案例09-3 一封辞职信

第一篇：案例09-3 一封辞职信

一封辞职信

尊敬的钟院长：

您好！我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已经有半年了，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看来我还是失败了，让我给您举个例子吧。

昨天早上8：00，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我10：00前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，我的直接主管，基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时以后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事情举不胜举，每天都要发生好几次。

这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！

李玲

【问题】

1.案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？

2.要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。

第二篇：一封辞职信

转眼间，我来公司已三个多月了。

回首三个多月以来，真是一言难尽。既有成绩，也有不足，但，还有很多的无奈和心酸。

也许下面很多话都比较尖锐，比较直接，也许有不少不成熟的地方，也许有不少欠考虑的地方，毕竟到公司的时间还不长。但我的目的只有一个，那就是：希望能对公司的发展对公司的发展有所裨益，希望公司的明天走得更稳健一点，走得更健康一点，走得更远一点。这就够了。

革命是为了什么？

革命的目的是什么？

从历史和实践来看，革命无怪乎两个目的，一是推翻；二是改良。

那公司招我来的目的是什么呢？从进入公司的第一天开始，我就一直在问自己这个问题。而我们呢？

营销总监是做什么的呢？

虽然，这个问题很简单，但我们彼此并没有去认真深入地沟通和探讨。

就我个人来看，营销总监无非做三种事。

一是建立、规范和强化营销管理体系，职能侧重在于规范销售管理和品牌建设，但它往往是以牺牲短期业绩着眼于持续健康发展为前提。如果企业还没有超越生存基础目的的话，那聘请营销总监还并没有必要。这种营销总监才真的叫营销总监。

二是巩固和提升销售业绩，职能侧重在于市场开发和完成销售业绩，但它是往往以牺牲和透支市场为代价，搞掠夺式开发，与老板下达的业绩压力竞赛，尤其是在中国目前的这种企业环境里。这种营销总监应该叫销售总监才对，因为他背上背着两个指标：销量与回款。如果说我们公司还需要营销总监的，也只是需要这种营销总监。

三是建设品牌和公关策划，职能侧重于品牌拉动和公关开路，但它往往是来得快去得也快，“各领风骚三五年，你方唱罢我登台”。这种营销总监应该是市场总监才对，依*强势的品牌拉动和公关新闻策划，把市场在短期内轰起来，市场起来之后，能否守得住，就看企业的造化了，销售系统能否支撑得住是关键。

刚来的时候，公司告诉我：咱们公司的管理很混乱，我们需要把管理规范起来，加强制度化建设。于是我就开始抓营销体系的制度化建设。但制度化建设有两个前提：一是需要时间；二是需要顶住业绩压力。然而，这两点我们都没有做到，就急急地否定了新的制度。第一，任何一项新制度的出台，肯定会破坏现有利益既得者的平衡，所以会遭到他们的反对，这肯定是需要时间和磨合期的。

美的，推行事业部制，花了三年时间，三年销量没有提升，反而下滑。但现在，美的做得怎么样呢？主动求变，活下来，而科龙一直没变，却几近死了。

第二，我们的制度监督者，尤其是财务系统，却对新制度抱着一种非常呵求的态度和原则，好像，新制度一出台，他们什么就都万事大吉了，只要按制度进行监控，就可以了。从来不从财务的角度进行一些分析工作，只是按部就班地控制；从来不从财务设计的角度进行一些反思工作，只是抓事后追究和处罚；如果是这样，那财务工作就太好做了。

第三，实行新制度后，一看，哎，销售与以前相比，没有提升，反而下降，所以新制度也不过如此嘛！那我们有没有分析一下，是什么原因导致这样的结果呢？是新制度的原因嘛？还是有其它因素？我们有没有深入地分析一下是市场因素和非市场因素？没有啊！第四，实行新制度后，制度中的每个人都得调整，牺牲短期业绩不可避免的，我们所能做的，就是把这种时间尽可能地缩短，而不是一点时间都不给。**分公司推行新制度，是一个月时间都没给够。

第五，在新制度的试行过程中，作为制度的设计者，必须时刻跟进，随时调整，而公

司并没有给我这个时间（我得去别的区域走访市场，远程跟进只能是不解近渴），却让制度的监督者来跟踪，可想而知，不能跟着情况的变化而调整的新制度却还得遭遇制度监督者的呵求（不懂销售的监督，纯从财务角度考虑），会是一个什么结果。

在上述五种因素的制约下，新营销体系流产是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。

大家都在盯着过程，就忘了我们的目标。

就像一个故事讲的一样：有一个父子俩，在雪地上比赛走路，看谁走得直又快。父亲看着终点，一步一个脚印，做得既直又快，儿子看着自己走的每一步，走一步回头看一步，结果是又慢又弯曲。

其实，*总，您的心情我完全以理解，您也并没有错。

也许错就错在我们实行新制度的基础还不成熟，因为对于我们目前来说，太需要的是业绩，而不是管理。

但我们的这种做法，让我害怕，我再不敢去推出了一些新的东西啦！因为我这样做的结果，好比是我拿出更多的绳子让人往我脖子上套一样！

而我们千变万化的目标调整，却也是让我无所适从。

一会儿，是完善新制度，马上就能适用全国；一会儿是走访区域市场，马上让它起死回生或者在销量显著上升；一会儿，又让蹲点**区域上海，兼顾**大区；一会儿，又让我就只做**市场？下一步，又不知道是什么？

我成什么啦，我？

短短三个月，就让我来做这么多事情，能有一个结果吗？就是三个月，能做好一件事情，都是不容易的。

于是乎，在这种变化的目标中，自然而然的，从关注我的目标（目标太多变化太快根本无法关注）就变成盯着我的过程啦！

没有目标的过程，又会是什么样的呢？我急啊？我有力都使不上？

而这本身，就是一种本末倒置。于是乎，很自然，我每一件事，都无法抓出一个合理的很好的结果来。

体系的力量在哪里？

为什么前几年风光的国内家电企业，尤其是彩电行业，为什么到现在却整体亏损？为什么前几年风光的国内保健品企业如此NB，为什么现在却生意惨淡？

为什么前几年默默无闻的外资家电企业，现在却逐渐摆脱困境从幕后走向前台？„„

不是别的，就是体系营销作战的作用。

这些从打一个电话就可知道：

*总，你可以以一个普通人的身份，随便拔打我们某一个职能部门或驻地分支机构的电话，随便了解一些情况，保证有很多人会说，“这个我不知道”“这个不是我管的”“那个你找**吧”“那个**现在不在”„„

前段时间，中国质量万里行的一个朋友给我来电话说，前段时间，中国质量万里行在搞各个行业的明查暗访活动，其中抽到了我们公司。当时，抽查了总部的800免费电话和北京的服务电话，是以询问公司总部的地址为查询内容，但得到的答复很不令人如意。北京接电话的就很不客气地回答不知道，总部800电话也是很长时间才有人接，接了电话后也是说不知道。当初，我还不相信，于是我自己亲自试了一次，很让人生气。于是，一方面，我赶紧通知了总部和北京加强这一块；另一方面，赶紧与我那个朋友沟通，叫他们想办法一定不要公布了，免得影响不好。经过一番周折，花了不少关系和资源，最后终于搞定了。这些，我没有说，又有谁知道呢？（其实，我是个很能说的人，只不过，现在我更加

严格要求自己做了之后再说，甚至做了都不说！）

我想：

如果我们每个人都能把工作当成自己的家庭一样经营，尽心尽力，还有什么搞不好的呢？

如果我们每个人都能像天堂里的人一样，相互帮助，我们还有什么搞不定的呢？如果我们每个体系的人都能这样的开展工作，那还有什么难题解决不了的呢？*总，还是回归到当初您对营销系统的要求：业绩增长50%，利润提升50%。但这需要哪些前提、充分和必要条件呢？

如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长50%，我们可以设想，完成上述目标还有问题吗？我敢保证，完成上述绩绝对没有问题；

相反，如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长不大或者下滑，就算我们销售系统的人员累死一批又一批，又能怎么样呢？那也很难保证能够完成上述业绩啊。

也许是销售部门的业绩很好用数字和指标来说明，于是大家都习惯于用这数字来往销售部门身上套。这是对的。我想每一个做销售的，应该也能接受。但是，我们其它部门呢？先说我们财务部门：

不是说分支机构的报告二十四小时内必须回复吗？但我在**区域蹲点的这段时间里，几乎很少看到过报告是在二十四小时回复的？绝大部分是必须催了几次之后才能看得到啊！我的报销单是在两个月后催了多少次之后才冲掉的啊！

请问全国这几个分支机构，有哪个分支机构没有碰到过财务部门开错增值税票之事？而且是经常开错？

几乎所有分支机构的库存的财务数据都有问题，那是不是我们的财务制度设计有问题呢？光来事后追究处罚能顶个屁用？

我们的财务还只停留在基本的记帐的水平上，从目前来看，可能连记帐都会出问题，更别谈辅助决策？我们每一个新品的推出、每一个特价机的推出、每一个老款的打折，是否都经过了财务的科学计算？是否都有明确的数据分析，告诉公司决策层，这个新品可以推出还是不要推出？这个特价机可以搞还是不可以搞？这个老款 可以打折还是不可以打折？都没有啊！

薪酬标准的制定，财务部门能拿出分析数据吗？没有啊！

„„

再说生产部门：

我们产品的生产成本为什么居高不下？为什么人家的生产成本却只有不到我们的一半（还开税票），而我们却做不了？

我们产品的质量为什么老是出一些低级的错误？比如：放错了开孔板？或者开孔板的尺寸不对？安错了灯泡？接上电源灯不亮等等？

我们的型号很多，却为什么总是青黄不接呢？老的没有了，新的还没有出来？我们的型号不少，但我们产品的生命周期却很短？匆忙上市又匆忙退市？

再说„„

不说了。

原本我们的力量就很薄弱，原本我们的资源就很分散，我们需要把薄弱的力量分散的资源集中结合起来使用，我们才可以干点事情！否则，我们只可能是做历史的匆匆过客，被市场无情地抛弃。

体系的力量是惊人的是巨大的，孤军作战只会是让“英雄出师未捷身先死”；各自作

战只会是互相拆台只会加速企业的灭亡！

华为有两句话说得很好：

“我们提倡学雷峰，但绝不能让雷峰吃亏！”

“我们提倡学焦裕禄，但绝不能让焦裕禄早逝！”

但我们呢？

企业文化的阻力可以杀死人

曾经有人这么说，文化的激励作用是巨大的，是从内到外的，它会渗透组织成员的每一根毛细血管；与此同时，文化的力量杀人是无形的却也是最厉害的，它可以像温水煮青蛙一样。

刚来公司时，记得有人提醒我“石总，您来之后，可要小心啊，公司里面可到处都是地雷啊，稍不小心，中了地雷还不知道怎么回事呢？”

记得我当时说过一句话，“只要我是为公司着想，对工作负责，不徇私，我想，公司领导会理解和支持的。所以，我说，就是前面有万丈深渊，有地雷阵，我也一样地勇往无前”。然而，时至今日，我发现，我想错了。

却正如某人所说。

而我呢，却好象“出师未捷身先死”“伤痕累累”。

也许，这就是企业文化的力量杀人于无形中。

我想，如果我的引进能换来公司的企业文化的提升，这未尝也不是件好事。这关键就是*总您的英明决策啊。

我想，有了*总您的英明决策，有了大家对未来方向的坚定认识，我们上一个台阶是可能的，也是必然的。

正如联想的柳传志所说，做企业，就像撒土一样，撒一层土，把它夯实，再撒一层土，再把它夯实，层层撒土，层层夯实，企业就是这样的炼成的！

我们公司，又何尝不是如此，我们只有不断地引进专业人才，通过专业人才的引进，带来一股又一股清新的职业习惯和氛围，不断地融合和聚合，才能形成一种良好的积极向上的企业性格和文化。

而我们呢？

留不住外来人才，留不住新聘人才，永远就是那股旧有的习惯和势力在坚守阵地，就算是有些新鲜空气偶然吹进来，但最后还是被“吹”走了。

只有新进力量大或强到足以抵抗或阻止旧有势力的进攻或蔓延，新旧文化才可以和平共处或相互融合共同成长。

企业，也许永远就是在那两种文化中甚至更多文化的磨合中成长进步。任何一方的力量都不能足够强或太弱，否则，就是一边倒。文化的绝对垄断性就会表现得不可一世，文化就会杀人于无形中。

记得我刚到下面的分支机构出差时，听到很多负面语言，说什么“我到一个市场一言不发，临走时，就说你就这么干吧”，说什么“我到市场后，就批评大家，说什么这个做得不对，说什么„„，反正，什么说法都有，什么语言都有，真是的，让人哭笑不得！这哪是我啊，我是这样的吗？

别人不了解我，*总您应该是比较了解我的啊！

也许一个人这么说，你会根本不相信；如果两个人也都这么说，你还是不会相信；但如果有十个人这么说，你就要考虑是怎么回事了；如果大家都这么说呢，你还会坚定立场吗？如果答案是YES，我想，我终此一生为您服务，也是无怨无悔的。

然而，有此事情的变化和调整，我不知道是您的意思还是大家的意思？

不管怎么样，我觉得，作为公司高层领导（营销总监应算是高层领导）的工作调整，公司至少应该事先和我沟通或打声招呼吧！然而，事实上，除了*总裁助理跟我 谈了一下之外，就没有其它的任何沟通啦！就算我是一个普通员工，也应该有最基本的知情权吧！我想，这也是组织对个体的最起码的尊重啊！

可是我们有吗？

哪有这么随意的啊？

就算是捏面团，也还需要先洗一下手啊，然后还需要用一下力啊！

还有一些事情，更是让人无法接受。

根据公司的规定，我的费用一部分是有标准定额的，一部分是实报实销的。在执行过程中，我所有的费用都没有超过公司规定的标准；而且，事实上，不仅没有超过公司的标准，反而是大大地低于公司标准。

这是一个公司对其营销总监的最基本的信任吗？？？就算是算作区域经理，也只有这么点信任吗？

在这种文化下，我们怎么能好好地干好工作啊！

家族制还是家族化？

家族制，到底好还是坏，没有一个定论。把企业不断地做强做大了，就是好的；把企业做小做垮了，就是不好的。

所以说，能适应并促进企业发展的，才是好的。

而我们呢？

我们在家族制这个问题上，却有许多值得商榷的地方。

*总，除了您之外，还有许多您的亲戚在企业里，而且都在某一方面任着高职。不是说他们做得不好，也不是说他们仗势压人，但有一点是肯定的：*总，您不能保证他们与您都是抱着一样的想把企业做强做大的想法，哪怕暂时牺牲些局部利益甚至个人利益，您能做得到，他们不全能做得到。

在这点上，应该说方太等家族企业是做得比较成功的。

方太最彻底地执行两个原则：

1、口袋理论。只有自己与儿子的口袋是同一个口袋。也就是说，除了亲生儿子外（只适用一个儿子，不适用多个儿子）别的任何亲戚都不能进入这个企业。要么，就单独给他另外一个企业，让他自己去折腾去。

2、家族制而非家族化。允许家族的人进入自己的企业，但不是家族的每个人都可以进入自己的企业，符合口袋理论的才可以进入。这就严格控制了裙带关系的产生。而我们呢？

第一：在这点上，我们公司，虽然目前没有大的问题产生（还好，公司现在还可以控制他们，一旦有一天，他们无法受控时，那对企业绝对是致命的），但无疑给企业的发展壮大带来了很大隐形炸弹和无形障碍，这些问题迟早会爆发，而且一旦爆发起来，那就是不可收拾的。

第二：由于这些人的存在，给公司塑造一种公开公平公正的企业文化带来了很大的阻力和困难。也许他们都做得很好，但大家对这些“皇亲国戚”还是带着一种另外的眼光在审视，这自然而然地对他们产生一种“偏斜”和“偏差”，从而自然而然地对树立企业良好的“三公”文化带来了破坏性。

第三：在创业初期，大家可以共苦，但过了创业期后，大家能否相安无事就很难说了；而且，在渡过创业期后，怎么合理分配胜利果实，则又会是一场“剪不断理还乱”的难断家务；而且，更有甚者，拿了桌子上面，又开始拿桌子下面的。

这就是家族化的问题。

公司能有明天吗？

问自己这个问题时，心中一种说不清的感觉。

从内心期望来说，我们当然希望公司越来越好，越来越发达，越来越兴旺，越来越强大，越来越NB。

然而，这只是我们的一厢情愿。

我们有这个充分条件吗？

我们有这个必要条件吗？

我们有实现这个目标的资源积累和赢利模式吗？

我们有实现这个目标的制度保障和组织架构吗？

我们有实现这个目标的人才储备和人才机制吗？

„„

然而，这些我们好象都没有啊！要有，也都只是短板。

虽然，我们有一个还算不错的老板，但没有上述这些条件或条件不足，没有很好的组织架构和人才机制，也就没有强有力的管理水平和执行水平，所以这些因素就构成我们企业前景的困扰因素。

但是，也并不是说，没有上述因素，我们的明天就很暗淡。

应该说，我们也有自身的很多优势：

领导团队的事业心；基层员工的责任心；行业本身的发展前景以及目前市场经济的发展空间等，这些都构成了我们能够追赶美好明天的因素，只要我们把这些优势发挥到极致，把我们的劣势变为优势，我们的明天一定会更美好。

*总，所有这些，也许很不中听，也许很逆耳，也许很打击人，但有三点是非常肯定的：

1、我不是刻意去中伤什么，也不是刻意去评论什么（我是最不屑那么做的人，来公司这么长时间了，我是第一次也许是最后一次），我只是想让*总知道和明白，我们需要改善和加强的地方太多了，不然，我们谈何公司的明天啊？

2、我本身确也存在很多问题，对自己的定位上、在心态的把握上、与大家的沟通上，我有很多做得非常不够的地方，那是我该深刻检讨的方面，也是急需提高的方面；

3、我对公司的关注胜过一切，我非常相信*总您能把这个企业带向成功走

向未来，所以，终于，一鼓作气说了这么多。但是，如果你不能明辨是非、分清黑白，依然是自以为是、言而无信，那么你想把企业搞起来，几乎是很难的。

说了这么多，目的只有两个：第一，告诉您我准备辞职和为什么辞职？第二，告诉您企业要做强做大，上述所说的是不可忽略的。是否有用，全在于您怎么看了。

当然，您我都不用担心也不必担心，地球离了谁都照转。

第三篇：一封辞职信

吴姐、姜总你们好：

首先我为自己的突然离职向您两位表示真诚的歉意！

我不是一个怕吃苦的人，但我不忍心再拉着爱我，关心我的人继续吃和理想无关的苦。我不是一个单纯为了钱，为了生活，为了工作而工作的人。如果为了这些，我会接受之前公司的总经理的建议，回到那里干完剩下的一个半月试用期（1700包吃住）然后转正领个2800包吃住。那工作对我来说很轻松，虽然谈不上快乐不快乐！或者现在就去我堂哥战友的小旅行社混个助理当当，虽然也不知道自己干不干的像样，可至少可以不惹爸妈生气。但我都没有去。

说句玩笑的话，此生已无法超越乔布斯可能是我最自负的遗憾。所以放下自负，stayhungry，stayfoolish！用最独特的自己改变世界，哪怕只是一个小小的角落也全力以赴。这就是我为理想放弃工作的借口。

当初之所以选择很多人看来很吝啬的光旅，是因为我相信一个对理想很慷慨的公司，绝不会对员工永远吝啬。把旅游做向电子商务一直是我的一个理想，而光旅和我有同样的理想。这为我否决了所有人（包括我自己）对600块月薪的偏见。

那时我觉得你们描绘的电商蓝图里有我可以发挥的空间，我可以实施我大学这几年对于旅游电子商务的许多设想。这一个多月来虽然我一直很讨厌像扫护照这样的事情打扰我对旅游电子商务的钻研，但是坐在办公室里听着时总他们每天打电话，交谈。看看我们的许多宣传单页、、、、、、我也确实收获了许多做电商的灵感。所以我更急切的希望进入到做电商的事情上来，正是这个美好的愿望支撑着我在这里艰苦的学习了一个月。但是渐渐的，我觉得公司的电商蓝图里没有多少我还能动笔的地方，光旅人对电商这个理想目前表现的也并不是那么的慷慨和积极，所以我决定离开！

这一个月来我比较了许多会做旅游的电商网站。我觉得我面试时和姜总和你们做出的许多判断并没有错，我也依然相信旅游电商网站回归生意本质：向着开拓、稳定、开发客户关系的方向走是大势所趋。阿里巴巴和新浪微博的合作就是明证。

旅游做电子商务有巨大的潜力，但是现在这个潜力开发的并不好，像携程一类的网站从各方面来说和京东、唯品会相比都是驽马比于麒麟，繁星之于皓月。我觉得这是因为他们还没有开发出一个特别好的盈利模式。当然这个是那些平台商思考的问题。在这样的大环境里，我们最主要要做的是在页面设计上做创新。我发现或许是因为旅游本来就是个不简洁的事，卖家要交待的事情特别多，特别杂。所以一片片的文字堆满了页面，而且形式非常单调。读者看页面是为了迅速搜索自己想要的信息，卖家是希望通过这个页面迅速刺激消费者消费。所以作为卖家我们的策略应该是：在简略明了的信息发布中植入软广告（我觉得这也可以用来回答面试时，姜总问我：该如何让顾客看到你的页面就选择购买你的产品？这个问题）。具体来说有很多种形式实现，但原则上我觉得应该采取图文结合，图文互动的方式，甚至声、影、图、文互动。再细节的内容我和晶婷曾经讨论过，比如我们的行程展示可以采取地图标注路线的方式。有图有真相，在各个景点上标注停留时间，注意事项、、、、、、我还想好了很多的页面包装方案，打字来说太麻烦就不累述了，总之我有99.9999%的信心向我们的客户呈现出我们最特别，最简洁，最有趣的页面。

但是晶婷说这样太浪费时间，成本很大，这不是客户所最需要的。我是不这么认为的：相对于面对面，亲临公司或者门店签约来说，在网上唯一能反映我们公司实力和产品形象，给顾客以美好联想，建立购买信心的就是精美，与众不同的页面。说起时间，成本我觉得和店面的营销成本比起来那简直是九牛一毛。关健是我们有没有把电商真正做出业绩的信心和决心。

当然产品也很重要，我认为现在旅游电子商务做不好的一个重要原因是传统的旅游产品对网络销售这种模式很不友好。现在网民以年轻人为主，他们渴望新鲜，喜欢自由。所以我觉得自助游产品和网络有许多天生的契合点，应该是个未来旅游电子商务的主流产品。但和做页面效果这些可以和其他电商共通经验的活相比，关于产品我不敢给自己太多的发言权，也许自助游并不是我想的那样。但我还是想顺着上两个方面的判断继续天马行空的说说我自己的臆想。

我觉得未来旅游电商的发展趋势和最终比较稳定的格局应该是这样：携程一类的大站和某些大型的旅行社都会转向以服务自助游为主打业务。为吃、住、行、游、购、娱的供给企业提供信息发布平台；为旅游者提供自助式服务，如提供行程制作软件，在其中嵌入向游客推荐酒店、餐饮供给商供其自由组合。现在这一趋势已经初见端倪，许多小型的旅游网站的旅游攻略功能我觉得就是这种模式的雏形。但是还处于很初级的阶段。现在移动互联网已经很成熟了，和PC互联网同步数据早已不是什么难题，如果这些平台商能整合起地图、天气、票务这些服务于一体，开发出一个电子导游式的手机程序：行程在电脑上制定好后，立马就能显示全程价格，然后通过简单的支付流程后行程就可以同步到手机，通过手机就可以实现全程导航，导购，路途突发情况，天气变化时程序都能实时推送提醒信息。而且住酒店，进景点，用手机验证就可以了，且行程可以自由的临时变更。

我觉得这样就能够让旅游电子商务成功化虚为实，让旅游者体验到的电商们提供的实实在在的服务，这样就容易形成用户粘性。在形成一定用户粘性后，就可以开展一系列的网站活动来活跃人气，真正将他打造成一个自助游爱好者分享，交友的俱乐部。

这样平台型网站的搭建，供应商的质量把关尤其重要，除了要有完善的质量评价体系外，通过在促销活动中，给优质，高信誉卖家提供优惠政策也是必不可少的激励策略。如在网站首页常态化更新本月销量第一酒店，最佳性价比酒店等，这些当然只是一些不成熟想法的举例。

再回到光旅来：我觉得我们要做好电子商务需要下重金，尽全力，立马行动，尽快抢占先机。但是要接受短期内不会有很大效益的现实。具体来说，我觉得即使我们做出很好的页面，也请到了一位非常厉害的高手做好了搜索引擎优化的一切工作。要让自己的网站真正有稳定，较高的流量，快也要一年。这是因为根据我从朋友那得到的信息，网络推广会有一段类似经济上说的滞涨期，关键词堆好了，外链也弄好了。但是好像任何措施都不能改善网站的流量。这个时候就要公司继续坚持，持续更新网站，积累内容。

我讲的不算具体，因为我不是在写计划书，也因为我认为把要做的事，每一个细节都提前设定是对人创造力的抹杀，也是不自信的表现。我讲的可能太理想化了，是的，我想对于我一个人来说要达到这样的目标确实有点理想化。但是如果光旅也觉得这太理想化了，我会难以接受，我会觉得那是因为光旅本来就没有什么理想。只是想通过重复同行，再重复同行、、、、、、靠重复次数战胜同行。

那或许能让我们的光旅继续在XX保持第一，但我想那也将使光旅继续稳步落后于那些只在XX打不赢我们的旅行业第一集团军。对于这句话我只接受这样的反驳：光旅有更加理想，更加勇敢的改变方案！但是我没有看到，甚至没有看到光旅在为之积极行动。这就是我选择现在离开光旅的主要原因！

我不是一个只知道把理想在脑子里不断丰满，不去滋润骨感现实的人。但是我需要土壤，需要雨露，需要工具。我会继续寻找，我会继续从事电子商务方面的工作，而且目标还是做旅游电子商务。我期望有一天能实现我的梦想。

我想额外谈一谈对公司的一些看法。这么热的天，空调是应该全天开放的；领600块钱工资的员工开会是应该公司出钱才对的；居于光旅的实力和企业文化，刚入职员工的底薪应该比业内其他企业至少象征性的多出100元，而不是低出200块；试用期应该在一个月以内；办公室有条件的话应该提供公用电脑。我觉得这些小小的细节会使让员工过上幸福而有尊严的生活，光旅是一个温馨的大家庭这样的字眼更具说服力。中国的贫富分化所仅剩的一点正能量就是让穷的还有骨气的人还能有口饭吃。因为吃的饱，所以还有和富人争口气的力气和智慧。光旅的薪资架构巧妙的转移了成本，调动了千千万万个家庭来为它垫付人才培养的成本。这能培养愿吃苦的年轻人成为顺才，但是也放弃了许多会给公司带来改变的逆才，我相信他们都是一群有傲骨的人，但傲的充满能量。我们的薪酬架构缺少对人才，甚至说是对劳动最起码的尊重！青青子衿VS轻轻纸金，孰轻孰重请英明的光旅人三思！

但我依然尊重光旅，感恩光旅，敬佩姜总。我保证我没有复制启动会那晚史蒂文斯故事的意思。因为写这些在我进入光旅的第一天就开始酝酿了，只是我没想到写的这么匆忙，这么短，而且题目不是电商计划书而是辞职感谢信。

在这一个月里，我没有真正抱怨过光旅。我很感激光旅人，特别是吴姐对我的关照。我离开只是觉得我要尽快靠近最好的自己，光旅也一样。但是现在我们各自的步调不同，决定了彼此牵手并不处在最佳时期。姜总是我很喜欢的那类领导，我希望以后还有机会为姜总做事，而且能有更多的机会和她交流。

最后我想说的是：我相信我不是能帮公司做好电子商务的Bestone,而仅仅只是一个specialone。和汤总虽然谈话不长，但我想他是Bestspecialone。我非常敬佩他，对他非常有信心，相信他有能力带领光旅人做好电子商务。真心的祝福他，祝福光旅，祝福我们以后能有缘再一起共事。

第四篇：如何写好一封辞职信

【人力资源总监-讯】员工提出辞职，一般情况下，是需要向单位递交正式的辞职信的。辞职信本身，作为员工的一种结束与单位之间劳动关系的意思表示，是具有法律效力，并且会对劳动关系结束的性质、双方责任的划分产生最有决定性的影响。因此，员工在写辞职信时，是需要慎重思考，绝对有必要三思而后行的。写作辞职信，最重要的要注意以下两点：

1.理由要充分、可信。写辞职信，一定要充分考虑辞职的理由是否充分、可信。因为只有理由充分、可信，才能得到批准。但陈述理由的文字应扼要，不必展开。

2.措辞要委婉、恳切。用委婉、恳切的言词来表明辞职的诚意

为了使员工能够更好地保护自己的权利，从实践中碰到的员工因为提出辞职而利益受损的几个案例，总结出以下需要具体注意的方面，供想辞职的员工参考：

1、了解辞职权利的性质

作为一名员工，在写辞职信之前，不要仓促行为，也不要意气用事。想辞职时，就先要想清楚，你想行使的是哪一种辞职的权利，这种性质的判断，是需要一定的法律基础的。

员工辞职的权利，共计有三种，其一是与单位协商，这是不需要员工单独拟写辞职信的;其二是员工提前三十日提出辞职，这种辞职的权利是一种预告解除劳动合同的权利，在现实中还是受到一些限制的，而且有可能会承担向单位支付违约金的责任，因此，在行使这种权利时，作为员工，应当深思一下;其三是即时辞职权利，这种辞职权利，员工是不需要向单位承担任何赔偿或者违约责任的，但是这种辞职需要法定的理由。

2、寻找合适的辞职理由

在想清楚辞职权利的前提下，员工需要确定自己选择哪一种性质的辞职，并且在确定之后，寻找合适的辞职理由。协商解除，只需要双方同意即可，不需要特别的理由;预告解除，只需要提前三十日通知即可，也不需要特别的理由;即时辞职，需要特别的理由，其理由形式主要为单位不依法缴纳社保或者拖欠工资或者不付加班费等诸种情形。

3、措词温和，不可激化矛盾

找到合适的理由之后，在具体行文时，不可语气过于生硬，不可因辞职信本身而与单位激化矛盾。但是更不可过于委曲求全，不敢宣告理由而使自己被动。

4、顺利取得相应的证据

员工对于自己辞职的行为本身、辞职的理由负有举证责任。因此员工在辞职前、辞职时就应当有意识地保留相应的证据。比如领导签过字的辞职申请，自己写的辞职信，单位发的工资条等各种证据，需要切记的是，证据需要是原件。

5、作好仲裁或者诉讼的心理准备

如果你与单位之间的劳动合同中约定了违约金的话，就要做好单位可能会向你索要的心理准备;如果你的档案存在单位的话，就要做好单位可能会扣留档案的心理准备;如果你的社保关系在单位的话，也要做好单位不给你办转的心理准备吧。

总之，辞职跳槽本身对于员工来说，是一个有风险的行为。在做出这个行为之前，需要深思并做好承担风险的心理准备，并且需要储备相应的法律常识来保存对自己有利的证据，必要时，也需要求助于专业律师为妥。【人力资源总监 cho.icxo.com】

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第五篇：一封感人辞职信

辞职信

尊敬的领导：

您好！屈指算来，我来xx已经快一年了，这一年里虽然我的工作不是那么尽善尽美，但是在公司同事们的帮扶，尤其是您的信任与支持下，我也要求自己尽职尽责，每一项工作都用了自己十二分的努力去对待。凭心而论，领导的青睐器重，同事的齐心融洽，这真的是我工作以来遇到的最好的一家公司。我在秘书这一岗位上所做的一举一动都代表着咱们xx，但是在这几个月里，我在思想认识和实际工作中并没有尽到责任，通过认真反思，主要原因有一下几点：

1、工作积极，但是缺乏灵活性和主动性。

2、对自己本职工作操作机械化，没有创新求异。

3、缺乏销售意识和销售技巧，没有给营销部门带来利益。

4、缺乏责任心，没有及时检查上交的文件。

5、文笔功能差，没有出过一份合格的文件。

在这个时候提出申请，我知道让领导非常为难，我要表示深深的歉意，但是为了xx的利益和发展前景，我选择离开，希望领导准予批准！再一次真诚的感谢您和xx所有的同事对我的关爱与信任！

谢谢！

2012年03月06日xx