第一篇：论毛泽东思想的和谐概念理论宋联可
论毛泽东思想的和谐概念理论宋联可
构建社会主义和谐社会必须坚持以毛泽东思想为指导,提到毛泽东思想,人们更多想到的是毛泽东思想中体现的战斗色彩。然而值得一提的是,虽然毛泽东没有直接提出和使用过和谐的概念,但是在毛泽东思想中却的的确确的存在着和谐概念。研究毛泽东思想中的和谐概念一方面可以加深对毛泽东思想的研究,另一方面在创建和谐社会的当前,深入系统的研究毛泽东思想中的和谐概念有助于将其合理运用到构建社会主义和谐社会过程中,实现整个国家的繁荣和富强。
一、毛泽东思想的和谐概念理论概述和谐的本质是多种因素差异之间的统一和协调,是事物内部要素及事物之间的相互依存、彼此依赖的关系,同时也是一种合理的结构、关联的有序及其协调运行的状态。对于和谐概念理论的认识存在多种不同的观点,有的学者从发生学的角度将其定义为一种世界观、一种方法论;有的学者从其和谐文化本质出发认为和谐概念理论是社会成员“共同建设、共同享有”的和谐思想基础、前提和动力。这种和谐理念的
第二篇：《毛泽东思想概念理论》第四章读书笔记
论十大关系
《论十大关系》是毛泽东在中共中央政治局扩大会议上的讲话。毛泽东同志在这篇讲话中，以苏联的经验为鉴戒，总结了我国的经验，论述了社会主义革命和社会主义建设中的十大关系，提出了适合我国情况的多快好省地建设社会主义总路线地基本思想。
《论十大关系》中的十个关系指的是：重工业和轻工业、农业的关系，沿海工业和内地工业的关系，经济建设和国防建设的关系，国家、生产单位和生产者个人的关系，中央和地方的关系，汉族和少数民族的关系，党和非党的关系，革命和反革命的关系，是非关系，中国和外国的关系。
十大关系主要针对当时社会主义中国的经济，政治以及文化和国家安全等方面，可谓是涉及全面，见解到位。建国初期，因为国内国外、主观客观等一系列因素，从某种程度上说，学习和模仿苏联的经济模式来搞我国建设带有一定的必然性，是不可避免的，也是唯一的选择。1956年，社会主义改造已经完成，政治经济模式都受到苏联的影响。但是毛泽东主席从来就不是个教条主义者，在社会主义建设中，他始终认为苏联的建设是先例可循，但不能照搬苏联经验，应该从中国实际出发。证实毛泽东主席这种态度的最好实例，就是中国走了条和平的而有别于苏联的镇压和剥夺的社会主义改造道路。随着社会主义改造的完成，突破苏联经济模式的思想就愈来愈明显。
毛泽东提出十大关系的指导思想，就是要把国内外一切积极因素调动起来，寻找一条适合我国情况的建设社会主义的路线。报告论述的十个问题，一方面是从研究和总结我国经济建设的问题中提出来的，一方面是以苏联经验为鉴戒提出来的。在当时中国那样的背景下，《论十大关系》的提出，正好顺应了当时中国社会主义的发展，为以后中国的社会主义建设取得巨大成功做了铺垫。
毛泽东长期致力于中国社会主义建设道路的探索, 虽然在探索的过程中出现了一些挫折, 但也得出了许多重要成果。邓小平的建设有中国特色社会主义理论改革都就吸取了毛泽东的有益成果。毛主席关于经济方面的论述是十分恰当的，对我们当前的经济建设是非常有意义的，同时我们也是这样做的。如西部大开发战略，中部崛起战略，振兴东北老工业基地，和毛泽东的平衡工业布局是多么的相似。可以说，我们今天经济建设的成就是站在毛主席这个历史巨人的肩膀上所取得的。《论十大关系》体现了坚持从实际出发，辩证的看待和处理中国面临的十大重要关系，对中国社会主义建设起到了指导性意义，为探索建设有中国特色社会主义理论的奠基石。
第三篇：联想的案例 宋联可
联想:人力资源(2013-08-26 10:21:13)转载▼
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在联想的核心理念中，有一句非常经典的话——办公司就是办人。联想非常重视人才培养，并逐步形成了一些独特而富有成效的培训理念和方法。
1、“缝鞋垫”与“做西服”
联想认为，要培养一个战略型的人才就和培养一个裁缝一样，有着相通的道理。刚学缝纫的时候，不拿上等的毛料去做西服，而应该先学缝鞋垫。只有通过不断地实践和学习，才能培养出手艺，最后做出上等的西服。企业培养人也是一样，要逐步提高，不可一步登天。联想科技公司(现神州数码科技公司)经理郭为，就是一个典型的例子。郭为在联想集团工作九年，岗位就变动了近十次，每一次都是不同类型的工作，他担任过总裁秘书、公关部经理、办公室主任经理、业务部门经理、企划部总经理等职务，工作中也有过出错，甚至在全体员工大会上作过检查。正是通过多次的磨练，才使他真正成为联想集团的精英。
联想集团的新总裁杨元庆，也经历了同样的锻炼才成为联想的领袖。他从中国科技大学研究生毕业到联想，并不是直接走上重要岗位，而是当了一名推销员，又慢慢成为业务部经理，才被调到最重要的微机事业部做总经理。在微机事业部，他的才华到充分的展现，最终被推上了当家人的位置。
这种扎实的培养方法，在企业中并不多见，但正是通过稳扎稳打的培养，才造就了一批经验丰富、见识卓越的联想人。
2、“赛马中识别好马”、“谁跑得快支持谁”
识别人才的最好方法，是在工作中观察；培养人才的最好方法，也是在工作中锻炼。在工作中培养出来的人才，才是最适合企业需要的人。在动态的过程中，通过实践、认识、再实践、再认识不断循环，以工作为中心提高能力。通过观察，发现出优秀的人才，给予更多的支持和培养。
从1990的以来，联想就一直大量起用新人，每年几乎都要提拔数十名的年轻人。年轻人先是到副职上工作，处在正职的联想人经验丰富，在工作中有意地培养年轻力量，从“赛马中识别好马”。只要个人有能力，“谁跑得快支持谁”，联想给予更多的机会，让人才有充分的发挥空间。
在与跨国公司的较量中，在一线展开生死搏斗的人员，有90%都是培养的新人，他们为联想创下了赫赫战绩。联想的创始人已不像过去一样管理事务，而把更多的精力放在了对新人的培养上。
3、训练搭班子、协调作战的能力
团结的领导班子是企业有竞争力的基本条件，这些核心人物是企业核心力量的缔造者。现在已不是孤胆英雄闯世界的年代，讲求的是互相合作。领导团体是最重要的一个团体，是由企业的精英组成，每个人都有独当一面的能力，但又有强烈的合作精神。班子里面的人不是随声附和的人，而是有不同专业背景、不同性格的人才，每个人从不同的角度看问题，互相交流，最后综合意见定案，这个过程需要懂得在坚持原则下协同。
联想在1994年成立了总裁办公室，办公室内有来自各个职能部门的经理，对总裁需要决策的项目出谋划策。这些人员很可能是企业将来的重要领导者，把他们集中在一起不但能集思广益，还能培养相互工作的融洽性，利于将来他们站到重要领导位置时形成团结的领导班子。极早地为企业将来发展做准备，找好团结的接班团体，是企业将来继续发展的保证。
第四篇：040521分析通过企业文化建立学习型组织—江苏商论2(宋联可)
分析通过企业文化建立学习型组织
宋联可 葛宏兵
摘要：以人为本是学习型组织与企业文化的共同点，通过企业文化建立学习型组织，可以更充分地考虑人的因素。作者考虑将企业文化的指导功能、激励功能、分享功能与五项修炼结合，从而更高效地建立学习型组织。关键词：学习型组织、企业文化、五项修炼
一、学习型组织、企业文化共同点：以人为本
企业管理的重心已从传统资源专向人力资源，更关心如何开发和利用人力资源。作为提高人力资源价值的知识管理，被越来越多的企业重视，知识管理成为继泰勒管理革命之后的又一次重大管理变革。知识可以降低成本、提高效率、增强企业核心竞争力，是推动企业发展的重要因素。通过知识管理，可以提高组织成员的素质和能力，从而提高组织的持续发展能力。由于科技进步、观念更新，知识的发展显得越来越快、越来越重要，所有企业都面临着知识经济的考验。对知识管理的定义有很多观点，大致可归为三个学派，即认为“知识管理就是对人的管理”的行为学派、认为“知识管理就是对信息的管理”的技术学派、认为“知识管理就是将人与信息结合起来管理”的综合学派。人需要利用信息提高工作绩效，信息需要通过人发挥作用，两者难以分割。知识管理是对知识的获取、存储、学习、共享使用和创新的管理过程，整个过程都离不开人与信息，三大学派的区别在于以什么为管理核心。组织没有信息管理仍能运转，只是低效地运转；但是组织没有人力资源管理，则根本无法运转。因为人是信息的载体，人是创造绩效的主体，所以人是知识管理中的第一重要因素。
知识管理的内容非常丰富，建立学习型组织是知识管理的一个核心内容。任何组织都有学习行为，但是学习行为有积极与消极之分、有高效与低效之分，不同的学习行为产生的学习效果有着巨大的差异。知识经济时代，企业间的竞争越来越激烈，只有具备比竞争对手更迅速更有效的学习能力，才能维护和提升企业的竞争力，成为市场竞争中的胜利者。因此很多企业都在积极地建立学习型组织，世界百强企业中就有40%的企业热衷于学习型组织的工作，从而不断改善企业的共同观念和行为，形成可持续发展的企业竞争能力。学习型组织是指通过企业员工的不断学习和充分发挥员工的创造性思维，使学习与工作相结合，从而使企业成为具有高度灵活性和适应性的组织。建立学习型组织的目的是增强企业的抗变能力，适应变化无常的市场竞争，首先是适应市场变化生存，其次是抓住市场变化带来的机遇发展。归根结底，这个目标需要通过员工的学习和工作实现，因此建立学习型组织的关键是如何激发人的学习热情、提高人的学习能力，从而提高工作绩效、实现企业目标。
在知识管理中，人是至关重要的因素。建立学习型组织是知识管理的重要内容，也是围绕人开展工作。人的作用日显重要，许多管理研究也正是从人的因素上找到突破。20世纪70年代以后，企业管理出现诸多新的趋势，管理理论、管理实践都朝着“人性化”方向发展。其中，企业文化是发展最快、影响最大的理论，因其巨大的作用受到管理界的重视。企业文化是以人为中心，把人放在企业管理的主体地位，强调文化的作用。企业文化是在一定社会大文化环境影响下，经过领导者长期倡导和全体员工积极认同与实践所形成的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。企业文化是一种微观文化，更是一种管理方式，如果将其与建立学习型组织结合，可以起到事半功倍的效果。由于企业文化充分考虑到人的因素，可以通过激发员工学习热情、创造组织学习氛围，更深入、更全面、更有效地建立起适应环境变化的学习型组织。本文即是考虑通过企业文化建立学习型组织，主要讨论两个问题：一是分析五项修炼，运用企业文化从三个方面建立学习型组织；二是通过调查，针对性地运用企业文化建立学习型组织。
二、分析五项修炼，发挥企业文化三大功能建立学习型组织
著名的彼得·圣吉博士认为学习型组织可以通过五项修炼使企业保持不断学习的状态，这五项
修炼是自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考。自我超越是通过学习扩展自身能力，追求自己的目标，获得理想的结果。心智模式影响行为和决定，需要不断地对头脑中的意识进行改善。共同愿景是组织成员共同勾勒出的未来，从而激发奋斗决心和奉献精神。团队学习要求改进集体学习行为，更好地发掘出集体智慧和能力。系统思考可以更正确地分析问题，使组织在系统中协调发展。通过这五方面的修炼，可以促进企业学习，不断地增强企业竞争力。
五项修炼是从五个重要的方面促进组织学习，这五个方面又都可通过企业文化得以提高。企业文化可以在企业内形成一种期望的氛围，促进学习热情和学习能力，可以将企业文化的一些主要功能与五项修炼对应，在发挥这些功能的同时，完成五项修炼。分析企业文化与五项修炼，可以将企业文化三个方面的功能与五项修炼结合，这三个方面即指导、激励和共享。它们之间的对应关系，可以用下图表示。
企业文化具有指导功能，可以指导员工按照所期望的方式行为，可以指导企业按照所期望的方向发展。企业文化具有指示作用，使员工有意识或无意识地改变自己的行为和观念，逐渐与企业要求相符。可以运用企业文化引导员工改变心智模式，以更适应企业发展的方式考虑问题。可以运用企业文化引导员工系统思考，将企业看作社会大系统中的一部分，适应环境求发展；将企业看作相互联系的系统，使企业内部协调发展。适应的心智模式、系统的思考，都是提高学习的有效方法，也是提高学习的必要修炼。
企业文化具有激励功能，可以通过激发员工需要、树立奋斗目标，使员工以饱满的热情、高昂的情绪投入工作。人有多种需要，每种需要以不同的程度影响人的行为。需要的重要程度可以改变，潜在的需要可以激发。虽然追求自我超越的人是少数人，但是每个人都有这种潜质，企业可以利用企业文化激发员工的高层次追求，使员工更加努力地学习以提高能力。人的行为指向一定目标，什么样的目标就决定了什么样的行为。企业文化能够凝聚人心，最主要是因为它至少有一个深入人心的目标，这个目标实际上就是共同愿景。只有当个人目标与企业目标一致时，员工才能产生强烈的学习动机，创建共同愿景正是企业文化的主要任务之一。
企业文化具有共享功能，企业文化本身就是共享的资源，也提倡企业内部共享其它资源，优秀的企业文化还提倡企业借助外部资源。企业竞争力的强弱越来越取决于企业所掌握的知识，知识共享可以加倍利用和开发知识。知识共享可以有六种渠道，员工之间的知识共享、员工与内部组织的知识共享、员工与外部组织的知识共享、内部组织之间的知识共享、内部组织与外部组织的共享、外部组织之间的知识共享。可以通过企业文化增强员工共享意识，让员工认识到共享知识可以提高知识的利用价值，从而增加企业利益和个人利益。团队学习需要共享知识，增大知识的作用，成员间相互合作，发挥团队的潜在力量。
三、结论
学习型组织与企业文化都是以人为本，运用企业文化建立学习型组织可以真正地激发人的学习热情和开发人的学习潜力。通过发挥企业文化的指导功能、激励功能、分享功能，完成企业的五项修炼，从而不断地完善学习型组织。
参考文献：
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第五篇：从心激励我的下属 宋联可
从心激励我的下属
科学有效的激励,能调动员工积极性、发掘员工潜能、提高员工素质。一个团队如果只有物质鼓励而没有精神激励，一定不能发展壮大，因为它不能让人们得到更高层次的满足；反之，如果只有精神激励而没有物质激励，这个团队能否存活都是问题，因为它没有解决人们最基本的生理需求。
只有物质鼓励和精神激励综合运用于团队，团队才能基业常青，不断发展壮大。当然，如何运用物质激励和精神激励，还需要区别对待。
马云在创业之初，并不能给员工提供高工资待遇，但他的团队仍然具有高涨的热情和冲劲，时刻保持着强盛的战斗力。
有人分析这与马云特有的个人魅力及他的精神激励有关，事实上，如果马云没有为大家描绘出一副将来可以“赚大钱”的美好前景，即使他再有领袖魅力，恐怕也难以让他的“18罗汉”团队长久运作下去。
事实上，马云肯定懂得物质激励的必要性和重要性，要不然，他不会在阿里巴巴上市之后，立即进行了“散财”活动，让跟随他多年创业的伙伴们都得到了巨额的金钱回报。
或许有人会问：我带领的团队并没有独立财务权，如何对成员进行物质激励？
答案是，在你力所能及的范围内，对员工进行鼓励。在一个制度规范的公司里面，团队完成任务指标后，总能得到公司的物质奖励。只要你把这些奖励进行合理的分配，而不是放入自己的腰包，就能在一定程度上激发大家的工作动力。
单纯的物质激励对由基层员工组成的团队比较有效，而对那些收入较高，已经不再为生活担忧的中高层人员来说，还需要配以精神激励。就如美国通用食品公司总裁弗朗克斯所说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到指定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”
1．多用正激励，少用负激励
奖与罚都是激励的方式。奖称为“正激励”，即对好的行为给与积极正面的回馈，以刺激人们继续好的行为；罚称为“负激励”，即对不好的行为给予负面的回馈，以抑制不良行为的再次发生。
管理中，我提倡尽可能多地使用正激励，尽可能减少负激励。惩罚是管理的无奈，万不得已才使用。同时要明确，惩罚的目的不是整人，而是希望收获好的结果。一代教育家陶行知先生的做法能给我们很大启示。
有一天，陶行知在校园里看到一个叫王友的同学用泥块砸班上的同学。为了教育这个学生，放学后，陶行知把这个调皮小同学叫到校长办公室。
放学后，陶行知一回到校长室，只见王友小同学已经等在门口准备挨训了。一见面，陶行知没有急着批评小同学而掏出一块糖送给他，说：“这是奖给你的，因为你按时到来，而我却迟到了。”
小王友心有疑虑地接过糖果。一全，陶行知又掏出第二块糖果放到他的手里，说：“这块糖也是奖给你的，因为当我让你停止打人时，你立即住手了，这说明你很尊重我，我应该奖励你。”
小王友眼睛瞪得大大，有点不敢相信自己的耳朵。陶行知又掏出第三块糖塞到他手里，说：“我调查过了，你用泥块砸那个同淡是因为他们不守游戏规则，欺负女生；你砸他们，说明你正直善良，勇于跟坏现象做斗争，我应该奖励你。”
小王友感动极了，他流着眼泪后悔地说：“陶……陶校长，你打我两下吧。我错了，我砸的不是坏人，而是自己的同学呀……”
陶行知满意地笑了，随即又掏出第四块糖递过去，说：“为你正确地认识错误，我再奖给你一块糖。可惜我只有这一块了，我的糖用完了，我们的谈话也该完了吧。”小王友开心地笑了。
这就是正激励的结果。
当年，海尔在推广“6S”管理时，在工厂设了一个“6S”脚印，要是谁没有做好，就得在上面罚站，这一做法在国内管用，起到很好的效果。可是一到国
外，由于文化差异，老外就不买账了。
海尔立刻改变了方式，改为谁在“6S”管理上做得好，谁就站上去接受全厂员工的祝贺，也就是由“负激励”改为“正激励”。这一招起到意料之外的更好效果，极大地给与优秀员工被重视、被肯定的成就感和荣誉感。员工争先恐后争取优秀，争取站上“6S”脚印蔚然成风。相反，在员工心目中，谁要是没有站过“6S”脚印，在同事面前有点抬不起头来。
2．要什么就激励什么，强调什么就激励什么
秦国的强大，离不开一位著名的功臣：商鞅。商鞅为了秦国的强盛，在秦国大刀阔斧地实施变法，但是没有人相信他，于是他在南城门外竖起了一个木桩，承诺如果有人将木桩移到北城门，就奖赏50两黄金。
一开始，大家觉得这简直是开玩笑，奖励50两黄金，已经够买上几千亩地了，移动一下木桩就可以成为大地主，谁敢相信？
一段时间后，终于有个人想试一试。于是就上前把木头从南城门搬到了北城门。果然，商鞅立即兑现了奖励，这个消息不胫而走，传遍了全国各地。“城门立木，千金一诺”也就成了千古佳话。
由此可见，激励不是工资，不是绩效考核。绩效考核要从市场交换规则的角度来考虑公平性，要保证员工投入和产出的公平感。而激励不需要从市场交换角度讲究公平感。它主要考虑两个因素，一个是考虑是否能激励出更多的好人好事，另一个是考虑能否建立新局面、新规则。一句话，你要强调什么，就可以激励什么。
IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，任何一位员工在完成任务的那一刻，就自动成为该俱乐部会员，他和他的家人就将被公司邀请参加隆重的聚会。结果是，公司所有的员工都把获得“百分之百俱乐部”会员资格，作为在公司工作的最大奋斗目标，争取获得荣耀。这就是IBM在鼓励什么，就给员工什么激励。
这种激励信号，强烈地指引员工奋斗的方向：公司是一家什么样的公司，在鼓励什么，反对什么，作为员工你不需要猜测，你只要按公司奖励的行为去做就好了。
3．少用物质的方法来激励
员工执行力的强弱，关键不在于薪酬，在于成就感。也就说，员工执行力的强弱，关键不在于员工做事的意愿度，而在于员工做事的兴奋度，或者说积极度。薪酬、奖金等物质的方法解决的是员工做事的意愿度，而对员工做事的兴奋度作用并不大。
从上文中，我们都知道，奖励他人就是要什么就激励什么；强调什么就激励什么。换个角度说，即激励什么，我们将得到什么。即，如果一味地强调金钱方面的激励，必然诱使员工注意的焦点都放在金钱上。这样做的后果必将是，在员工中衍生出一种极其不好的风气：拜金主义，金钱至上，唯利是图。这种风气一旦在团队中漫延开来时，管理者还谈什么执行文化？
我们可以从电视剧《解放海南岛》，来对比两种截然不同的执行文化。国民党守岛部队武器精良，有军舰、飞机、大炮，以逸待劳，应该说在各方面都绝对优势于解放军。而解放军武器装备落后，仅有的渡海工具是渔民的木帆船，只能依靠老天的风力推动前进，在今天的现代人看来，要实现渡海登陆简直是天方夜谭。结果却是解放军击溃国民军，打赢了这场渡海登陆战役，解放了海南岛。
解放军凭什么赢得胜利呢？凭的就是不同于国民党的强大的执行文化。当韩先楚副司令派出了一个加强营做为先遣部队偷渡过海，要在海南岛白马井实施强行登陆时，与国民党军队在海上遭遇。两军交战，国民党军官是如何激励的呢？“弟兄们，给我顶住，打死一个共军，奖50大洋，打沉一只木帆船，奖500大洋！”统统都是金钱的激励。说句调侃的话，国民党军队大概还得在战场上安排一个闲人跟随记录数据，否则事后怎么论功行赏，难怪国军内部经常矛盾重重。解放军指战员又是怎么激励士气的呢？“同志们，宁可前进一步死，不可退后一步生！冲上岛去，解放受苦受罪的人民群众！”全是精神层面的激励，在那个年头，激励起了千千万万的仁人志士。
所以，在管理者中，我倡导的首先是注重精神层面的激励，包括荣誉激励（颁发证书，授予奖章），晋升激励（晋升晋级，换岗），榜样激励（树标杆，立榜样），感情激励（给与家一般的待遇和奖赏）等等。
其次，注重零成本的激励。包括写感谢便条，比如给员工家里写感谢信，慰问员工家庭，带领下属引荐给上司，由上司来表扬，发动客户给员工写感谢信，真诚地与员工握手说：“感谢”，等等。
还要注重低成本的激励。包括奖励消费券，与合作单位互换消费券，随时从抽屉掏出10元钱突然奖励，旅游途中买回纪念品随时奖励，自己独有的物品赠送员工做奖励，零食水果的奖励等等。
激励的方式多种多样，而且各有侧重。因此，管理者要根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应当今企业特色、时代特点和员工需求的激励体系，才能激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力，才能保证企业持续、健康发展。
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