流程信息化书籍整理

第一篇：流程信息化书籍整理

1、《项目流程管理书籍》

内容概要：

流程管理目录

第一章信息化行业运营新模式——项目流程管理书籍

第一节传统运营模式的透视

案例：英特尔中国：跨越式的营销变革

第二节项目流程管理书籍的诞生

案例：用友销售模式巨变

第三节信息化行业两大基本项目流程管理书籍的概述 案例：PS软件公司的“用心”策略

第二章打造项目流程管理书籍：“天龙八部”

第一节突破项目立项的一大核心

第二节进行初步接触的两套流程

第三节递交初步方案的六个关键点

案例：小李的困惑

第四节关注技术交流的十大细节

案例：王小帅的错误

第五节实现方案确认的七个步骤

第六节考察项目评估的六大因素

案例：如何做好ERP项目评估

第七节搞定商务谈判的五大策略

案例：小孩争夺橙子战

第八节做好签约成交的七项服务

案例：金蝶KIS造就“新金蝶”

第三章 “十二字诀”之“找对人”

第一节如何寻找关键人

案例：中国电信的差异化人情

第二节怎样建立信任的维度

案例：信任是李嘉诚先生的成功关键

第三节影响关键人决策的十个因素

案例：聚焦优势是影响关键决策人的必杀技

第四章 “十二字诀”之“说对话”

第一节维护客户关系的七种武器

案例：华为的客户世界

第二节沟通无障碍的“四重奏”

案例：中国电信的“客服变革”

第三节预防客户叛离的五大“杀手锏”

案例：网景的叛离危机

第五章 “十二字诀”之“做对事”

第一节怎样开拓需求的敲门砖

案例：小强挖掘客户潜在需求的方法

第二节布局引导客户的新方法

案例：英国幼儿学校TOC教育

第三节建立标准化管理的四重攻略

案例：QU公司的标准化流程

第六章 “十二字诀”之“用对心”

第一节客户服务的十大经典理念

案例：广东移动创新

第二节构建客户忠诚的四种分析技巧

案例：DELL追求客户投资回报最大化

第三节用心创造“共赢”的秘诀

案例：“用户至上、用心服务”——中国电信以转型谋求新一轮增长

第七章打造项目流程管理书籍成交的关键

第一节信息化企业项目流程管理书籍成交的特点

案例：甲骨文的新思路

第二节对信息化企业项目流程管理书籍的把握

案例：HP的ITSM项目解决方案

第三节信息化企业项目流程管理书籍的预测

案例：美国、日本如何推动中小企业信息化

结束语：信息化未来发展趋势——项目流程管理书籍

2、《流程制胜——业务流程优化与再造》

内容概要：

本书是作者多年从事流程管理工作的经验总结，书中的理论方法和很多观点来源于作者在实践工作中所接触到的理论和案例。本书注重对流程优化操作过程的实际指导作用。在介绍理论方法和工具技术的同时，详细而且系统地介绍了这些理论方法和工具技术在实际的工作中如何应用。这使得本书不是单纯的理论说教，而更多地为读者提供一个流程优化操作指南。

3、《企业信息化优秀案例暨解决方案选(非制造业分册)》

内容概要：

本书的特点是：一是案例数量大、涉及行业多按离散型制造业、流程型制造业和非制造业三类做分行业汇编同时辅以应用分类索引，有助于读者阅读和研究。二是请有关专家对机械、电子、轻工、化工、电力、纺织、有色、钢铁等行业的信息化建设情况做了整体述评对行业信息化情况，有较全面了解与把握，以更好地借鉴三是汇集了一批中国企业应用成功的解决方案，为处在不同阶段的企业开展信息化规划、选型、招标和实施提供参考。四是1999将年、2000年和2001年企国企业信化应用调查报告一并收集在附录中，提供我国企业信息化现状与发展的背景资料。

第二篇：爆破信息化管理流程

爆破作业单位跨省、自治区、直辖市行政 区域从事爆破作业信息化管理流程

《民用爆炸物品安全管理条例》第三十六条规定：“爆破作业单位跨省、自治区、直辖市行政区域从事爆破作业的，应当事先将爆破作业项目的有关情况向爆破作业所在地县级人民政府公安机关报告”。跨省、自治区、直辖市从事爆破作业的单位（以下简称异地爆破作业单位）依法承接爆破作业项目后，应当按照《条例》规定将有关情况报告爆破作业所在地县级公安机关。爆破作业所在地县级公安机关在民爆信息管理系统中备案。作业期间，爆破作业所在地县级公安机关同管理本地注册的爆破作业单位一样管理异地爆破作业单位。其备案、购买、运输、爆破作业、储存、安全监管等信息化流程如下：

一、异地爆破作业单位备案

爆破作业所在地县级公安机关将异地爆破作业单位承接的爆破作业项目的有关情况在民爆信息管理系统中备案，备案内容包括单位名称、单位代码、项目名称、备注、爆破作业地点、爆破作业起始日期、爆破作业截止日期、联系方式、爆破作业人员等。其中，单位名称、单位代码信息可通过读取爆破作业单位的单位卡获得，爆破作业人员信息可通过读取爆破作业人员的人员卡获得。

二、购买、运输

异地爆破作业单位购买、运输爆炸物品时，持《条例》规定的有关材料，向爆破作业所在地县级公安机关提出两证申请。爆破作业所在地县级公安机关审查批准后，通过民爆信息管理系统开具两证，并将电子两证信息写入异地爆破作业单位的单位卡。

异地爆破作业单位持两证到销售单位的出入库系统中开具出库传票，购买爆炸物品。然后将爆炸物品运回库房或临时存放点，进行入库操作，采集入库信息。

操作完成后，到爆破作业所在地县级公安机关回交运输证，并上报入库数据。

三、爆破作业

异地爆破作业单位进行爆破作业时，按流程操作，并采集出库、入库、拆箱、领用发放等信息。爆破作业完成后，按爆破作业所在地公安机关的要求上报数据。

四、储存

异地爆破作业单位应按《条例》规定储存爆炸物品。爆破作业所在地县级公安机关可通过民爆信息管理系统查看异地爆破作业单位的库存情况。

五、安全监管

爆破作业所在地县级公安机关可查询已备案的异地爆破作业单位的有关信息、进行日常检查等。

（一）异地爆破作业单位信息查询

爆破作业所在地县级公安机关可通过民爆信息管理系统查询已备案的异地爆破作业单位的有关信息，包括单位名称、项目名称、爆破作业地点、爆破作业起始日期、爆破作业截止日期、爆破作业人员等静态信息和爆破作业期间开具的购买证、运输证、出入库、领用发放、库存等动态信息。

（二）日常检查

爆破作业所在地县级公安机关应对异地爆破作业单位进行日常检查，并将检查结果录入民爆信息管理系统。对违反《条例》规定的异地爆破作业单位，爆破作业所在地县级公安机关可在民爆信息管理系统中锁定该单位，禁止其继续作业。

高速公路等重点工程建设民爆物品管理指导意见

为加强全县高速公路等重点工程建设民爆物品安全管理，进一步规范民爆物品的购买、运输、储存和使用，更好的服务高速公路等重点工程建设，严防民爆物品丢失、被盗（抢）以及涉爆案（事）件的发生，依据相关法律法规，结合我县实际，制定本指导意见。

一、公安机关职责

（一）县局治安大队工作职责

1、负责本辖区高速公路等重点工程涉爆单位民爆物品购买、运输、储存、使用、清退等环节的安全监管，每月开展不少于一次的安全检查，及时督促整改安全隐患；督促派出所做好涉爆单位民爆物品的安全管理工作，适时通报相关情况；

2、与辖区派出所签订《责任状》，落实安全管理职责；

3、及时将本辖区高速公路等重点工程涉爆单位和人员信息如实录入民爆管理信息系统；

4、依据《中华人民共和国治安管理处罚法》、《民用爆炸物品安全管理条例》等法律法规的相关规定，及时查处涉爆单位、涉爆人员的违法违规行为；

5、做好涉爆单位民爆临时储存库的达标验收和涉爆人员的政审、培训考核以及换发单位证卡、人员证卡工作；

6、负责涉爆单位民爆物品的购买、运输审批，督促涉爆单位使用省厅统一规范的民爆物品管理台帐（即民爆物品出入库登记台帐、民爆物品领取、发放、使用、清退台帐等）；

7、结合我县实际，依法依规研究制定安全、实用、有效的民爆物品管理新措施。

（二）派出所、警务区工作职责

1、负责本辖区高速公路等重点工程涉爆单位民爆物品购买、运输、储存、使用、清退等环节的安全监管，每月开展不少于两次的安全检查，及时督促整改安全隐患；

2、积极开展涉爆安全宣传，与涉爆单位和涉爆人员逐一签订《具结保证书》；

3、依据《中华人民共和国治安管理处罚法》、《民用爆炸物品安全管理条例》等法律法规的相关规定，及时查处涉爆单位、涉爆人员的违法违规行为；

4、协助上级公安机关做好涉爆单位民爆临时储存库的达标验收和涉爆人员的政审、培训考核；

5、负责涉爆单位民爆物品购买、运输、使用许可的前期审核。(三）、高速公路等重点工程涉爆单位职责

1、负责本单位涉爆物品购买、运输、储存、使用等环节的安全管理，与涉爆人员逐一签订《具结保证书》；

2、配合公安机关做好民爆物品安全管理，严格落实各项安全管理制度，按照公安机关规定，认真做好各类涉爆台帐登记和民爆信息的收集上报，并保存备查；

3、在单位内部定期开展涉爆安全检查，及时整改安全隐患；

4、按照公安机关要求，配合做好本单位民爆临时储存库的达标验收和涉爆人员的培训考核以及换发单位证卡、人员证卡工作。

二、高速公路等重点工程涉爆单位民爆物品使用程序

（一）具备相关爆破资质单位

1、库房建设：（1）根据《小型民用爆炸物品储存库安全规范》、《民用爆炸物品储存库治安防范要求》《爆破作业单位民用爆炸物品储存库安全评价导则》三个国家标准，按照确保安全、方便施工、合理布局的原则，先期进行民爆临时储存库选址；（2）由公安机关进行现场查勘，并确定所选地址是否符合相关法律法规要求；（3）按照《小型民用爆炸物品储存库安全规范》、《民用爆炸物品储存库治安防范要求》标准进行库房施工建设；（4）建设完成后，由公安机关组织验收，经验收合格方可投入使用。

2、爆破人员证卡和单位证卡的换发：（1）按照公安机关要求提供本单位爆破施工资质证件原件和复印件；（2）按照公安机关要求提供本单位涉爆人员的爆破证件原件、人员信息卡和户籍所在地公安机关的政审证明；（3）由州局治安支队对合格的涉爆人员组织培训考核，成绩合格的涉爆人员将本人的原爆破证件和信息卡上交县局治安大队保管，同时领取临时爆破人员证件和信息卡；（3）工程结束后，涉爆人员凭临时爆破人员证件和信息卡到公安机关换取原爆破证件和信息卡；（4）涉爆单位按照公安机关的要求，提供申办《爆破作业单位许可证》的相关审批材料（包括：①单位提出申请。须注明申请事项、申请理由、单位基本情况（库房、人员等），拟组建的临时使用单位的任务等相关内容；②爆破员、保管员、安全员、押运员等人员及爆破工程技术人员的证件及复印件、身份证复印件；③单位的爆破资质复印件；④安全管理制度（包括仓储安全管理制度、值班守护制度、清退制度、爆破现场安全管理制度、“四大员”职责等内容）；⑤库房的现场照片、库房验收合格的证明（含监控设施的安装情况、防雷等技术检测情况、公安机关库房验收情况登记表等）；⑥配备具有防盗、防火、防挤压碰撞功能的防爆箱、运输车辆及其他符合国家标准、行业标准的爆破作业专用设备清单及照片），一式三份，经公安机关审批后，由县局治安大队在民爆信息系统中进行录入，州局治安支队负责制发单位卡。

3、民爆物品的购买运输：（1）由涉爆单位按照《民用爆炸物品安全管理条例》的规定，提供审批材料，经县局审批后，办理民爆物品购买、运输许可证；（2）从民爆器材销售公司购买爆炸物品后，涉爆单位无运输车辆的可委托具有民爆物品运输资质的单位负责配送到本单位民爆仓库，涉爆单位有合法民爆物品运输车辆的，可自行组织运输，运输时需随车携带运输许可证；（3）从民爆临时储存库向施工点运输民爆物品的，应使用合法的民爆运输车辆进行运输，路途较短的可使用箱式封闭车辆，在车厢内安装防爆箱进行运输。

4、民爆物品的使用和临时储存：（1）涉爆单位在施工点需要临时存放爆炸物品的，必须配备合格防爆箱，并安排专人进行值守；（2）民爆物品严格执行双人领取、双人签名、双人双锁等措施，谁领取、谁使用，当班未使用完的爆炸物品，必须及时清退回临时储存库；（3）严格按照《民爆物品出入库台帐》和《领取、发放、使用、清退台帐》的要求做好民爆物品登记，严禁代签、涂改台帐；（4）严格按照民爆信息系统操作要求，使用单位卡和人员卡，所有信息必须及时录入信息系统并按时上报公安机关。

（二）不具备相关爆破资质单位

对不具备相关爆破资质的高速公路等重点工程建设施工单位，确需进行爆破施工的，可委托具备爆破资质的单位代为进行爆破，由双方签订合法规范的爆破施工合同后，对库房建设、爆破人员证卡和单位证卡的换发、民爆物品的购买运输、民爆物品的使用和临时储存参照具备相关爆破资质单位的标准执行。

（5）、政府主导的重点工程类爆破：生产企业持《安全生产许可证》、《中标合同》及工商营业执照、《爆破服务合同》等向县公安局提出爆炸物品临时储存点建设、爆破项目申请。经县公安局按照《中华人民共和国民用爆炸物品安全管理条例》及国家相关规定审核许可后，再办理临时储存点、使用民爆物品有关审批手续。①因工期有一定的时间，且当日清退有一定难度的，设立临时储存点，临时储存点的设置由项目建设单位向县公安局提出申请，县公安局治安大队派员现场踏勘后，根据GA837-2009、GA838-2009、GA/T848-2009要求，对符合临时储存条件的予以核发《临时储存许可证》。②爆破作业项目、使用民爆物品由县级公安机关予以审批，凭相关审批手续由爆破企业负责组织爆破作业。并在3日内将运输证回缴县级公安机关，治安大队将购买、使用民爆物品信息录入警综平台和民爆管理系统。各企业每月到辖区派出所（警务区）申报当月使用民爆物品计划，上报县级公安机关备案，不得超计划审批。各重点工程企业设立爆破作业班组（爆破员、安全员、保管员）从事专项爆破作业，若有多个爆破班组或爆破员达2人以上，必须购买无线平台设备，及时上传IC卡信息监控民爆物品流向。无爆破作业资质的建设单位的爆破作业由营业性爆破企业负责。

第三篇：流程管理与信息化

流程管理与信息化

流程管理与信息化的深层次矛盾：

无论有多少失败的案例，信息化仍然是企业必须重视的管理平台，高昂的成本和低下的管理效率困扰着企业负责人，内外环境的变化都对信息化提出急迫的需求，问题的关键不是需不需要信息化，而是在信息化过程中所暴露出来的种种深层次矛盾成为需要寻找解决方案的方向，完善流程管理与急迫的信息化需求之间的矛盾是众多企业遇到的现实问题，制约了信息化的步伐。

汪牧青这样分析流程管理与信息化的关系，引发了大家就这一深层次展开对话。为什么IT人员更关心流程管理，因为这个群体更容易理解流程的概念，经常讲信息流、资金流、物流。围绕流程管理应该分几个层次来理解，一是流程、二是流程优化、三是流程管理。流程是指企业运作过程中，各个环节之间的关系问题，包括输入输出、信息源、工作作业等因素；流程优化要围绕提高效率、降低成本等几个目标来实现；流程管理就是要用一套规范的体系去为企业建立流程，和决定流程的改变，决定用什么样的流程去管控企业，在需要调整流程时，需要一个管理部门去决定。

流程和流程管理并不是信息化进行之后才提出来，现在之所以比以前更受重视，原因就是信息化进程揭示出企业在流程管理上存在问题，影响了信息化进程。大家开始重视流程管理了，在国外更全面提出企业流程再造(BPR)，将期望寄托在全面的流程改造来适应激烈的竞争。但将BPR放在首位，并以此为基础推进信息化同样有很多失败的案例，因为BPR把优化放在第一位，理想化地要求用最高标准来要求需要信息化的企业，不现实的目标导致企业管理出现无法适应的混乱。实际上不可能追求完全优化，做不到的，这是流程管理与信息化所表现出的第一个矛盾。

一些企业比较重视流程管理，开展了细致的工作，也进行了流程优化，但在购买商品化软件时，矛盾又出来了，出现选型方面的困惑。许多商品化的软件支持的流程并不够灵活，难于支持企业的流程，到底让软件来适应流程，还是流程来适应软件，互相适应的过程太长，对企业和软件公司都是沉重的负担。矛盾突出表现在急于推进信息化，信息化时又发现商品化的软件缺乏个性的支持，但是信息化的压力又特别大，整个外部环境推动着大家进行信息化，不知道怎么办好了，企业有一种被洪水冲走了的感觉，站到海边，一个浪来了就被冲走了，还没来得及想清楚就去启动ERP、CRM、SCM等项目了。

魏治也表达了自己的观点，流程优化和ERP的矛盾还存在执行力的问题，IT部门作为应用部门的平级部门很难推动流程优化或调整。IT部门或者不了解流程，或是没有权利让其他部门按调整的流程去走。现在搞流程管理还有想得大而全，大而全的流程观念期望将企业各方面的流程都梳理清楚，但整理的同时变化可能就发生了，启动中的项目便出现需求不断变化的现象，软件公司经常抱怨企业的流程变化太快，跟不上。

流程变化的确给许多企业带来困惑，零售业尤其突出，在扩张过程中公司架构变化非常大。华润万佳的李剑辉这样介绍他们的情况，公司在流程这一块比较重视，公司做系统是先定好流程，IT部门自己做概要设计，功能设计之后的部分都包给第三方。但零售这一块流程本身很复杂和混乱，公司也在不停的发展，不多在扩展、收购，华东、华北、华南，市场不一样流程也不一样。2002年想用一套系统把三块市场统一起来，做了半年，行不通，每个地方趋势不一样，流

程不一样，很头痛。应该是由于可行的方法没找到，我们的困惑就是管是一定要管的，该怎么管、但谁来管、管到什么程度，这是我们感觉比较大的困惑。

基础工作不可忘，流程管理是关键

流程管理方面的安排在信息化过程的早期并没有现在这样受重视，许多企业曾经把上ERP与信息化相提并论，并且期望通过信息化来提高企业的效率，其实我们很清楚企业的效率是在其作业流程得到优化，信息更加畅通的基础上实现的，但是许多企业都在信息化方面吃尽苦头，总结这些经验来看，流程管理方面的基础工作做的不好是关键因素之一。

现在许多企业都比较重视流程管理了，广东亿龙集团的在推进信息化过程中，已经将流程管理放在优先处理的位置。柏林原介绍说，现在我们设立了信息中心和企业管理中心，目前也在做流程管理，刚刚开始。从现在做的过程和反馈的信息来看，大部分人都不会做。我们现在考虑的先不急着选型、上线，而是先把管理的趋势、走向搞清楚。我们的流程管理做得并不规范，并没有正式建立流程管理运作部门，企业部门很多，作为民企来讲，各部门人员素质不统一，做流程有时会给他们太大压力。从现在的反馈来看七成左右基本配合，一成的人根本不想做，还有两三成不是说不想做，是根本就不会做。

在听了大家介绍做流程管理的体会之后，为企业提供流程管理咨询的专家吴华男就流程管理谈出了比较清晰的思路。她说，刚刚提了一个问题说流程管理究竟谁来做，华为的做法非常值得参考，他们最优秀的地方是设立了专门的部门来负责流程管理，管理工程部对公司所有运作的流程作分析，认为已经做好了的流程才着手IT化。在最早的时候IBM给华为做过整个的流程管理系统，但是这个系统是不断在优化的，这些年也在不断调整，因为有专门的部门来负责和管理，流程也就变而不乱了。很多公司认为上了一个IT系统就已经是流程化了，其实不完全是这样，许多公司的流程管理和IT系统并没有有机地结合起来。

实际上如果想做某一个流程的IT化时，首先要问管理流程是什么？在好的企业里就有专门的部门在考虑流程管理，提出需求后，如果大家认为是可行的就会有一个项目组，项目组里会包括电脑和IT人员，大家一起来确定这个项目可不可以继续优化，如果不可以的话这个项目就结束。

大家的一致认识是，要做IT系统，前期宁愿多花一点时间去分析流程，描述出来，然后再去做优化，然后再去做IT。可能这样做在前期会花半年到八个月的时间，但是比你三个月做完了但最后不好用会更好。

牵一发而动全身，专业技术不可轻视

许多企业都在信息化建设过程中重视流程管理，把流程管理做为信息化的基础来抓，因为IT技术人员比较容易理解流程，掌握画流程图也比较快，而且因为信息化的推动，流程管理的基础建设工作便落到了信息部门的头上，实际上流程管理所涉及的部门甚至比引进ERP系统更多，而且需要从业务上进行协调，远非IT部门所能独力完成。

为了推动信息化，IT部门勉为其难地承担了确定流程的任务，但流程更多需要业务部门才能确定，结果IT部门并不能插手过多，实际上只是把画流程的任务分配给业务部门，然后告诉他们怎么画，这种没有统一指导的做法基本上来讲是无胜算可言的，由于各部门的素质不一样，所以交上来流程图五花八门。

吴华男为大家说明了编制流程图的基本原理，我们做任何一个事情如果没有人，这个流程是流不起来的，通常情况下是需要把人的工作和机的动作联在一起才叫一个流程管理，比如采购流程，一定会去画角色是谁，是谁在做，做到哪一

个动作之后需要进到IT系统里面去。

画流程如果局限于让部门把内部作业流程画出来，结果是不会理想的，任何一个公司的管理不是从部门看的，而是从公司整个管理来看的。画流程也不是从部门来画的，而且从整个流程来画的。画流程主要的目的就是把部门拉到后面去，使部门在这个公司里面隐形。要把流程推到前面来，告诉所有的人做事情不是一个人做的，而是大家一起做的。所谓的流程管理中最精粹的东西就是把部门放到后面去，把流程拉到前面来。以往很多人写文件都是按部门来写东西，到了大家接头的时候就不知道怎么做了。流程管理的思想一定要先从公司总的构架来看，公司是由哪几块业务来组成的，每块业务是怎么来完成的，每块业务里又分多少个活动才能把它做完，每一个活动是怎么完成的，牵涉到多少个部门，是这样来看的。不是去强调部门而是强调整体。

首先要理解，流程管理的第一个目标是从客户的角度看，提升客户的满意度；第二个是降低成本；第三个是时间周期，缩短时间。通常就是关注这几个目的，每一个流程分解之后或多或少会有其中的一两个。比如付款，对于一个付款流程别人会关注时间周期，怎么样把时间周期缩短。第二个会关注最后的有效性问题，怎么样才能正确，别把款送错了。流程必须保障这两个东西，这个动作需不需要，那个动作需不需要。

做流程管理和画流程都是有方法论的，最基本的是从总体的角度来看，第二个确定流程的时候要识别流程，从两个角度来看，一个是客户生命周期，还有产品生命周期。客户生命周期就是一个企业为什么能够运作，是因为一定有客户，没有客户一定运作不起来。为了把企业做起来，首先的推动点是在客户那里。首先从客户角度来看，为什么客户会买产品呢？一定是他知道产品的信息；企业怎么让客户知道自己呢？就需要通过营销流程来实现，通过营销客户才会知道公司和产品。第二个动作是，促使客户下决心买自己的东西，必须要愿意才会买；怎么让他愿意呢？就需要依靠销售流程来实现。第三个到订单，客户购买了企业便启动订单过程来与客户建立供应关系。订单有了，就必须安排采购、组织生产，企业内部的流程也就启动了。最后交付给客户时，就会有付款流程。

这些都是企业的核心流程，先从这个角度把企业大的核心流程定下来，核心流程是为客户创造价值的主要过程，但一个组织里面只有这一部分流程是不够的，还必须有一些支持性的，比如人力资源、行政后勤等等。所谓支持性流程和核心流程之间并不存在哪个重要的问题，只是说如果没有核心流程就不可能给客户创造价值，没有支持性的流程核心的流程就运作不起来。所以我们先把它分成核心几大块，再分成其他支持性的流程几大块，然后再把核心流程里的东西分解。

关键的流程是从客户点开始的，也就是流程的输入，每个流程一定有一个起始的事情才会启动，没有起始的事情是不会有流程的。每一个流程也一定有输出，没有输出这个流程是不会存在的。把一个一个小的流程用各种方法画出来，清楚表达起始事件是什么，输出是什么，中间有哪些输出等等。最后要分析这些流程存在的目的究竟是为了什么？可不可以优化来降低成本，让客户更满意，使时间周期更短。

如果是已经有IT系统的公司，流程图中一定要把属于IT的工作标出来。比如银行的流程管理系统，有很多动作是和IT系统结合在一起的，在流程图里就用特别的图形表示出来，大家一看就知道这个动作是要在电脑中操作的。包括电脑产生的输出是怎样的，一看就知道哪些是人的动作，哪些是系统的动作。

马德良非常赞同，他说：吴总说得非常好，部门不重要，流程最重要。IT的人过于强调IT，他站不到公司的战略层上来。

活动点评：

华南CIO发展联盟的活动越来越贴合到大家关注的焦点，是因为通过调查在了解大家关注的方向，大家经常在探讨流程管理、绩效管理、企业战略等方面问题，这些方面的话题其实已经超过企业信息化的问题，说明CIO的知识结构、管理视野都在发生变化，联盟也需要不断优化活动的流程，实质性地解决找到CIO知识结构的调整方向，以适应到职业的需要，将信息化的专业话题与个人成长相结合，为CIO带来更多价值。

第四篇：政府信息化软件开发工作流程

北京赛迪时代信息产业股份有限公司

政府信息化软件开发工作流程

第一章 总则

根据政府信息化事业部（以下简称“事业部”）业务的特点，事业部的软件开发流程按项目阶段进行划分，通过对每个阶段所进行的流程定义，来保证最终软件的质量。

事业部软件开发项目的开发工作流程，主要包含以下7个要素来描述。

 软件立项控制  软件开发计划  软件需求分析  软件设计  软件实现

 软件测试和测试状态  软件产品实施维护 项目开发的总体过程流程如下图：

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第二章 软件立项控制

§2.1 目 的

加强事业部对软件项目/内部产品立项的控制，保证软件项目/内部产品的开发过程及开发目标的可行性和合理性，确保及时的推出有市场竞争能力、有广阔应用前景、产品化程度较高的软件产品。§2.2 适用范围

适用于需要公司投资的软件研发项目，现有软件产品化项目、现有软件/产品二次开发项目、现有软件/产品重大升级项目等，均属本项程序适用范围。§2.3 岗位与职责

业务（市场）部门

根据市场提供的业务立项申请和客户信息系统集成需要，提出软件开发立项的可行性分析，经事业部总经理审核后，提交项目管理委员会进行立项评审。

研发小组

事业部研发小组根据事业部软件产品发展规划，提出软件产品立项可行性分析；经事业部总经理审核后提交项目管理委员会进行立项评审。研发小组负责通过立项评审后软件产品的开发。

事业部总经理

事业部总经理审核软件开发立项的可行性分析报告，并提交项目管理委员会进行立项评审。

项目管理委员会

项目管理委员会对各业务部门提交的立项报告进行评审。参与立项报告评审，立项相关文档备案。

公司总经理

公司总经理根据评审结果，批准立项报告。

公司财务部门

参与立项报告评审，立项相关文档备案。§2.3 业务操作流程

§2.3.1 工作流程图

软件立项工作的详细的工作流程如下图所示例：

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业务（市场）部 项目/产品 立项申请 立项 可行性分析 事业部总经理 项目管理委员会 公司总经理 财务部门 提交立项 评审 立项评审 立项评审 报告 项目/产品 立项审批 立项备案 立项备案 立项备案 软件产品开发立项流程图

§2.3.2 流程说明

（1）立项申请

各业务部门和事业部可根据公司的整体发展规划，紧密结合项目/产品市场及本公司的具体情况，提出软件立项。提交事业部总经理，经事业部总经理审核通过后，提交项目管理委员会进行立项评审。

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（2）立项评审与审批

由项目管理委员会组织立项评审，对各部门提交的立项申请进行评审，根据评审结果，由公司总经理确定是否立项。

立项申请批准后，软件开发由事业部研发小组负责执行，研发小组成立具体软件项目/产品开发组，确定开发负责人。（3）软件开发立项备案

软件开发立项审批通过后，立项过程中的相关资料分别在财务部、事业部项目管理委员会、立项申请部门备案。

第三章 软件开发计划

§3.1 目 的

编制软件开发计划的目的在于规划软件开发过程中的各种活动，确保开发计划制定的正确性与有效性，保证软件开发过程可估量。§3.2 适用范围

本程序适用于软件项目/产品开发计划的制定与修改。§3.3 岗位与职责

项目经理/技术开发经理

制定、审批与修订软件项目/产品开发计划；开发计划备案。

事业部总经理

审批《软件开发计划》。

项目管理部

负责软件开发计划的归档管理；监督检查软件开发计划的执行情况；协调软件开发计划执行过程中资源配置；向有关领导（项目实施部门经理、事业部总经理、公司总经理）报告项目执行状况。

§3.4 工作流程概述

§3.4.1 业务操作流程图

制定软件开发计划部分的详细的工作流程如下图所示：

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项目经理/技术开发经理 项目计划制定 主管副总经理 项目管理部 项目计划修订 项目计划审批 备案 备案 备案 软件产品开发计划业务流程图 §3.4.1 业务操作流程说明

（1）软件开发计划制定、审批与备案

项目经理根据审核批准的立项申请,制定软件开发计划，并提交给事业部总经理审批。项目经理根据审批结果对开发计划进行修订、补充直到审批通过。

重大项目的软件开发计划应由事业部总经理审批。项目经理根据审批结果对开发计划进行修订、补充直到审批通过。

项目经理将审批通过后的软件开发计划归档。（2）软件开发计划的修订

在项目/产品开发过程中，项目经理根据开发中的具体情况需修改软件开发计划时，须向本事业部总经理提出申请；经同意方可修改软件开发计划相关内容。

第四章 软件需求

§4.1 目的

通过对用户业务进行需求分析和学习，减少对客户业务的理解偏差，从而降低需求阶段的风险。保证软件能够满足客户的业务需要。

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§4.2 适用范围

适用于软件开发过程中需求分析和需求分析修改的操作过程。§4.3 岗位与职责  项目经理: 制定需求分析计划；组织开展从技术应用角度出发的纵向与横向的调查；撰写需求分析调查报告；组织相关人员进行需求分析；撰写需求规格说明书，并提交项目管理委员会进行内部评审；评审后的需求分析说明书提交给客户方签字确认。参与需求规格说明书的评审。 项目组

参与从技术应用纵向与横向的调查；参与需求分析；参与需求分析评审。 客户方代表：

参与制定需求分析计划；组织开展用户应用角度出发的调查；撰写需求调查报告；参与需求分析；参与撰写需求规格说明书；参与需求分析评审。 项目管理委员会

项目管理委员会组织软件项目/产品的需求规格说明书评审。需求规格说明书的归档管理；监督检查需求分析阶段计划的执行情况；协调项目执行过程中资源配置。

 事业部总经理：

审核需求规格说明书，并参加需求规格说明书评审，审批一般项目的需求规格说明书。 总经理：

审批重大项目的需求规格说明书。§4.4 程序概述

§4.4.1 业务操作流程图

需求分析阶段详细的业务操作流程如下图：

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§4.4.2 业务操作流程描述

（1）需求分析计划的制订与审批

项目经理组织开发小组根据软件开发计划编写软件的需求分析计划。计划内容主要有：  业务调查计划；  需求分析采用的方法；  需求分析采用的工具；  需求分析过程；  需求分析结果表示方法；  需求分析进度安排及人员分工。

需求分析计划编写完成后由项目经理提交给事业部总经理审批。（2）《需求规格说明书》编写、评审与审批

需求分析结束后，项目经理汇总需求分析结果形成《需求规格说明书》，所有需求分析结果如流程图或表格文件均以附件纳入《需求规格说明书》中。并提交项目管理委员会备案或评审。

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第五章 软件设计

§5.1 目的

设计详细的软件开发和设计过程，保证整个过程和软件功能模块的设计有可遵循的依据和规范，保证软件设计过程的完整性和可跟踪性。§5.2 适用范围

适用于软件开发过程中的概要设计和详细设计。§5.3 岗位与职责  项目经理

制定软件开发详细计划；汇总和审核概要设计文档；编写概要设计说明书，并提交项目管理委员会评审；参与概要设计评审；汇总和审核详细设计文档；编写详细设计说明书。 开发小组：

进行概要设计，编写系统配置方案文档和模块的概要设计文档；参与概要设计评审；进行详细设计。技术经理负责检查详细设计说明书。 项目管理委员会：

组织概要设计说明书的评审。 事业部总经理：

参加概要设计说明书评审并审批设计方案。§5.4 程序概述 §5.4.1 工作流程图

详细的工作流程如下图：

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项目经理 开发小组/技术经理 项目管理委员会 事业部总经理 制订设计计划 编写概要设计 编写详细设计 审批 评审准备 组织评审审批 备案 审批 审批 备 案 软件设计流程图

第六章 软件实现

§6.1 目的

规范软件开发实现过程，保证产品质量。§6.2 适用范围

适用于软件产品详细设计结束后的产品实现过程。§6.3 岗位与职责

研发小组

负责软件的详细实现，代码的编写、用户手册的编写；程序源代码的调试和用户手册备案；

项目经理

负责过程的跟踪和资源的调配。§6.4 程序概述 §6.4.1 详细工作流程图

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软件实现阶段的详细工作流程如下图所示：

项目经理 制订实现计划 开发小组 事业部经理 上报审批 编写源代码 审核源代码 代码调试 调试确认 编写手册 手册审核备案 软件实现流程图

§6.4.2工作流程说明

（1）制定软件实现计划

项目开发经理制定软件实现计划，计划的主要内容有：

任务描述；

编程语言；

用户手册清单；

产品实现过程及检查审核；

产品实现阶段进度安排及人员分工；（2）开发过程中的进度控制

设计人员根据项目的任务分配和进度情况，制定周计划，并提交相应的周总结。对任务完成情况和存在的问题进行说明，交项目经理审核和检查。（3）源代码编写

软件工程师（开发小组）根据详细设计说明书进行程序代码的编写，编写的代码参考开发小组内部的软件产品开发编程指南。（4）源代码会审

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代码编写完后，项目经理/技术开发经理组织开发小组对程序源代码进行交叉代码会审并作好记录，会审要点如下：

是否遵循所使用的程序语言编码规范；

数据结构是否合理化，即数据结构访问的规范化、标准化。

程序设计风格，主要包括：

源程序的文档化，包含符号名的命名、程序的注释、视觉组织—空格、空行和缩进；

数据说明的方法；

语句结构；

输入输出结构。

对于审核中不合格的地方，开发组应进行修改。（5）程序调试与确认

源代码会审通过后，开发小组开始进行程序调试，直至基本运行无误。程序调试通过后，技术经理/项目经理应对其进行确认。（6）用户手册编写与审核

开发小组根据《概要设计说明书》和《详细设计说明书》编写用户手册，包括产品安装手册、产品使用手册和产品维护手册。用户手册编写好后，技术/项目经理应对其进审核。（7）源代码和用户手册备案管理

程序调试结束后，技术/项目经理编写软件源代码清单，并将程序源代码和用户手册统一管理。

第七章 软件测试和测试状态

§7.1 目的

说明本程序的目的是规范软件测试过程，指导软件测试工程师进行软件测试，提高软件产品的质量。§7.2 适用范围

适用于单元测试、集成测试、系统测试、三类测试业务。§7.3 岗位与职责

事业部总经理

负责审批《测试计划书》；签发《产品发布证明》。

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项目经理/技术经理

负责评审测试计划；测试分析报告。

软件测试经理

软件测试经理/项目经理负责撰写软件测试计划；评审测试需求说明书和测试用例说明；对测试环境进行确认；

软件开发小组负责人

组织单元测试和集成测试；单元测试通过确认；测试异常终止确认；测试异常汇总，撰写单元测试分析报告；组织产品开发工程师修改程序；编写软件发布证明。

软件测试工程师

负责撰写测试需求规格说明书和测试用例文档；搭建测试环境、初始化和检验；执行测试用例和进行系统测试；分析和报告测试过程中异常。

软件开发工程师

负责测试未通过后程序的修改。§7.4 工作流程概述

§7.4.1 工作流程图

软件测试详细的工作流程见下图：

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用户 软件测试 工程师 软件开发 工程师 项目经理 研发小组 负责人 事业部 总经理 制定测试计划书 审批 测试规格书 测试用例 审 核 内部测试 修改 外部测试 修改 测试分析 报告 审批 产品发布 证明 审批 并签字 软件测试和软件状态流程图

§7.4.2 详细工作流程描述

（1）测试计划书的编制与评审

软件项目启动后，软件测试经理指派测试工程师参与项目开发的整个过程，编制软件产品测试方案，安排各测试阶段时间，软件测试人员等。在软件开发的需求阶段软件测试介入编写软件测试计划书。软件测试经理指派测试工程师根据软件开发计划、需求规格说明书、概要设计说明书和详细设计说明书编制软件测试计划书，测试计划书主要包括如下内容：

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测试目的；

测试范围；

测试方法；

测试路径；

测试工具；

测试通过准则；

测试异常终止准则；

测试进度安排及人员分工。

软件测试人员提交测试计划书给软件测试经理和软件开发小组负责人、项目经理共同评审。审批后的测试计划书由软件测试经理安排相应的软件测试工程师执行。

（2）测试用例的编写、审核与备案

软件测试工程师根据测试计划、概要设计说明书和详细设计说明书编写测试规格书与测试用例。

《测试规格书》主要包含如下内容的详细信息：

测试环境说明；

业务功能点；

测试功能点；

测试检测点；

测试用例使用。

《测试用例》是软件测试工程师使用的文档化细则，其规定如何对某项功能或者功能组合进行测试。主要包含下列内容的详细信息：

测试目标；

要测试的功能；

测试环境要求/前置条件；

测试数据；

过程；

系统的预期行为；

项目经理、软件测试经理和开发小组负责人评审测试规格书和测试用例，主要包括以下方面：

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测试用例的覆盖范围是否合适；

测试输入条件的设计是否合理、有效；

在给定的输入条件下，预期的输出结果是否正确；

测试强度是否足够。

评审通过后，软件测试工程师将按照《测试规格书》和《测试用例》进行实际的测试活动。

(3)测试环境的建立、检验与确认

软件测试工程师根据《测试规格书》建立测试环境，主要包括：

主机环境；

操作系统环境；

数据库平台；

网络环境；

应用平台；

其它支撑环境。

若《测试规格书》对测试环境有初使化要求，软件测试工程师进行环境的初始化设置。

测试环境准备好后，软件测试工程师应检验测试环境各项参数，将结果记录在测试环境初始化记录表中。若检查结果不符合测试环境要求，产品测试工程师应仔细分析原因，采取措施，直到满足要求为止。软件测试/项目经理对测试环境进行确认。（4）软件测试过程

软件项目都可根据项目自身情况选择下面几种测试方式。

单元测试

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软件开发工程师使用单元测试用例执行单元测试，并将测试结果如实记录在测试结果记录栏内。

1.若测试结果正常，软件开发工程师在《测试状态控制表》中标识该测试用例为测试通过，继续下一单元《测试用例》的测试。

2.若测试结果为一般异常，软件开发工程师首先在《测试状态控制表》中标识该测试用例为测试异常，然后开发工程师首先进行原因分析，然后修改程序，修改好后将程序转交给重新进行单元测试。

单元测试结束后，软件开发小组负责人/项目经理应查对《测试状态控制表》，并审核各单元测试用例记录结果，确认单元测试全部通过。

集成测试

单元测试通过后，软件开发负责人组织软件开发工程师使用集成测试用例进行集成测试，并将测试结果如实记录在集成测试用例中的测试结果记录栏内。

系统测试

系统测试是指（非开发人员）在开发环境或模拟实际操作环境下进行的测试。通常在公司内部进行，所以也可叫内部试运行。

1.软件测试经理/项目经理准备《测试规格书》和《测试用例》，向软件测试人员进行产品介绍和测试介绍。

2.软件开发工程师辅助测试工程师建立、初始化并检验测试环境，项目经理进行确认。

3.软件测试人员执行系统测试，详细记录使用中出现的问题和测试过程中的错误情况。

4.系统测试结束后，软件测试经理汇总所有测试异常情况，撰写软件系统测试分析报告，并组织开发小组进行缺陷的评审。

5.项目经理/软件开发小组负责人组织软件开发工程师进行产品修改并调试通过后，重新开始回归测试。

（5）测试总结

测试异常分析

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系统测试结束后，软件测试工程师对系统测试用例中出现的测试异常进行原因分析，主要内容有：

 该测试异常可能为模块内部错误、模块间藕合错误。 该测试异常可能为需求分析错误、设计错误或实现错误。 该测试异常错误原因描述。

 软件测试工程师将分析结果记录在测试用例中。测试异常汇总与测试分析报告撰写、审核

软件测试经理收集所有测试用例，汇总所有测试异常情况和缺陷问题记录，编写《测试分析报告》，主要有以下方面：

1、测试结果

测试用例通过率；

强度测试和性能测试结果。

2、分析结果

分别涉及需求分析、设计、实现错误个数及比率；

模块内部错误、模块间藕合错误（接口错误）比率及相对比例；

主要错误源。

3、测试结论

测试通过；

未通过且修改完成后进行回归测试（集成测试）；

未通过且修改完成后重新开始集成测试；

放行；

软件测试经理组织软件开发小组负责人和项目经理评审测试缺陷分析报告。

（6）测试结果处理

1、测试通过

若测试结论为“测试通过”，项目经理/软件开发小组负责人可申请产品内部发布。

2、测试未通过

若测试结论为“测试未通过”，则：

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软件开发工程师根据测试用例中“测试记录”和“异常分析”，修改、调试程序，并重新进行单元测试直到通过为止。

3、产品放行

若测试结论为“放行”，则：

项目经理填写《产品发布证明》，提出产品发布申请，主要包括：

产品名称；

产品编号；

版本号；

产品测试结论；

产品发布内容；

产品包装内容；

产品储存媒介；

技术保密措施；

交付用户使用方式。

事业部总经理审批产品发布证明。

4、版本冻结与版本管理启动

产品正式发布审批通过后，项目经理将该版本统一管理。

第八章 软件产品实施、支持和维护 §8.1 目 的

本部分流程描述的目的是规范软件产品的实施、支持和维护活动，解决软件在客户环境下进行安装、验收、使用、维护中出现的问题，及时有效地修改软件错误，扩充软件功能、改进软件性能，树立良好的产品形象。§8.2 适用范围

适用于软件产品实施、支持和维护，包括技术支持和维护培训、间接技术支持和维护、直接技术支持和维护。§8.3 岗位与职责

软件实施工程师

负责软件系统的安装部署、实施。系统使用的技术支持和维护培训、咨询；故障登录；新故障编号与入库；故障诊断；故障回复；故障统计；产品升级申请；直接技术支持和维护；解决软件产品故障；故障升级处理报告；

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项目经理

负责组织协调故障升级处理措施；

软件开发小组

负责产品版本升级申请审核；技术支持和维护支援申请；

软件实施经理

统一安排和规划软件实施过程中的所有活动。§8.4 程序概述

软件开发小组组织人员针对所开发之产品对软件实施人间进行相关的安装配置培训。

软件正式发布通过后，软件开发小组对软件实施小组实施人员对公司内实施经理和实施人员进行技术支持和维护培训，具体包括：产品介绍、产品安装、产品使用、产品维护。

软件实施经理根据客户的要求安排软件的实施计划。确认安装资源是否准备到位等活动。实施过程中软件实施小组人员可以电话、传真、电子邮件方式向软件开发小组提出关于产品安装、使用和维护过程中所产生的疑问开发小组根据提问者要求和问题严重情况以电话、传真、电子邮件及时进行回复，并帮助解决软件产品故障。

软件实施小组针对客户要求直接面向客户进行产品的培训和现场技术支持。软件实施小组定期统计软件实施过程中发现的产品故障，统计软件产品故障。若软件故障较为严重且数目很多，产品实施工程师提出软件版本升级申请单交产品研发小组/项目经理共同评审。

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第五篇：集团客户信息化项目流程

集团客户信息化项目

是指由移动公司提供项目技术与解决方案以及项目建设资金，为集团客户提供基于基础通信及增值应用，满足集团客户办公、生产管理、营销服务、网络通信需求的通信与信息化软、硬件开发、集成项目。集团客户信息化项目签约对象和使用付费对象必须是具体的集团客户。信息化项目建设要坚持以效益优先的原则，确保项目的投入产出，以项目促进业务收入的提升，在此基础上，同时兼顾客户捆绑和业务合作的深化等间接效益。

流程

售前：

信息化项目商机：结合集团客户的需求和信息化发展重点，依托自有和合作伙伴的资源，通过客户拜访、需求调研、主动推荐等方式，主动了解集团客户当前的行业信息化现状、问题、规划、动向，通过商机挖掘、商机识别、跟踪引导及推进转化、商机评估等商机管理流程，将商机转换成现实需求。

需求发掘：具体基础通信及信息化应用需求发掘

以上工作尽量让营销区参与，以便了解详情

解决方案制定：技术解决方案、投资情况介绍、业务介绍

商务模式谈判：投资回收模式确定、省公司考核3年回收投资、特殊需申请 公司内部立项汇报:

合同起草、与客户沟通确定最终内容、发起流程、签约

售中

省公司立项（报批报备）实施：省集客部、计划建设部审核，部分大项目需提前与相关人员沟通，信息化部分、网络建设部分投资估算，投资与成本分类，要与设计院、相关厂家预沟通完善投资明细

实施厂商落实：实施厂商落实、总经理办公会、采购立项申请单、商务审批单、通过公开招标、邀请招标、单一来源商务谈判等方式落实、后续项目报告书、商务报告书、厂商资质材料等整理

合同拟定、合同报备、合同流程发起、签字盖章、报账事宜、成本类支出可直接报账、投资类需在MIS系统完成采购订单、订单接收等工作（需工程、财务协助）之后才能进行报账。

项目实施、跟进、协调客户经理、客户、SI厂家并注意与网络、工程部门的配合项目竣工验收、资料整理

售后：

日常关系维系、项目运行监控、费用收取、合同期关注等