第一篇：如何当好副职(一把手的参谋)
如何当好副职
作为领导干部，要当一个好主官很难，但要当一个合格的副职也不容易。有人用“有限的权力，无限的责任”来形容副职，我看有一定的道理。有的同志干正职比较明白，做副职却长时间适应不了，甚至变助手成对手，主官不满意，自己不舒畅，群众有意见。所以，当正职要演好主角别违规，当副职要演好配角别越位，当一般成员要当好观众别自卑。怎样才能当好正职的得力助手呢？我觉得起码应把握好以下六点：
一、在决策上参与不干预，出好主意当参谋。我当正职多年，看待副职的作用无非是看两个方面：首先，看参与决策的水平，他能不能拿出好主意来。其次，看组织落实的能力，他分管的工作能否抓出成绩。
副职参与决策，一要积极不消极。善于围绕全局工作当参谋、提建议，积极主动地动脑筋、想办法，提出切实可行的建议，不能主官怎么说就怎么办，不动脑子，被动应付，无所作为。二要拿好主意不出歪点子。提出的建议要符合上级要求，把方向把握好，不能违规；要符合单位实际情况，解决存在的问题，不能大而化小；要有利于单位的全面建设，不能头痛医头，脚痛医脚，办事不能急功近利。做到：违反政策规定的主意不出，不符合单位实际的建议不提，对下级提出的意见建议不把关过滤不轻易反映。这既能体现出一个人的人品官德，也能体现出一个人的能力素质。为此，作为副职要争说得对，不争说了算，看谁提的建议水平高；要争干在前，不争排在前，看谁实干出政绩；要争付出，不争索取，看谁甘为红花做绿叶；要争过不争功，看谁荣誉面前风格高。三是对单位已经形成的决议，要不折不扣
地贯彻执行，不能随意出新点子、提新口号，违背集体的决定，干扰正职的决心，动摇团队的信心。特别是当自己的意见被否定时，不能有消极情绪，即使在实践中证明自己的意见是对的，再一次被采纳，也不要到处表白自己，争谁对谁错，好的建议是分内的责任，被否定的意见是奋进的鞭策。
二、在职责上到位不越位，按照分工抓落实。到位不越位，是对每一个副职的基本要求。特别是对分管的工作要放在全局中去考虑，不能只强调自己工作的重要，争时间、争人才、争财物、争地位，使正职为难，让同级笑话。副职履行职责，主要应做到“六个到位”：一要宣传动员到位，及时准确地把单位的决策、主官的意图传达下去，让群众知道和明白，理解和接受；二要具体指导到位；三要总结推广到位；四要检查督促到位；五要请示汇报到位；六要精神状态到位，做到：正职没有想到的你要想到，正职没有想全的你要想全，正职没有看到的你要看到，正职没有抓到的你要抓到，正职没有讲清的你要讲清。
不越位主要应做到“三不”：该正职决定的事，自己不要盲目“拍板”，即使关键时候自己拍了板也要及时向正职汇报，得到他的支持和谅解；该别人分管的事，自己不要揽权，即使正职指定要协调落实的事，也要以分管的领导为主；该下级落实的事，自己不干预。
三、在权力上有权不越权，及时通气多沟通。在单位内部，从总体上来说，正职是“一把手”，具有总揽全局的权力，而副职只在某些领域内行使正职赋予的职权。能否行使好这部分权力，是衡量副职是否称职的主要标志，也是副职能力、水平的体现。副职要处理好与正职的关系，必须要明确彼此的职责和权限，进行合理分工。有权必
有责，侵权要道歉，用权受监督，违权要追究。同时，副职还要在实际工作中做到有权不越权，遇事不推诿，把握好“度”，慎重用好手中的职权，积极主动地维护正职的权威，促进班子的团结。
四、在思想上出力不出名，多做贡献不争功。当一个副职，应具有这样的思想品质：拉偏套使正劲，做机动补窟窿，多出力少出名，唱“黑脸”不争功。曾经有人打过一个比方，副职就是正职的影子，有了成绩时，阳光在前面，影子在后面；有了问题时，阳光在后面，影子在前面。这一比喻形象地说明，副职既要摆正自己的位臵，又要有一定的境界。首先，有成绩受表扬时，不争主角，不抢镜头，不居头功，甘当绿叶扶红花。老子讲得很好：“淡泊养智，宁静修远，动而愈出，多言数穷。”只要甘当无名英雄，你就是真正的英雄。副职在实际工作中有所成绩，虽然离不开个人的辛勤工作，但是，也不难想象，如果没有正职的大力支持与协调帮助，副职就会被束缚住手脚，有能力而无法发挥，也根本不可能创造出什么业绩来的。正如大家说的：“正职不放手，副职难动手；正职放了手，副职成高手。”所以，副职不要因为有点儿成绩就全归功于自己，而应重视客观外部环境所提供的有利因素及正职的大力支持和帮助。因为，一个单位就是一个系统，母系统和子系统是一个硬币的两面，归根到底是一个整体。副职时刻注重维护正职的权威，有绩而不骄，居功而不傲，注意突出正职，让正职走在前排。越是谦虚，就越能赢得正职的信任，越是春风得意之时，就越需要注意检点自己的言行，慎终如始，百事不败，成为大智慧者。其次，有困难有失误时，把落好的事让给正职，把得罪人的事留给自己，敢于承担责任和风险，善于在自我批评中化解矛盾。一个正职再有能力，再有经验，也总有考虑不周的时候，作为副职应
当尽辅佐之能，努力挽回损失，补救后果，而不应当说风凉话、看笑话、落井下石。因此，当正职出现过失，副职要从大局出发，主动承担责任，积极为正职创造更多的主动和更大的回旋余地，为解决问题提供更多的机会，扭转被动局面。同时，在关键时刻、危难之处，副职挺身而出，勇担责任为正职解围，有利于正职解决问题，决不能有好处争着干，有问题绕着走。
五、在工作上补台不拆台，形成合力搞建设。在完成任务上补台。正职没有想到的要想到，正职交办的要办好，正职出现失误要主动弥补，不能站在一边看笑话，真正成为落实工作的好战斗员，补偿过失的好助理员，防微杜渐的好护理员，以诚心换真心，心心相印。在工作上离不开，感情上割不断；在一起工作有使不完的劲，调动工作时有说不出的留恋。有的同志深有体会地说：“工作累点无所谓，团结不好活遭罪！”
六、对待正职要尊重不过分，取长补短同进步。俗话说：“你敬人一尺，人敬你一丈”。人与人之间的尊重是相互的，彼此学习也是取长补短的。正职是班子的领班人，实际上只是分工的不同，但都是承担共同的责任。目标是共同的，目的是一致的。为了单位的发展，副职应该维护他的权威，支持他的工作，同心协力干好事业。实际上，维护他的权威、支持他的工作就是维护自己的权威、支持自己的工作。作为参谋和助手，对正职的意见和集体的决议，都应该认真地学习，既要把握全局，领会精神实质，掌握工作方向，讲究方式和方法；又要深入研究细节，精心抓好落实，做到事事有人管，件件能落实，推动单位的发展，增强单位领导的号召力，也显示副职的协调力。但是，这种尊重绝不是唯唯诺诺、阿谀奉承，也不是恭维吹捧，而是发自内
心、处于公心。它是建立在思想上相互信任、工作上相互支持、感情上相互交流的基础上的。这种尊重不仅表现在言语上，更重要的是体现在行动上，说话办事都渗透着真诚的尊重。这种尊重的基础是信赖、佩服，尊重的动力是学习、提高。当然这种尊重要把握适度原则，如果过分了就难免有阿谀奉承之嫌。副职在思想上领会正职的意图，在生活上关心正职的困难，在实践中支持正职的工作，这既是副职的本分，也是副职的风格，是完全应该的。正职也会在工作和生活实践中体会到你对他的尊重、关心和支持，留下好的印象，对你思想上更放心，工作上更放手，权力上更放胆，自己也会更有作为。但是，对于正职存在的问题要坦诚帮助，及时提醒，防止小问题变成大问题，大问题变成历史遗憾的问题；正职出现疑难问题时，要帮助正职出谋划策，破难攻关，真心帮助正职解困，不能推脱困难，使正职难办、难堪、难做；对正职有不同意见时，要及时交流，认真沟通，取得一致意见，提出具体的想法和措施。
第二篇：如何当好一把手
如何当好“一把手”，这是新时期领导工作的一个关键问题。领导班子是一个群体，作为“一把手”，在这个群体中处于核心地位，起着关键作用，负有特别重要的责任。无论那项工作的开展，都需要“一把手”带头、示范、协调和推动。就一个地区、一个单位来说，工作好坏，事业发展快慢乃至兴衰荣辱，领导班子都要负责任，但“一把手”的责任尤为重大。“一把手”的工作既重要又复杂，遇到的矛盾和困难比一般领导成员要多得多，而把矛盾和困难处理好了，其作用也大得多。下面根据本人汲取的知识及工作经验，简要谈谈要真正当好一把手，必须从实际出发，理解和处理好以下八方面关系问题。
一、发扬民主与集中决策的关系
当好“一把手”，重在贯彻民主集中制原则，既要充分发扬民主，又要实行正确的集中；既要克服领导班子中民主不够的倾向，也要消除集中不力的弊端；既不能一个人说了就算，搞“家长制”、“一言堂”，也不能谁说了都算，各自为政。发扬民主与集中决策相结合，是贯彻落实民主集中制的根本保证；集体领导与个人分工负责相结合，是民主集中制原则在领导工作中的体现。实践证明，坚持和完善发扬民主与集中决策相结合、集体领导与个人分工负责相结合的制度，形成既有民主又有集中、既有集体领导又有个人分工负责、既能集中决策又能充分发挥班子成员作用的工作机制，有利于实现决策的科学化，有利于调动班子成员的积极性和创造性，有利于提高领导的整体功能和工作水平。
在实际工作中必须明确，一把手是“班长”而不是“家长”。特别是在班子内部，“一把手”处于核心地位，有着特殊的作用，有带好“一班人”和对全局工作负责的职责，同时又是班子中的普通一员，“班长”和班子成员政治上是平等的，在讨论问题时个人意见都只能是“一家之言”，在决定问题时同样只有一票的权利，且“一把手”的一票与其它人的一票是等值的。作为“一把手”，在民主决策过程中尤其要注意听取不同意见，正确对待有不同意见的同志，既要坚持少数服从多数，又要充分考虑少数人的意见，吸收其合理成分。“一把手”要有主见、胆识和魄力，引导大家趋利避害，择善而从，择优而断，将大家的注意力集中到最佳方案上来。也就是说，要在民主讨论的基础上，勇于负责，善于决断，既要充分发扬民主，又要善于正确的集中。
二、施展个人才华与发挥集体智慧的关系
团结的、强有力的领导班子，离不开“一把手”个人才能的充分施展，也离不开班子成员集体智慧的充分发挥。一般来说，“一把手”较其他成员有较高的素质、才能，应当充分加以施展，起到启迪、引导、示范的作用，但决不能忽视发挥集体的积极性和创造性。人贵有自知之明，自恃高明是大忌。如果“一把手”过高估计个人的能力和作用，低估又不注意发挥班子成员的聪明才智，唱“独角戏”，纵有三头六臂也难把工作搞好，“浑身是铁也打不了几颗钉”。个人能力不等于整体素质，只有把整个班子成员凝聚在一起，把大家的智慧集中起来，才能产生1+1＞2的效果，才能创造出非凡的业绩。现实生活中，凡是协调的、富有战斗力的班子，都有一个坚强而又有凝聚力、个人有作为又能充分发挥群体优势作用的领导核心；凡是软弱涣散的班子，要么是“一把手”包揽一切，个人专断，要么是班长的核心作用发挥得不好，班子成员各自为政。如果整个班子人员离心离德、一盘散沙，不是“战斗的堡垒”，而是“在堡垒里战斗”，那就不仅不会出现1+1＞2的效果，还会因内耗出现1+1＜2的现象。因此说，一个班子要想成为坚强的领导集体，“一把手”必须有很强的凝聚力，成为班子高效运转的“润滑剂”、班子亲密团结的“黏合剂”、班子潜能发挥的“催化剂”。
三、抓大事、谋全局与兼顾一般的关系
“一把手”是管全面的，各个方面的工作都要纳入视野，不能疏忽、失察，但是需要花更多时间，下更大力气抓的、谋的则应是大事、大局。谋全局、抓大事，既是“一把手”的主要职责和职能，也是“一把手”工作的突出重点。古人云：不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时。就是说领导者要胸有全局，抓好大事，善于解决全局性、战略性、方向性问题，决不能眉毛胡子一把抓，忙得不可开交，却事倍功半，得不偿失。
“一把手”还要善于弹钢琴，既要抓住主要矛盾，突出工作重点，又要兼顾一般、兼顾面上的工作，以中心、重点工作的开展来带动其他方面的工作，做到举一反三。并且要综观全局，统筹兼顾，合理安排各项工作，应该管的方面都关心、顾及到，有问题的地方都要过问，不能只顾抓中心工作丢了一般工作，解决了主要矛盾，忽略了次要矛盾。
四、立足当前与预见长远的关系
“凡事预则立、不预则废”。做领导工作，必须有预见性。作为“一把手”，既要立足当前，抓好当前工作，又要超前预测，谋划长远，取得领导工作的主动权。站得高、看得远，多谋善断，应当是“一把手”的特质。“帅不在勇而在多谋”，多谋的前提就是要见微知著，一叶知秋，把握事物的发展规律，把握事物发展方向。
当今社会的特点是多变数、快节奏，新情况、新问题层出不究，机遇与挑战、希望与困难并存，作为“一把手”必须有战略的头脑，敏锐的眼光，必须善于超前思维，积极主动地把握大势、辨清走势、审时度势，以增强工作的预见性、前瞻性，增强对策的超前性和决策的科学性，切实履行好“率领”、“引导”的职责。
五、稳健持重与敢为人先的关系
“一把手”在领导班了中处于核心地位，扮演的是领路人、掌舵人的角色，必须稳健持重。必须在政治上成熟，敢于坚持原则，提倡什么反对什么态度要鲜明；工作上要胸中有数，见识过人，驾轻就熟；作风上不能浮躁、轻率、盲动、傲慢，务必公道正派，谦虚谨慎，为一个地区、一个单位、班人员把好关、导好向、掌好舵。
要求“一把手”稳健持重，并不妨碍其开拓创新，敢为人先。一个精明、高明、开明的一把手，必须是思维活跃、观念新颖、不断创新者。“一把手”要有所作为，在事业上获得成功，离开创新是不可思议的，“一把手”是一个地方、一个单位拿总的，其思想观念和精神状态直接决定着所在地方、单位的发展快还是慢，好还是差。
六、发扬成绩与揭露矛盾的关系
一个求真务实的“一把手”，总是在肯定和发扬成绩的同时，勇于和善于揭露矛盾、解决矛盾；总是能坚持“两分法”，辨证、客观地看待成绩和问题，不断促进领导工作上新的水平。
希望出成绩，不出问题，是各级领导班子、特别是一把手的共同愿望。一个地区、一个单位工作干出了成绩，是好事，值得总结经验，但不能“以俊遮丑”、让成绩掩盖了问题，更不能将问题和矛盾捂着、盖着，任其扩大、激化。那样是危险的，“成绩不讲跑不了，问题不讲不得了”。领导者特别是“一把手”，其重要责任就在于不断发现矛盾、揭露矛盾、解决矛盾，以此来推动事业的发展，工作上新的水平。
七、严以责己与宽以待人的关系
“一把手”有无自我批评精神，能否做到严以责己、宽以待人，这对班子成员能否成为团结战斗的集体至关重要。在领导工作实践中，如果“一把手”严于律己，宽以待人，主动推功揽过，对人诚恳宽厚，就会以自己的实际行动，带出班子人员的好作风，就能在干部群众中树立威信，体现出一个共产党员、领导干部的高尚品德、宽大胸怀和良好素养；如果“一把手”总是标榜自己如何正确，如何高人一筹，争功诿过，宽以对己，刻薄待人，逐渐在班子中成为“孤家寡人”，既影响了团结，也就影响了工作，损害了事业。
八、扶正祛邪与以身作则的关系
扶正祛邪是一个领导班子必须坚持的重要原则，也是“一把手”的重要政治责任。在新的形势下，面对经济社会的变革转型，各种社会思潮和人们的思想空前活跃，往往泥沙俱下，鱼龙混杂，有时会导致正气不张、邪气抬头。作为一个领导集体，要有效推进物质文明、政治文明和精神文明建设，必须以身作则，率先垂范，旗帜鲜明地弘扬、扶持正气，毫不含糊地反对、抵制邪气，这对加强党的建设、端正党风和干部作风、净化社会风气、创造干事创业的良好环境，都有非常重要的意义。如果正气得不到弘扬，歪风邪气抬头，就很难巩固和加强党的执政地位，很难激发和调动干部、群众的积极性，很难树立健康向上的社会风尚，势必会妨碍全面建设小康社会和社会主义现代化的顺利推进。
一个地区、一个单位风气的好坏，“一把手”有很大的责任。“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来”，“一把手”要树立正气，必须喊响“从我做起”、“向我看齐”，真正起到表率作用。表率是无声的命令，是最有感召力的导向，群众常讲：“村看村、户看户，群众看党员，党员看支部”。支部看什么？看的是作为一班之长的支部书记。“一把手”的表率做用如何，直接影响到班子成员乃至广大干部群众的思想和行动。“一把手”求真务实，下级就不敢搞花架子，做表面文章，搞形式主义；“一把手”风正不阿，下级就不敢阿谀奉承。所以，树立正气，“一把手”先要一身正气，两袖清风。要求大家做的，自己首先做到；要求大家不做的，自己首先不做。“一把手”还要敢于碰硬，敢于批评不正之风，敢于抵制歪风邪气，就是对正气的弘扬，就能够赢得人心。
阅读红色经典《雷锋》有感正文开始
如果你是一滴水，你是否滋润了一片土地？如果你是一线阳光，你是否照亮了一片黑暗？如果你是一颗粮食，你是否抚育了有用的生命？如果你是一颗最小的螺丝钉，你是否永远坚持着你的岗位？你既然活着，你又是否为未来的人类生活付出你的劳动，使世界一天天变得美丽？我想问你，为世界带来了什么？ ——题记雷锋——一个曾被毛泽东、周恩来、邓小平、董必武等诸位名人题词：向雷锋同志学习的传奇人物。雷锋——一个人人皆知，人人向他学习的神话般的人物。雷锋——生命已不再，但精神却永存的伟人。而这样的一个人，自然有一段不平凡的经历。自打雷锋一生下来，厄运就缠上了他。家里没有温暖的炉火，没有香甜的乳汁，更没有大碗大碗的红烧肉。唯有的，只有那寒冷和饥饿。后来，爸爸被日本鬼子打死，妈妈被地主恶霸逼死，哥哥被资本家残害致死,弟弟贫病交加冻饿而死。小小年纪就受这样打击的他不但没有轻生的念头，反而会化悲伤为力量，全心全意为革命为人民服务，他心中沸腾的满腔热血不是一朝一夕便能熄灭的。记的最深的便是那次外出活动，天上突然乌云滚滚，豆大的雨点下有千斤重般，像箭一般射下来，重重地砸在人的身上。负责打队旗的雷锋吧衣服脱下来，将队旗和红领巾包起来，自己光着小脊梁任凭风吹雨打。同学说他傻，将队旗和红领巾洗下不就行了吗？可他却郑重地说道：“红领巾是红旗的一角，和队旗一样，都是烈士的鲜血染成的，咱应该格外珍惜。”而这一句话，却深深地感动了那位同学，从此他也像雷锋一样，给于红领巾与队旗至高的尊重与崇敬。雷锋总是这样，一次又一次地感动着周围的人们；雷锋总是这样，一心一意为着人民为着世界。看到雷锋这样，我不禁想起了我们学校门口那壮观的一面——每到中午，人山人海便涌入学校对面的小店买午饭，由于人过多，因此只能站着吃，人与人之间距离远则50公分，近则30公分，那个场面真让我不禁想到“百万雪师逼江而下”。而这样多的人，造成的危害也是及其巨大的。等人一走，那长长的街道上留下的竟是塑料杯、一次性饭盒、塑料袋、木棒、易拉罐……放眼望去，整个一条街似乎被朦朦胧盖上一层白色的面纱。说真的，要不是我亲眼目睹，我真不会相信这种奇观竟然会出现在我的眼前，而且还是反反复复，日复一日地出现。我们对世界做了些什么呢？污染罢了，糟蹋罢了。和雷锋比起来，我们又是如何呢？他一心一意为人民着想，可我们却为了自己一时的图方便，造成土质污染、空气污染，因而加深了温室效应，对地球对人们极大的伤害！我们虽然碰不上战争时代，碰不到民不聊天，不能为国家做什么惊天地泣鬼神的事情，但我想，只要我们不乱扔垃圾、不随地吐痰、不乱闯红灯，那也是对国家对人民的贡献吧！只要把这一件件小地不能再小的事情做好，我们也就问心无愧了，我们就是伟人，就是英雄！人最宝贵的是生命，生命每个人只有一次。一个人的生命应该这样度过的：当他回首往事的时候，他不会因为虚度年华而悔恨，也不会因为碌碌无为而羞愧。临死的时候，他能够说：我的整个生命和全部精力，都献给了世界上最壮丽的事业。
第三篇：如何当好一把手
如何当好一把手
一把手是领导班子的班长，除了其对整个工作负有全面责任外，对整个领导班子的状况还负有主要责任，因而其示范作用十分重要。在改革开放的新形势下，如何当一把手，带好一班人，这是一个值得重视和探讨的问题，依笔者所见，应注意和把握好以下几点：
1、要心中有全局，手里抓大事。心中有没有全局，这是衡量一把手政治素质的一个重要标准，也是当好班长的最基本要求。改革开放给我们提出了许多新的课题，需要我们在“全局观念”上充实新的内容。作为一把手，要带好班子，首先要有政治全局，坚持党的基本路线，使整个领导班子在大是大非面前不含糊，在改革开放中不迷失方向。其次，要摆正局部与全局的位置。这个问题在当前的深化改革中显得尤为重要。既要摆正地方与中央的关系，也要摆正部门与全局的关系。现在存在着一个误区，我们有些党委、政府的职能部门在规划、指导工作，想问题、办事情时，总是有意无意地单纯从部门角度出发，强调条条利苴，强调部门需要，忽视全局的利益。改革从一定角度讲是利益和权限的重新调整，也是一项涉及方方面面的系统工程，如果不摆正局部与全局、暂时与长远的位置，改革就难以深化下去。作为市委、市政府的职能部门，虽然是行使着某一方面的职能，但它却是代表着市委、市政府行使着这方面的权力。一把手要具有这种强烈的全局意识，使整个班子成员都能摆正部门与全局的关系，把部门工作主动纳入到全局工作的总目标中去，与全局的要求一致起来。再次，“全局”观念还要求一把手有超前意识和创新精神。讲全局，不是机械地照搬照套上级的文件条条，而是要在吃透精神的前提下，站得高，看得远，做到一步三筹。一个领导者是不是心中有全局，是不是高明，不仅要看他在近期工作中能不能抓住主要矛盾，有效决策，而且还要看他对事物发展变化的预见能力强不强，决策有没有提前量。真正全局的东西，往往是富有超前性的。象发展思路、长远规划、预防出现倾向性问题等，都带有强烈的超前意识。这也是改革发展对“全局”涵义的充实。越是发展迅速，越需要超前意识，这样才能做到春雨绸缪，“全局”才更具有生命力，更有现实指导意义。
我们说心中有全局，不是空洞的东西，它与抓大事是紧密联系在一起的。所谓大事，就是在全局中处于主导地位，带有决定性、关键性的事情，往往是“得一着全盘皆活，失一着全盘被动”的要事、急事、难事，是群众关注的热点。对一把手来讲，没有全局观念，就选不准大事；如果不抓大事，那么全局也就成了空话。
2、要做坚持民主集纂中制的带头人，依法行政，按党性原则办事。一把手在决策中不仅起着拍板定夺的作用，而且他的决策程序和方法对整个班子乃至下级部门起着重要的示范影响作用。民主集中制是我们党一贯提倡的领导原则，也是我们得以进行科学决策的基本保证。在这方面，一把手起着十分关键的作用。提倡民主集中制，不能走形式，摆样子。要通过建立议事制度，制定决策程序，把坚持集体领导、民主决策做到规范化、经常化。一把手要身体力行，自觉坚持重大问题集体讨论决定，绝不能一人说了算，即使是首长负责制，也要有民主和科学决策的程序，使决策能博采众长，择优而从，择善而为。许多事例说明，同样的决策，由于议事方式和程序不同，其效果大相径庭。经过群众讨论，充分听取了群众意见的决策，难度再大，群众容易理解，也乐于接受，反之，闭门造车，往往会适得其反。
3、要具有较强的凝聚力和协调能力，使整个班子成为坚强有力的核心堡垒。领导班子的建设，关键是看这个班子有没有凝聚力，有没有充分发挥班子中每个成员的才干。决定一个领导者或领导班子政绩的因素是多方面的，但关键是看两条，一条是其成员有没有才干，另一条是班长有没有较强的协调能力。强有力的协调能力，还能够弥补领导者才能在某些方面的不足。如果一个班子中没有良好的工作关系和人际关系，遇事纷争不休，内托严重，领导成员的个人才干再出色，也不能产生好的效果。反之，一把手协调能力强，就能使一班人同心同德，团结一致，形成合力。
第四篇：如何当好“一把手”
如何当好“一把手”
“如何当好‘一把手’”是宽泛的题目，对此，仁者见仁，智者见智。我于1998年到永年县工商局任职，但干“一把手”已有二十多年，现就如何当好“一把手”谈些体会。
一、要有崇高的政治觉悟和深厚的个人修养
实践证明，好的业绩有赖于好的队伍，好的队伍依靠好的班子，好的班子需要好的“一把手”。作为“一把手”应该做到以下三点，一是要有较高的政治理论素质。工商行政管理工作政策性强，涉及法律法规多，作为“一把手”必须是政治上的掌舵人和理论上的明白人，没有较高的思想觉悟和较强的政治敏感性和鉴别力，就可能在市场经济大潮中迷失方向，甚至腐化堕落。因此，要坚持以马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想武装自己，树立科学发展观，时刻保持清醒的头脑，时刻绷紧政治这根弦，大是大非面前不糊涂，只有这样，才能使全局工作不偏离正确轨道。二是要有宽阔的胸怀。作为“一把手”要把岗位工作放到党的事业和历史的高度去衡量，少计较个人得失，做到“苟利国家生死以，岂因祸福避趋之”，“海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚”，做到心底无私，一心为公，有能听进不同意见和声音的度量，偏听暗，兼听明，即使对自己不利，也要从有利于工作的角度虚心听取，切不可以“一把手”自居，对别人的意见满不在意，或者给人穿小鞋，甚至公报私仇，这样对工作不利，对个人的威信不利，同时也不利于一个单位正气的形成。对于工作取得的成绩，客观认识，不能无限放大，对于差错或者失误要冷静分析，不可怨天尤人，要拿得起放得下。三是要坚持原则，大胆负责。“一把手”要以自己的人格魅力征服下属，在单位是同志们的主心骨，在不同的声音和意见面前，主心骨就应该起到一锤定音的作用，千万不能一会儿听东，一会儿听西，摇摆不定，既影响权威，又导致效率低下，尤其在大是大非，在党纪国法面前，“一把手”更要排除干扰，果断决策，坚持原则不让步，同时，对做出的决定要勇于负责，勇于承担责任，勇于推功揽过，决不耍小聪明和滑头，降低了自己的人格和信誉度。
二、坚持以人为本，以诚待人，营造和谐的工作关系
二十多年的“一把手”经历使我明白，“一把手”只是个岗位，在这个位置上的人并不是自然而然地就会被人敬重，只有首先尊重别人，才能得到别人的尊重。因此，我总是以一种平常心对所有同志，诚恳待人，不盛气凌人，具体说就是心怀坦荡，办事公开，不疑神疑鬼。一是大胆信任，进入工商系统后，我先后与10多位副职搭班子，都是老书记、老工商，对他们我完全尊重并充分信任，所有权力全部放给副职，副职对所分包的科所工作全面当家，全面负责，对副职分内的事决不横加干涉、指责，用人不疑。二是坚持民主集中制。一个单位要想干出一翻事业，个人的力量和水平总是有限的，必须充分发挥集体的智慧。遇到重大问题，要及时召集大家研究，充分听取大家的意见和建议，不搞一言堂。三是强化内部公开，不搞暗箱操作。“一把手”能不能取得系统上下的认可，政务公开十分重要。我经常对班子成员说：“我们不想贪、又没有贪，财务有何不敢公开，我们办事公开，不搞暗箱操作，不循私情，有何不敢公开。”因此对于诸如财务收支、人员提拔、入党评先、项目建设等都毫无保留地进行公开，极大消除了同志们对局党组以及对我本人的猜疑。正是因为公开让我受到了信任，有了地位，具备了感召力。四是加强系统人员沟通，畅通言路。上任以来，我进一步完善了民主生活会制度，从局党组到科所都按照制度定期召开民主生活会，解决工作矛盾，还经常与其他局领导一起，深入各科所，同中层干部、一般人员谈心，听意见，畅心扉，相互沟通，增强了凝聚力。五是以情感人，给同志们归属感。大家一起共事是一种缘分，工作时大家是同志，工作之余就是兄弟姐妹，他们的困难就是我的困难。原党组成员、纪检组长李昆江同志的女儿在县制药厂工作时造成伤残，左臂截肢近一半，李昆江同志为女儿伤残定级和补偿奔跑近7年得不到解决。我得知后，主动和昆江同志一块多次到市、县劳动部门要求，最终使他女儿的伤残定了级，一次性补偿8万元。原一分局局长王彦春妻子在石家庄住院做手术，我就带着全体班子成员前往看望，王彦春和其妻子非常感动。除此之外，我们从同志们身边小事做起，体现党组的关怀，先后购置了热水茶炉、空调机，组织全局人员编排文艺节目，丰富业余生活，县局还连续三年为全系统包括离退休人员、勤杂人员在内共计300人进行了健康体检，让同志们感到了大家庭的温暖。
三、要有高超的沟通协调能力，营造顺畅、和谐的环境
多年来的工作使我认识到，作为单位的“一把手”，仅仅能主内是不行的，更重要的是主外，就是说“一把手”应该想方设法去协调和地方的关系，为全局营造一个良好、顺畅、和谐的工作环境。
我在任工商局局长之前，一直在县里工作，先后担任过乡镇副职、党委书记和物价局长，其间多次被县委任命为工作组组长，处理突发事件，与县委、政府和各部门都比较熟，这为我在工商系统更好地工作创造了条件。虽然说工商系统垂直管理了，但我没有因此趾高气扬，而是更加地谦虚，更加重视同地方政府及有关部门的关系，垂直后的工商工作离开他们的帮助和支持是不行的，没有和谐的外部环境是不行的。
刚上任时，我认识到工商局所承担职责的重要性，但与之相比，所有的执法手段过于软化，直接影响到基层人员的执法积极性，不利于执法到位。对此，我主动向县委主要领导请示，协调县公安局成立工商派出所，公安局配备7名干警，办公地点设在工商局，主要工作是打击暴力抗法的不法分子，为工商执法提供援助和保障。工商派出所的组建，极大地改善了工商执法环境，几年来先后处理暴力抗法事件3起，惩处违法人员5名，促进了工商执法到位。
同时，我始终坚持三个原则处理与县委、县政府的关系。一是树立“一盘棋”思想。近几年来，积极参与永年县委、县政府的县城建设重点项目建设、广府古城旅游开发等中心工作，得到县领导的充分肯定，我局先后被县委、县政府评为实绩突出单位、支持开放工作先进单位、城建工作红旗单位等二十多个荣誉称号。
二是坚决服从领导，多汇报多请示工作。垂直管理后，坚持条条领导和支持地方发展的一致性，坚持政策的原则性和灵活性的统一，在前几年的取缔废旧汽车拆解市场、标准件市场整治以及近来的重点项目建设、注册商标培育、“一会两站”建设、经纪人发展、清理无照、食品市场监管等工作中，我都积极请示、汇报、反馈，用大量的事实证明工商监管执法对经济发展的重要性，并在实际工作中进一步证明工商保护地方经济发展中的地位和作用，赢得了县委、县政府对工商工作的理解和支持。
三是增强服务意识，让职能说话。工商部门的执法与服务是一个硬币的两面，服务地方经济发展是永恒的主题，什么时候都不应放松。上任以来，我通过深入调研，完善了第一接待人制度，并最终形成首办负责制，随后又推出首次不罚、商户座谈会、重点项目联络员制等制度，在全县引起极大反响，工商人员的办事效率和工作作风得到很大提高。除此之外，我还发挥工商注册登记、商标管理、合同管理等职能作用，不断创新服务方式，出台服务举措，促进县域经济的发展，受到县委、县政府和广大群众的充分肯定和一致好评，连年被县评为支持民营经济发展先进单位、支持发展先进单位、民主评议优秀单位，并连续两年获得民主评议免评资格。
四、要有强烈的开拓创新意识，不做太平官
四平八稳、墨守成规是领导者的大忌。邓小平同志曾经说过：“没有一点闯的精神，没有一点‘冒’的精神，没有一股气呀、劲呀，就走不出一条好路，走不出一条新路，就干不出新的事业。”能否实现工作上的新突破是“一把手”工作是否有魄力、是否有远见的重要表现。所以，作为一个“一把手”要始终保持锐意进取的工作姿态、不断创新的工作思路，才能使工作不断再上新台阶。
我到工商系统不久，发现县局内部管理上不规范，职责权利不明确，导致人浮于事，工作效率低下，职能不到位。经过与局党组其他成员的深入探讨和沟通，我决定实施改革：放权、精局强所。这时，有好些人提醒我，工商局这种模式由来已久，照这样下去不会出大的差错，如果改，得罪人不说，万一弄不好，坏了自己名声。对此我有过考虑，但是我认为，照目前状况，工作肯定没出路，如果能够要干成一番事业，就必须有敢冒风险的勇气。在局党组的统一组织领导下，我多次召开不同层面的会议，讲明观点，探讨方法，让全体人员提意见和建议，反复多次最终将22项权利全面下放到工商所。此后我又积极探索工商所新的监管模式，2000年正式在全局推行“三组两会一网络”监管模式，人员定岗定责，使工商所各项权力得到合理配置和高效运作。“小局大所”新模式受到全市、全省工商系统的高度关注，市局还在永年县局召开现场会，江苏盐城、湖南长沙等地的工商机关纷纷前来学习或索要资料。
针对县局因没有科学的考核办法，而导致干部职工工作积极性不高，有些制度和措施也落实不到位的状况，我认真总结并和其他局领导深入探讨之后决定实行积分考核办法，通过外出学习，积极座谈、试行、修改，2002年1月正式实行了该办法。6年的实践充分证明，积分考核在永年县局是成功的，各项规章制度有效落实，干部职工工作热情和积极性充分调动，市场监管和行政执法力度空前加大，队伍规范化程度达到新水平。先后有省内外40多家单位前来学习取经，我局也正把积分考核作为各项工作的总纲进一步深化完善，实现纲举目张。
今年初，我又针对基层执法办案中出现的重复检查、重复办案和随意降低抬高处罚标准的问题，在全局实施了所队联合办案制度，所有案件统一由经检队查处，工商所配合，成立案件审理委员会，共同研究处罚事宜，从目前的工作进展来看，效果明显，办案数量和处罚力度远远高于往年。
创新并不神秘，只要肯做有心人，多观察、勤思考、善于总结，创新无处不在。
五、要有崇高的奉献敬业精神，把事业当成生命
我们常要求同志们爱岗敬业，干一行爱一行，是说对待工作没有百倍的热情是不行的，对于一个“一把手”来说更须如此，并且要把所从事的事业看成自己的生命，无私奉献，全力以赴。
首先要过“廉政关”。在廉政上过硬，让个人、家庭的事和工作的事泾渭分明，只有这样才能一门心思干工作，得到同志们的拥护和爱戴。自当“一把手”以来，我常提醒自己“不该吃的不吃，不该拿的不拿，不该收的不收”，时刻做到自警、自省、自励、自重，特别是当上工商局局长后，更是严格要求自己，洁身自好，正确处理好同企业商户的关系，处理好同下属人员的关系，处理好公事私事的关系，多年来，局里的人事、财务、执法办案等重要工作，我都实行阳光工程，不搞暗箱操作，从不借机以权谋私或为亲友说情开脱，因为作为“一把手”，其身正，说话才有底气。
二是要过“业务关”。工商工作涉及法律法规多达200多部，业务不精通不行，外行管内行更不行，必须树立长期学习的思想，活到老学到老，因为只有学习好，才能工作干好，即便成不了行家里手，也要做到有所懂、有所通、有所精、有所专。为此，我恪守终身学习理念，暗下决心，通过学习尽快由“门外汉”变成“行里人”，自己制定了学习计划，白天坚持在工作中了解情况，同科所长谈话学习，向业务骨干学习，到晚上则潜心学习条文。几年来，我先后学习了《行政诉讼法》、《赔偿法》、《行政复议法》、《产品质量法》、《反不正当竞争法》、《合同法》、《消费者权益保护法》、《物权法》以及《公司法》、《行政许可法》等40多部，对工商工作中一些面上的业务有了全面的认识和深刻的了解，较好促进了工作开展。
三是要过“奉献关”。奉献就是不图回报，作为“一把手”要求别人奉献，自己必须首先奉献，并且是带着感情，带着责任地去奉献。自当局长以来，我先后经历了垂直改革、小局大所、积分考核、基层所整合、工商所升格等重大工作举措实施，每一项看似简单，都十分劳人，同时还担负着县里一些临时工作的领导职责。长时间的超负荷工作让我患上了高血压、颈椎疾病，胃部溃疡面积达80％，在医生的指导下我一天三顿吃药，喝稀饭，连续达两年之久，但在这种情况下，我仍尽力坚持工作。今年6月，我局新办公楼尚未启用，省局就决定在我县召开“为民、务实、清廉”现场会，准备工作千头万绪，我连续半个月吃住在新大楼，尽心尽力谋划准备的每一项工作、每一个细节，较好地确保了现场会的顺利召开。爱人常说我是“拼命三郎“，我认为，即使是拼了命也不能让工作丢了漏。
当好“一把手”是大文章，耐人捉摸，要下深功夫，进一步深入思考并用实际行动去回答。（王海森）
（作者为河北省永年县工商局局长）
第五篇：如何当好副职
关于如何当好县乡领导干部副职的专题讲座
2010-12-22 11:52:16| 分类：
关于如何当好县乡领导干部副职的专题讲座 ――在县乡领导干部培训班上的讲课提纲
楚国良(湘潭市委党校 411100)
副职干部是一个单位、一个班子的重要领导成员，是正职的智囊和助手，是受正职委托分管某一方面事务的负责人。副职在单位里既是领导者，又是被领导者；既是决策者，又是执行者；既唱主角，又当配角。在这个位置上“过”了不行，“不及”同样也不行。下面，围绕怎样当好副职领导干部？怎样发挥好副职作用的问题? 结合自己的学习和工作体会感受，同大家一起探讨一下基本的认识和体会。谨供研究参考。
一、关于领导工作的一般规律
从领导科学的一般规律和现代领导活动的基本情况来看，一个领导干部在实施领导的过程中需把握
以下五个基本点：
（一）领导势
所谓“势”，即指领导的优势。领导势主要包括两个方面：
1、层级优势，来源于领导职务的影响力。
2、人格优势，来源于自身形象的影响力。
一个领导干部要想有所作为，就必须因公用“势”，层次优势与人格优势并用，以人格优势为主，注重情感型领导因“势”利导地调动下属的积极性，共同搞好领导与管理工作，决不能以势压人，借势欺人。
（二）领导术
所谓“术”，即指领导的方法、手段。领导术可分为：
1、刚性领导术。比较偏重于结构、等级、制度、命令式的管理，其核心是以“制”为本。
2、柔性领导术。比较偏重于激励、沟通、协调、平衡式的管理，其核心是以“人”为本。
3、综合领导术。特点是不求单一，但求多元；不求绝对，但求实效；不求最优，但求满意。实践证明，要使领导活动真正取得功效，就应综合发挥各种领导术之长处，真正做到以长去短、优势互补，从而促进领导活动的优化运行、良性循环。
（三）领导度
所谓“度”，即指分寸火候。领导度主要指： 行有序，止适度，行是指执行、推行，止是指控制、管制；奖有据，罚得当。引为主，令相辅，引是指领导、指导；授在前，督在后，授是指授予、交给，督是指督促、检查。
作为领导干部，要辩证地处理好自身领导活动中改革的力度、发展的速度和稳定的程度这三方面的关系，以稳步的发展取代急于求成式的冒进，以有序的发展取代盲目适从式的紊乱状态，从而在适度渐进的领导过程中，逐步实现决策目标。
（四）领导责
所谓“责”，即指职责责任。领导责主要有： 规划、决策、组织、执行、配置、协调、控制、监督。
要履行好领导责，必须坚持职、责、权、利一体化的原则，积极保持职、责、权、利的动态平衡，努力避免 “职”高“责”轻、“责”大“权”小和“责”轻“利”重等不平衡、不合理现象，保证四个方面形成一个辩证统一、共同作用的综合、有机体。
（五）领导能
所谓“能”，即指领导能力。领导能力可分为四种类型：
1、统御型。其特点是：善于总揽全局，善于把握大政方针及原则方向；擅长于宏观思维及理性决策，决断能力较强。
2、协调型。其特点是：善于凝聚群体，团结组织成员；善于协调沟通，做好上行、下行与平行各种
关系之间的调适。
3、创异型。所谓“创异”，也就是指富有创新和标新立异的能力。其特点是：，善于创造性地执行、推进工作，以创造求落实，以创新求发展。
4、执行型。其特点是：善于贯彻决策的意图，能够迅速地将计划和目标任务付诸实施，给人以忠诚
感和可信任感。
以上四项能力种类优势各有所长，在领导工作实践中应注意融合各能种的长处，以求相兼互补，相
得益彰。
（领导工作的一般规律小结）领导无“势”，则无从引领； 领导无“术”，则无以行事； 领导无“度”，则无控无序； 领导无“责”，则无以为据； 领导无“能”，则无所作为。
我们应力求在领导活动中实现“势”、“术”、“度”、“责”、“能”的有机结合和辩证统一。
二、当好副职的基本规律
《现代汉语词典》将“副”解释为“居第二位的”、“辅助的(区别于„正‟或„主‟)”；将“副职”解释为“副的职位”，亦即辅助的职务或担任辅助职务的人。由此可见，副职是一个表示地位的规定性概念，一般是指在一个地
区、一个部门或单位担任辅助职务的领导干部。
（一）认识副职所处的地位和作用
1、副职的地位及其重要性
（1）副职的地位
所谓地位，是指一个人或团体在社会关系中所处位置的层次。作为副职领导，其地位通常包括职责地位和实际地位两个方面。职责地位是与副职的职务紧密结合在一起的，所以，不管是哪个人，当他一旦成为副职领导干部，他就同时拥有了一定的权力。副职的实际地位与其自身的情况密切相关。一般说来，当副职自身综合素质较好，或资历颇深、德高望重，或虽初出茅庐却能力超群，其实际地位就会比较高。
（2）副职的重要性
副职在人类领导活动的历史上占有重要地位，随着经济社会的不断发展，副职的地位愈来愈重要。
仅从以下四个角度看：
1）在各级领导班子的构成上，副职领导总是占据多数。因而，副职的素质和作用发挥得如何，直接关系到领导班子建设的水平和集体领导效率的高低。周恩来同志生前曾对外国朋友说过这样的话：“没有十几位副总理帮助我，我管不好这么大的一个政府。”上至一个国家，下至一个地区或一个部门莫不如此。
2）在领导决策的制定过程中，副职有着重大的影响力。因为：在行政首长负责制下，副职职务本身就包含着相应的权力这种客观事实的存在；副职一般都是由上级任命或群众选举的，与正职没有权力上的依附关系；授予副职更多的权力以调动其工作积极性，发挥其参谋助手作用，本身就是正职开展领导工作所必须的。因此，副职在领导班子中，一般拥有一定的决策建议和决定权，能够在集体领导中发挥重要
作用。
3）在决策的执行方面，副职承担着直接指挥、协调的责任。决策能否最终落到实处，往往取决于副职的责任心和领导水平。副职的责任心强、领导水平高，善于指挥和协调，就能保证领导班子的正确决策得以落实。否则，多么高明正确的决策也只能是纸上谈兵、空中楼阁。
4）从人才成长规律看，副职是一个特别重要的发展阶段。只有经过同级副职岗位的锻炼，才能逐步熟悉情况，积累从事同级领导工作的必要经验，为做好正职工作打下良好的基础。可以说，不会当副职的领导，很难成为合格的正职；善于作副职的领导，才有望成为正职。
2、副职的角色特征及误区
（1）副职的角色特征
不可否认，副职是配角，含有居次要地位的一面；同时，副职又是主角，含有居主要地位的一面。
具体讲，副职具有如下角色特征：
1）在领导职务上是配角，在分管工作中是主角。在一个地方或一个部门的领导班子里，相对于正职而言，副职无疑是配角，处于从属和辅助地位。但在其分工管辖范围内，又要唱主角，扮演主要角色。这既是副职在班子中所处地位的客观要求，又是发挥副职应有作用的内涵所在。
2）在宏观决策上是配角，在参谋建议时是主角。在宏观决策的最后拍板问题上，正职是起关键作用的负主要责任者，无疑正职是主角，副职是配角。但是，正职正确的决策又离不开副职的谋略和智慧。因为就某一方面工作来讲，分管的副职总比负责全面工作的正职了解的情况多，掌握的资料多，因而最有发言权。因此，从提供情况、出主意、当参谋这个角度讲，副职又是主角。3）在全局工作中是配角，在单项工作上是主角。副职在领导班子中都有明确而具体的分工，就全面工作来讲，副职只对其中的某一方面或某一项工作负责，是配角，而对某一方面或某一项工作而言，副
职又处于具体把关的主体地位，是主角。
4）在形成核心方面是配角，在维护团结上是主角。正职对于班子的团结应该起到核心和凝聚作用，否则就形不成向心力和战斗力。副职必须自觉维护正职的权威，即使自己能力再强，也不能不尊重正职，另搞核心，从这点上来讲，副职只能甘当配角。但在维护班子团结方面，副职又要唱好主角，要做团结的模范和表率。（2）副职的角色误区
从领导活动的现实状况进行观察，副职的角色误区集中反映为角色扮演上的“越位”和“空位”两个方
面。
1）越位
一是超越单位正职。按道理讲，在一个领导班子里，只有正职才是全权负责的，副职的权责只限于局部，并始终接受整体权责的调控制约。但在实际社会生活中，我们却不难发现确有不少副职不能把自己的角色形象规范在恰当的心理位置和权力位置上，常常越权行事，总想把自己的主张强加于正职。如果正职表示不同意，便在其他工作或问题上节外生枝，为难正职。
二是超越其他副职。副职之间各有分工，各自分管的工作相对独立。而有的副职却常常有意无意地干预、插手其他副职分管的工作，或直接下达任务，或到处指手画脚，结果不仅引发出许多不必要的矛盾和无谓纠纷，使得副职之间相互猜疑，造成领导班子内部不和，整体工作运转失序。
三是超越主管下属。有些副职总喜欢越俎代庖，替代下级，习惯于“一竿子插到底”的工作方式，热心于不属于自己直接操办的事情，造成对下级工作不放心、不信任的误解，极易挫伤下级的积极性和自尊心，使得下级情绪低落或因其职权遭到侵犯而产生不满和对立。同时，由于副职把大量时间和精力用于处理具体琐事，陷入日常事务不能自拔，结果是“捡了芝麻，丢了西瓜”，勤了“事务”，废了“政务”，操心费力而不
得要领，忙忙碌碌而事倍功半。
2）空位
一是权力不及。有的同志担任副职后心理压力比较大，总怕自己干不好，给别人留下坏印象，影响自己的进步。以致想干一番事业却怕冒风险，想打开工作局面又前怕狼后怕虎，在行为上谦卑顺从，唯唯诺诺，瞻前顾后，谨小慎微。不敢和不会使用自己的权力，应该支配的人、财、物没有支配，应该约束的错误思想行为不敢约束，应该制定坚持的规章制度不能制定坚持。
二是职责不及。有的副职责任心、事业心不强，对自己要求标准过低，不求有功，但求无过。当正职的正确决策一时得不到群众的理解和支持时，他不能站出来做好宣传和解释工作；当进行决策时，他不能提出科学的决策方案；当决策中出现失误或疏忽时，他不能把自己“摆进去”主动承担责任，尽力补救；当需要果断指挥时，他犹豫不决，六神无主；当出现矛盾和问题时，他上推下卸，左右开脱。
三是行为不及。“行为不及”就是该行动时不行动，该动作时不动作，守株待兔，坐失良机。造成行为不及的主要原因是有思想顾虑，一方面是担心工作干多了，给人以“好揽权”、“管得宽”的不良印象；另一方面是求稳怕乱的心理作怪，有守摊子思想，抱着“宁可百事不干，不可一事搞乱”的心态，甘于做四平
八稳的“太平官”。（3）副职的职能作用
副职的角色特征表明，副职在领导工作中应当努力发挥三个方面的作用： 1)助手作用。副职的助手作用主要是相对正职而言的。各种助手作用在日常工作中集中表现为“三
要”。
一要树立核心意识，突出正职形象。正职在群体组织中是核心的核心，是群体组织整体形象的象征。因此，作为正职的助手，副职必须找准自己的位置，注意突出正职的形象，树立以正职为核心的意识。在对外交往和内部活动时，该正职讲的话，自己不要讲；该正职表的态，自己不要表；做到不讲过头话，不办过头事。
二要围绕正职思路，积极开展工作。这就好比一场足球赛，进攻队员按照一定线路冲上去了，中锋就要按照进攻队员意图恰当传球，这样才能球到脚起，一举破门。如果“配角”不了解“主角”的意图，提供的资料不对路，提出的建议与“主角”的思路大相径庭，配合起来就十分别扭。为此，一旦正职的工作思路确定下来，只要没有大的原则问题，副职就要围绕这个思路去补充、去完善、去落实，切忌各吹各的号，各
唱各的调。
三要注意拾遗补缺，巧于善后工作。当发现正职的思路有偏差时，副职要出以公心，坦诚主动地陈述自己的正确看法，使正职自觉放弃自己的主张；当在落实正职决策的实践中发现有误时，特别是当自己的正确意见被否定仍按正职的决策实施中发现不利时，副职决不能将错就错，在群众中说三道
四、品头论足、拨弄是非，而应立即停止错误决策的实施，重新向正职提出改进的方法和建议。
我们敬爱的周总理在“文化大革命”那样复杂和困难的时期，以自己卓越的领导才能和领导艺术，经过深入细致的大量工作和不懈努力，把各方面的损失降到了最低限度，无愧为补偏救险、巧于善后的一代伟
人。
2)参谋作用。由于提交领导班子集体决策的内容，大都是涉及一个单位全局利益的重大问题，其中有些是属于正职主管的全面工作，但大部分问题属于副职分管工作领域的重大事项，这样决策的选择方案就主要依靠分管副职来提供。因而，作为副职，要责无旁贷地拿出自己的意见、建议、办法和设想，以丰富集体智慧，拓展正职思路，让正职从容考虑，通盘筹划，从而求得科学决策，避免失误。副职要想发挥好自己在领导工作中的参谋作用，就必须做到“三多”：
一是多加思考。思考是副职履职尽责、做好工作的基本功，是副职提升水平能力的重要途径。不难想见，一个头脑简单、不善思考的人，是不可能高标准、高质量地完成所担负的任务的。作为副职，要经常开动脑筋，遇到什么事情都要多问几个是什么、为什么、怎么办，做到既知其然又知其所以然。通过思考，原先掌握的知识理论就可以得到拓展和深化，成为能够与工作实践相结合的活的有用的东西。同时，副职也只有通过思考才能够总结出成功的经验并吸取失败的教训，找出领导活动的内在联系，从而提高领
导工作的预见性和科学性。
二是多加谋划。一般来讲，由于副职所处位置的特殊性，副职能够做到与正职形成互补思考。例如，正职的思考侧重于大局，副职的思考侧重于拾遗补缺；正职的思考侧重于指导性，副职的思考侧重于操作性；正职的思考侧重于必然性，副职的思考侧重于或然性。
我们讲正职领导应该站在全局的角度思考问题，进行决策和指挥，副职作为领导班子的重要组成人员，也应该自觉养成凡事从全局考虑的思维习惯。只有从全局出发出主意、想办法、提建议，才能起到副
职的参谋作用。
三是多加参与。副职作为班子的一名重要成员，要想有所作为，就必须在决策时本着对工作负责、对正职负责的原则，积极发表自己的意见，供正职和班子成员决策时参考。
众所周知，历史上，没有魏征的敢于直言就不可能有唐朝的贞观之治，没有诸葛亮的献计献策刘备
就不会三分天下有其一。据专家测评，如果副职的建议有三分之一被采纳就算有水平，一半以上的建议被采纳就属于上乘，但若百分之百被采纳则说明，要么是正职缺少主见，要么是副职擅权，对决策反而是一种危险。
3)执行作用。副职的执行作用突出表现在果断指挥等方面。要做到果断指挥：
一要熟悉政策。副职要勤于学习，既要熟知党和国家的大政方针，又要努力掌握与分管工作相关的具体法律、法规和政策，明确分管工作的性质、任务、范围和要求，确保分管工作不越轨。二要精通业务。副职分管的工作往往都带有业务性，而且有的业务性还很强，因此副职既要对国内外同行业的先进技术有所了解，又要能对分管工作中业务上的问题进行科学处理，从而成为业务上的把关
人、技术上的带头人、难题上的破解人。
三要敢于负责。对于自己分管工作中的问题，只要一经正职或集体决策，副职就要拿出将帅风格，挺身而出，全力组织实施，每项工作都要有布置，有检查，有总结，善始善终。遇到棘手难题，要冷静沉着、多谋善断、妥善处置，即使对那些明知自己无力解决好的问题，也要主动接触、摸清情况、找准症结，为正职正确处理奠定基础。
（二）锤炼好副职的素质与能力
副职有着举足轻重的地位和作用，副职作用发挥得如何，最终取决于其素质和能力的高低。
1、副职必备的素质
（1）副职必须具备良好的思想理论素质
对于一个现代领导干部来说，思想理论素质的高低决定其领导水平的高低。为此，每一个副职都要加强思想理论修养，使自己具有与履行职责相称的思想理论素质。
1）副职必须具有良好的马列理论修养。无论对党还是对党的干部而言，理论上的成熟都是政治上成熟的基础。有了良好的理论修养，就易于形成正确的世界观和方法论，就会有较强的认识问题、分析问题和解决问题的能力。为此，副职必须认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论及“三个代表”重要思想和科学发展观，用先进理论武装头脑。要努力在掌握理论的科学体系上下功夫，在掌握基本原理及其精神实质上下功夫，在掌握马列主义的立场、观点并用以指导实践上下功夫。
2）副职必须具备一定的现代领导意识。现代领导意识包括现代执政意识、现代经济意识、现代改革开放意识、现代科技教育意识等。只有具备现代领导意识的副职，才能够从理性上正确认识改革发展的是非利弊；在心理上承受社会变革带来的阵痛和代价；在观念上不断摒弃错误思想的影响；在实践中善于运用现代科学技术、管理方法和经济规律，积极参与科学决策，并有效组织和指挥分管领域的工作。
3）副职必须形成良好的现代思维方式。副职只有具备开放型思维方式，才能及时发现自身弱点，扬长避短；只有具备多向型思维方式，才能以多个思维指向、多个思维起点、多个逻辑规则、多个评价标准去选择多个思维线索，及时找到解决问题的合理办法；只有具备创新型思维方式，才能以发现问题的敏锐性、考虑问题的独创性、探索问题的求异性、解决问题的灵活性在思维领域开展活动；只有具备科学型思维方式，才能在实践中注意优化自己的知识结构，注意经验的科学积累，使自己的思维方式更具时代气
息和时代精神。
（2）副职必须具备优良的政治道德素质
政治道德素质包括坚定的共产主义信念、全心全意为人民服务的精神、和高尚的道德品质等。
1）副职必须树立坚定的共产主义理想信念。包括中国特色社会主义信念，有了坚定的共产主义信念，才能始终保持清醒的政治头脑，才能有坚定的政治立场和明确的政治方向；才能真正为人民掌好权、用好权。因此，副职领导干部一定要把实现共产主义社会制度作为最高理想，把忠于共产主义事业作为最高行为准则，从而自觉地用共产主义理论武装自己的头脑，满腔热情地投身共产主义实践。
2）副职必须有全心全意为人民服务的精神。副职在参与决策、组织实施的过程中，要从最广大人民群众的根本利益出发，掌握群众的心理需要和现实利益状况，正确处理局部与全局、眼前与长远的关系，做到因地、因时制宜；要深入群众、相信群众、依靠群众，尊重人民群众的积极性和首创精神；要想人民之所想，急人民之所急，为人民群众办实事、办好事，把好事办好，把实事办实。只有这样，副职才能得到群众的信任与支持，工作中才能拥有取之不尽、用之不竭的力量源泉。
3）副职要有高于一般人的良好的自身修养。副职的权力影响力是所担任的职务赋予的，非权力影响力才是自然的、自身内在素质的具体体现。副职只有不断增强自己非权力影响力，才能真正受到别人的拥戴，进而形成工作合力，使领导工作效能最大化。提高非权力影响力关键是要加强自身修养，也就是做什么人，如何做人。做人关键要有气节，比如要有志气、勇气、锐气，骨气、侠气、豪气，和气、正气、大气等，只有有了气节才能站住脚，挺起腰；才能做人做到家，做人做到底。切不可无气节，做变脸大师多面人、见钱眼开谋私官、冷血动物薄情郎、卑躬屈膝软骨汉。
（3）副职必须具备良好的科学文化素质
中国有句古话叫：“非学无以广才，非学无以明识，非学无以立德。”对于副职来说，知识素养更为重要，因为在实施领导行为的过程中，知识素养决定着思想观念和思维方式，而思维观念和思维方式又决定着行为方式。只有具备了广博的知识，副职才能具备和提高自己观察分析、判断决策、组织交往等各方面
能力。
最近，有专家对副职的知识结构进行了深入的研究，发现T型知识结构是副职的最佳知识结构。所谓T型知识结构即指一个副职既有横向的知识广度，又有纵向的知识深度，横向与纵向的知识能够相通，也就是我们所说的“专家中的杂家，专才中的通才”。具体来说包括以下内容：
1、基础知识：包括语言文学类、政治哲学类和历史地理类知识等。
2、专业知识：包括部门专业知识、公务员知识、公文写作知识等。
3、辅助知识：包括信息网络知识、现代管理知识、地方志知识等。
2、副职必备的能力（1）组织协调能力
副职要做好协调工作，需从以下六方面着手加强：
1）思想协调。思想协调包含着丰富的内容，涉及心理学、社会学、舆论学等等。在协调中，要有机地把它们结合在一起，贯彻到思想工作的每个环节，使之产生潜移默化的感染熏陶作用。2）利益协调。利益分配是一个最受下属关注、最为敏感的问题。按理说，下级在完成工作之后，必然会得到一定的合法合理的利益，副职应根据工作实际，在进行思想协调的基础上，依据现行政策和个人的贡献，予以利益上的协调，要最大限度地协调各种利益关系。
3）权力协调。副职把一定的权力分配或授予下级以后，下级的权力与责任是否相符，分管的部门领导是否能正确对待权力，合理地使用权力，这就需要副职对下级进行权力协调。协调权力包括两个方面：一是副职在必要时运用自己的权力，对下级下达命令、指令，或进行人员变动，使下级接受、服从；二是对下级权力的运用进行监督检查，如发现侵权、越权、弃权、弄权等行为，立即予以制止、纠正或调整，确保权力运用的合理、正当、健康、有效。4）目标协调。要教育下级摆正大目标小目标、大局小局、近期长远的关系，使之自觉地经常以大目标为基准点；要通过一切方式和手段，及时地、主动地、科学地调整组织内部各种关系，使之与大目标协同一致，禁止各行其是，自作主张；认真实施目标责任制、岗位责任制，使下级各司其职，各负其责，各尽其力。出了问题也能及时分清，查明责任，免得相互推诿。
5、信息协调。副职要在上下级之间和下级相互之间这两个方面、两个角度上加强信息沟通和协调。可以通过个别交流看法、座谈会、碰头会、办公会、汇报会等形式，上情下达，下情上传，使人们都能了解整体目标完成的情况，本部门和自己工作进展的情况，以及局部在整体中所处的位置，知人知己，消除
隔阂，增进了解和友谊。
6、方位协调。包括纵向协调和横向协调等。副职的领导工作横向协调是指与其他副职分管的各个部门之间的协调。横向协调是指与有隶属关系或上下级关系的部门或人员之间的协调。
（2）宏观把握能力
1）提高战略谋划能力。包括战略目标定位能力、战略措施与战略目标的协调能力。
2）提高战略全局能力。全局能力是战略思维能力的另一个基本方面，整体性、全局性是战略概念的基本特性。
3）提高战略预见能力。战略预见，也称为战略思维的前瞻能力。预见能力包括预见意识、预见方法、预见知识与经验等要素。
（3）科学决策能力
决策正确与否，对一个单位的建设和发展起着至关重要的作用。副职要提高决策能力，必须做到以
下几个方面： 1）思维要科学。2）程序要讲究。3）矫正要及时。（4）依法行政能力
要想科学有效地进行管理，就必须把依法行政贯彻到工作的各个方面。作为副职领导，要提高依法
行政能力就要做到：
1）认真学法。增强法律观念，学习和掌握相关法律、法规等知识，尤其是与本职工作相关的法
律法规，不断提高法律素养。
2）准确用法。作决策、办事情都要对照有关法律规定看是否合法再决定如何行动，并善于用法律手
段解决各种问题。
3）自觉守法。严格遵守宪法、法律、法规的规定，行使权力不违法，履行职责不违规。
（三）掌握好副职领导的方法艺术 副职岗位职责的特殊性，决定了副职领导方法与领导艺术的特殊性。作为担任副职的领导干部，一
般要把握六个字：
一是牢记一个“副”字。副职的领导方法与领导艺术，关键是要把握和定位在“副”字上。“副”就意味着是助手，而不是主官；可担负部分或局部的领导工作，而不可以包揽全部或全面的领导工作。副职的领导方法和领导艺术突出地表现为，在出色完成分管工作的基础上，积极对全局工作献计献策，供主要负责人决策时参考。既不能“越位”，又不能“旁观”，更不能“喝倒彩”、“帮倒忙”、“拉倒车”。
二是注意一个“补”字。所谓“补”，是指补台、补缺、补偏、补救等等。在一般情况下，领导班子的正职通常都是由才干比较全面的同志担任，但这并不意味着副职就难以有所作为了。所谓“补缺”，就是要在决策之初就想全局，谋全局，力求全面周到，避免出现欠缺；所谓“补偏”，就是要在执行之中，密切关注事态变化，为及时纠正偏差之处献计献策；所谓“补救”，就是要在事态发展恶化之时，敢于挺身而出，勇挑重担，为化解矛盾、克服困难做出贡献。
三是维护一个“和”字。孟子曾经说过，天时不如地利，地利不如人和。对副职而言，人和，就是要像爱护自己的眼睛一样来维护领导班子的团结。在一个领导班子内部，作为副职，就是要自觉遵守组织纪律，不利于团结的话不说，不利于团结的事不做，按照民主集中制原则办事，坚决抵制和克服自由主义。有了这个志同道合的坚实基础，才能够同心同德，步调一致。
四是把握一个“度”字。“度”是指一种分寸感。对于担任副职的同志来说，就是既不失职，也不越位。“不失职”，就是要按照领导班子集体决定的分工，脚踏实地地做好自己分管的那一部分工作，力求少走弯路，不出乱子，抓出成效。“不越位”，就是对正职和其他副职分管的工作，要多关注，不要任意插手；如果别人出现某些失误，可以以适当的方式及时加以提醒。
五是突出一个“学”字。从某种意义上说，副职也是 “学习”、“见习”的好机会、好位置。对于副职来说，除了要兢兢业业、勤勤恳恳地做好本职工作之外，还有一个重要的任务，就是要虚心学习正职和其他副职的领导方法和领导艺术，不断完善领导风格，逐步提高领导水平。
六是做到一个“容”字。要容人之短，设身处地为他人着想，帮助他人克服不足，不能看笑话、挑毛病。要容人之长，有甘为人梯的精神，乐于别人在工作上、政治上超越自己，不能嫉贤妒能。要容人之异，允许别人提出反对意见，择善而行，这样才能避免和减少一些失误。要容人之怨，长期在一起工作的同事，不可避免地会有一些磕磕碰碰，要加强沟通协调，切不可结仇为敌。要容人之责，副职在工作中难免会受到一些干部群众的指责，有的可能是误解，有的可能是非议，我们要有容责之量，不断省身自悟，总结教
训。
除了上面所说的六个字以外，副职的领导方法和领导艺术还具体体现在以下几个方面的工作中：
1、副职的协调方法和艺术
社会上流传着这样一首顺口溜：“正职是绝对真理，副职是协调真理，群众是服从真理。”其正确与否暂且不论，但说明了协调是副职的一项重要职责。有的副职深有感慨地说：“现在工作容易搞，就是关系难协调。”由此看来，协调关系确实成为副职工作中的最大难点。因此，讲究协调方法和艺术至关重要。
（1）协调组织的方法和艺术
1）目标分解式协调。副职把领导系统的总目标，按照各个层次子系统的职能和任务以及需要协调的内容，逐级分解到各个层次的子系统一直到个人，定期考核，并且与个人的奖惩和升降结合起来，以促进各层次各类人员的协调配合，保证领导目标的实现。2）主题例会式协调。由副职牵头，组织有关部门以定期召开例会的方法，来协调各平行部门之间的横向联系，解决面临的新问题。例会是解决横向管理中的“例外事件”的专门性会议，而不是研究各职能部
门责权以内的例行工作。
3）合署办公式协调。根据工作的需要和问题的性质，将有关的几个职能部门联合在一起办公，集中
解决一些必须通过协调才能解决的复杂问题。
（2）协调工作的方法和艺术
1）借力法。凡关系到全局又涉及面很广、难度非同一般的问题，可以请正职出面主持协调。正职由于其有着更大的职权、更高的威信，对全局更高的把握度，出面协调往往可以化难为易。当然，这种方法不宜使用太多，不然会增加正职的压力，削弱正职协调应有的力度。
2）突破法。有些事情虽涉及部门多，但其中往往有一两个部门是起主要作用的，只要重点把这一两个部门的工作做通，其他部门的问题就可以迎刃而解。
3）研讨法。协调不是强迫命令，而是感情与信息的交流。因此，协调要发扬民主，可以召集有关部门负责人举行会议，副职提出问题交大家研究讨论，在研讨中统一对协调问题的认识，明确各自的义务与责任，最终形成各自的决心，使各方在研讨中统一，在统一中明确，在明确中表态。
（3）协调人际关系的方法和艺术
副职对人的领导，一个重要的方面是协调各方在认识上的分歧和利益上的冲突，正确处理人与人之间的关系。如何协调人际关系，是一件复杂而细致的工作，形式多种多样，常见的有三种： 1）“彼此谦让”的方式。就是迫使争执双方各退让一步，达成彼此可以接受的协议。这种解决办法，关键在于找到协调双方的适度点。
2）“接受时间”的方式。这是指解决冲突的条件还不成熟，需要维持现状，等到水到渠成的时机再给予解决。因为每个人的信仰、观点、立场的改变，往往需要一个体验的过程，如果采取强加于人的做法，常常会使矛盾激化，隔阂加深，产生不良后果。
3）“迂回前进”的方式。当正面解决冲突有困难时，可采取侧面解决，通过另外的途径，或者通过外部环境施加某些压力，使冲突缓和，以至最后解决。另外，在特定条件下，对一些无原则的纠纷可采取含糊处理的办法，而不必追根究底，或者对某些冲突的解决适当地作一些必要的退让和妥协，以缓和矛盾。
2、副职抓落实的方法和艺术
再好的思路，再正确的决策，不抓落实，也只能是毫无意义的一纸空文。而在多数情况下，往往是得之也落实，失之也落实。因此，副职除了当好参谋助手，搞好协调工作之外，还有一项很重要的工作，就是要扎扎实实地抓好落实，尤其要首先抓好分管部门、分管工作的贯彻落实。
（1）要抓督查反馈。从某种意义上说，抓督查，抓反馈，都是为了抓落实。督查和反馈，都是为了了解工作落实没落实?怎样落实的?在落实的过程中还有什么问题?应该如何解决?等等。这些问题看起来很具体，很琐碎，但是，如果不是这样具体抓，抓具体，就很难把工作落到实处。
（2）要抓重点难点。工作中的重点、难点问题，往往也是影响落实的关键问题、要害问题。从某种意义上说，抓落实，实际上就是抓问题。重点、难点问题突破了，其他问题也就迎刃而解了，工作也就
落到了实处。（3）要抓典型奖惩。事实上，我们所说的奖励与惩处，也就是辅之以物质与精神手段的抓两头带中间、以典型作示范。在具体操作过程中，就要制定和完善责任制，把工作具体落实到人，并辅之以相应奖惩措施。落实了，落实得好，就要奖励；没落实，落实得不好，就要分清责任，加以处罚。
3、副职摆脱忙乱的方法和艺术
忙乱，是时下副职最感头痛的难题，也是副职常常为之苦恼的事情。由于忙，年节假日不能休息，亲戚朋友难得一聚，甚至连吃饭、睡觉都不得空闲。常言道，忙中必出错。摆脱忙乱不光有利于副职的学习，有利于副职的健康，说到底还有利于副职的工作。要想摆脱忙乱的工作状态，做到思考理性而镇定，工作紧张而有序，副职必须改进领导方法、领导艺术和领导作风。
（1）要抓大事。在副职分管的工作中有大事、小事之分，副职应养成抓大事的良好工作习惯，切忌“眉毛胡子一把抓”。因为把主要注意力和主要精力放在抓大事上，就能把整个工作稳健地推向前进，抓住大事，小事也就带起来了。当然，副职也不能忽视小事，尤其是与大事关系密切的小事。副职要善于小中见大，通过小事，发现大问题，通过部署工作，整体决策，在全局中解决问题。
美国前总统尼克松很佩服周恩来，认为他具有一种既注意细节，又避免陷入繁琐事务的罕见能力，称赞他：即使在“亲自护理每一棵树时，也总能看到森林”。周恩来总理处理“巨”和“细”关系的高超艺术，为
我们树立了光辉的典范。
（2）要有章法。副职的日常工作千头万绪，即便是抓重点工作，依然有个孰前孰后的问题。工作中，副职要善于区分轻重缓急，善于“删繁就简”、“化整为零”，善于按部就班、有条不紊地展开工作。不能脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。具体地说，就是要用足有效时间，压缩无效时间。比如，先做必须做的事和有时间限制的事；集中大段时间做最重要的事；集中一段时间抓紧做成一件事；预先去做将来必须做的事；利用零散时间去做一些零散的事，等等。
（3）要善授权。副职要摆脱繁琐事务缠身，一个好的办法就是科学授权。除了事关发展目标、方向、重要决策、人事任免、财务分配等重大权限外，通常可以把其他一些事务的处理权授予有关下属去做。这些问题解决得当，既可使领导工作的繁杂程度有所缓解，又利于副职超前研究一些前瞻性的问题。实践证明，副职只有善于授权，专心致志地处理重大问题，做好职权范围的主要工作，才能充分发挥自身的领
导作用。
4、副职参与会议的方法和艺术
副职参与会议的方式通常有两种：一种是以会议主持人的身份参加会议，其作用是主持会议；一种是以普通与会者的身份参加会议，其作用在于听取指示、汇报或布置工作。
（1）副职主持会议的方法和艺术 副职在主持会议时，应该注意以下三点：
1）工于开场
开场白应开宗明义，不拖泥带水，使会议一开始就能抓住与会者的心，使其对参加会议充满兴趣，使其知道为什么开会、开会要解决什么问题、怎么解决。
2）巧于引导
主持人是会议的“舵手”，在会议进行当中，要把大家的注意力始终凝聚到会议的主题上来，会议讨论时发生了冷场、争论、跑题等情况怎么办?作为主持人的副职应该掌握与会人员的心理，恰到好处地、适时地进行引导。意见基本一致时，立即终止；意见大同小异时，允许求同存异及时终止；很难一致时，下次再议；对于离题太远的发言，副职可寻找时机予以引导、提醒，拉回正题。
3）肯于喧主
要恰到好处地找准主持人的定位，突出作为会议主讲人的上级或正职的作用。一般越是大型会议，其主持人都不是会议的主要发言人。主持人无需多讲话，只要按照会议既定程序进行就可以了。
（2）副职参加会议的艺术
副职参加会议通常有两种情况：一种是参加上级部门主持召开的会议，主要是听取会议精神、汇报工作情况；一种是参加下属部门主持召开的会议，主要是检查指导工作，传达上级指示。
在参加上级部门主持召开的会议时，一要勤于动笔。俗话说：好记性不如烂笔头。只有在用心听的基础上，多做会议笔录，才能全面准确理解会议精神。二要事先准备。会前要做调查研究，掌握必要的情况，起草汇报提纲。三要及时沟通。会后及时向正职或班子报告会议精神。
在参加下属部门主持召开的会议时，要把正职和领导班子对会议的重视及要求向与会同志讲清楚。会前最好先做一点调查研究，了解一下具体情况，以便对下作指示时，既能充分肯定成绩，又能有针对性地指出存在问题和不足，还要充分调动下属部门领导和群众的工作积极性。
（四）把握好副职与正职的关系
副职与正职的关系好比舞台上的配角与主角，都是戏中不可缺少的角色。配角的作用在于配合和衬托主角，恰似绿叶扶红花。副职能否正确地处理好与正职的关系，当一个合格的、称职的副职，这是关系到领导班子是否团结有力，领导班子的领导效能是高是低的一个重要问题。作为副职，如何处理与正职的关系，不仅仅是工作态度、工作方法的问题，还牵涉到一个人的品德和风格。
1、副职对正职说不的方法和艺术
原则是观察问题和处理问题的准绳。副职在处理与正职的关系时，必须遵循一定的原则。我们是共产党领导的社会主义国家，正确处理正副职关系应当符合党的组织原则，有利于建设民主政治，体现同志式的、平等的关系。根据这样的要求，副职在处理与正职的关系时，应该以人民利益为重，以党的路线方针为出发点，做到服从而不盲从，尊重而不奉迎，到位而不越位，局部服从全局。
（1）服从而不盲从
服从，就是遵照听从的意思。就像一个乐队一样，只能有一个指挥，这样才能奏出好听的音乐。如果乐队演奏员不服从乐队指挥，各行其是，就演奏不出和谐、优美、动听的乐章。现实生活中，有的副职因种种原因或以种种理由和借口拒不服从正职的领导，自行其是，这既是组织原则所不允许的，也是班子不团结的导火索。这种现象大致有这么几种情况：
第一种情况是，副职能力强，而正职能力比副职要弱一些，这在人才学上称为“人才倒挂”现象。作为副职，对于能力、水平很高的正职自然应该服从，即使对于那些水平不高，甚至在某些方面低于自己的正职，也应多看他们的长处和优点。既要把正职看成是上级，又要把正职从职务中分离开来，把正职当作朋友、战友、老师。副职应当在对正职理解和尊重的基础上，努力发挥自己的聪明才智，尽量用自己的单项或多项优势，与正职形成主从型配合关系，通过能力互补、迭加，团结班子全体成员，共同搞好工作。
第二种情况是，正职是从其他部门、单位提拔调任的，或是由本部门、单位资历浅、排名靠后的同事提升的，而副职在本部门、单位任职时间较长。对于任职时间较长的副职来说，当新的正职堵了自己提升的路时，就会产生一种失落感，容易在正职面前摆老资格。对这个问题，副职应以平静的心态正确对待。在很多时候，组织上选干部配班子，既要考虑个人条件，又要根据工作和班子的需要。要正确看待别人的提拔，正确估价自己，多从自我找原因，“静坐常思己过”，严于律己，宽以待人。只有真正认识到自己的不足，才能成为一个不断进步的人。第三种情况是，正职是女性，而副职是男性。由于受传统的重男轻女、男尊女卑观念的影响，有的男性副职轻视女性正职。在行动上，常常不服从女正职，不支持女正职，甚至处处与女正职为难。作为男性副职，一定要克服歧视女正职的错误心理，服从女正职的领导，支持女正职的工作。要考虑到女性的生理特点，把一些不适宜女性干的工作承担起来，尽量给女性正职创造宽松的工作环境，使其发挥女性独特的领导魅力。
副职服从正职，不意味着对正职的盲从。由于正职所处的特殊地位，使其容易重整体筹划，轻具体操作，加之经验、能力、知识等方面有局限性，即使是正职也不可能做到对任何事物的认识、判断都准确无误，在工作中难免有考虑不周、安排不当的时候。这就要求副职要有“实事求是”的精神，敢于发表自己的观点。
（2）尊重而不奉迎
副职必须自觉尊重正职，注意维护正职的权威。无论正职的年龄、资历、学识、能力如何，既然
是自己的上级，就应该树立尊重的意识。
1)角色场合尊重。这里讲的角色场合尊重，主要是指要尊重正职的正确领导，树立正职的“主角”形象，在工作中全力支持正职。作为副职，要自觉地树立和维护正职的形象，在角色场合尊重正职的正确
管理，在工作上支持和帮助正职。
2)非角色场合尊重。副职对正职的非角色场合尊重，表现是广泛的，方式也是多样的。比如，在社会交往、迎来送往等活动中，注意谦虚礼让，座次、对人员的介绍等问题，在不贬低和损害他人的情况下，都应尽量给正职以体面。正职不在场的时候，有的人常常在奉迎副职的能力和水平的同时诋毁正职，这时候副职应该针对人们对正职的评论给予解释、引导，并恰如其分地给阿谀者以批评和回击。
3)对正职领导作用的尊重。这里说的对正职领导作用的尊重，主要是指副职利用正职的影响力来重视和支持自己分管的工作。一是经常汇报，使自己分管的工作在正职头脑中占有适当位置。二是干出成绩，让正职对自己分管的工作感到满意。领导心理学表明，领导者对下属都抱有一种期望，对达到期望要求的人会产生偏爱，对其工作也格外支持，正所谓越是搞得好的工作，领导越重视。三是抓住正职的“兴奋点”，做好与正职的协调工作。副职要争取主动，使自己需要帮助解决的问题尽量与正职的“兴奋点”接近或
相关，这样就容易引起正职的重视。
副职对正职的尊重，并不意味对正职的奉迎。现实生活中，有一些副职对正职的尊重过了头，对正
职阿谀奉承，溜须拍马。
有的副职在正职面前一味恭维，不管正职对错，都百依百顺，一概服从，见到正职有缺点，非但不
指出，反而替其掩饰，以至吹捧。
有的副职把对正职的尊重变成了无原则地给正职吹喇叭、抬轿子，千方百计来博得正职对自己的欢
心和青睐。
还有的副职把关心和爱护正职变成了请客送礼、投正职所好等不正之风，企图通过自己的“有心”来换取正职手中的权力。所有这些，都是我们提倡副职尊重正职的同时必须坚决反对的。
（3）到位而不越位
正职与副职，都在不同的岗位有其相对明确的分工和职责。作为副职，一般来说，要主管某一方面或某几项工作。副职应在其分管工作的职权范围内尽职尽责，大胆负责，创造性地开展工作，充分发挥自己的主观能动性。对分管的工作做到横到边、纵到底，让正职放心。要负好这个责，就必须分管有底，守土有责。1)分管有底。对自己所分管的工作、各个部门的情况要做到心中有底。这是理清思路、确定方案、运用方法、抓好落实的基础。副职必须掌握自己本职工作的性质，熟悉其任务、要求和范围，了解与分管工作有关的各项法律法规、方针政策，各项工作的历史概况、现状、今后发展的趋势，以及各项事业内在的本质规律。
2)守土有责。对于自己分管的工作而言，副职是最高领导，因而必须有独立地处置分管工作的责任感，必须有能力和魄力，少上交矛盾，不给正职添乱。对下属各部门的重要工作要敢于决策，出现的问题敢于揽过，要防止凡事都优柔寡断，更要防止下属来请示汇报时，不发表明确的意见，而一味地推给正职，让
下属去向正职请示。（4）局部服从全局
作为副职，处在局部位置上，在处理与正职的关系的过程中，要着眼于整体利益，以服从大局为
行为准则。
1)观察问题和处理问题要以全局作为出发点和归宿。副职要有“舍车马保将帅”的精神，在分管工作与全盘工作发生矛盾的时候，尤其是当利益机制驱动人们去维护和获取局部权益的时候，舍得放弃局部利益，甚至牺牲局部利益以顾全大局利益。同时，努力做好协调工作，说服自己的下属服从大局。
2)要在全局共性的原则上激发局部的创造性。副职在把自己分管的工作纳入全局总目标的基础上，要充分发挥主观能动性，善于立足自己分管工作的实际，创造性地开展工作，以局部工作的良好绩效为正职全局工作创造有利条件，推动全局工作。局部工作成绩突出，可为全局工作“锦上添花”，副职分管的工作搞上去了，就可产生一种影响全局的支持力。
2、副职对正职说“不”的方法和艺术
人非圣贤，孰能无过?当正职出现错误、失误，或者有犯错误的苗头，如果副职发现了，应该从工作和事业出发，从爱护、保护领导着眼，敢于向正职说“不”，对其提出建议、意见乃至批评和否定，使之能
及早改正和预防。（1）选择适当的时候说“不”
1）要善于在正职的思路正在形成时说“不”。
正职对工作的决策思路都有一个调研、思考、完善的过程。在这个过程中，由于受客观事物的复杂性和人们认识局限性的影响，正职的思维有可能出现偏差。而这个时候，副职就要亮出自己的意见，通过自己的意见去影响正职的思维，完善正职的决策思路。
2）要善于在正职的决策尚未实施时说“不”。有的正职常常在自己的决策思路基本定型后才去征求副职的意见，而且很明显的是把这种征求意见当作走过场的，他只希望副职附和，并不希望副职提出不同的意见。在这种情况下，副职要敢于提出自己的不同意见。
3）要善于在班子成员意见一边倒时说“不”。一个班子中的成员对同一事物的看法，常常会多种多样。但有时也会出现这样的情况：即某一项决策是不正确的，而正职和班子成员大多数都投了赞成票。在这种
情况下，副职更要敢于说“不”。
4）要善于在正职为自己谋取私利时说“不”。有的正职将党和人民赋予的权力当作自己谋取私利的工具，他们在为自己谋取私利时当然不希望别人说“不”，尤其不希望副职说“不”。在这种情况下，副职要有强烈的政治责任感，敢于对正职说“不”，并通过自己的努力来制止这种以权谋私的行为。
（2）利用适当的技巧说“不”
正职犯了错误，有了失误，或者有犯错误、出现失误的苗头，他自己并未察觉，可能不认为是错误和失误，不认为发展下去会犯错误、会出现失误。在这种情况下，他不会轻易地接受副职的批评，搞得不好，还会产生反感，不但达不到预期的目的，还有可能使彼此之间的关系弄僵，连以后批评建议的路子也堵塞了。因此，副职向正职要善于说“不”，讲究方法，讲究艺术。
一是在私下说“不”。作为正职，他需要保留对包括副职在内的所有下属起组织、领导作用的资格和尊严，因此更需要保留面子。副职对正职说“不”，最好以非工作角色，选择在非正式场合，这样一般不会损伤正职的尊严，正职也不会有丢面子的顾虑，即使有这种顾虑，也是有限的。正职会认为你尊重他，他也
会尊重你，并尊重你提出的意见。
二是间接地说“不”。西方有句成语，叫做“条条道路通罗马。”说“不”也是这样，可以采取不同的方式去达到目的。副职为了在说“不”时让正职听起来容易接受，除了赞扬加批评的方式外，还可以用其他各种
方式，艺术地表达自己的意见。
三是委婉说“不”。副职在对正职说“不”时，不要粗暴地顶撞或者表现出不耐烦、不屑一顾的样子，而应该以平和的心境和口吻与正职交换思想，说服正职收回或改正不符合实际的企图与要求。如众所周知的“晏子使楚”故事中，晏子就较好地运用了这一方法。当楚王见到晏子个不高、貌不扬，便存心取笑侮辱他，令人叫他从小门进入。晏子委婉地指出出使大国应走正门，只有出使狗国才走小门，从而迫使楚王让
他从正门进入。
四是幽默说“不”。作为副职，正职向自己提出一些难于应允、不合事理的要求，如果直接说“不”，往往容易出现难堪。若将原则性巧妙地融于灵活性之中，采用幽默说“不”的方法，效果就好多了。罗斯福就任美国总统前，曾在海军部队担任要职。有一天，他的一位好友向他打听海军在加勒比海一个小岛上建立潜艇基地的计划。罗斯福神秘地向四周看了看，并压低声音问道：“你能保密嘛?”“当然能。”“那么，”罗斯福微笑地看着他，“我也能。”轻松幽默的拒绝，在朋友面前既坚持了不能泄密的原则，又没有使朋友陷入
难堪，收到了较好的效果。
（五）协调好副职与副职的关系
在党政机关和企事业单位中，无论单位规模大小。在大多数情况下，副职不只一人，而是一个群体。副职虽然有分工，但彼此工作相互联系，相互影响。副职之间的关系是并行的工作关系，也就是说各管一摊，这种关系又是一种可逆关系，即同级是双向的，你是我的同级，我也是你的同级。副职处理好与其他副职的横向关系，有助于进一步协调正副职之间的纵向关系，使整个管理机器更加理想和完善，同时也有助于副职获取一个良好的人际环境，使自己更加健康地成长。
1、副职处理与其他副职关系的原则
副职处理好与其他副职关系的原则是多方面的，其中最基本、最主要的有五条：
（1）尊重而不自傲
副职之间互相尊重，既是一种美德，更是一种方法和需要。对他人的尊重可以赢得同级相应的尊重，更有利于分管工作的开展。
1)要尊重其他副职的人格。尊重最根本的问题是对人格的尊重。副职能够在一块共事是一种缘分，因为如果不是因为工作，恐怕谁也不认识谁。所以，对每一个副职来说，在思想上应该懂得“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”的道理，真正把其他副职摆在人格的天平上，给予他们以人格的尊重。
2)要尊重其他副职的意见。一个人的认识是有限的，再精明的领导也难免有考虑不周到的地方。作为副职，为尽可能地减少失误，要有“旁观者清”的意识，对于自己分管的工作应该注意多与其他副职商讨、交流，积极主动地征询他们的意见，采纳他们合理的建议。切不可把自己分管的部门和单位视为自己的“领地”，容不得别人插手，听不得别人意见。
3)要尊重其他副职的劳动。副职都要遵循服从领导集体所确定的工作思路，以做好自己主管的具体工作的实际行动，来服从服务于中心工作。不能自己抓哪项工作就说哪项工作重要，凌驾于其他副职分管的工作之上，这样无疑会影响中心工作的开展，也是对其他副职劳动的不尊重。
（2）信任而不猜疑
副职之间的信任是相互的。一方面，每一个副职要取得其他副职的信任，就必须有正确的思想、言论和行为，言行一致，说到做到，给人一种心理上的信任感。另一方面，要信任其他副职，对他人不胡乱猜疑，不要在正职那里打小报告，不搞别人的鬼。当听到社会上闲言碎语时，不要听见风就是雨，更不能受“闲话”左右，要认真分析，明辨是非。心术要正，眼睛要明，耳根要硬，不受错误的东西干扰，不让别有用心的人钻空子，任凭谣言起，稳坐“钓鱼台”。只有这样，你信任他，以诚相待，他也会信任你，以
诚待你。
（3）支持而不拆台
现代社会的发展使领导者的密切合作越来越显得重要，可以说，即使再高明的领导者，一旦脱离了领导群体的合作与帮助，也将是一无所成。由于主观和客观方面的多种原因，副职在工作和生活中，不可避免地会遇到这样或那样的困难，特别是在工作中会出现漏洞、失误。在这种情况下，其他副职应该挺身而出，主动予以配合和支持，帮助其排忧解难，或及时予以提醒，为其拾遗补缺。支持而不拆台，使之转
危为安，是最能显示同级副职良好关系魅力的。
（4）分工而不分家
在领导班子中，副职与副职之间都有明确的分工。这种分工是非生产性分工的一种表现形式。这种分工是在集体领导的前提下，使每个副职围绕共同目标，对各自分管工作进行高效领导，从这一意义上讲，分工是绝对的。但是，每个副职分工负责的工作，是集体领导工作的组成部分，是副职各自工作的有机结合。这些工作都不是彼此孤立的，而是互相联系的，没有绝对的独立性，这就是分工相对性的具体体现。在实际运作过程中应该是：职责上分，思想上合；工作上分，目标上合；制度上分，关系上合；业务
上分，效益上合；执行上分，督查上合。
（5）适度而不过度
作为副职，不仅要关心和熟悉自己分管的工作，还应关心和了解其他副职分管的工作和全局工作。因为正确决策的形成，需要集中班子全体成员的智慧，而不只是正职与分管副职的事情。但是，我们通常看到的情况则是，大多数副职对研究他人分管工作的议题不太关心。究其原因，一是不了解情况，怕谈不到点子上；二是有顾虑，担心分管副职不高兴。副职要处理好适度与过度的关系，就必须树立全局观念，在其位谋其政，以积极的态度去关心其他副职的工作，关心全局的工作。这样，才有利于正确决定的形成，才有利于领导班子集体决策水平的提高。
2、副职处理与其他副职关系的方法和艺术
在现实生活中，有不少颇有才干的副职，他们一般都能较好地处理与上级和下级的关系，但却很难与同级和睦相处，往往将同级之间的关系搞得很僵。造成这种后果的原因固然是多方面的，不过，没有掌握高超的领导艺术和领导方法，也是一条重要的原因。其实，副职处理与其他副职的关系，同协调各种
人际关系一样，也是有规律可循的。
（1）副职与其他副职建立协调关系的方法和艺术 副职与其他副职既然是同级，客观上就存在着既是天然的“合作者”，又是潜在的“竞争者”这种微妙的人际关系。那么，作为客观存在的一种心理反映，在同级的内心世界，必然会产生既渴望“合作”，又警觉“竞争”的复杂心理。面对这种复杂的心理，聪明的副职应该想方设法尽力避免诱发对方警觉“竞争”的心理，逐步建立一种互相信任、互相支持的协调关系。因此，副职与其他副职相处时，应该努力做到以下几点：
1)坦诚相见，增进了解。诚实，这是对副职领导最基本的要求。德国诗人海涅说得好：“生命不可能从谎言中开出灿烂的鲜花。”我们每一个副职都应该把诚实作为自己生命的瑰宝，在与其他副职的交往中表里如一，坦诚相见。增进相互了解，就是既要了解其他副职，更要让其他副职了解自己。只要自己推心置腹，才能得到其他副职以诚相见；只有自己敞开心扉，才有别人城府解禁。副职之间增进了解，要相互了解各自的工作情况，了解各自的性格特点、行为方式。
2)分清职责，掌握分寸。领导班子能不能正常有序地开展工作，划定清晰的职责范围和明确的职权界限十分重要。职权不清，责任不明，就会产生许多意想不到的矛盾，严重的会使领导活动无法开展。每个副职既要明确自己的职责，也要了解其他副职的职责，做到职责清楚。每一个副职都应该尽心竭力履行自己的职责，按时、按质、按量完成自己分管的工作任务。本应自己分管的工作，决不请别人点头画圈；属于自己的责任，决不推卸。属于别人职权之内的事，决不干预；本来不应由自己处理的事情，不争着要管。这也需要每一名副职真正做到权力不争，责任不推，困难不让，有功不居，有过不诿。
3)经常通气，沟通情况。有人研究，在一个领导群体中，人们常常花费70％左右的时间在作沟通，而仅用30％的时间在决策。副职之间，既然同属整个管理机器的一个组成部分，工作上有着密切的联系，就应该保持经常通气，及时沟通情况，共同商量事情。这样，不仅能彼此了解，互相信任，将一些不必要的误会和磨擦消除在萌芽状态，而且会对问题看得更客观些，处理得更妥善些。实践证明，善于沟通的副职，就容易被其他副职理解和信任，彼此之间的“心理防线”也容易迅速消除。相反，副职之间缺乏相互沟通的精神，彼此“各揣心腹事”，最容易发生心理冲突，造成“僵局”。
（2）副职处理其他副职提出要求的方法和艺术
副职在与其他副职的交往中，属于自己向对方提出的要求，都是主动式的，可控的；属于对方向自己提出的要求，都是被动式的，不可控的。副职要处理好与其他副职的关系，必须学会巧妙地应付其他副职提出的要求。有些缺乏交往经验的副职，往往习惯于运用单纯思维来考虑和处理其他副职提出的要求。因此，尽管有时候他们作出的决定是正确的，但却引起了其他副职的反感，甚至引起冲突。在交往中，他们忘记了一条基本原则：同级相处，并不单纯为了追求“正确”，更多的时候，应该在追求“正确”的同时，兼顾“合作”和“情面”。比如，在日常工作中，我们常常可以听到副职之间，进行类似的对话：
甲：“过一段上级要来检查工作，能不能在您分管的部门抽两个人，帮我们作些准备工作?”
乙：“不行，我这儿实在抽不出人来，真对不起。”
从这段对话，我们可以看出，尽管乙作出的决定可能是正确的，他也很注意交谈的方式，十分“礼貌”地回绝了对方的请求。但是，却仍然引起了甲的不快和反感。究其原因，显然并不在于他的交谈方式是否得当，而在于他纯粹采用了单纯思维的方式，简单地在“行”与“不行”之间进行抉择。这样做势必使自己处理与其他副职的关系，回旋余地很小，也很难做到既追求“正确”，又兼顾“合作”与“情面”。在这种时候，倘若换用多种思维来考虑和处理其他副职提出的要求，其结果就会大不一样。乙完全可以在下列几种方式中，选择一种最佳方式，来巧妙地回答甲：
其一，折中方式(部分满足对方)：“好，我设法抽一个人给您，另一个人请您向别的部门求援，行
吗?真对不起。”
其二，缓解方式(逐步满足对方)：“我可以抽两个人给您，不过得过几天。如果您急等着用，我明天先给您一个人，过五天再给您另一个人，行吗?真对不起。” 其三，转嫁方式(让第三者满足对方)：“我一定设法让您得到两个人。这样吧，我去与其他部门商
量一下，您等着我的回音，好吗?”
其四，推迟方式(暂不正面答复对方)：“让我考虑一下，尽快答复您，好吗?真对不起。”
其五，修正方式(以新方案“修正”对方的要求，实质上是巧妙地否定或拒绝了对方的要求)：“我有一个好主意，让我们跟„一把手‟说一下，将这项工作交给某某部门去做，您看行吗?”
仅这件小事，运用多维思维来考虑和处理，就具有上述多种可供选择的理想方案。事实上可选择的理想方案，当然远不止这些。按照同样的原理，用来处理与其他副职之间的一切事情，都可以分别采取“部分满足”、“逐步满足”、“转嫁满足”、“回避答复”、“巧妙否定”等多种方式，导演出十分精彩的“交往剧目”来。这就是副职运用多维思维来考虑和处理其他副职提出的要求的目的之所在，也是衡量副职在交往实践中是
否成熟的重要标志之一。
（3）副职站好“本位”打好“交叉”的方法和艺术
同一个班子内若干位担任副职的同志，好比一个排球队的队友，队员一般都有自己相对固定的攻防位置及运动线路。一个优秀队员在赛场上首先要站好“本位”，但又不能站得太死，否则会出现空缺而导致失利。只有在站好“本位”的前提下打好“交叉”，全队才能既井然有序、各司其职，又机动灵活、配合默契。有这么一件事：一位村干部接连到乡政府跑了四五趟，反映邻村有些村民在河堤上取土，破坏农田水利设施问题。可是，乡长和分管农业的副乡长都不在家，见到的几个副乡长都说，要等到分管农业的副乡长回来才能处理。结果，等到半个月后，那位副乡长回来了，但整个河堤已被挖得千疮百孔，目不忍睹。这件事告诉我们，假如这个乡的其他副职在分管农业的副乡长不在家的情况下，能主动去打好这个“交叉”，自觉地去补这个空位，河堤就不会被挖得千疮百孔，给工作造成危害。
作为一个称职的副职，在站好“本位”的前提下，还要打好“交叉”。一是其他副职暂时离位时，要注意关注他所分管部门和单位的工作，不要事不关己，高高挂起。遇到需要处理的事情，应该主动与他取得联系，通报情况和措施，以便及时获得他的认可；发生突发事件、情况紧急来不及向他通报情况时，要敢于果断处理，事后及时向他作说明和解释工作。二是副职之间常会遇到一些职责上的交叉，也会有一些共同处理的交叉事务，对这些交叉工作要主动配合，不推不诿积极地去争着干，抢着干，使全局工作统筹兼顾
起来，杜绝出现责任真空。
（４）副职处理与其他副职冲突的方法和艺术
副职领导相处，工作交往甚多，又存在潜在的竞争，因而产生这样或那样的矛盾与冲突是不可避免的。其实，不管多大的事件发生，镇静总比慌张更容易找到办法。要找到解决矛盾和冲突的办法，副职
应该讲究以下几种方法和艺术。
1)息火降温，存异求同。冲突一旦发生，双方都在气头上，难免会失态失控，往往不计后果，新账老账一齐抖出，全然不念往日情分。在这种情况下，闹矛盾的双方往往是看单一因素的多，看多种因素的少，双方要坐下来客观地讨论谁是谁非是很困难的。即使你讲得多有理，对方也不容易听得进去。此时应该使自己回到平静的状态，使自己冷静下来，自觉调节情绪。当副职之间的矛盾或分歧比较严重，并且一时难以解决时，更应当息火降温，暂时回避一下。回避不是逃避，而是为了防止矛盾激化，并在回避中等待和寻找解决矛盾的时机，努力寻找共同点、相近点，坚持以理服人，通过摆事实、讲道理以求得共识，做到
求大同、存小异。
2)宽厚容人，与人为善。副职之间发生矛盾，原因常是多方面的。其中既有自身的原因，也有对方的原因，还可能有第三者的原因。因此，要解决这种矛盾，作为矛盾的双方，都应该学会宽容。每一个副职都应该严于律己，宽以待人，善于让步，首先从“责己”开始，以查找自己方面原因为先，解决自身问题为先，并以高姿态来影响、感化对方。古时候安徽桐城出了两个人才在京城做官，文官姓张，当宰相，武官姓叶，当侍郎。有一年两家因建私宅发生了纠纷，叶家把邻居张家的宅基地占了三尺。张家非常气愤，把这件事写信告诉了京城的张宰相。宰相没有仗势欺人，而是写了一封回信做家人的思想工作。“千里家书只为墙，让他三尺又何妨!”家人接信后认为宰相说得有理，不再与叶家纠缠三尺宅地了。叶家一看权势比自家大的张家不再争地，就自觉退还这三尺宅基地，还主动往后退让了三尺地。当然张家也不会要那三尺地，这样三尺加三尺就变成了六尺，张家和叶家之间出现了一个象征和睦相处的六尺巷。这一史实说明，只要大家都能做到严以律己，宽以待人，相互之间的矛盾就可以顺利化解。
3)见贤思齐，委曲求全。古人说得好：“见贤思齐焉，见小贤而内自省也。”副职处理与其他副职的关系，不仅要有容人之短的度量，而且要有容人之长的胸怀，见贤思齐，不怕别人超过自己。《史记》中记载着庞涓从嫉妒孙膑到陷害孙膑，最后落了个失败的下场，就是一个很深刻的教训。日本有句谚语，叫“嫉妒是亡身的毒蛇”，这话是很有道理的。现实生活中，的确有一些副职自己不求进取或能力有限，害怕其他副职超过自己。而一旦发现别人在某些方面比自己强，就妒火中烧，似乎我不行你也不行才好。副职在处理与其他副职的关系时，应该“大事讲原则，小事讲风格。”既要做到在大是大非问题上坚持原则，不含糊，不迁就，不让步，又要本着顾全大局，维护团结的良好愿望，对一些无碍大局、不失大体、鸡毛蒜皮的“小事”，不必过于认真，应该采取不予细究，委曲求全的态度。
（六）处理好副职与下属的关系
在社会群体中，人们总是处于一定的上下级关系中，经常进行着各种交往活动。副职处于中间层次，对于正职来说，他们是下级或被领导者，但对于他们的下属来说，又是上级或领导者。副职在领导工作中，不仅要有一个良好的上级关系、同级关系，同时还需要有一个良好的下级关系。副职正确处理与下属的关系，对于创造良好的领导工作环境，加强上下级之间的相互协调和合作，调动下属的积极性，出色地完成各项工作任务，都具有十分重要的意义。
1、副职处理与下属关系的原则
副职在处理与下属的关系时，必须遵循一定的原则。这些原则主要有以下几个方面：
（1）服务不做老爷
副职要有效地实施领导活动，要圆满实现领导目标，仍然需要有良好的下属关系作为基础。而要与下属建立和发展良好的人际关系，就必须坚持服务的原则，强化公仆意识，牢固树立“领导就是服务”的思想，主动关心下属的疾苦，经常倾听下属的呼声，积极帮助下属解决各方面的困难，热忱地为他们创造良好的工作条件。副职要想把服务搞好，必须具有适应服务需要的专业知识，有与下属相联的思想感情，有“俯首甘为孺子牛”的服务精神，有耐心周到的服务态度，有廉洁奉公的高尚情操，有办实事、讲实效的工作作
风。
（2）民主而不独断
副职在处理与下属关系时坚持民主原则，是指副职不应只把自己与下属的关系看成是一种领导与被领导的关系，而应把这种关系看成是一种民主平等关系，把实行和发扬民主作为自己处理与下属关系的出发点和落脚点，并贯穿于自己处理与下属关系的全部过程。
首先,要端正态度。副职应该体贴下属，尊重下属的人格和权利，把下属的民主权利视为天经地义，这是处理好与下属关系的首要的思想前提。
其次，要明确方法。坚持民主原则，表现在方法上，就是副职遇事要同下属商量，广开言路，鼓励下属发表自己的见解，尤其是应当欢迎下属提出建设性的意见和批评意见，并且虚心接受。对其中合理部分应认真接受，并迅速付诸于行动，以取信于下属；对其中不合理或暂时办不到的部分，也要在认真听取后给予耐心说明和明确答复，做到件件有回音。还要允许争论，允许申辩，允许保留意见，允许思想反复。
（3）平等不摆架子
副职在处理与下属关系时坚持平等原则，就是指副职要放下架子，打掉官气，不应自视高人一等，把自己凌驾于下属之上，而应视下属为同志，把自己放在与下属一般平的位置，以平等为基点去待人、处
事。
1）在政治面前。副职必须时刻注意防止和克服特权思想，尊重下属应有的政治地位和权力。2）在人格面前。副职要平易近人，和蔼可亲，不要老是板着面孔打官腔、摆架子，也不要做可能干
扰下属工作或有损于下属威信的事。
3）在真理面前。副职要把自己摆在与下属同等的位置上。遇到问题平等商讨、争论或批评，谁的意见正确，谁的办法好，就按谁的办法去做。特别是当下属提出反对或难听的意见时，也要让人家把话说完，然后加以分析，修正自己的意见。
（4）放手而不放任
副职要围绕全局搞好分管工作，光靠自己单枪匹马不行，而必须充分发动全体下属，调动他们的积极性与创造性。要做到这一点，首先就必须信任下属，信赖下属的人格，相信下属的能力。副职对分管工作应该是在总体把握上出主意，出思路，提出完成目标任务的时间和数量质量要求，加强检查指导，督促落实，并想方设法地解决工作中的各种困难和问题。副职在充分信任下属的前提下，也不可对下属工作不闻不问，放任自流。副职也必须把握下属的思想状态、工作状态，政治上高标准，工作上严要求，对的鼓励，错的及时帮助修正，做到放手不放任。
（5）爱护而不袒护
副职对下属首先应该严格要求，对下属的缺点和错误要严肃进行批评教育，不掩盖，不袒护。这不仅是对工作、对事业的高度负责，也是对下属个人的莫大爱护，有利于他们的成长。要在严格要求的同时，满腔热情地去关心他们，爱护他们。
1）要在政治上关心
就要关心下属的政治学习，帮助他们创造一个良好的学习条件，努力提高政治素质和思想理论水平，使其党性强、作风正，能严格要求自己，在任何时候都立场坚定，经得起各种斗争的考验。
2）要在思想上关心
就要经常找下属谈心，做好思想政治工作，关心他们的思想进步。他们取得成功的时候，给予祝贺，并帮助他们正确对待成绩，戒骄戒躁，谦虚谨慎，不致因获得成绩骄傲自满，停滞不前；他们有了缺点和错误的时候，给予必要的批评教育，帮助他们吸取教训；他们碰到困难和挫折的时候，给以关怀和慰问，给予支持和鼓励，为他们撑腰鼓气，不致因失败而气馁，从而丧失继续前进的勇气；他们遭到不公正待遇和闲言碎语中伤的时候，要挺身而出，伸张正义，为他们澄清事实真相。
3）要在工作上关心
就要在工作上耐心指导，使他们了解工作目标，明确工作任务，掌握工作方法，注意工作效果；工作有布置有检查，帮助他们总结经验，克服缺点，不断提高工作水平。要积极提供服务，为下属工作创造良好的条件。当下属工作遇到困难或出现偏差时，主动出主意，想办法，帮助其克服困难，纠正偏差。
4）要在生活上关心
就要经常了解下属的家庭、生活情况，使下属感到温暖。当他们在生活上碰到困难的时候，要及时
给予具体帮助。
2、副职处理与下属关系的方法和艺术
副职处理与下属的关系，调动下属的积极性，尽管比处理与上级的关系似乎要“容易”一些，但是，真正要使下属做到协调一致，目标明确，干劲十足，心情舒畅，却也并不简单。副职如果能做到既坚持原则，又注重方法艺术，那么与下属的关系就会密切、融洽，工作就会顺利；反之，就会与下属关系紧张，工作也就难以开展。
（1）副职与下属心理相融的方法和艺术
副职要做到与下属心理相融，首先应该了解下属。副职应该掌握下属的情绪变化，深入了解下属的想法以及对上级的企盼，客观地收集下属的反映，经常反思自己的动机和行为。了解了下属的希望和要求，副职就可以努力完善自己，使自己尽量“接近”下属心目中的“理想”的领导形象，从而赢得下属的心。外国有些管理学家提出了“六戒”和“七问”的办法，有利于副职与下属心理相融。
“六戒”是：超越职权范围，过多干预下属的工作，传达使下属难以接受的指示；遇到“大事”优柔寡断，左右摇摆，在下属面前表现出无计可施、一筹莫展的样子；有功不赏，有过不罚；对下属遇到的困难不闻不问，漠不关心；凌驾于下属之上，发号施令，独断专行；不等下属把话说完，就随意打断下属的话。
“七问”是：
一问下属有什么特长，自己将他安置在合适的位置上，使他展其所长，避其所短了吗? 二问下属生活上有什么困难，自己想方设法帮助他解决了吗? 三问下属有什么建议和打算，自己虚心听取并及时采纳他的意见了吗? 四问下属工作上存在什么问题，自己是否为他找到了解决的办法? 五问下属获取了哪些成绩，自己给予他适当的鼓励和奖赏了吗? 六问下属出现了什么过失和差错，原因何在，自己对他的处罚是否合情合理，令人心服口服? 七问下属现有的知识水平能否胜任本职工作，自己为他提供深造学习的机会了吗? 副职如果真能做到“六戒”、“七问”，就能与下属建立良好的关系，进而促进工作不断深入推进。
（2）副职培养下属的方法和艺术
1）制造适度的工作危机
作为一个副职领导，要善于利用当前机构改革、干部分流、竞争上岗等契机，去唤起下属的工作危机感，让下属在思想上真切地感受到压力，进而转化为经久不息的竞争动力，不断鞭策下属珍惜现有的工
作岗位时间，促其尽职尽责做好工作。
2）提供发挥作用的舞台
作为一个副职领导，一定要用下属所长，将他们放到最能发挥作用的岗位上去施展才干，以实现岗位所需和人才所长的最佳结合。通常可以通过调换工作岗位、加大工作难度等措施，使其能力达到饱和，让下属从思想到行动能时时感悟到有干头，从而焕发出更大的劲头。
3）稳健地授予下属权力
作为一个副职领导，必须充分挖掘并发挥本部门的最大职能，强化责任意识，积极而又稳妥地对本部门的各个工作机构进行授权，将本部门的职能分解到各个工作机构当中，这也是对下属工作能力、水平的最好检验。只要工作正常运转，权力便会日益稳固。而愈是如此，对下属来说其成就感就愈强。
（3）副职表扬下属的方法和艺术
1）表扬下属的原则
一是要加强了解。要加深对下属的了解，对其优点、长处、成绩都了然于胸，对其性格、特长要做
到如数家珍，这是表扬下属的基本前提。
二是要表扬适度。对被表扬者的优点和成绩应恰如其分地如实反映，既不缩小，也不夸大。表扬不实，被表扬人会感到内疚、被动；其他人则会不服气，产生逆反心理；而对副职本人来说，其威信必然受
到损害。2）表扬下属的场合
一是在集会的时候表扬。由于它是当着众人的面进行的，并且对被表扬者的优点、成绩作出明确的概括、表述和评价，因而它的激励作用就更大些。它不仅对被表扬对象是一种极大的鼓舞，也是对其他人的教育和号召。
二是在成功的时候表扬。每个人在平时的工作中，如果成功地完成了某件事，都有一种期望得到别人认可的心理。副职的适时表扬就如锦上添花，其作用不可小视。
三是在失意的时候表扬。人在失意的时候心情很难受，此时特别需要得到别人的安慰和鼓励。副职如果能在下属失意的时候“雪中送炭”，设身处地地站在下属的立场去感受他们的痛苦，安慰他们，尤其是用他们以前的成功来鼓励他们，重塑他们的自信心，就如同注入一支强心剂，使下属产生很大的震动，这
必将会收到意想不到的效果。
3）表扬下属的技巧
副职在选择表扬下属方式时，不仅要考虑语言表达技巧，还应该注意下属的行为特点及其心理特征。
表扬先进人物的方式——响鼓也要重锤敲； 表扬后进人员的方式——挖掘新的闪光点； 表扬中间人员的方式——无功就是过。
这是有一定道理的。对于先进人物，副职应在表扬时强化他们的雄心，以免其安于现状；对于后进人员，应唤起他们的上进心，以免其破罐破摔；对于中间队伍，应激发他们的潜能，以免其甘于平庸。副职能够对下属的行为特点和心理特征加以考虑，在选择表扬方式时有所区别，就能提高调动下属积极性的有效性。
（4）副职批评下属的方法和艺术
对下属进行批评，是副职提醒、劝告以至惩戒下属的一种手段，是领导活动中必然要运用的一种鞭策方法，也是一种负激励的行为。不愿批评或不敢批评下属的副职，同胡乱批评下属的副职一样，都不是合格的领导者。但是，批评要注意方法和艺术。运用得当，可以达到预期目的，否则，其负面效应有可能大于正面效应。副职批评下属时，要区别不同对象，采取不同形式。
1）针对不同的下属选择不同的批评方式
对于脾气急躁、性格内向、好钻牛角尖、爱发牢骚者，宜采取商讨式批评； 对于坦率直爽、性格开朗、知错就改、谦逊豁达者，宜采取一针见血的直接式批评； 对于自尊心、虚荣心、依赖心理都比较强，固执己见者，宜采取渐进式批评； 对于争强好胜、头脑灵活、反应敏捷、接受能力快者，宜采取提示性的批评； 对于下属所犯错误与副职布置工作要求高、脱离实际有关时，宜采取自责式批评。
2）选择好时机对下属进行有效果的批评
副职在开展批评时，除了要把握批评的准确性和运用恰当的方法外，还应该选择批评的最佳时机。既不能过早，也不能过晚。若过早，条件不成熟，往往达不到预期的目的；若过晚，时过境迁，也会失去
意义。
一是要选择批评对象心理适应的最佳时机。下属有了过失后，必然会产生各种不同的心理反应。有的恐惧，害怕别人特别是领导发现；有的后悔，想法寻求弥补的途径；也有的会产生愤懑对抗心理，企图报复，等等。对下属的失误或不良行为进行批评，应选择下属心理处于良好状态之时。一般说，在下属对自己的错误有了一定的认识，有接受批评愿望时实施批评，能取得良好的效果。若在下属害怕问题暴露时而当众把问题捅出来，很可能产生负效应，甚至带来其他问题。
二是选择批评者情绪适应的最佳时机。例如，两位下属刚吵完架，情绪因受刺激正处于极度兴奋状态，别人的意见根本听不进去。这时若副职对双方马上施以劈头盖脑的批评，不但对问题解决无益，还会引火烧身，导致他们迁怒于自己，使自己不得超脱。正确的办法是采取暂缓处理的办法，也就是冷处理的办法。暂缓处理使得副职有时间去调查问题产生的原因，去了解当事人的态度，待到双方心平气和时再去
处理，就更有分寸、更有把握。
三是选择环境适应的最佳时机。批评对象的思想基础、个性心理以及问题的性质不同，选择批评的环境(场合)也应该有所不同。如果场合选择不当，会适得其反。一般来说，属工作上的失误，性质较为严重，在本部门影响较大，或者带有普遍性、倾向性的问题，宜在会上进行公开批评，让大家共同吸取教训，以达到防止事态发展的目的；属于思想意识方面的问题，特别是那些小拿小摸、男女关系的事，最好是在小范围内教育处理，一般不要当众指责，以防止因小题大作而伤害下属自尊心，出现破罐子破摔的逆反心
理。
批评的十大忌讳：
反复批评，无休无止。只作批评，不讲帮助。不分场合，随意发威。把口不严，随处传扬。无凭无据，捕风捉影。威胁逼迫，以势压人。吹毛求疵，过于挑剔。不加分析，全盘否定。态度蛮横，恶语伤人。清算总帐，揭人老底。
（5）副职处理与下属冲突的方法和艺术
副职在展开领导活动的过程中，大量的是与下属接触，副职与下属是一对永恒的矛盾体，因而就不
可避免地会时常发生冲突。1）副职与下属发生冲突的原因
从副职角度来说，往往是工作中的某些失误和缺陷的多次表现和长期积累，引起了下属的反感、不
满甚至愤懑。
从下属这一角度看，往往是虚荣心支配而斤斤计较于个人得失，并与单位的集体利益、单位的纪律
要求相抵触。
2）副职化解与下属冲突的技巧
一是以正抑逆法。古人说：“公生明，廉生威。”公正是正确调控副职与下属冲突的前提。副职与下属发生冲突后，最忌讳的就是不公正，即副职不能公正地对待自己和下属。聪明的副职应该是将自己放在与下属平等的地位上，认真思考冲突的实质和根源，并首先在批评与自我批评上下功夫。这样，才能客观地看待事物，最终找到调控冲突的措施和办法，将消极的冲突导向积极的合作。
二是以情制逆法。副职必须把关心人、理解人、尊重人、体贴人作为调适冲突的感情基础，以疏通的方法调适冲突，做到动之以情，晓之以理，春风化雨，细雨润物，促使下属慢慢认识自己，明辨是非。副职与下属之间感情的信赖和依托，可以缩短彼此间的心理距离，增进相互理解和友谊。有了基本的信赖感，就可以打消无端的猜疑和顾虑，减少各种误会。古人说：“感人心者，莫先乎情。”以心换心，以心攻
心，谁不动心!三是以让消逆法。副职与下属发生冲突，作为领导者的副职要认真进行分析，要想一想为什么会发生冲突，是由于自己方法不当造成的，还是下属自身有问题。若是前者，副职则应主动承担责任，多做自我批评，注意改进方法，决不能文过饰非，推卸责任；若是后者，副职则应高姿态，得理主动让三分，及时指出他的不足，帮助下属总结经验，吸取教训，促使下属自己改正错误。
三、领导工作的发展趋势
随着社会的发展，领导方式、方法将发生深刻的变化，并且日趋丰富多样。
（一）由以“我”为中心向全球化发展战略转变
在长期传统文化影响下，在我们的思维模式中自觉不自觉地形成了一个个大大小小的“我”，以“我”为中心成为一些人处理问题的出发点和落脚点。如今世界形势发生了深刻的变化，在全球化、多极化、多元化潮流中，破除以“我”为中心的方式方法，确立全球发展战略思路是当今时代发展的必然。作为一个领导干部，要努力培养世界眼光，不断增强对世界的了解和分析判断能力，进而站在更高的角度，广泛学习一
切有利于我们发展的经验，努力加快发展步伐。
（二）由守成型方式方法向创新型方式方法转变
社会变革、转型的过程也就是破旧立新的过程。随着经济社会的发展，要求每个领导干部主动拆除内心积存的陈旧过时的框框规矩。创新，就是这个时代的必然要求与呼唤，创新型领导方式方法就是目前成功领导活动的一大特色。作为一个领导干部，要在思想上认识到马克思主义本身就是一个开放的体系，它的特有品格就是随着实践发展而不断发展和创新；要在方法上坚持把中央的方针政策同本地区、本部门的实际结合起来，把工作热情和科学态度结合起来，创造性地开展工作。
（三）由依赖型方式方法向自主型方式方法转变
传统社会的人格基础是权威崇拜以及对权威的依附，这是一种非独立的人格。随着中国社会的全面开放与发展，人们的独立性日益增强。作为一个领导干部，要自主地在合法规范内，以自己的头脑来判断职权范围内工作事务，仅依赖“红头文件”、上级指示不可能及时有效地处理各种复杂的新问题。这就要求每个领导干部必须不断地掌握分析各种矛盾的知识，不断练就处理各种复杂问题的能力。
（四）由控制型方式方法向服务型方式方法转变
控制的方式方法要求被领导者对领导者的绝对服从，领导成为组织的化身。服务型方式方法要求领导者必须增强社会服务意识和服务行为。作为领导干部，要将过去主要依靠行政手段逐步转变为以提供服务为主；由习惯于强迫命令转变为注重采用说服教育、示范引导的方法；由习惯于靠上级、找领导逐步转变为抓信息、找市场；在处理矛盾和纠纷上更加注重扩大基层民主和运用法律的手段。
（五）由“一元”型向“多元”型方式方法转变
社会的深刻变革，经济活动的全球化趋势，“一元”型方式方法的基础逐渐消除，人民大众对提高物质文化生活的多元需求、经济运行的多元形式等，要求领导工作的方式方法与之相适应，“多元”型领导方式方法的产生也就成为必然。作为一个领导干部，要善于根据国际国内形势的变化，站在时代的高度，建立多元的决策机制，实现思考问题全球化，处理问题本地化。
（六）由制度型领导向情感型领导方式方法转变
制度型领导方式方法提倡以“制”为本，主要侧重于用制度进行领导和管理工作，这是一种刚性领导术。当前，人类社会已经进入了知识经济时代，创新是新时代的灵魂，而要有所创新就必须充分调动下属的积极性。“感人之心，莫乎于情”，也只有做个情感型领导才能充分调动下属的积极性。作为领导干部，要善于用自己积极的情绪激发下属的积极性、主动性和创造性，尽量避免消极情绪对下属造成的不利影响。
（七）由一般型方式方法向专业型方式方法转变
一般型的领导方式方法就是那种一般性政务推行的方法。随着社会的转型和经济结构的调整，现代领导已经不仅是昔日的一般性的推行政务，而是增添了许多专业色彩的领导活动。在社会职能不断分化和专业性日益增强的今天，对领导干部的专业化要求也大为提高了，专家治国、专家治厂，专家型的领导成为现代社会的普遍现象。作为一个领导干部，要具有自身工作岗位需要的专业知识，只有这样才能作出科
学合理的决策。
（八）由形式排场型向务实高效型方式方法转变
形式排场型方式方法就是搞形式主义，做表面文章。务实高效型方式方法就是要珍惜人民群众创造的每一份财富，坚持投入的最大产出，实现经济利益或社会效益的最大化。作为一个领导干部，要时时处处坚持重实际、说实话、务实事、求实效，脚踏实地解决好关系改革发展稳定全局和影响群众生产生活的种种紧迫问题，着眼现实、展望未来，紧密结合国内外形势的变化，不断开拓创新发展。
（九）由人治型方式方法向法治型方式方法转变
人治型的领导方式方法是几千年传统的遗留，其特征是无法可依，有法不依，凭主观意志办事，将权力的走向仅系于运用权力的个人的道德品质上。法治型领导方式方法要求领导干部必须树立法律至上的观念，把法治约束变成自身行为的基本准则。作为一个领导干部，在管理工作中要以制订、执行法律法规为核心，严格禁止没有任何法律依据的随意干预，不断强调法的至上性，依法用权，依法监督。
（十）由“官本位”向“能力本位”的方式方法转变
所谓“官本位”，就是“以官为本”，一切为了做官，有了官位，就有了一切。“能力本位”就是将能力作为事业和自身发展的根本，能力就是实力、竞争力，是做好一切事情的必备条件，没有能力，有了“官”照样可以失去，没有能力也就失去了做官的资格。作为一个领导干部，要淡化“官念”，以一种平常心对待领导职位的高低，无论为官、为民都要努力提高为社会、为人民服务的能力。
（全文总结：）
总之，当好副职有着很深的学问，并不是在极短的时间内就能说清楚的，我的认识和体会也是很肤浅的，今天的讲解旨在抛砖引玉。在座的各位都是单位的副职领导干部，相信大家只要在工作中加强学习，勤于思考，深入实践，开拓创新，就一定能够不断提高领导水平，进而促进本单位各项工作的顺利开展的。
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