“质量提升”关键要提升执行力

第一篇：“质量提升”关键要提升执行力

“质量提升”关键要提升执行力

http://.cn2010年07月01日 08:12中国质量新闻网

□柯家骥 林伟斌

当前，“质量提升”活动正在全国范围规范有序地开展。要保证“质量提升”活动取得实效，对于检验检疫一线人员来说，必须提高执行意识，积极贯彻落实上级的工作部署，结合本部门本地区的特点，开展富有成效的工作。执行力是保证“质量提升”活动取得成效的关键。

首先要不断学习法律法规知识以及上级有关文件精神，充分领会开展这项活动的目的和要求，增强执行的动力和依法办事的能力；其次要提高专业知识，精通产品生产工艺及其质量、安全项目的标准要求，具备检验监管的工作经验和能力；第三要增强质量管理的能力和水平，善于针对产品质量问题，分析其产生的原因，找出质量管理体系中存在的薄弱环节，提出改进的措施和意见；第四要有创新意识和创新能力，善于按照活动的总体部署和工作要求，结合本辖区实际，找到执行的关键点，创造性地开展工作，确保“质量提升”活动计划落到实处。

检验检疫部门承担着国家赋予的把关职能，责任重大。因此要将检验监管工作质量放在第一位，严格执行相关标准和作业规范，做到一丝不苟，保证检验监管工作的质量。在日常工作中，要加强对一线人员的培训教育，认真执行质量管理体系的要求，强化质量意识。各项检验监管工作都要有严格的质量控制计划，按照相应的检验标准和作业规范开展工作。根据不同的进出口企业类别及其产品的风险程度应用不同的检验监管方式，对一些大宗、敏感的进出口重点产品，以及涉及安全、卫生的高风险产品，要加大检验监管力度，尤其是一些重要的检验检疫任务，必要时要拟订工作预案，以保证检验结果的准确性，提高检出率。对潜在的质量问题和安全隐患，要采取积极有效的预防措施，防患于未然；对已经发生的问题，要及时分析其产生的原因，采取相应的纠正措施，不断持续改进，将影响降到最小。

高效率的工作关系到检验检疫大通关建设，关系到当前对外经济贸易快节奏的要求。因此，一线检验检疫部门在工作中要讲求科学，合理安排，落实责任制度，严格按照相关分类管理办法和检验周期要求，规范有序地开展工作。目前影响进出口检验周期的最主要因素之一是在实验室检测环节上，因此一方面要加强与技术部门的工作配合和业务衔接，了解实验室检测程序的流程，在保证批次管理和样品代表性的前提下，可以提前送样预检；另一方面要配合技术部门开展快速检测技术的研究和应用，不断缩短实验室检测周期，以满足快速验放的需要。

检验检疫部门具备检验检测技术优势和信息资源优势。一线检验人员要转变工作作风，增强主动服务意识，寓把关于服务之中。结合开展“质量提升”活动，要根据需要组织开展法律法规、标准和检验技术等免费培训服务。对发现的产品质量问题或安全隐患，要帮助企业及时开展有针对性的分析研究，提出整改意见，指导企业改进质量管理，完善质量、标准保障体系，改进检验检测条件，从源头上进行控制，提高自检自控水平，严把产品出厂检验关，促进出口产品质量不断提高和对外经济贸易增长方式的转变。从而不断提升科学监管的水平，建立“质量提升”活动的长效机制，预防并杜绝区域性、系统性的重大质量安全事故的发生，体现“质量提升”活动的成效。

（作者单位：福州检验检疫局）《中国国门时报》柯家骥 林伟斌

第二篇：提升执行力的关键

执行力，就是抓落实的能力，不折不扣完成任务。

对企业而言，没有强大的执行力，就会被市场淘汰；对个人而言，没有执行力，不能为企业创造价值，就会被企业淘汰。企业的竞争力来自两个方面，一是技术，技术管理是核心，是工程质量、工期履约的保证，是客户的痛点和追求的目标；二是成本，成本控制水平越高，非生产性开支越低，投标报价才可以打败更多竞争者。

客户最关心的是能否按工期和质量交工，这取决于企业对承包合同的执行力。执行力本质上反映的是企业的技术、管理实力，企业没有执行力就没有竞争力。企业总体的执行力源泉，是各级管理者的执行力。每名管理者都能把企业战略、决策、方案、计划不折不扣地执行下去，并且执行过程保证成本投入最低，企业竞争力才能不断增强，否则就会被客户抛弃，被市场淘汰。二

管理者要不断反思和自律

作为管理者，应该反思几个问题，一是企业的目标是什么，自己在这个大目标之下承担什么样的任务和责任；二是自己的岗位职责是什么，应该完成那些任务，确定什么样的标准；三是怎么样与上级和下属沟通，以保证决策、方案、计划的信息传递、反馈；四是怎样开展计划管理，开展工作计划考评和纠偏，保证工作目标和工作质量，自己尽职尽责了吗？五是采取什么样的成本控制措施，保证执行过程资源配置最优，成本最合理；六是你做的工作对企业有价值吗？你所在团队的工作对实现企业总目标有价值吗？

提升执行力的关键

苏慧文教授给予我们11条建议和忠告，小伙伴们要认真理解，要与公司的要求和自己的职责任务相对接。那么，都有什么呢？ 1.细化管理单元

知己知彼，百战不殆。每一名管理者都要把工作目标进行细分，找准管理的重点、关键点、风险点，制定工作计划和相应的实现措施。

2.降低成本和费用的措施

每天都有工作计划，以日保周，以周保月，以月保年。每项计划的完成，都要考虑消耗的资源和成本。施工计划要综合考虑资源投入，考虑技术和成本控制措施，要强化全员成本责任意识。3.细化岗位职责

职责事件化、事件动作化、动作流程化、流程标准化。制定岗位职责要与企业的目标和制度相结合，不能照抄照搬。水工、路桥、两铁、房建、海外项目不同，经理、总工等管理人员的岗位职责也不一样，要综合考虑项目的专业特点，面临的自然和社会环境，以及内外部的沟通需求。岗位标准要明确职责权限和工作标准，防止越权办事。4.制定流程完全落地措施

流程主要解决各岗位工作衔接问题，要防止审批流程过长，造成管理成本增加；要做好流程执行过程的监控，对于流程审批效率低下、审批质量不高问题，要及时纠偏和处置。5.提升和保持执行力

关键是考核和纠偏。重复就是力量，通过有效的沟通措施，不断地强化考核和纠偏，使每名人员都形成精益求精、追求极致的工作作风和习惯，迅速找到完成计划的最佳路径。要用制度管人，用制度做事，一级抓一级。6.发现问题、解决问题

解决问题的能力被列为“十项能力”之首，这个能力也是领导者的重要标志。考察领导干部，首先要看能否解决疑难杂症，具有良好的工作业绩。解决问题还要善于发现问题，坚持目标导向和问题导向结合。比如前期策划、编制计划，要善于预测可能产生的风险和问题，保证方案和计划的准确性；过程中，要善于发现执行偏差问题，及时予以解决，在解决问题中推进工作；对于已经发生的问题，要及时处置，把损失降到最低。7.做到知行合一

言行要一致，说到做到。每名管理者都要兑现对岗位、对企业的承诺，按照规章制度做，按照目标计划做，尽职尽责、保质保量地完成自己的任务，做到结果与目标一致。8.关心员工与凝聚团队

对员工，既要用管理制度和严格考核进行刚性管理，还要关心员工的思想、心理变化，尊重员工的需求，营造家文化氛围，激励各级管理者的主观能动性，自动自发地工作。9.日清日毕

每天把计划的事情，按照规定的动作完成。每天开个晨会，总结回顾昨天的工作，布置今天的工作。如果昨天没有按期完成，就要找出原因，及时整改。要防止拖拖拉拉的风气。10.管理转型

管理转型，关键是管理工具、手段的升级，比如借助互联网、大数据，提高工作效率和管理效能，节约时间成本。11.提升企业执行力

建立在每名管理者执行力、计划管理能力提升的基础上。各级管理者要强化精益求精的意识，采取自我管理的手段，对自己“严格”一些，做到“自律、他律、律他”，共同提升计划执行力和工作效能。

第三篇：提升执行力五大关键(演讲稿)（推荐）

提升团队执行力，打造一流管理团队

今天非常高兴来到这里和大家沟通交流以及分享一些心得，今天和大家分享的主题是：提升团队执行力，打造一流管理团队。一家企业，无论在任何阶段，永远都在围绕两件事情在工作，第一件事情就是企业的战略，那么什么是企业的战略？也就是企业的方向，蓝图，或者简单的说就是企业在未来的五年十年，你到底要选择成为一家什么样的企业。一家没有战略的企业，就像在大海中航行没有方向的轮船，从任何一个方向刮来的风对它来说都是逆风。可是各位，当我们战略确定之后，就一定能够实现吗？一定还是不一定？答案是不一定。所以，当我们战略确定之后，为了保证战略的实现，我们要做的第二件事情就是执行，也就是说要将战略不折不扣地执行到位！毛主席曾说：当政治路线确定之后，干部的执行能力就起决定性关键，所以同样的道理，当我们企业的战略确定之后，什么就起决定性关键啊？那就是团队的执行能力，各位同意吗？同意的话掌声确认一下。

所以我们发现有无数的人拥有伟大的梦想，但是只有极少数的人获得了成功；有无数的企业拥有伟大的构想，但也只有极少数的企业获得了成功，差别在哪里？差别就在于执行。那既然执行这么重要，该如何提升我们团队的执行力呢？在接下来宝贵的时间里，我将具体来和大家分享提升执行力的五大关键。

1．责任思维

首先我们来看提升执行力的第一大关键：责任思维。那么请问各位，什么叫责任？各位，一场好的演讲是老师一个人在上面讲效果比较好，还是我们大家一起参与互动的效果比较好，是前者还是后者？后者。那我在讲课的过程中会问大家一些问题，大家要不要全力以赴参与，要还是不要？那各位，什么叫责任？（提问两人）责任就是敢于承担对自己不利的后果。在多年的培训过程中，我发现大多数企业缺乏执行力，其中一个非常重要的因素就是各部门之间互相推卸责任，一旦遇到问题，要么把责任推给下面的员工，要么把责任推给其他的部门，要么就把责任推给上面的领导，从来不会进行自我反省，这就是企业管理当中一个常见的现象：怪圈现象。所以你会发现，如果一个企业要是长时间形成了这种怪圈现象，就会严重破坏这个企业的组织执行能力，各位认同吗？

在这个世界上有一所著名的军校，他是世界三大军校之一，同时也被称为全球执行力最强的一个组织，他的名字叫西点军校，大家有没有听过？在西点军校里有这样的一句话：一个没有责任感的军人，他就不是一个合格的军人，更不是一个优秀的军人。所以在我们企业当中，一个没有责任感的员工，他是不是一个合格的员工啊？那是不是一个优秀员工呢？更不是了。所以什么才是真正的责任？好，各位，我们把这句话记下来：责任思维的关键就是管理者要以身作则，身教大于言教。在这里我和大家做一个小小的互动，好请大家伸出我们的右手，跟我一起做一个动作，好我们一起把右手放在我们的额头上，那我们发现我们大多数伙伴都把右手放在了那里？放在了下巴上，我说要我们放在额头上，大家为什么放在下巴上了呢？那是因为我在台上演讲，大家都在看我怎么做，是还是不是？那这个小小的互动说明了什么呢？说明在我们的企业管理当中，员工更多不会听我们怎么说，而是在看我们怎么做，各位同意吗？同意的话举手确认一下。

在我以前从事过管理企业里面很多主管向我反映：我发现每次我在的时候，下面的员工就很听话，当我一离开的时候他们就乱七八糟的，总是在抱怨员工的素质差，那这个时候，我经常会告诉他们一句话：强将手下无弱兵，有弱兵的话注定你不是强将。问题不在于兵，首先在于将，员工有问题，首先是我们的部门主管一定有非常大的问题，因为一群绵羊让一只老虎带统统会变成老虎，同样一群老虎让一只绵羊带通通变成绵羊。所以各位优秀的管理者，我们设想一下，你是一只老虎还是一只绵羊，只要看看你下面的员工是什么样的员工，就知道你是什么样的管理者。各位同意吗？所以对于管理者最重要的一点就是要学会自我反省。你会发现，在这个世界上有两种类型的管理者。一种叫内向型思维模式管理者，这种类型的管理者，任何事情的发生都会找自己的问题，自己部门的问题，明明责任最大是其他部门，他还从自己身上找原因，所以你会发现这种类型的管理者，他的管理水平会不断的提升；既然第一种叫内向型思维模式的管理者，那另外一种叫什么管理者啊？是的，叫外向型思维模式管理者，这些人思考模式刚好相反，一旦问题发生，他会想尽一切办法把责任推的一干二净，你会发现，这样的管理者，在他们身上同样的错误会持续发生，而他们提升自己管理水平的速度也会非常的缓慢。

（例：老鼠偷油）为了让大家更好的理解责任思维，在这里我和大家分享一个非常耐人寻味的寓言故事，三只老鼠偷油的故事。话说有三只老鼠一起去偷油，油瓶又放的比较高，请问各位，作为一个团队，团队协作重不重要？非常重要，所以经过三只老鼠讨论决定采取叠罗汉的方式，也就是一只踩着一只的肩膀上去偷油喝。当最上面一只老鼠刚刚爬到最上面，马上就要偷到油的时候，一不小心把油瓶碰倒了，而且还惊动了主人，三只老鼠吓得仓皇而逃。哧溜一声逃回鼠窝，大家开始讨论失败的原因。最上面的老鼠就对下面的老鼠说了：兄弟啊，你搞什么，我马上就要偷到油了，你左肩膀一抖，害得我油没有喝到，还把油瓶碰倒了。请问各位，它把责任推给了谁啊？是的，下面的老鼠，第二只老鼠听了觉得非常冤枉，就说了：是的，我是左肩膀抖了一下，那是因为我下面的兄弟双肩都在抖。他又把责任推给了谁啊？是的，第三只老鼠，第三只老鼠听了，拍着桌子就站起来了，说：兄弟啊，你们在上面，你们是不知道我的苦啊，我是双肩都在抖，那是因为什么？那是因为我看到有一只猫走了过来。经果三只老鼠的讨论发现，原来是谁的责任？猫的责任。

各位，在我们企业当中是不是也有许多人都存在老鼠的心态，一旦遇到问题，你推我，我推你，最后实在没得推，刚好有一只倒霉的猫经过，就把责任推给了谁啊？推给了那只倒霉的猫。所以各位你会发现如果一个团队大量地存在这种外向型思维模式，也就是存在推卸责任的行为，那么请问各位，这个团队执行力会不会强？不会。所以你会发现，凡是有推卸责任的行为产生，我们就找不到责任人，而找不到责任人，我们就无法真正的将制度执行下去。所以各位优秀的伙伴们，我们是要做一个内向型思维模式还是外向型思维模式的管理者？认为是内向型思维模式的请举手，好的，掌声通过。

各位看看在很多优秀成功的企业内部有没有推卸责任，制造理由的现象？有还是没有？答案是：曾经有，那为什么现在没有了呢？因为他们公司内部制定了一条铁律，这条铁律已经完全渗透于每一位员工的思想里，是一条操作性极强的工具或建议。大家有没有兴趣了解一下？有兴趣的话掌声鼓励一下，这条纪律就是：我是一切的根源！各位我们先把它记下来，我是一切的根源！如果大家认真去接受这句话，它将会彻底改变你和企业一生的命运。

（例：珍珠的故事）好，接下来和大家分享一个珍珠的故事：有一个北大毕业的学生，毕业之后去一家公司当了一名普通的文员，两年之后，和他同时进入公司的几个伙伴，有的已经升任了经理，有的已经被公司派往外地委以重任，只有他还在原地打转，更让他气愤的是，他们的学历还不如自己高，所以他的心里就更不平衡了，就开始抱怨，抱怨老板没有眼光，领导不重视他，而就在这个时候，他的女朋友也提出要和他分手。分手之后，这个年轻人觉得非常的气馁也非常的苦恼，觉得人生是一片灰暗，所以他决定要选择跳湖自杀。

在跳湖的时候，旁边有一个老者，老者就问他“小伙子，你要干什么？” 他就把自己的情况一五一十地告诉了老者，那这个老者就说了：“小伙子，你认为现在死和5分钟之后死有没有区别？”

年轻人想了一会说：“好像没有什么区别。” 那老者就说：“那你给我5分钟时间好不好？” 年轻人想了一下说：“就给你5分钟时间，看你能有什么花样。” 之后老者就从荷包里掏出了一颗珍珠，用力把珍珠丢到了前面的石堆里面去。然后说：“小伙子，请你帮我把珍珠从石堆里找回来!”

请问各位，小伙子能不能很快把珍珠找回来啊？为什么能？因为珍珠亮，珍珠能发光，珍珠能区别于石子，因此年轻人可以很快把珍珠找回来。找回来之后，老者弯腰在地上捡起一颗小石子，也用力把石子也投向石堆里面，请问各位，这个时候这个年轻人再去找这颗石子容不容易找？不容易找到。为什么不容易找？因为都是石子，颜色都是一个样子的，是还是不是？这时候，年轻人恍然大悟，原来自己还没有得到想要的一切是什么原因啊？是因为自己还是一颗石子，还不是珍珠。所以各位，我们今天在想一个问题，为什么我们很多人在抱怨，在抱怨什么啊？为什么我这么努力，老板还不给我加薪；为什么我这么努力，老板还不给我升迁;为什么一个新来的总经理新来的技术人员比我们这些跟着老板干了10年20年的人拿的工资还要高?到底是为什么？各位，我们来思考一下，今天和大家分享的一个观点：我是一切的根源。我们来想一下，为什么今天我们还没有得到自己所想要的薪水？为什么我们还没有得到自己所想要的职位？为什么我们今天没有得到我们想要的一切的一切？到底是为什么？那是因为我们还是石子，还不是珍珠。各位要真正从石子变成珍珠，就一定要学会一个观念，那就是：我是一切的根源！真正从自我出发，自我检讨、自我反省，不断进步，当你真正做到珍珠的时候，我相信领导坐在这里，一眼就可以把你找出来，各位你说是还是不是？

所以，各位，我们一起再来重复一下这条铁律：当我们发现自己结果不太好的时候，我们不要再去抱怨，而是要讲一句什么？我是一切的根源。各位，这条操作建议对大家提升执行能力有没有一点点的帮助？有还是没有？那我们从今天开始，彻底去接受这句话，并且呆会下课之后，立刻传承给下面的员工，最终把它形成我们企业执行文化的高度，大家说这样好还是不好？好的话给自己热烈掌声鼓励一下。

2．成果思维

那么各位，我想问大家一个问题：是不是有了责任思维，我们的执行力就没有任何问题了？是还是不是？我们发现在企业里面有些人，他们的责任心非常的强，经常的加班加点，牺牲了许多和家人欢聚及休闲的时间，但他们做出来的事情却不能让老板满意，我们的客户也不满意，有没有这样的人啊？（有）那是为什么呢？那是因为他们根本就没有弄懂执行的本质，也就是：成果思维。那么什么叫成果？结果是不是成果？我们发现结果有好有坏，有有绩效和无绩效之分，所以我们把有绩效的结果称为成果，或者用一句通俗的话来说：成果就是别人愿意用钱来交换的东西。举例：我们家里的电视机坏掉了，送到电器维修部去修，请问各位：我们什么时候要付给对方钱？电视机修好了。是还是不是？如果对方说：电视我修了，但是不好意思，没有修好，这个时候我们要不要给他钱？不要给是不是啊？

好各位，我们一起来思考一个问题：你和企业之间是什么关系？（雇佣关系，合作关系）那我们再来回答另外一个问题：企业与客户之间是什么关系？客户花钱买我们的产品和服务，所以企业与客户之间是一种商业关系，也就是商品交换关系，各位同意吗？所以企业与员工之间的本质关系也是商品交换关系。那我们交换的是什么呢？员工拿着工作的业绩工作的成果来交换企业给你的报酬，薪水，发展平台，大家说是还不是？那请问各位，两者之间的交换要不要等价交换？要还不要？那在我们汇聚公司，我们把创造工作成果的员工称为有价值的员工，各位猜猜看，他们的薪酬待遇高还不高?发展平台大还不大？把那些没有创造工作成果的员工称无价值的员工，各位再猜猜看，他们的薪酬待遇高还不高？发展平台大还不大？所以衡量你的薪水高低，发展平台的大小完全跟你的什么有关系啊？工作价值，工作成果有关系，各位同意吗？好各位我们一起来记下来一个公式：价值决定价钱。什么意思呢？也就是说：你的价值越高，你创造的成果越好，那么你的薪酬待遇也就越高，反之，如果你的价值越低，你创造的成果越差，那么你的薪酬待遇也就怎么样？越差。

所以，当你感叹自己的薪水不够高，发展平台不够大时，就要问自己两个问题：

1，我如何创造一个更大的价值，提供一个更好的成果让老板满意？ 2，我如何创造一个更大的价值，提供一个更好的成果让公司更有意义? 大家觉得有道理吗？有道理的话掌声鼓励一下。那讲了这么多，到底什么才是真正的执行？在这里给出我们执行的定义。执行就是负起百分之百的责任，不折不扣地拿到成果。（全体大声读三遍）（例：小王买书）说到这呢，我和大家分享一个小王买书的故事。领导叫小王去买书，小王先到了第一家书店，书店老板说：“刚卖完。”之后又去了第二家书店，营业员说已经去进货去了，要隔几天才有；之后小王又去了第三家书店，而这家书店根本就没有。

眼看就要到下班的时间了，小王只好回公司，见到领导后，小王说：“跑了三家书店，都没有，都快累死了，过几天我再去看看！”领导看着满头大汗的小王，是欲言又止……

请问各位，小王有没有执行力？认为有的请举手，认为没有的请举手。OK,领导叫小王去买书，小王有没有推卸责任、寻找借口？没有，但这一切够不够？根本不够，因为执行最重要的就是要我们拿出成果。在我们汇聚公司有这样的一条文化理念：有成果就有报酬，无成果是耻辱！

所以各位我们首先要明白一个问题：领导叫小王干什么？领导到底叫小王干什么？

领导叫小王不是去买书，买书并不重要，领导叫小王做的是买到书。买书是执行任务，而买到书才是执行的成果，领导要的不是任务而是成果。那么，请问各位，小王在买书的过程中努不努力？认不认真？付不付出啊？（学员回答）很显然，小王非常的努力、非常的认真也非常的付出。但是光有努力是不够的，光有认真和付出也是不够的。大家说小王有没有苦劳？（回答）不仅是有苦劳还很疲劳是不是？但是小王有没有功劳？没有功劳，我想告诉大家的是：苦劳不是最值钱的，那么什么才最值钱？功劳才最值钱！企业要的是功劳而不是苦劳。企业靠什么发展？企业之所以可以发展是因为员工提供了功劳而非苦劳，各位说是还是不是？所以很多企业执行力低下其中一个非常重要的原因就是大多数员工还停留在苦劳思维，而非功劳思维和成果思维。

因此，我们在执行的过程中不能满足于“我已经做了”“我已经做完了”的思维习惯。而是要以“我一定要做好，做到位”作为我们的指导思想，这才是真正的成果思维。因为做了就是任务思维，而只有做好做到位才是真正的成果思维，各位同意吗？同意的话掌声通过。

既然做了是任务思维，只有做好做到位才是成果思维，那么请问各位，发传真是什么思维？是任务思维还是成果思维？企业里有没有这样的人，领导问他：传真发了没有？他怎么回答?我发了。可是各位我们思考一下，领导要的是什么？不是你传真发了没有，而是对方有没有准确准时地收到传真，各位同意吗？所以任务型思维的员工认为做了就是做到，但我要告诉大家的是：做了并不等于做到。在这里郭老师要送给大家一个非常重要的公式，只有把这个公式完全理解了，你才有可能成为一名真正的不折不扣的执行者。好我们把这个公式记下来：做了*100=0分，做到*1=100分。所以，执行不能只满足于做了，做完了，而是要以做好，做到位作为标准，各位同意吗？同意的话掌声确认一下。

所以你会发现任务型员工与成果型员工最主要的区别就在于：任务型员工事情做不好，就会找借口，推卸责任，而成果型员工一旦锁定目标，就会想尽一切办法拿到成果，没有任何借口。

在这里，我要送给大家一个非常重要的观点，我觉得这个观点是我们每一个领导干部都要牢牢记住的观点，我们来把这个观点记下来：你强调什么，团队的焦点就是什么，企业的结果就是什么。也就是说，你强调的是任务，员工就会做任务，你强调的是成果，员工就会想尽一切办法拿到成果，各位同意吗？同意的话举手确认一下。

对于成果思维，最后要送给大家三句话作为结论，这三句话也是成果思维的核心思想，请大家跟我一起大声地朗读一遍：

1）对企业没有价值的结果，无论你多么辛苦，你的辛苦都是不值钱的 2）成果是靠员工提供的，无数个员工的成果构成了企业的成果，员工不提供成果，企业就会死亡！

3）任务不等于成果，努力不等于成果，付出不等于成果，苦劳不等于成果！

请问各位，以上和大家分享的成果思维对大家提升执行能力有没有一点点的帮助？有还是没有？那我们以后是要做任务还是要做成果？认为是做成果的请举手。好的，掌声通过。

3．狼性思维

好，接下来我们继续分享提升执行力的第三大关键——狼性思维。那么什么是狼性思维？用最简单的一个词来形容，那就是“适者生存”。适者生存的理论告诉我们所有的人一个基本的进化道理：那就是如果不是强者淘汰弱者，那就会弱者淘汰强者。

各位我想问大家一个小小的问题，一辆宝马车可以开多少年？（学员回答）有人说15年、20年，那我再假设一下，如果宝马轮胎坏了换个新的轮胎、方向盘坏了换个新的方向盘、发动机坏了立刻换个新的发动机，假设所有的零部件都可以持续更换，同时我们的交通法律也允许，那么这辆宝马还可以开多少年？答案是无数年，各位同意吗？也就是说我们也不知道一辆宝马可以开多少年。各位我们假设把一个企业比作一台宝马，一台宝马可以通过持续不断地更换零部件来开无数年，那一个企业要想走的长久，是不是也要持续不断地更换零部件？是还是不是？那么什么是企业的零部件？答案是人才，各位认同吗？人才就是我们企业的零部件。一辆宝马可以开无数年，因为它可以持续不断的更换零部件，所以一个企业要想基业长青，也要持续不断的更换零部件，要让好的零部件持续用下去，而要将不好的零部件替换下来。所以这个就是狼性思维。那么狼性思维具体该怎么操作呢？伙伴们，我们一起来把它记下来，那就是要在企业内部建立一套合理的淘汰及晋升机制，也就是说：好的员工我们要提拔上去，差的员工我们要淘汰下来，只有这样我们公司的执行力才会更强。各位同意吗？

为了让大家更好的理解狼性思维，在这里和大家分享一个鹿与狼的故事：

说有一个商人到农村去买鹿，在买鹿的过程中发现一个问题，这些鹿的肉不太精，于是这个商人就和农民说：“我愿意花10倍的价格来买鹿，但是你必须保证所有的鹿肉都要非常精。”这个时候农民是又高兴又困惑，高兴的是这是一个大买卖，可困惑的是，养了这么多年的鹿，都是这个样子，要如何才能让所有的鹿肉都非常的精呢?于是他就向商人请教，商人就说了：“非常简单，你只需要在这1000只鹿群里面放一只狼进去，只要这样经过一年之后，所有的鹿肉都是最精的。”于是农民真的按照商人的说法去做了，请问各位，狼进入鹿群首先要做什么？是的吃鹿。那哪只鹿先被吃掉？最弱的、跑的最慢的那一只各位同意吗？同意，那狼吃鹿这个血淋淋的场景让所有的鹿都看到了，所以第二天一早，狼的眼睛还没有睁开，所有的鹿统统都在练习跑步。那为什么所有的鹿统统都在练习跑步呢？因为都怕成为那只最弱的跑的最慢的，被狼吃掉。所以一年之后，剩下大概600多只鹿，商人来买鹿的时候发现，所有的鹿的肉都非常的精，那为什么鹿肉都可以这么精呢？因为后面有一只狼。那在我们企业里面什么是企业里的狼？有人说是老板，请问各位，老板是我们企业里面的狼吗？我要告诉大家的是，老板不是我们企业里面的狼，那什么才是？那就是我们的淘汰及晋升机制，也就是我们说的狼性思维，各位认同吗？认同的话掌声确认一下。那为什么我们要在企业内部建立一套合理的淘汰及晋升机制呢？那是因为“人进步是因为有危机感”（让大家记下来）所以我们要在企业内部建立一套合理的淘汰及晋升机制，迫使员工进步！

（例：华为）好，我们再来看一个案例，有一家公司叫华为，大家有没有听过？它的创始人叫任正飞，1988年拿2万块钱起家，几年前营业额就突破1000多亿人民币，这家企业厉不厉害？是的，非常厉害。华为的任正飞先生说过一句话，他说：“我们公司成功的秘密除了高奖金之外，还有一个非常重要的原因是我们的每一个员工都具有狼性思维。人进步是因为有危机感，所以我们公司给员工危机感加高奖金，导致员工快速进步，我们每一年通过绩效考核都有10%的淘汰率，我们要淘汰那些不优秀的员工，提升那些优秀的员工，我们永远把最好的奖金、最好的培训、最好的福利给那些做出成果的员工，这正是我们华为公司快速成长的原因。”要不要给任正非先生热烈掌声鼓励一下。

优秀员工分成了四种类型：第一种是有德有才，这种类型的员工，他的品德非常的好，态度也非常的好，而且能力也非常的强，所以我们把这种类型的员工称为精品，对于精品类型员工，我们的用人策略就是重用重用再重用；第二种是有德无才，那这种类型的员工他的品德好不好？态度好不好？但他的能力强不强？不怎么强，那我们把这种类型的员工称为什么品啊？半成品。对于半成品类型的员工，我们的用人策略就是开发开发再开发，开发培养合格后再重用；第三种是无德无才，这种比较好理解，就是说这种类型的员工，他的品德不怎么好，态度也不怎么好，同时他的能力也不怎么强，所以我们把这种类型的员工称为什么品啊？废品。对于废品类型的员工，我们的用人策略是坚决不用；第四种是无德有才，这种类型的员工他的品德好不好？态度好不好？但他的能力强不强？非常强，最关键的是他不认同企业的价值观和企业文化，所以我们把这种类型的员工称为什么品啊？毒品。对于毒品类型的员工，我们采用双开原则，什么意思呢？也就是说，我们先对他进行企业文化的教育和培训，如果培训之后他认可了我们企业的价值观和文化，那么就可以重用，而如果培训之后还是不认同，那就只好怎么办？那就只好开除。为什么呢？举例：我们有一箱苹果，其中有一个苹果坏掉了，如果我们不及时把那个坏掉的苹果拿出来的话，那整箱苹果就会怎么样？是的，就会坏掉。

对于企业中的毒品，松下电器的创始人松下幸之助先生曾说过这样的一句话：企业管理首重人事管理，而人事管理的第一法则就是除恶。也就是要把企业中的毒品去除掉。世界第一名的CEO杰克韦尔奇先生也说过这样的一句话：发现一个，拿下一个，绝不留情!所以这个就是GE公司的狼性思维，也是杰克韦尔奇先生的狼性思维。

好，在这里我要送给大家一句非常经典的话，我们来把这句话记下来：能人中的首善要大肆表彰，能人中的首恶要坚决拿下。那么什么是能人中的首善？就是我们前面所说的精品类型的员工，那么什么是能人中的首恶啊？就是我们所说的毒品类型的员工。很多人曾经问我：为什么很多企业不敢拿下能人中的首恶？其实原因非常简单，那是因为他们没有建立一个机制，而这个机制非常的重要，很多成功的企业都把这个机制，当作是企业持续发展的核心竞争优势，那这个机制就是“人才的培育及开发机制”，也就是说，我们要培养更多的人才，对现有的人才形成强有力的威慑，各位认同吗？认同的话掌声确认一下。

请问各位，当今世界第一经济强国是哪个国家？美国。美国为什么可以成为世界第一经济大国，有一个非常重要的原因，那是因为美国拥有世界一流的人才，为什么美国拥有世界一流的人才，那是因为美国拥有非常强大的培育人才及开发人才的体系。据调查，世界前十强大学中，美国就占了八所，前百强大学中，美国占了五十一所。这说明什么？说明美国非常重视对人才的培育及开发。

世界五百强企业为什么那么卓越？同样也是因为他们拥有世界一流的人才，那为什么他们拥有世界一流的人才，也是因为他们拥有非常强大的培育人才及开发人才的体系。

根据《财富》杂志的统计，世界五百强的企业中有70%的企业拥有自己挂牌的企业大学，而其他30%没有挂牌的企业，也都拥有自己内部的培训体系。同样，中国百强企业为什么这么优秀？也是因为他们拥有强大的培育人才和开发人才的体系。比如说：海尔有海尔大学，联想有联想大学，华为有华为大学，蒙牛有蒙牛商学院。而大部分中小型民营企业，至少也要拥有自己内部的培训体系，或人才培养的外包体系。因为我们一直有一个观念：那就是任何优秀的管理者和员工都是可以被训练出来的!所以狼性思维告诉我们：除了要在企业内部建立一套合理的淘汰及晋升机制，还要建立一套更加重要的机制，那就是人才的培育及开发机制。各位，以上两条机制对我们企业发展重不重要？认为重要的请举手，好的，掌声通过。

世界第一名CEO杰克韦尔奇说过这样一句话：“成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最后的，而且总是力求提高标准。”所以这个就是狼性思维，在企业里面我们一定要创造“无功便是过，平庸就是错，有为就有位，无为必让位”要倡导“多做少错，不做全错，要给庸者以烫红的铁板；给能者以广阔的蓝天；给人才以没有天花板的舞台！”所以这个就是狼性思维。

各位，以上和大家分享的狼性思维对大家提升执行能力有没有一点点的帮助？有还没有？关键是两个机制：淘汰及晋升机制以及人才的培育及开发机制，只要我们去运用，就一定能够大幅度地提升我们团队的执行能力，各位认同吗？认同的话掌声通过。

4．高标准严要求 好，接下来我们来看提升执行力的第四大关键：高标准严要求的管理理念。

我们常说：求其上、得其中，求其中、得其下，求其下、得其无。因此，今天我们想要有个好的成果，就一定要有一个好的目标，而好的目标一旦确定，就一定要有一个高的标准来进行执行，可以说高标准严要求的管理理念可以奠定一个企业成功的基础。

那么各位，什么叫“高标准”？简单地说就是：要么不做，要做就做第一名！为什么要做第一名？原因非常简单，因为人们只会记住第一名。举例:在体育比赛过程中，哪怕第二名和第一名只差0.01秒，人们也只会记住第一名。各位认同吗？请问大家：世界第一名的游泳选手是谁啊？菲尔普斯，第二名是谁？不知道。中国110米栏的第一名是谁啊？刘翔，第二名是谁？不知道。世界第一名的F1赛车手是谁啊？舒马赫，第二名是谁？不知道。所以再次说明，人们只会记住第一名。各位同意吗？在这里，我要送给大家一句话：要想成为行业第一，先把标准拉到行业第一！标准决定水准，所以凡事以第一名为目标！大家觉得这句话有没有道理？有道理的话掌声鼓励一下。

（例：降落伞）下面我们来分享一个案例，这个案例是发生在第二次世界大战中期，美国军方兵工厂的一个案例，这个故事是这样的：当时美国军方调动兵工厂进行工艺和技术改良，使产品合格率从84%提高到99%，请问各位，生产产品的工厂99%的合格率高不高？（高）已经非常高了是不是？但我们想象下他们做的是什么产品啊？战备用的降落伞。我们想象在美国军方打仗的时候，如果这个降落伞一旦生产出来，那么有一百个士兵用这个降落伞降落，还没有打仗，就有一个士兵怎么样？就死掉了。那1000个士兵有多少个士兵完蛋了？10个。10000个士兵呢？就有100个。那第二次世界大战中期美国投入的士兵远不止这些，而如果要使用这家兵工厂生产的降落伞，对美国军方来说将会是一个非常巨大的损失。所以美国军方是绝对不允许这样的事情发生的。那怎么办呢？那就找兵工厂的领导谈判，结果兵工厂的领导就说了：99%的合格率已经非常高了，已经是极限了，不可能再高了，我们不可能再提高到100%。可美国军方的态度也是非常坚决的，于是就想了一个办法：将这个兵工厂的所有领导和技术检验人员全部请上飞机，升到万米高空，然后让他们使用自己生产的降落伞降落，请问各位，他们敢不敢跳？（学员回答：不敢）为什么不敢？（学员回答）非常好，都怕挑中哪个1%是还是不是？用这个方法彻底惊醒了兵工厂领导的产品品质意识，所以他回去之后继续进行工艺和技术改良，最终使产品合格率达到了100%。这是一个非常真实的案例，同时也在告诉我们一个结果：那就是只有高标准严要求产生的绩效才是最有价值的绩效。各位认同吗？

（例：海尔）接下来，我再送给大家一个案例，有一部影片叫《首席执行官》，大家有没有看过？有看过的请举手，好的，影片讲的是海尔如何从一个濒临破产的小企业做到一个世界品牌的故事。最令我震撼的是：张瑞敏先生当时为了造冰箱，贷款200多万美元负债100多万，从德国引进半自动化生产线，从德国请的技术人员，在造冰箱的过程中发现有76台冰箱不合格，而这些不合格的原因是什么呢？要么是螺丝没有拧紧，要么是门打不开，各位在80年代，冰箱还是一个家庭财富的象征，你就是有钱都未必能买得到一台冰箱，所以这些问题根本就不算什么问题。可张瑞敏先生觉得这个问题非常严重，于是召集所有的员工到广场上，当着全体员工的面砸了这76台冰箱。当时张瑞敏先生砸冰箱对内是一种警告，对外是一种很大的宣传，他关键是砸出了很多管理者和员工对于品质的概念，什么差不多就可以了，这么一点小小的问题，统统砸掉，制定最高标准。

在这里，我正好有这个片段，大家要不要一起欣赏一下？要的话掌声鼓励一下。

（播放碟片）

给我们海尔集团热烈掌声鼓励一下。以上和大家分享的高标准严要求的管理理念，对大家提升执行能力有没有一点点的帮助？那我们今后要不要制定最高标准？要还是不要？要的话掌声通过。

5．感恩的心

最后我们来看提升执行力的第五大关键：感恩的心，为什么感恩这么重要呢？我觉得在这个世界上，一个人如果不懂得感恩，那么他一定会很孤独，同时也不会有人愿意去帮他，而一个企业如果不懂得感恩，未来也不会有太多的企业愿意与他合作。所以感恩是非常重要的一个关键。

我觉得首先要感恩的就是我们的父母，为什么呢？

当平凡的父母，把我们辛辛苦苦养大成人时，除了言语，我们要如何报答他们的养育之恩呢？你也许会说：父母是这个世界上最爱我们的人，他们根本就不要求我们报答些什么，只要我们能够平平安安的生活就好。可你就真的能够心安理得不管不顾地去过自己的好日子，视而不见为你付出大半生心血的父母吗？

“树欲静而风不止，子欲孝而亲不在”，我们在外面干事业非常的不容易，在外面打拼也非常的辛苦，可是，再忙再累我们也不能忘记感恩父母，再忙再累我们也不能忘记生我们养我们的父母啊！

感恩父母，不必等到功成名就时，只要把口头的东西落到实处，就是真正的孝心。其实多和我们的父母聊聊天，常回家看看，或者多往家里打打电话，再加上我们工作上的出色表现，就是对父母最好的安慰!所以各位优秀的伙伴，我知道大家都很孝顺，那今天我们坐在这里，不要说再去为谁而努力工作，就为了我们可爱的父母，再努力那么一点点，大家说好吗？

第二个要感恩的是我们的企业，我们的领导，为什么要感恩企业和领导呢？。

各位，人非草木，孰能无情，让我们认真的想一想，在我们以往的人生经历当中——

是谁，让我们从一张白纸到拥有丰富的经验？ 是谁，让我们拥有一个可以实现自己梦想的舞台？ 是谁，让我们自己和家人可以过得更好？ 又是谁，在公司的危机关头永远走在最前面？

那个人，就是我们的老板。正是我们的老板，教会了我们如何去工作，教会了我们如何为人处世，让我们变得更加的成熟。可我们又是怎样对待他的呢？

有多少人是这样：一旦加班，就怨声载道，加工资是理所当然，扣工资则满腔怒火；认为老板受罪是活该。

各位，换一种态度来看看我们的老板吧。感谢他给予你机会；让你的才能得到发挥，感谢他给予你苦难，让你得到成长；感谢他给予你工作和做人的道理。当我们用一颗感恩、宽容的心来对待老板时，我相信，我们的老板同样也会这样对待我们。这样，我们的公司才会更有发展，个人和公司的前途才会更加美好。各位，你们说是吗？

第三个要感恩的是我们的下属，各位亲爱的伙伴，如果今天我们是红花的话，那我们的下属就是绿叶，敢问每一个伙伴，如果没有绿叶的衬托，我们能像红花一样的美丽吗？会还是不会？绝对不会的。所以我们要感谢公司里的每一个员工，因为正是有了他们的努力，作为领导的我们才能去做那些更有价值更有意义的事情；所以我们要感恩我们的下属，他们也是人，他们也有父母，他们也想有一个美好的未来。所以，在座的每一位伙伴，对我们的员工多一点关心，对他们多一点的爱护，与他们多一点的交交心，大家说好吗？

最后，我同样还要感谢在座的各位，耽误大家宝贵的时间来听我的分享，再次感谢你们，谢谢大家！最后愿天下所有最最美好的事情都发生在您及您的家人身上。祝在座的各位以及您的家人永远健康，永远平安，永远幸福，谢谢大家！

“将简单的方法练到极致就是绝招！”

第四篇：提升执行力

提升执行力，杜绝推卸责任！

部门和人的内在责任感、外在执行力终归要靠建立健全相关制度和流程来约束和激励。

部门和人的内在责任感、外在执行力终归要靠建立健全相关制度和流程来约束和激励。

在企业的发展过程中，无论是企业内部还是在企业之间，遇到问题的时候，员工和员工之间、上级和员工之间、部门和部门之间，经常会出现推卸责任 的现象。该办的不办，推给别人;遇到问题无原则的争论纠缠，各部门之间谁唱谁的歌，谁念谁的经，谁吆喝谁的买卖，谁强调谁的重要。我们形象的用“踢皮球”来比喻。无论其原因是企业本身制度的不规范，还是员工本身的问题，出现这样的情况既影响工作效率，又破坏了员工之间的和睦。

一、推卸责任为何频频出现?

1、岗位职责划分不清，责任不明

各岗位的工作职责缺乏梳理，导致岗位职责不明确，各岗位就没有详细的工作内容、工作说明和规范，员工们的职责几乎是凭借他们自己的理解和仅有的自觉性来履行的。岗位的权责利不清晰，造成各部门、各岗位经常以不知道或不明确自己的工作为由，出现人浮于事、纠缠扯皮现象。

A公司厂区有个垃圾投放处，物流、设备包装等产生的垃圾都统一放置。最近仓库的人员反映，垃圾太多了已经放不下了。企管部一调查才发现，垃圾定期由市政的垃圾车统一运走，频次和以前一样每周两到三次，最近产生的垃圾也没有因为产量或者其他原因突增，为什么就突然放不下了呢?

调查后才发现，以前是因为仓库内勤看到放不下了就分类整理一下，后来这个人调到行政部了，这项工作又没有明确是由哪个岗位来做，就出现了没人管的情况。出现问题了，就“众说风云”，有人说人调走了工作也得跟着走啊。所以从整个公司来看，员工、岗位的责权划分不到位、不清晰，出了问题，就会互相推卸，有了好事，却争相邀功。因此还会造成公司的士气低落，效率低下。

2、沟通、协作不顺畅

企业的经营活动往往需要经过多个部门、环节的处理。虽然企业有整体上的目标，企业专业化的分工划分到各个部门时，会因不同的侧重而致使目标的差异性。这时如果公司内部缺乏沟通平台，各部门之间的沟通大部分是临时性的、个人性的，而不是一种有规律的集体的行为，故而沟通的内容得不到重视，成为无效沟通。尤其是当出现问题的时候，不主动寻求沟通，孤军奋战，就会使各部门的配合与衔接脱节，往往容易出现扯皮。

A企业的员工习惯了非正式的沟通，订单交期分解完毕，技术部发现无法按期交付图纸，电话口头通知计划物控部。月底绩效考评的时候，考核技术部“订单未按时交付次数”是两次，技术部长不愿意了，“我都提前说了完不成了，怎么还扣绩效呢?”计划物控部这才想起来这回事，原来当时挂了电话有其他的工作，一忙起来就把接了电话的事忘了。再说技术部，完不成可以沟通，为什么不书面通知，并附上能够交付的时间呢?所以，使用什么方式方法让沟通有效，才是最重要的。

3、制度缺失，流程不规范，不执行

制度和流程只是作为行为准则。规范制度、流程是一方面，如何让制度流程真正执行起来才是最主要的问题。首先管理制度的制定要做到尽量全面、合理，好的管理制度还要保证不同员工在利益诉求上的公平、公正，让员工真正认同，才能达到行为上的协同。其次，明确每一环节的具体执行者，将任务具体分解到人，明确每人的职责，制定执行的标准。

A企业的没有采购流程，仓库、车间都可以直接向采购部提报物料需求计划，造成了采购没有计划性，而且物料重复采购、需求提报不及时的现象时有发生。造成部分物料库存过多，占压大量资金，而部分物料又经常欠件，库存结构非常不合理。但是这又是谁的责任呢?由于多头提报需求，任务分解不具体不明确，造成了无法进行问责。

4、多重领导，越级管理

多重领导，越级管理也是造成推诿扯皮的原因之一。越级管理对员工来说，不知道该听谁的，不知道该怎么执行先执行什么，工作缺乏计划性，出了问题就造成责任的推卸，过分的依赖领导。对他的直接上级的积极性也造成了很大的挫伤。

A公司的经过架构调整，采购部由总经理负责调整至生产部由生产副总负责，但是总经理还是喜欢直接安排采购部部长工作。长期以来，生产副总总感觉插手不了采购部的工作，但是一到欠件问题的讨论上，总经理总是追究生产副总的责任，但生产副总感觉很委屈，自己管不了工作还得承担责任，推诿的现象自然而言就发生了。

5、企业文化：处理外部问题的导向性

市场导向还是问责导向，当市场、质量出现问题，先处理问题还是先内部问责?

A公司业务员反映，与竞争对手最大的区别就在于，别的公司出现质量问题的时候，是先以市场为导向，以处理客户要求问原则，快速退换货或理赔，但是到了自己公司这里，就先内部问责，内部先调查是哪个环节哪个部门的责任，再处理外部客户问题。业务员对此有微词不说，同时引起了客户的强烈不满，甚至有的客户为此终止了合作。

二、如何根治推卸责任?

明责是基础。明责，其实质就是明晰责权清单，从源头避免“多头管理”。对需要多个部门共同解决的工作，要明确牵头总抓部门和人员，避免“画地为牢”“各自为阵”。每个人、每个部门都要主动把握时间节点，主动做好自己的工作，主动配合别人做好工作。

问责最关键。推诿扯皮之所以频频出现，很多时候是“不做事就可保证不出事”“无过就是功”在作祟。对此，必须发挥稽核人员的作用，严格落实问责制度，保证每项工作每项任务都能按时间节点、按要求，保证保质的完成。

立制是终归。没有规矩，不成方圆。但事实上，即使职责再明确再具体，许许多多工作因人的素质、品质和能力不同，结果仍然会千差万别。部门和人的内在责任感、外在执行力终归要靠建立健全相关制度和流程来约束和激励。

文化是驱动力。市场导向型的企业文化能使整个企业保持一种“客户第一”的理解及行为态度。企业的生命力在于市场, 只有受到市场认可的企业, 创造出符合或者领导市场趋势的产品，才有可能发展壮大。这种对于市场的敏锐感觉，应该成为整个企业中所有员工的一种普遍价值观并反映到日常工作中。

所以，企业战略的制订必须以市场为导向，企业内外部制度、流程管理也必须建立在关注为客户提供价值的基础之上，企业员工主动将市场导向作为工作的基本指导原则之一。由此 “客户第一”必须成为了市场导向型企业文化的核心。

在以上的基础上，企业内部推行问责制，增强稽核，提升执行力，在根本上杜绝推诿扯皮现象的发生。

第五篇：提升执行力

从1983年颁布烟草专卖条例算起，至今我们执行烟草专卖制度已经近30年了，但制假、贩假仍然屡禁不止，除了因为制假、贩假可获取暴利之外，也应该与我们执行烟草专卖的执行力需要进一步提升有一定关系。

通过学习《烟草专卖法》，我们知道，“实行烟草专卖管理，是为了有计划地组织烟草专卖品的生产和经营，提高烟草制品质量，维护消费者利益，保证国家财政收入”。那么，在当前国际金融危机不断加剧的经济环境下，如何抓好烟草的专卖管理，使烟草业在法律法规规定的范围内不断地焕发出新的生机与新的活力，为国家增加财务收入，提升企业获利水平，为企业参与更大的竞争创造条件，是一个十分重要的现实课题。

为了不断提升“烟草专卖”的执行力，笔者以为，关键要做好以下几个方面的工作。

一、落实好“烟草专卖”，必须要深化对于“烟草专卖”工作的重要性的认识。一段时期以来，由于种种原因，曾经有人产生了“还要不要执行烟草专卖”、“怎样坚持烟草专卖”等疑问。以此，我们必须要深扎烟草专卖的思想根基，坚持烟草专卖的正确方向。

首先要多学习，做《烟草专卖法》和《烟草专卖条例》的“明白人”。要做《烟草专卖法》和《烟草专卖条例》的明白人，必须要多学、多看、多用，做到以学促用，以用促学。具体来说，可以在上级举办培训班时集中学、可以在本单位本部门进行业务培训时共同学，可以在工作当中对遇到不明白的关键性问题重点学。同时，还要不断建立和健全企业、单位、部门的学习制度，明确落实这些制度的程序、方法等，做到一项一项地搞清楚、弄明白，做到“心中有数、未做先知”。此外，我们还要通过深入学习，做到举一反三。

二是要常反思，做落实《烟草专卖法》和《烟草专卖条例》的“明理人”。增强和落实“烟草专卖”制度和法规的自觉性和坚定性，必须与我国的烟草专卖工作的历史和烟草业在我国财政收入当中所占的重要地位相联系，与本地区、本单位烟草工作的现状相联系，与当前和今后一个时期烟草工作的现状相联系。“常反思”，就是要不断深入总结和分析正的方面和反的方面不同的经验和教训，明确坚持“烟草专卖制度”是我们不断取得新的胜利，是从一个胜利走向另一个胜利的重要法宝之一，是我们烟草业取得进步和发展，提高进行国内竞争和国际竞争的重要保证。“烟草专卖”坚持得好，抓得好，抓得实，就会对烟草工作产生很强的推动和促进作用；相反，就可能会给这项工作带来影响和制约，从而在“烟草专卖”上实现“要我落实”为“我要落实”的转变。

三是要抓协调，做落实《烟草专卖法》和《烟草专卖条例》的“明路人”。从整个烟草行业来看，落实“烟草专卖”的执行力效果不一。但是，应该说，执行力不佳的地区一般都与思维方式上的欠缺有一定关系。比如，极少数地区由于经济方面的原因，认为发展经济是首要任务，其他方面的工作都应该让位，在一定程度上把抓当地经济建设与执行“烟草专

卖”割裂开来，甚至于矛盾起来。从地方上看，有的地区存在着相安无事、得过且过的想法；从当地的烟草部门来说，也在一定程度上存在着对“烟草专卖”工作摆位不正、有畏难情绪等现象。为此，必须要牢固树立起坚持“烟草专卖”与经济建设协调发展，坚持“烟草专卖”就是加快当地经济建设发展的思想，要通过坚持“烟草专卖”中闯出促进当地经济发展的新局面。

二、落实好“烟草专卖”，必须要正确协调好与地方党委、政府的领导关系。

根据《烟草专卖法》的第四条规定，“国务院烟草专卖行政主管部门主管全国烟草专卖工作。省、自治区、直辖市烟草专卖行政主管部门主管本辖区的烟草专卖工作，受国务院烟草专卖行政主管部门和省、自治区、直辖市人民政府的双重领导，以国务院烟草专卖行政主管部门的领导为主。”因此，烟草专卖工作在实际工作当中，更应该正确处理好与上级，与地方党委、政府之间的领导关系，发挥好法律所规定的功能。

要做到这一点，就必须要练好“三种功夫”。

一是要练好站功，即要切实摆正自身的位置。由于身受国务院烟草专卖行政主管部门和省、自治区、直辖市人民政府的双重领导，谁大谁小、谁主谁次之争，的确在一定程度上存在着。有的认为烟草专卖部门是以国务院烟草专卖行政主管部门的领导为主，接受地方政府的领导是够感情，是给面子；有的则认为既然身在地方，吃的是地方饭，抓“烟草专卖”就要靠地方，上级主管部门是“远水难解近渴”，不听不行，听听也行。实践证明，这几种想法都是不正确、不完善的。为此，必须要坚持“双重领导同样重要，求大同、存小异”的工作思路，切实摆正自己的位置，做到不偏颇，不倾向，注意在实际工作当中学会两套本领，演好两种角色，力争在双重领导下实现优势互补。

二是练好讲功，即多向地方政府和上级汇报。不论什么工作，光说不做不行，光做不说也不行；同样，做得不到位不行，说得不到位也不行。因此，要提升“烟草专卖”的执行力，必须要练好讲功。把该讲的讲清楚，把该汇报的汇报明白，汇报到位。要根据不同时期“烟草专卖”工作的意义、内容和一定时期的标准向地方领导讲清楚、讲明白，讲到位，争取得到他们的认同、支持和认可，实践证明，这样往往能够收到事半功倍的良好效果。以正在进行和将要进行的跨地区行业重组为例，势必会面临着许多的新情况、新问题、新矛盾，在这种情况和形势下，练好讲功，其重要性和必要性更加不容忽视，不容低估。因此，要充分利用上级领导检查、指导、调研工作为契机，多向上级领导、当地领导汇报情况、介绍情况，确保“烟草专卖”工作获得当地党委和政府最大限度的支持和帮助。

三是练好硬功，即要靠自身的作为赢得支持。俗话说：“有为才有位，有位更应有为”，这句话对于我们做好“烟草专卖”工作同样适用。这就要求我们在实际工作当中，用自身过硬的作为赢得各个方面全方位的支持。《烟草专卖法》第十九条规定，“禁止在广播电台、电视台、报刊播放、刊登烟草制品广告”，但是，这并不意味着我们要游离于所有的社会活

动之外。为此，我们要审时度势，根据当地需要，结合自身工作目标，可以采取助学、助农、助商、献爱心等实际行动.近期，部分市局针对当地出现的旱情，发挥优势为当地农发抗旱保苗就是一个很好的例子。通过这些实际行动，既可以扩大企业影响，又可宣传国家法律法规，还能为当地党委、政府解决一定的实际困难。实践证明，只要我们有所作为，一定会在我们的工作当中赢得地方党委和政府的信任和支持。要做到这一点，就要在平时的时间里面多看、多想、多动脑，才能够达到事半功倍的效果。

三、落实好“烟草专卖”，必须要不断提升烟草专卖人员的工作能力。

工作能力不是与生俱来的，是在不断的工作当中总结和锻炼出来、培养出来的。

一是在职要尽职。作为烟草专卖人员，不论是承担着什么样的职务，都应该要牢记自己的工作职责。具体来说，就是不但要管理好自己家的“自留地”还要关注着大家的“公益田”，即要了解和掌握当地的风土人情、经济状况、民族特点、风俗习惯，这些都是做好本职工作不可或缺的“营养品”和必须品。要根据掌握的情况，在合适的时候提出自己的合理化建议和意见，从而实现共荣共赢。

二是要把握关键。定期召开工作会议，是为了总结过去的工作，讨论、通报、布置下一个时期的工作。要克服为了开会而开会，开会了就是工作思想，如果是这样，工作只能是在低层次上徘徊。工作会议，不但要把“人、财、物”等项目落实好，还要贯彻好上级工作指示，讨论和确定当地工作计划，制定加强工作措施，确保计划得以顺利完成。

三是要诚信做人。诚信做人与诚信工作是相辅相承的。工作作风漂浮，难以取得进步；做人不讲诚信，就很难得到信任和支持。这就要求我们在实际工作当中，牢固树立正确的地位观、利益观和政绩观，对在工作中遇到的困难和问题，要如实向地方党委、政府、向上级反映，要说真话，讲实情，办实事，自觉做有利于地方经济社会发展的明白人、实在人，确保烟草专卖工作在地方党委、政府的支持下不断取得新的发展和进步。

总之，提升烟草专卖的执行力是一项长期的工作，可谓是任重而道远。要切实解决这个问题，需要我们在实际工作当中不断总结好的经验好的做法，更需要我们从法律上、制度上加以完善。