部人才培养档案的建立与管理,各所辖公司行政人事部负责各自公司的人才培养档案的建立与管理.10.2档案建立的原则为一人一档,需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议.第三章 具体实施要求
各中心,部门,所辖公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓,认真部署,加强落实,具体按以下4个阶段实施: 第九条 准备阶段(一周)主要成立相应的各组织机构,明确责任与分工.第十条 人才盘点阶段(一个月)按管理类,财务类,工程类,营销类明确关键岗位及任职要求,清理目前的
人员编制情况.第十一条 选拔后备人才,建立各级人才库阶段(一个月)根据各关键岗位的任职要求,按选拔流程进行后备人才的确定,建立人才库.第十二条 制定培养方案阶段(半个月)由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向,提出具体的培养方案,并明确每次培养方案的目的.第十三条 培养方案的组织实施(工作)由各级梯队现职人员负责,所辖公司行政人事部进行配合,要求做好每次方案实施后的效果评估.第十四条 总结
每年的12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结,提出后备人才 的晋升,变动方案以及次年的工作计划.(注:各阶段的具体实施时间待此方案定稿后进行明确.)第四章 考核与评价
第十五条 考核对象
各级梯队现职人员及其对应的后备人才,各所辖公司
第十六条 考核周期
考核周期为一年.第十七条 考核内容
(一)对所辖公司主要考核后备人才的选拔,培训实施,计划的落实,人才培养等的实施情况,由集团人力资源中心负责组织,并将结果报集团人才发展管理委员会核定.(二)对各级梯队岗位人员主要考核其对后备人才培养工作的实施情况,其中一级梯队由集团人才发展管理委员会负责组织,二级梯队由人才发展领导小组负责组织,三级梯队由行政人事部负责组织.(三)对后备人才主要考核一年来的工作表现,培养结果及进步情况,其中A库人才由一级梯队对应的岗位人员及集团人力资源中心负责组织,并报集团人才发展管理委员会审定;B,C库人才由二,三级梯队对应的岗位人员及行政人事部负责组织,并报公司人才发展领导小组审定,其中B库人才的考核结果报集团人力资源中心备案.第十八条 考核结果
(一)各所辖公司及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为考核的重要组成部分,占考核权重的5%.(二)后备人才综合考评成绩为“优秀”的,在晋升,培训机会等方面给予优先考虑;考评成绩为“满意”的,可以再给予适当的培训及轮岗机会,帮助其提升能力;考评结果为“欠佳”的,取消其后备人才资格,退出后备人才培养计划,并重新选拔.(三)后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升.第五章 附 则
第十九条 本方案由人力资源中心制订,解释和修订.第二十条 本方案自下发之日起正式实施.
第五篇：储备梯队人才培养方案
张家港市第一人民商场有限责任公司
储备梯队人才培养方案
文件编号：
一、目的
为了建立和完善多元化人才引进渠道，合理的利用现有人力资源，充分发挥企业人才竞争机制，调动广大职工的学习和工作积极性，给我公司职工提供一个发展和晋升的平台，并为公司战略性培养和储备梯队人才，经公司研究决定，特制定本方案。
二、范围
1．内部选拔范围：凡是张家港市第一人民商场有限责任公司在职员工，只要符合缺少岗位之任职要求，都有机会参与竞争，并且在同等条件下，内部员工优先。
2．外部招聘：根据公司人力资源规划以及岗位需求，符合要求之应聘者，必须首先经储备培训。
三、方案细则
1．内部员工储备、晋升基本条件：
1.1 在公司工作绩效优秀，无不良工作记录； 1.2 在本职岗位上成绩优异；
1.3 在工作过程中，表现出强烈的成长欲望，并具有高度的忠诚度； 1.4 可塑性高之员工优先；
1.5 特殊人才的引进、储备由董事长确认后可予执行。2．梯队人才储备原则
2.1向上原则：所有被储备、培训人员须向现有职位上级职位培训，不能向下培训，不提倡同级平调；
2.2下级优先原则：对于同一岗位的预备储备，如果出现多位竞争者，雷同情况下则现职位低者优先；
2.3内部优先原则：对于同一岗位的预储备，如果出现内部、外部多位竞争者，则优先考虑内部人员，而外部应聘者优先考虑新空出职位；
2.4工龄优先原则：对于同一岗位的预储备，如果出现内部多位竞争者，则本单位工龄长者优先考虑。3．根据公司发展规划，每年年初由人力资源部制作人力资源规划，储备梯队人才数量须归于人力资源规划的内容。
3.1每年6月和12月底之前，各个部门须有明确的岗位分析与人员需求初步计划；
3.2 各部门的人力资源计划须符合公司发展规划，并经公司领导审批确； 3.3组织结构中基层职位按照即时招聘、即时培训上岗执行，不予储备培训；各个部门的储备梯队人才计划数量不得超过部门现有管理人员数量的30%； 3.4公司储备梯队人才总数量以及具体分布由人力资源部综合掌控，但总人数不超过公司总管理岗位的40%； 4．储备梯队人才名单产生
4.1内部储备梯队人才名单可由两种方式产生：自荐和部门推荐。凡是符合本方案第三款第1条之基本条件者，均可自荐。部门主管也可根据员工表现与考核结果，推荐本部门员工被推荐者经面试、笔试合格后进入储备人才梯队。推、自荐者须填写完整的《梯队人才推（自）荐表》，报人力资源部，由人力资源部安排后续面试、笔试；
4.2外部储备梯队人才，应聘者经面试、笔试合格，可纳入储备； 5．储备梯队人才名单确认
5.1所有储备梯队人才名单经人力资源部背景调查后，其中背景调查包括：1）储备梯队人才条件是否符合；2）内部产生的储备梯队人才考核成绩、所受培训时数以及培训考核情况，《员工档案》中记录之员工工龄、奖惩记录、学历等；并在人数比较多的情况下，按总成绩排名；
5.2 经人力资源背景调查的储备梯队人才，须提交公司副总级以上会议审议。审议通过后，正式成为储备梯队人才。
6．储备梯队人才的培训、工作、考核以及代职、晋升
6.1所有储备梯队人才按照人力资源部排定的培训计划执行，有考核的，必须接受考核，并考核成绩直接影响最终晋升与否；
6.2所有储备梯队人才由人力资源部直接负责，但是储备梯队人才在人力资源部安排到部门实践培训的时候，必须服从现场部门主管的指挥，部门主管的任何反馈，直接对储备梯队人才的最终晋升与否产生影响；
6.3储备梯队人才的培训分为理论与实践两种方式。实践培训指导思想为：储备梯队人才在实践培训时，由公司在需培训的课别安排合适的“师傅”结成师徒关系，由师傅在实际工作中进行帮带培训。师傅的带训成绩列入“师傅”的年终考核、晋升依据；
6.4师徒关系结成后，储备梯队干部的具体培训内容由人力资源部统筹安排，并订出在一段时间内达成的目标，各部门须予以积极配合； 6.5“师傅”的反馈将直接影响储备梯队人才的晋升；
6.6本文件规定，张家港第一商场以及各附属单位之储备梯队人才，每半年考核、晋升一次。分别为每年3月、9月。考核结束后，成绩合格者于次月开始给予代职，晋升。不合格者，退回原岗位或解除劳动关系。
6.7储备梯队人员所有受训，考核，奖惩，由人力资源部培训专员记录于每人的《员工培训档案》中。7．储备梯队人才的管理
7.1储备梯队人才在受训过程中，凡根据《员工手册》或《奖惩制度》，被惩罚B级以上者，立即回到原岗位，从储备梯队人才队列中除名，外部招聘的储备梯队人才解除劳动关系。
7.2储备梯队人才在受训过程中，按照公司《员工手册》被奖励者，将被在最终考核中，给予加分。建议原则为：加分比例 = 一般员工奖励分值的两倍。
四、相关文件
1．《梯队人才推（自）荐表》 2．《员工培训档案》
五、文件说明
1．本文件自发布之日起生效 2．本文件的解释权归人力资源部
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