重庆市民营医院需要建立科学有效的人才引进机制建设人才队伍[模版]

第一篇：重庆市民营医院需要建立科学有效的人才引进机制建设人才队伍[模版]

重庆市民营医院需要建立科学有效的人才引进机制建设人才队伍

重庆医科大学医学与社会发展研究中心（2011年3月）

【关键词】重庆民营医院；人力资源影响因素；对策；调查；分析

民营医院是我国医药卫生体制改革新形势下出现的以民间资本、社会资本和外资资本为主的多种所有制形式并存的以赢利为主体的医疗服务机构。民营医院凭借灵活的管理机制和强烈的市场意识，在一些医疗服务领域上明显优于传统的公立医院，同时赢得了患者的满意和信赖。为了使民营医院在卫生体系大环境中得到更好的发展，国内外专家都在不断探索符合本国、本地区的行之有效的方法和途径。近年来，随着国家医疗改革的不断推进，重庆市辖区的民营医院队伍在数量和规模上逐渐壮大，在当地医疗卫生系统中发挥着越来越重要的作用。在制约重庆民营医院发展的众多因数中，人才问题正成为民营医院最迫切需要解决的问题。本文通过调查和分析重庆市民营医院人力资源的影响因素，同时提出相应的对策，以期为当地民营医院的健康发展提供理论参考和借鉴。

1对象与方法

1.1研究对象随机抽取重庆市主城八区内的5所民营医院（包括综合性、专科民营医院），对其院内已经签订正式劳工合同的医务人员、医技人员、行政管理人员及后勤工作人员进行随机问卷调查。在本次研究中，被试主要包括两部分内容：第一部分是通过对被试的施测结果进行探索性因素分析，共发放问卷180份；第二部分是通过对被试的施测结果进行验证性因素分析，共发放问卷140份。总计发放问卷320份，剔除有明显反映倾向及缺失项过多的问卷，剩余有效样本量分别为145份和102份，有效样本量总计247份，总回收率为77.2%。

1.2方法在《员工满意度调查表范例》（来源于中国人力资源网）以及人力资源管理相关知识的基础上，征求专家意见，对问卷做出改进，经过严格的信度与效度检验，制成“重庆市民营医院基层员工认同度”问卷调查表，进行问卷调查。问卷调查结束后，首先采用EpiData3.0进行数据录入和管理工作；其次，运用SPSS18.0forwindows对第一部分问卷数据进行描述性统计分析和探索性因素分析，运用Amos16forwindows对第二部分问卷数据进行验证性因素分析。最后运用因子分析方法，找出影响重庆市民营医院人力资源的相关因素。

2结果

2.1重庆市民营医院员工的年龄跨度为19-64岁，平均年龄29.8岁，SD=7.6。

2.2重庆市民营医院员工的性别情况、文化程度及收入情况的描述性分析见表

1、表

2、表3。

2.3“重庆市民营医院基层员工认同度”问卷的因素分析结果对“重庆市民营医院基层员工认同度”调查结果的因素分析，认为起主要作用的共六个因素，包括绩效考评（特征值

4.287，贡献率17.146%）、收入与专业提升（特征值3.473，贡献率13.892%）、培训与制度（特征值3.403，贡献率13.614%）、个人发展（特征值2.451，贡献率9.805%）、被表扬与认可（特征值2.897，贡献率11.587%）、职业认同等（特征值1.962，贡献率7.846%）。

3讨论

3.1重庆市民营医院人力资源结构不是很合理根据调查结果显示，重庆市民营医院员工主要以青年员工为主，同时，员工年龄跨度较大，可见重庆市民营医院员工队伍的年龄构成不合理。表1显示，民营医院员工男女比例为1：1.7，这一比例与医学院校招收生源比例大致相符，同时也与本地民营医院大多从事妇科、整容专科相关，在这些专科中，往往女性医务人员比重相对较大，男性医务人员相对较少。表2显示，重庆市民营医院员工的学历主要以大专文凭为主占60.7%，具有本科学历的员工占21.1%，具有研究生及以上学历的员工仅占6.5%，可见重庆市民营医院配备的医务人员受教育程度较低，人才学历结构配置不合理。

3.2重庆市民营医院人力资源管理中，绩效考评对员工影响最大在对“重庆市民营医院基层员工认同度”调查结果的因素分析当中，绩效考评贡献率最大，高达17%。在现代企业制度中，绩效考核作为企业绩效管理的重要组成部分，其目的是促进企业获利能力的提升以及综合实力的增强，实质是使公司员工都能人尽其才，从而使企业人力资源作用发挥到极致。在重庆市竞争日益激烈的医疗服务市场中，新兴的民营医院对医院人才缺乏有效管理，尤其在绩效管理部分缺乏正确的科学理论指导和实践经验。

3.3重庆市民营医院中医院薪酬制度、专业水平提升机会等对医院人才管理作用较大在“基层员工对医院的认同度”中，“员工的收入与专业水平提升情况”贡献率达到13.89%。但据调查显示，重庆市民营医院员工的收入水平并不高。表3中，重庆市民营医院员工收入低于1500元的达到35.2%，60%的员工收入低于3000元，仅10%的员工收入超过5000元。民营医院日常工作量大，但是薪酬较低，与公立医院丰厚的福利待遇差距悬殊。民营医院低水平的薪酬体系难以留住高技术水平医务人员，同时医务人员职称评定体系与公立医院不同也是人才流失的重要因数。

3.4民营医院中医院管理及培训制度对医务人员的吸引力强，员工个人职业规划影响人才的稳定性重庆市民营医院员工在“基层员工对医院的认同度”中，“医院对员工的培训与医院管理制度”的贡献率较大，达到13.61%，“个人的发展”贡献率为9.8%。目前，重庆市民营医院主要以营利为目的，医院从管理层到基层一线人员倾向与片面消费已有医疗服务能力，缺乏系统高效的培训制度及医院管理制度。同时，民营医院缺少有益于医务人员长远发展的职业环境，各民营医院“人才流动率高”、“留不住人才”的现象不断上演。在民营医院中，医务人员独自承受医疗风险，以及民营医院缺乏学术科研交流平台和继续深造的机会，大多数高知识和高技能的医务人员都有向公立医院跳槽的打算。

3.5重庆市民营医院人力资源管理中，激励机制发挥着重要作用“基层员工对医院的认同度”中，“被表扬与认可”的贡献率达到11%，员工对自身职业认同的贡献率最低占7.8%。管理学的五大职能当中，激励作用是起加强、激发和推动作用，指导和引导行为指向目标。［1］对员工的表扬与认可，属于有效的激励方式，这在本地民营医院中颇为适用。在民营医院企业化的道路上，民营医院领导人运用管理知识经营管理企业，将有利于调动员工工作热情，建立良好的工作氛围。

4建议

4.1着手建立科学有效的人才引进机制医院人才已成为重要的战略资源和市场争夺的宝

贵资源，如何“吸纳人才、留住人才”成为困扰众多民营医院经营管理者的重大问题。本文认为民营医院首先应当建立科学有效的人才引进机制。实施“人才强院”战略，重点抓人才引进和培养。通过提供具有竞争力的薪资，聘请具备良好医德和丰富临床经验的技术骨干作为重点科室的学科带头人；多渠道招聘适合医院发展的可塑型青年人才，有计划地吸收应届优秀大学毕业生和研究生。通过强有力的人才引进措施，为民营医院的运营管理注入新的力量，为医院可持续发展提供充足的人才储备。

4.2加大对人才的全方位培养在积极引进人才的同时，需要根据专业发展方向做好后备人才的培养工作，使医院成为培养人才的摇篮和施展才华的基地。“十年树木、百年树人”，人才建设并非一朝一夕的事。因此，建立开放、长效的人才培养制度对重庆市民营医院十分必要，以“高标准、严要求”为指导思想，培养各类专业人才。需要加大对高层次创造型人才的培养力度，造就一批拔尖专业人才；加大中青年学术带头人和学术骨干的培养力度，鼓励中青年医务人员积极建功立业；建立完善的培养体系，全面提高医疗水平和创新能力；可成立院内人才培养基金，邀请国内外著名学者专家访问，资助中青年医务人员参加国内外各项医学讲座、学术交流会议等；在资金充足的情况下，可提供科研项目经费支持，鼓励医院员工积极参与科研工作，为民营医院医务人员提供有利的职业发展环境。

4.3人力资源开发与建设必须走专业化道路重庆市民营医院的人力资源管理走专业化道路，加强对人才的开发与利用，需要管理者学习现代管理知识，特别是人力资源管理知识。首先，重庆民营医院管理者需要更新人才观念，把人力资源管理工作作为重点来抓。借鉴国内其它地区以及国外民营医院管理经验，改变过去单纯依靠经验和医学专家管理医院的管理模式，转向依靠现代化、专业化管理法发展本地民营医院。此外，重庆市民营医院还需要变革从企业照搬照抄过来的薪酬管理体系，［2］充分考虑到医学专业价值、社会价值及医务人员岗位价值等因素，用合理的薪酬平衡制度公立医院与民营医院的待遇差距；制定适理的绩效考核制度，用专业、学术、质量和贡献来考核员工对医院的贡献；提倡员工成长性培训和长久稳定的职业规划设计，使员工的个人发展与医院的发展目标一致，真正实现待遇留人、体制留人、前途留人的新机制。

4.4要立足长远来建设人才队伍培养一支优秀的医疗服务队伍，需要一个相当长的时间周期、相对稳定的人才队伍，民营医院建立长期的人才发展战略十分必要。针对目前重庆市不少民营医院普遍存在以消耗人才已有技能而不是帮助员工积累职业经验的用人思路，各民营医院领导层需要进行思维方式的转变，走自主培养的道路，真正突破医院人才管理“瓶颈”，实现医院的可持续发展。民营医院要长远发展，必须努力改变渗透到民营医院管理和运营各个环节中的短期行为，制定更多适合医院的可持续发展策略。各民营医院需要建立起完善的福利、培训制度，使员工享受充分的保障。医院管理层要重视员工的职业生涯发展，不压硬性指标，不搞恶性竞争，努力为医务人员营造宽松的行医环境。

5结束语

民营医院作为重庆市医疗服务领域中的重要组成部分，它的发展不仅需要政府制定、落实相关政策对其进行有效监管，创造有序的、公平的竞争环境，同时更需要民营医院自身在管理机制、人才队伍、诚信体系建设等方面加强自我调整、自我完善。重庆市民营医院基层员工对医院人事管理的满意度在一定程度上影响着人才队伍的建设，重庆市民营医院的领导层可以从本研究所构建的六个维度出发着重提高基层员工的满意度，从而使民营医院尽快走

上健康、快速发展的轨道，更好地满足人民群众不同层次的医疗服务需求。

第二篇：如何建立科学客观公正的人才社会化评价机制

如何建立科学客观公正的人才社会化评价机制

以人才评价为核心的职称制度，是人才工作的重要组成部分，对人才的培养、吸引、使用各个环节起着基础性和导向性的作用。人才工作发展的新形势，既为做好职称管理工作、深化职称改革营造了良好环境，也对职称改革工作提出了更高、更新的要求。人才评价是职称工作的基础内容，是服务专业技术人才队伍建设、服务经济社会发展的重要手段和途径，必须按照能力和业绩导向的要求，着力构建社会和业绩认可的社会化评价机制。

一、认清形势，增强做好职称工作的责任感好范文版权所有

职称工作是人才强县战略的重要组成部分，是培养人才、选拔人才、吸引人才、用好人才的重要手段。全国、全省人才工作会议提出要树立科学的人才观，把能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯资历、不唯职称、不唯身份，鼓励人人都作贡献，人人都能成才；强调专业技术人才的评价要注重社会和业内认可，建立以业绩为依据，由品德、知识、能力为基本要素的人才评价标准体系，探索完善资格考试、考核和同行评议相结合的评价办法，建立科学的人才社会化评价体系；要以打破专业技术职务终身制为重点，深化职称改革，加快评聘分离、以聘代评改革步伐，进一步提高认识，更新观念，按照科学发展观和正确人才观的要求开展人才评价工作，进一步增强深化职称改革的自觉性和责任感。

新形势下人才工作的领域在扩大，流动的频率在加快，管理的幅度在拓宽，这就要求人才评价工作必须体现大视野、大管理、大格局的思路，用开放性、社会化、“大人才”的理念谋划人才评价工作；必须突出人才的发展性、多样性、层次性、相对性。必须坚持以人为本的原则，充分尊重人才的特殊禀赋和个性，遵循人才成长规律，注重业绩和能力的评价，不拘一格选拔人才，促进优秀人才脱颖而出。要特别关注具有成长潜力的优秀年轻人才，为他们脱颖而出、施展才华创造条件。全国人才工作会议提出“四个不唯”，不拘一格选人才。这是对传统人才观的突破。但“不唯”不等于“不要”，“不拘一格”不等于“降格以求”。职称改革经过多年探索和实践，业已形成了一整套行之有效的人才评价的标准、方法和制度，必须在继承中创新，在改革中不断完善。不能一提“四个不唯”，就什么也不要，降格以求，拔苗助长。既要坚持标准，严格要求，又要不拘一格，多出人才，快出人才，出好人才。同时，我们也要看到，职称改革也面临着不少困难和问题，大家对深化职称改革、建立公开、公平、公正、科学的人才评价机制，抱有殷切的期望。社会呼唤职称改革，实施人才强县战略、推进事业单位人事制度改革也为深化职称改革提供了难得的机遇。我们一定要抓住机遇，迎难而上，适应新的形势，深化改革，创新评价机制，逐步建立科学的、开放的、社会化的评价体系，为各类专业技术人员提供努力的方向和事业平台，不断开创职称改革工作的新局面。

二、深化职称改革，建立专业技术资格社会化评价机制。

社会化的概念是指人们某方面活动的集中化、统一化、标准化，是社会生活发展的一种趋势。人才社会化评价，是指依据相应的政策依据，根据人才对社会做出贡献的大小，对其素质、能力和水平做出公正、公平、公开的评判。其内涵，（一）是评价对象的社会化。随着市场经济的发展，特别是多种所有制经济产生，使评价对象具有更大的外延性，既包括党政机关的专业人才、国有企事业单位的人才，也应包括民营、个体经济中的人才，以及乡镇企业中的农民技术人才等。

（二）是评价标准的统一化。对具有相同岗位、相同专业的人员应有统一的评价尺度和标准，不能因人而宜，因事而宜，也不能一个系统一个标准、一个地方一个标准，标准的差异不利于人才的流动和人才资源的配置和利用。

（三）是评价执行主体的社会化。评价执行主体应该为在一定社会区域范围内具有社会认可的权威人员组成的评审组织，我们建立评委会专家库就体现了社会和业内认可的要求，也是社会化的体现。

（四）是评价方式和方法多样化、科学化，其评价过程要有透明度，体现社会化。评价质量应公正、合理、科学，其结果能够得到社会的认可，具有权威性和社会认同性。适应专业技术资格评价、聘任分离的要求，区分不同专业特点，凡符合有关申报基本条件的专业技术人员，不再受单位岗位职数和是否聘任的限制，本人均可自主申报。申报人员所在单位只对其填报有关材料的真实性提供证明。好范文版权所有

坚持标准条件，切实保证职称评审质量。职称评审是选拔人才的一种重要方法和手段。近年来，随着职称改革的逐步深入，人才评价的方法方式不断丰富和发展。但采取以考代评、考评结合、以聘代评等方法，并不是对传统的职称评审的全盘否定。通过职称评审，对人才的品德、知识、能力、业绩和创造性劳动进行评估，从而为培养、吸引和使用人才提供依据，仍然是一种重要的评价手段。职称评审工作要坚持“严格条件、综合把握、优

中选优、适度从严”的指导思想，严格执行职称政策，规范评审程序，遵守评审工作规则，严守评审工作纪律，切实保证评审质量。要坚持标准，作到条件面前人人平等，使职称评审工作评出好的质量，评出好的导向，评出好的形象。

三、以人为本、尊重人才，构建和谐社会

构建和谐社会是党的十六届四中全会在我国经济社会发展阶段提出的重大任

务，是党执政治国理念的升华。为实现这一目标，必须把和谐发展的思想贯彻到各行各业改革与发展的工作中。职称改革事关广大人民群众的切身利益，必须把促进和谐发展作为重要的指导思想，为构建和谐社会发挥作用。构建和谐社会的一个重要内容，就是要尊重人民群众的创造精神，保证社会的公正公平，努力实现各类人才各尽其能、各得其所而又和谐相处。“各尽其能”，就是要充分发挥人才的能力和作用，激发全社会的创造活力，使一切有利于社会进步的创造愿望得到尊重，创造活力得到支持，创造才能得到发挥，创造成果得到肯定。人才是最具创造力的社会力量，正确地使用人才、吸引人才和开发人才，首先要科学准确的评价人才、鉴别人才，这样才能做到人尽其才、才尽其用；“各得其所”，就必须使社会不同阶层和群众共享社会进步的成果，正确反映和兼顾不同方面群众的利益，努力促进和实现社会的公平正义，而对不同层次人才作出公正客观的评价，正是帮助人才体现价值、实现价值同时获得社会认可的直接途径。我们要坚持解放思想，主动了解他们的愿望和要求，主动为这些不同阶层和群体提供包括职称在内的各种人才服务。在职称政策上对他们一视同仁，在评价标准条件上同等对待，在服务手段上体现公平，使他们在经济建设中发挥各自的优势，和谐相处、相互促进、共同发展。

四、加强人才能力建设，充分发挥职称导向作用

人才资源是我们党执政的重要资源。人才阶段素质高低直接关系到党的执政能力的发挥。职称工作是加强专业技术人才队伍建设的重要手段，必须以提高创新能力和弘扬科学精神为重点，树立科学的发展观、正确的政绩观和科学的人才观，充分发挥职称的导向作用，用政策引导专业技术人才，大力提高专业素质和科技创新能力。我们在坚持以业绩和能力评价方面进行了积极探索，收到了良好效果。同时要把工作的重点放在研究职称与能力、业绩挂钩上。突出能力、业绩导向的评价体系上，在评价方法、手段上不断创新，逐步实现评价组织的社会化、评价方法的科学化、评价模式的多样化。

总之，我们要牢固树立和认真落实科学的发展观和人才观，深刻认识职称改革的特点和规律，进一步增强做好职称工作的责任感，切实增强职称工作的科学性、预见性，不断提高驾驭新形势下职称改革工作的能力，努力形成有利于各类人才健康成长脱颖而出的科学的体系和机制。

第三篇：建立行风建设有效机制提升医疗服务质量

“以人为本，以病人为中心，以科学技术为核心，以服务为理念，以管理为手段，以医院文化为倡导”是文明建院，持续发展的根本。

随着医疗市场的发展和患者的需求不断提高，科学管理、人本管理、现代管理的管理新概念已不断地导入医院，同时也使医院的管理者更加客观，更加辨证地看待问题，做到举纲张目。抓住中心，谁的管理方式更适合时代的发展需求，谁就能成功地做强、做大、做优。因此，有效地抓好、抓实、抓严医院管理，行风管理在其中则显得尤为重要和迫切。

一、“一岗双责”量化落实

医院的行风建设在于领导，领导者的认识到位，正确决策、科学管理是加强行风建设，执行有力的根本保证。首先，在院内成立行风建设领导小组，组建分级分层的管理机构，党政一把手负总则，承担第一责任人的责任，全面领导，部署指挥，分管纪检工作领导具体抓，其他党政领导各司其职，各负其责。下设办公室，具体上情下达，发挥其职能作用。其各党支部书记，各科室负责人作为直接责任人，实施“一岗双责”，层层抓落实，落实“谁主管，谁负责”，“管行业必须管行风”的管理原则，把行风建设统一纳入医院的综合目标管理，统筹安排、规范操作、量化考核、年终评估、有效激励，形成一个网络式的有效管理体系。

二、制度规章，强化约束

机构的建立，需要制度的保障。医院在倡导质量、安全、服务的管理流程中，将制度规章形成之本，印发全院，用机制管人，用制度管事；在执业纪律和行风纪律中，严格执行卫生部和民政部下发的相关规定，医院制定相应的具体方案，落实执行到位。职能部门监管督察，以规范行为、约束纪律。对此，院长应亲自挂帅，施行全院行政查房，坚持接待制度，从源头上预防和遏制时间的发生。总之，制度的建立与实施，有助于全院职工自律有序、有章可循，有规可依，有助于医院的动态管理与静态管理，提升了优势，巩固了基础，带动了薄弱，最终形成了动中求稳，稳中求衡、衡中求进的良好格局。

三、服务为本，构建和谐

随着人们对医疗服务的日益需求，抓管理，抓质量，抓行风建设，抓人性化服务，抓人本化管理尤为重要。医院要面向社会，面向就医人群，面向健康及亚健康人群，必须优化服务流程，提供合理、便捷的人性化服务。首先，优化服务流程，在医院各区域完善标识系统，发挥其视觉冲击效果，使就医人群及探视人群尽快了解和熟识医院环境的整体布局，使之切入更快、更准。病区设立先进的物流传输系统，减少医患往返，降低成本，提高效率，增进医患沟通，营造和谐医疗。门诊开设就医流程服务窗口，使之更加便利，更加快捷，解决“三长一短”的问题。医技科室实行弹性工作制，就诊高峰，调整人力配制，做到及时检查，及时报告。针对医保人群逐年扩大，增设医保服务窗口。建立医院计算机网络化管理系统，为就医人群提供准确有效的服务保障。有条件的医院安装触摸屏及触摸式磁卡查询系统，方便病人时时查询相关资讯，保证了每日清单。其次，开展社区服务，我院收治对象多样化，再一个就是一个专科医院，针对精神病人的发病特点，开展社区服务，访视制度，大有可为，一举多得，这样既保证病人病情稳定，减少重复住院，给国家和家庭减轻经济负担，同时也给稳定社会，创造和谐社会做出贡献。

四、形成体系，有效监督

在执行过程中，必须强化监督，抓好信息反馈，找准问题，解决问题。因此，形成有效的监督体系，既能规范行为，又能提高效率和效益。首先，从抓全院职工纪律入手，逐步从制度管理提升到文化管理，以达到规范的行为。其次，坚持医德医风年终考核制度，建立医德医风个人考核档案。再次，定期抽查，发现问题，及时解决，一旦发现违规违纪的个别职工，严肃查处，按章处理。在外部，重视社会建言，接受社会监督，向社会公布服务承诺，服务监督电话及热线电话。在医疗服务流程中，发挥医疗服务查询的有效监督，使病人明白就医，明白消费，形成明白而来，满意而归的医患关系。

五、医德医风，教育为本

医院坚持把加强职工的医德医风教育纳入统一的医院综合目标管理，同部署、同落实、同检查，常抓不懈。从抓行风建设，院领导率先垂范，多次拒收红包等，此举感动了社会，重振了院风，鞭策了职工。在全院大力开展世界观，人生观、价值观教育；倡导优秀的品格，自尊、自爱、自重的人格，建内涵树形象的医德风尚。在教育形式上，围绕“以病人为中心，提高医疗服务质量”为主线，强化管理。定期举办法律讲座，开展“树白衣天使风采”活动，以文娱为载体，寓教于乐，对新职工，坚持岗前培训，强化爱院、爱业、爱岗意识，提高职工的自我教育、自我管理、自我约束的自觉性，培养良好的医德医风及高尚的道德情操，形成知识与行为的统一，营造一种积极向上，相互支持，相互理解，相互协调，共建和

谐，共促文明的人文环境。从而提升职工树立遵纪守法，救死扶伤，爱岗敬业，满腔热忱，文明行医，精益求精，乐于奉献的责任感和使命感。

第四篇：建立科学的干部考核机制更好地识别人才[范文模版]

干部考核是整个干部管理工作中的重要环节。在领导班子建设和干部选拔任用工作中，必须紧紧抓住这一关键环节，积极探索建立科学的干部考核机制，形成能者上、庸者让、劣者下的用人局面和良好的选人用人机制与导向，为在干部选拔任用工作中更好地识别人才、选准人才、用好人才提供基础保障。

建立科学机制，提高考核质量，全面识别干部

为政之要，唯在得人；用人之要，唯在识人。

坚持客观公正的原则，做到平时考核与定期考核、任职前考察相结合。

坚持群众公认、注重实绩的原则，做到领导与群众、定性考核与定量考核相结合。

坚持任人唯贤、德才兼备的原则，做到考核干部“工作圈”与考核干部“生活圈”和“社交圈”相结合。

坚持民主集中制原则，实行干部考核预告制、公示制。

坚持依法办事的原则，实行干部考核工作责任制。明确干部考核考察的责任主体、责任内容、责任追究，并将责任制逐步扩展到包括考察、推荐以及整个选人用人各个环节。

优化操作过程，推进干部考察工作规范化和制度化

优化评议人员结构，严密组织形式。在考察组织形式上，要坚持走群众路线，将考察的目的、内容、范围、对象、办法公之于众，让广大干部群众参与对领导干部的评价；在参与评议人员的结构上，既注重听取被考察者所在单位领导、同事的意见，又兼顾听取有业务联系的部门的意见，对获得的大量资料进行比较分析、去伪存真，然后做出准确、系统、客观的评价。

构建一个覆盖面较广、渠道通畅的干部信息网络。要建立“干部监督工作联席会议制度”，人事部门与纪检监察、政工（机关党委）、财务（审计）等联席会议成员单位保持经常的沟通联系，通过召开干部联席会议，互通情况，全面了解被考察者在思想作风、工作作风、生活作风、任期审计等方面的相关信息，增强考察工作的针对性和准确性。

注重考察工作实绩。对处级干部考核尤其是“一把手”的考核，要坚持实行与单位机关效能建设、业务工作完成情况、工作质量、财务收支情况、目标责任制管理、信息化和科技工作、行风建设相结合，综合评价被考察者的实际工作能力，通过考察“事”来考察“人”。

不断改进考察方法。要注重静态考察与动态考察相结合，既注意了解干部的理论思维情况，又注意掌握被考察者的“八小时之内”和“八小时之外”的动态情况。要坚持定量评价与定性评价相结合，既注意通过民主测评中群众得票率和个别谈话来确定被考察者的群众基础，又注意通过对考察对象的工作实绩，进行综合比较分析，确定考察对象的综合素质。

优化考核主体。要挑选党性强、作风正，坚持原则、公道正派，保密意识和纪律观念强的同志来承担考核工作，并在考核前对考核组人员进行短期强化培训，重点培训谈话技巧，把握谈话中说、听、记、想四个环节和考核材料的撰写。[范文大全文章-http://www.xiexiebang.com

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认真贯彻执行《干部任用条例》，实行考核预告和干部任前公示制，完善考核责任制和考核失误追究制，推进差额推荐考察制，建立干部监督工作联席会议监督制，落实领导干部任前谈话制，坚持考核情况反馈制，深化干部人事制度改革，推进干部考核工作的规范化和制度化。

坚持科学政绩观，正确识人选人，营造良好的用人导向

“知人”是“善任”的前提，考察是“知人”的重要途径。要做到正确地识人选人，营造良好的用人导向，必须坚持科学发展观和政绩观，坚持客观辩证的分析态度，使考察结果真正成为选人用人的重要依据。

客观、公正地评价考察对象。要注意区分表象、实象、真相、假象，通过深入细致地考察了解，发现、判断被考察者的思想政治素质、工作作风，全面客观看待干部的优点和不足，真正做到知人善任。

客观分析干部的工作实绩。要处理好干部显绩与潜绩的关系，既考察“显绩”，也考察和发现“潜绩”，对干部的实绩作出准确的鉴定评价，防止出片面的考察结论，防止干部的短期行为和投机心理。要处理好主观努力和客观条件的关系，做到不囿于一地一事，用历史的、辩证的、发展的眼光看问题，对干部进行多层次、多角度的考察分析，准确把握和评价一个干部的全部实绩。要处理好个人和领导集体的关系，注意分清成绩归属，不把集体的成绩都算到个人头上，而是从其岗位职能和发挥作用两方面分析比较，得出客观、准确、全面的结论，防止一项成绩大家分、一个数字共同用，形成实绩的“大锅饭”。

处理好扩大民主与完善集中的关系。在具体的干部考察中，既要让干部群众畅所欲言地发表意见，又要引导大家实事求是、客观公正地评价干部；既要充分考虑和尊重多数人的意见，也要听取、重视少数人甚至反对者的意见，防止简单的以票取人。

第五篇：论现代民营矿业企业的人才机制建设

论现代民营矿业企业的人才机制建设(本篇获评“中国矿联优秀论文”)

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作者：林辉华 发布时间：2006-10-24 阅读：744次

摘要：

一九九六年以来，民营资本逐渐进入矿业领域，随着全球工业经济的发展，矿产业作为资源型行业也一路看好，大好时机和发展环境使一批民营矿业公司迅速发展，资金和人才成了制约民营经济发展的瓶颈，其中又以人才瓶颈尤为突出。本文从矿业企业的特点及现状出发，就矿业人才的开发与管理过程中的选才、育才、用才、留才以及人才的考核与激励等方面进行了分析探索，提出了人才机制建设的重要性与必要性，以及从实践的角度提出了人才机制建设的策略和方法。

关键词： 民营矿业人才机制建设

江泽民总书记曾说“人力资源是第一资源”。随着中国加入WTO以来的经济发展浪潮，世界500强企业有400多家已进入中国，人才竞争越来越激烈。因近年来中国矿业市场行情走俏，尤其是贵金属、有色金属、黑色金属的市场价格一路攀升，加之国家矿产业政策对民营和外资企业的放开，经过10年左右的时间，全国出现了众多颇具实力的民营矿业企业，是一批从国企或事业单位跳出的矿业精英有力地推进了民营企业发展的速度和规模。矿业人才的供需矛盾日益突出，所以民营矿业企业要想运用科学的发展观，保证企业的可持续发展，人才机制的建设显得极为重要且必要。

一、全国矿业人才现状分析：

1.数量上满足不了矿业行业迅速发展的需求：

由于20世纪80年代随着国家改革开放以及国家对矿业政策的调整等因素，地矿类专业一度变成冷门专业，许多大中专院校还取消了地矿类专业或暂停了地矿类专业的招生，即使学此类专业的学生也因矿业单位的效益不好而纷纷改行，造成如今地矿类人才总量不足，局部年龄层还有断层现象，尤其是地质矿产勘查（找矿地质）专业的人才后继乏人。

2.人才的区域分布不均：

矿业人才绝大多数还是分布在江西、甘肃、辽宁、湖北、湖南、安徽、云南等省的大型国营矿业企业，以及全国地勘系统的地质队，近年随国有矿山的改制，民营外资矿业的兴起，矿业人才逐渐呈四面开花式的发散分布于全国各矿业大省。

3.矿业人才年龄渐呈老化趋势：

现有矿业人才的年龄35岁以上的占72%，提前内退或已退休再被聘用的地矿类专业人才也占在职人员的10%左右，日益呈老龄化趋势。

4.思想普遍较保守：

处于35—60岁的矿业人才由于长期呆在国营企业的体制和环境之下，他们普遍思想较保守，对新事物新观念接受较慢，患得患失，许多人虽已迈出了一步，但与原单位的关系还舍不得或不敢切断。大多数人还很关注工作的稳定性。在工作中大多数人也表现出创新能力不足，因循蹈旧有余。

二、人才机制建设探索：

1.建立多渠道多层次的人才引进机制：

●多渠道地进行人才招聘：

随着计算机和互联网的普及，一大部分矿业人才均会使用电脑上英特网，所以利用网络进行招聘是一种不错的办法，而且发送电子邮件应聘，大大提升了效率；专业性报刊是行之有效的招聘媒体，诸如《中国有色金属报》、《中国矿业报》、《中国黄金报》、《地质勘查导报》等都是矿业行业、地勘系统单位常订的报纸，能有效地传递企业的招聘信息；发动内部员工推荐是最经济有效的招聘渠道，若公司有一定的实力和知名度，加上灵活的机制，通过内部员工的宣传，可把知根知底的优秀人才吸纳进公司；对一些高层次的如矿山总经理岗位的人才还可委托猎头公司进行定向“挖角”；校园招聘会招聘也可招收一些应届毕业生，但由于近年地质类人才奇缺，参加校园招聘会必须精心策划，做好公司形象宣传，拿出吸引人才的亮点政策，否则会无功而返，如中国地大（武汉）2006届应届毕业生供需见面会，130多家企事业单位争聘90多名地质专业应届本科毕业生，不少单位乘兴而去，败兴而归。

●下定单式招收毕业生：

与地矿类院校合作，在学生进大学时即与学生签订培养协议，学校可结合企业的要求进行培养，通常企业应支付协议培养的大学生部分或全部的学费及生活费，学生毕业后即应按协议到企业服务。如福建紫金矿业集团股份公司与中国武汉地质大学联合办了一个地质专业的“紫金班”。这是种超前的下定单式的招收模式，当然这种招收模式企业必须付出较大的成本。

●招收人才不拘一格：

对应聘者不唯学历，不唯职称，不唯年龄，民营矿业在招收人才时不应过分看重应聘者的学历和职称，好些员工身体素质好，也不应把年龄限得太严，只要应聘者的价值观念与公司能相融，能力和身体素质等条件符合要求，应不拘一格降人才。

●制订吸引人才的招聘政策：

如为来自全国各地的应聘者提供往返面试路费报销；对内部推荐人才的员工适当激励等有助于吸引人才；对核心人才的家属安排就业；尽量安排员工离其家乡较近的矿山工作等。

2.建立有效的培训机制：

矿业企业因地处偏远的山区，大多数矿山的通讯条件较差，信息较闭塞，员工的培训开发较难开展，建立分层分类的培训恰恰或是员工和企业发展的需要。

●从培训的内容上而言：

不可忽视对员工企业文化的培训，以及员工的技术培训和技能培训。因为员工尤其是新员工要能提高归属感，必须让他们认同企业的价值观，尽快地融入企业，企业文化的培训可让他们感受到企业的温暖，让他们有家的感觉。矿山的员工长期与外界较少接触，所以对技术和管理方面的新知识较缺乏，加强这些培训有助于提升他们的工作效率和效果。

●从培训的组织形式上而言：

可进行内训和外派培训。因交通不便，外派培训机会相对较少，所以整合企业内部的资源，让企业的高管、内部的专家或请外部的培训讲师在企业内部进行内训是非常有必要的，如对地质、采矿、选矿等普及性的专业知识讲座，矿山企业的生产、安全、行政、财务等管理知识与技能的培训。但对一些面较窄的学术和管理方面的培训，则可采用外派参加学术讨论会，矿业经济论坛或管理公开课等形式进行，甚至组织到一些优秀的矿山企业进行考察更能让矿山员工拓宽视野，学习到先进实用的矿山开发技术和管理经验。不可忽视的是传统的师傅带徒弟式的培训，还应倡导员工的自我学习。

●从培训的运作方面而言：

必须进行分层分类的方法，即对高层、中层、基层分开，生产、技术、行政、财务等类别分开进行培训。培训要保证有效果，必须了解真正的培训需求，而培训需求的产生有组织层面提出的，有员工从自身需求提出的，还有从对员工工作绩效的考核中的差距中产生的，对这些需求的汇总后，还要利用现代的人力资源分析技术，从不同层面的员工不同岗位的员工所须具备的胜任素质的角度出发，提炼出高、中、基层不同岗位的核心素质能力开发要求，才能真正把握住培训的需求，然后有针对性地按分层分类的方式进行运作，才能让培训产生较大的效果。

●从培训的保证措施而言：

首先必须建立培训文化，即自上而下真正重视培训开发工作；其次从制度保证的角度，必须制定相关培训纪律，规定不同层级不同岗位的人每年必须接受哪些课程的培训，甚至要明确员工的晋升必须要通过哪些课程的培训，才能使企业的培训机制真正建立并有效运行。

3.建立适才适岗的用人机制：

用人是一门科学，同时也是一门艺术。现在的民营企业多数缺人才，但另一方面又存在人才浪费的现象，员工的才能未能得到充分发挥，除了以上所述的人才要进行培训开发外，使用开发更是人才成长的实践途径，必须用好每一个人才。用好人才，必须建立适才适岗的用人机制：

●知人善任：

用好人才的前提必须对人才的情况非常了解，了解每位员工的思想、知识、技能等特点，把他们在适合的时间补到最适合的岗位。特别要注意的是对管理人才的使用，不必要过分强调专业能力，要考虑员工的职业志趣，以及对矿山环境的适应能力。

●用人所长不求全才：

每个员工均有其闪光点，虽然因民营矿业公司人员都比国企精简，希望人才尽量能一专多能，复合型的人才很受欢迎，但一定不可求全责备，只有用人所长，才能让员工在他们所专长的领域里得到发挥，实现自我价值。

●任人唯贤：

虽然民营矿业公司基本消除了国企任人唯亲、唯关系的弊病，但不少民营企业家由于对聘用职业经理人的不够信任，往往在关键性岗位人才的选择时仍会有“任人唯亲”或“任人唯忠”的现象，使一大批贤才困受能力较差的领导的管理，无法使他们的价值最大化地发挥。所以民营矿业公司要想真正做大做强，一定要有开阔的胸襟，大胆任用有出众才能的职业经理人，让所有权与经营权能在较大程度上分开。在用人时遵循“能者上，平者让、庸者下”的用人原则，才能让“适才适岗”逐渐成为必须恪守的人才机制。

●岗位轮换：

公司要想培养员工成为复合型人才，适当的岗位轮换会让员工得到更多较全面的锻炼，是进行人才使用开发的好手段之一。

4.建立以事业及适合的待遇留人的机制：

民营企业的发展已印证了“国退民进”是一种趋势和潮流，随着国家矿业政策的不断完善，民营矿业经济已逐渐逼近国营矿业经济水平，国企对员工的保障机制仍然对很多员工（尤其是40岁以上的员工）具有吸引力，民营矿业企业该如何留人呢？

●以事业留人：

民营矿业企业必须树立科学的发展观，抓住时机保证长期的可持续发展，杜绝那种急功近利的思想，这样民营矿业公司拥有长远的发展空间，以前景和事业来留人是最有效的。从笔者近来全国性的招聘工作中的体会而言，应聘者在回答最关注企业的哪方面时，90%以上的应聘者表示最关注企业的发展前景，长期稳定而前景乐观的事业无疑是吸引和留住矿业人才的法宝。

●以合理的待遇留人：

在中国的市场经济已较发达的今天，国民的收入水平还不高，据了解国营矿山的一般工程师的年收入大约在3—4万元，民营矿山企业的一般工程师的年收入大约在5—6万元。员工还普遍关注企业的待遇，国营矿业公司若能打破常规，让有能力的人多能多得，让他们能通过自己的努力，凭借自己的本事，获得符合他们价值回报的待遇，才能留得住好的人才。据了解，凡是员工的薪酬满意度较高的企业，该矿业公司的人才流失率也较低。

● 以情感和文化留人：

矿业企业因其工作地域的特点，矿山人基本上朝夕相处，员工与员工之间，员工与企业主之间若能形成良好的感情，加上企业营造良好的氛围，注重一些人性化管理，企业文化便会形成一只无形的大手，牢牢地抓住员工的心。

5.建立科学合理的考核机制：

随着民营矿业公司的迅速发展，大多数的矿业公司都逐步关注战略定位，清晰了战略目标，为了能使战略目标得以实现，采用科学合理的考核办法是驱动战略目标实现的有效手段。针对矿业公司的特点是发展阶段，应采用不同的考核形式。

● 以业绩考核为导向：

每个企业最终关注的都是经营绩效，所以在建立考核办法时一定要明确以业绩为导向，注重结果的考核，业绩指标通常可分为“工作的数量”、“工作的质量”和“工作的效率”三个方面，业绩指标所占的权重一般也应在70%—80%。

● 兼顾其他管理性指标：

要保证业绩的实现，过程考核也很重要，过程考核包括“态度”和“能力”二大块，这二部分均属行为指标。根据矿业公司的特点，还应考虑的管理性指标有“安全指标”、“成本指标”以及“其他综合管理指标”。

● 考核结果与薪酬、晋升等直接挂钩：

企业的考核往往流于形式，主要是不明确考核的目的，考核的内容以及考核的标准，但考核结果若不与薪酬晋升挂钩，也会使被考核人因觉得无关紧要而失去对考核的热情。

● 考核后应注意绩效沟通：

现代企业的管理实践证明，绩效考核是双刃剑，做得不好还会产生副作用，而绩效考核后的沟通显得非常重要，让被考核人清楚存在的不足，考核主管要站在帮助被考核提升素质和改善绩效的立场，较客观公正地与被考核人进行沟通，沟通后应帮助被考核人制订绩效改进计划。

6.建立具有矿业特色的文化机制：

企业文化是近年国内众多矿业非常重视的一个话题，民营企业因机制灵活，对企业文化的建设也较重视。企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念。它包括了精神文化、制度文化和物质文化三个层面。三层面互相作用，共同形成企业文化的全部内涵。

利用企业文化进行管理，既是人力资源管理发展的必然，也是企业所追求的管理的最高境。民营矿业企业要能形成良好的人才发展的平台，进行企业文化建设，建立起具矿业特色的文化机制尤为重要。一个企业之所以优秀，是因为她有优秀的企业文化，而优秀的企业文化也必然推动企业变得越来越优秀。

●建立文化机制，首先必须要企业高层重视企业文化：企业文化机制的建立或企业文化的重塑，高层管理者起了举足轻重的作用，所以人们常说“企业文化即谓老板文化”也不无道理。而矿业企业由于员工都朝夕相处，企业文化的传播、影响便来得深远和深刻。有了文化机制，矿山生活才有生机，适时开展一些有益身心的文化活动，如旅游、聚餐、矿山卡拉OK赛等也会更高地促进员工的团结、提高矿山企业的凝聚力。在工作生活中逐渐形成全体员工认同的核心价值观、企业精神、共同愿景和使命，营造一个积极向上的心理环境，一个能不断推进变革的文化理念。这是企业文化形成的基础。企业文化精神层的“养成”决不是自发的过程，企业高层提炼出的核心理念应当采用各种形成向全体员工宣贯，不断强化员工对这些价值理念的认同。

●文化理念必须通过制度文化来固化：企业在发展过程中沉淀下来的文化理念，应该以制度的形态体现出来，制度是文化理念的载体，通过融入企业价值理念的制度的推广，逐渐让员工在工作中形成行为习惯。高层领导的权威以及刚性的制度是企业文化机制运行的重要手段。

●企业文化还应当是可视的文化：尤其是矿业公司，地处偏僻的山区，员工不喜欢口号式虚幻的东

西，而喜欢实实在在有形的感受。所以企业文化的外显表现便是可以看得到的，比如办公场所的摆设，工作服及劳保用品的配置，食堂宿舍安排体现对员工的关爱，公司中高层领导的言谈举止，以及张贴的标语等都是可视文化。福建天宝矿业集团根据矿山企业的特点结合公司的发展战略，提出了“牛文化”的文化理念，宏扬“协同拼搏，务实高效；开拓创新，追求卓越”的企业精神，利用网站宣传内部征文，内部培训等各种形式宣贯，形成了良好的企业文化氛围，许多应聘者是因为天宝文化而来，天宝集团良好的文化对员工队伍的稳定起到了很大的作用。

●尊重为本:因为矿山技术人员都是知识分子，所以在企业文化的理念和行为上，尊重员工是根本。

7.建立有效的激励机制，推动员工积极进取：

每个员工都会面临两类评价，一类是来自他人的，如企业或主管对员工的认可、首肯、鼓励、奖励等，会产生激励作用；另一类是员工的自我评价，自我感觉特好或不太好，也能起到自我激励的作用，然后要能对员工起到真正的有效性的激励，必然要求企业建构有效的激励机制。

● 薪酬激励：

在现实生活中，最直接有效的激励方式是薪酬。据美国哈佛大学的专家发现，在没有激励的环境下，人们的潜能大概只发挥20%—30%，而在适宜的激励环境下，同样的员工却能发挥出其潜能80%—90%。分配机制对员工的利益关系密切，对矿业企业的绝大多数员工而言是最基本也是最重要的激励，所以建立科学合理的薪酬体系是非常重要的。

●精神激励：优秀的企业文化，以及企业的社会美誉度也是给员工的一种文化待遇，让员工的能在本企业工作为荣，在社会上能赢得人们的青睐和尊重。所以民营矿业企业可设计适当的头衔，内部出台职称评聘制度等，给有能力的员工在精神上得到一定的满足。

●其他综合激励：

•企业的经营管理经验和技术积累既是企业的竞争资本，同时也能让员工在企业中获得这些经验和技术的传承，使员工提升并终生受益。

•企业为员工提供培训学习的机会，矿山企业的技术是实验性很强的，企业建立的培训机制对员工而言是一种激励。

•评选优秀员工组织优秀员工旅游，是对员工的一种文化激励，常年自身矿山的员工很想到外面世界看看，旅游恰恰可满足他们这方面的需求。

•对核心员工提供住房，让员工持股等政策更是会对员工树立起学习标杆，明确进取目标。目前福建天宝矿业集团这二项激励政策均已推出，对吸引和留住高层次人才，以及提高全体员工的热情已起到明显的效果。

激励开发是人力资源开发的第三种手段，激励机制的适宜性主要是体现在于我们民营矿山企业的发展阶段、具体环境与不同层次员工的需求的准确把握上，才能使各种激励措施和政策真正产生效用。

综合所述，现代民营矿业企业的人才机制建设是个系统工程，大到国家对矿业行业的政策的影响以及国民教育对矿业人才培育的重视。而作为民营矿业企业应充分利用现代人力资源开发手段，从人才的培训开发、使用开发和激励开发三方面，建立相应的机制，加上企业运作中的文化机制，遵循管理的科学性与艺术性的有机结合，一定能构较和谐的企业内外部环境，创造和谐的员工关系，从而保证矿业公司的良性发展，为民营矿业经济的发展作出更大的贡献。

林辉华

二00六年三月二十日