人力资源管理案例分析2013年下半年第一、第二次作业参考答案

第一篇：人力资源管理案例分析2013年下半年第一、第二次作业参考答案

第一次作业参考答案

1请结合实际谈谈如何做好职务分析工作？并试结合你的工作岗位，写出职务说明书。

做职位分析时主要从以下几个方面进行考虑：

（1）确认职务分析的目的。

（2）限定所要收集的信息类别和收集方法，以节约时间、精力和费用。

（3）选择被分析的工作。为了保证分析结果的质量，应选择有代表性、典型性的工作。

（4）建立职务分析小组。

（5）制定职务分析规范。

（6）做好必要的心理准备。

一般来讲，规范的企业职务说明书应包含以下几个要素：

（1）表头格式一一注明企业中各职务名称、归属部门、隶属关系、级别、编号等。

（2）任职条件一一描述某职务所需的相关知识和学历要求、培训经历和相关工作经验及其他条件。

（3）工作要求一一主要描述该职务对一个合格员工来讲，工作的具体要求。这主要从工作本身的性质、量、范围、时效性等全方位考虑。

（4）责任范围一一描述该职务所承负的主要责任及其影响范围。

（5）管理结构一一描述实施管理的性质、管理人员或员工性质。包括水平、类型、管理的多样性、职务权限、直接和间接管理员工的层次和数量。这给职务任职者一个非常清晰的工作内容和管理范围。

（6）工作关系一一根据职务在企业组织中的地位和协作职务的数量，描述完成此项工作需要与企业其他部门(人员)的联系要求：描述相互关系的重要性和发生频率等。

（7）操作技能一一描述完成该项工作对任职者的灵活性、精确性、速度和协调性的要求，所要求的技能水平。操作技能对于此项工作的重要性程度如何?技能应如何改善和提升?

2请论述如何做好人力资源规划工作。

答：人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。

（1）收集有关信息资料

人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。

组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。

组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。

（2）人力资源需求预测

人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。人力资源需求预测的典型步骤如下：

步骤一，现实人力资源需求预测。

步骤二，未来人力资源需求预测。

步骤三，未来人力资源流失情况预测。

步骤四，得出人力资源需求预测结果。

（3）人力资源供给预测

人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。

人力资源供给预测的典型步骤如下：

步骤一，内部人力资源供给预测。

步骤二，外部人力资源供给预测。

步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。

（4）确定人力资源净需求

在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。

（5）编制人力资源规划

根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。

（6）实施人力资源规划

人力资源规划的实施，是人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节之间的关系，在实施过程中需要注意以下几点：

1）必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。

2）要确保不折不扣地按规划执行。

3）在实施前要做好准备。

4）实施时要全力以赴。

5）要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。

（7）人力资源规划评估

在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。从如下三个方面进行：

1）是否忠实执行了本规划。

2）人力资源规划本身是否合理。

3）将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。

（8）人力资源规划的反馈与修正

对人力资源规划实施后的反馈与修正是人力资源规划过程中不可缺少的步骤。评估结果出来后，应进行及时的反馈，进而对原规划的内容进行适时的修正，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现

3请论述如何有效做好绩效考评。

人力资源管理部门在绩效考评中的职责：设计、试用、改进和完善绩效考评方案组织宣传考评方案的内容、目的和要求，并对考评者进行培训；督促、检查和协助各部门按计划实施考评；及时收集各种考评信息，并对它们进行整理和分析；根据考评结果和组织的人事政策，向决策部门提供人事决策的依据和决策建议；负责所有考评资料的档案管理。

做好绩效考评工作要注意一下几个问题：

（1）绩效评价标准不清

（2）晕轮效应

（3）居中趋势

（4）偏松或者偏紧倾向

（5）考核者的个人偏见

第二次作业参考答案

1请结合中国文化论述如何利用奖惩有效激励员工。

奖惩的依据、标准和程序要明确，奖惩要公开、公平、公正，要使奖惩能更好地规范员工的行为，鼓励和鞭策广大员工奋发向上，创造更好的工作业绩。中国的文化历来重视人情，很多时候都抹不开面子，要想使奖惩起到很好的激励作用必须要有一定的激励制度做支持。要使奖惩起到这些作用必须坚持：

（1）奖惩有据的原则：奖惩的依据是公司的各项规章制度，员工的岗位描述及工作目标（承包指标）等。

（2）奖惩及时的原则：为及时的鼓励员工对公司的贡献和正确行为以及纠正员工的错误行为，使奖惩机制发挥应有的作用，奖惩必须及时。

（3）奖惩公开的原则：为了使奖惩公正、公平，并达到应有的效果，奖惩结果必须公开。

（4）有功必奖，有过必惩的原则：严防公司员工特权的产生，在制度面前公司所有员工应人人平等，一视同仁。

2请论述招聘渠道的类型及各自的优缺点

招聘渠道按照招聘人员来源方式不同可分为内部招聘和外部招聘。所谓内部招聘，就是当公司出现空缺的位置时，主要是通过提拔内部员工来解决招聘问题；外部招聘则主要是吸收外部新鲜血液来解决招聘问题。

一个组织在进行招聘活动的时候，是采取内部招聘还是外部招聘，取决于多种因素，主要有招聘职位的要求、组织的文化、外部环境资源状况。

招聘渠道按照出现时间先后可分为传统招聘渠道和现代招聘渠道。传统的招聘渠道和现代的招聘渠道并没有什么优劣好坏之分，人事主管在选择招聘渠道的时候，不要一味选择流行的，而因该选择适用的，须知合适才是最好的传统招聘渠道主要包括

1．员工的推荐介绍

员工推荐介绍就是通过公司自身员工举荐新员工的招聘方式。

员工推荐对招聘专业人才比较有效。员工推荐的优点是招聘成本小、应聘人员素质高、可靠性高。方法快捷有效，不用花很长的时间去发现和筛选那些不知名的求职者。员工推荐的缺点是招聘的面窄，往往招不到很优秀的人才

2．报纸招聘

报纸招聘是通过在报纸上做广告进行招聘的一种招聘方式。

通过报纸进行招聘比较适用于大众熟知的工作和专业，对于一些冷门专业，例如航空、水利工程等专业就不适合应用这种渠道了；对于一些过分热门的专业也不宜采用这种形式，因为太多的应聘者会增加招聘工作者的工作量；如果公司招聘的职位非常少，从经济角度来讲采用广告方式也是不合算的。

3．学生就业服务中心

通过学生就业服务中心进行校园招聘也是一种招聘方式。

通过学生就业服务中心进行招聘比较适合于一些专业性较强的招聘。缺点在于所招聘的人员是没有工作经验的学生。

4．招聘会

招聘会就是通过参加社会举办的供需见面会达到招聘人员目的的招聘方式招聘会也是一种被动式的招聘方式，招聘会上可以进行面对面的交流，但是双方只能进行初步的选择，公司将大量的信息带回公司进一步的筛选。

人才市场组织的招聘会往往会受到招聘会本身宣传力度的局限，应聘者的数量和质量难以保证。对大多数公司而言，招聘会的效力很低。许多有实力的公司举办招聘专场更多是为了举办自己的宣传活动以便向潜在的求职者提供有关信息。一些跨国公司往往会选择在社会或校园中举办专场招聘会，但对于学生来讲，往往是雷声大，雨点小，这是因为他们举办的目的所造成的。

现代的招聘渠道主要包括

1．猎头公司

人才快速且人才质量高。猎头公司一般都有专业的、广泛的资源可以利用，手中有大量的人才储备，所以搜寻人才的速度非常快，质量比较高。

2．网络招聘

网络招聘的主要优点是招聘的成本比较低，信息收集及时、充分，缩短企业招聘时间；主要缺点是不能控制招聘人员数量和质量、不能进行面对面的交流、不适用经济不发达地区。

3请论述培训过程的三个阶段的内容。

（一）需求分析阶段

组织层面

– 组织在一定时期内的发展目标与方向

– 组织可提供给培训活动的资源分析

– 考虑在培训目标实现和培训工作实施中的各种限制性因素

作业层面

– 分析员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力（观察，团

体面谈，调查）

个体层面

– 通过自我评价方式，确定自己是否需要什么方向的培训

– 主管领导从部门全局的工作性质、某个岗位的地位，以及部门工作绩效等为标准，考虑某员工培训的必要性和培训方向

– 培训主管通过专业化的培训需求分析技术，测试在一定组织绩效下培训的必要性及内容

战略层面

—对组织未来发展中可能遇到的变化或人力资源变化情况进行预

测。分析和了解组织变化的种类，展望人力资源发展的特征

（二）培训实施阶段

确立培训目标

—技能培养目标

—知识的传授

—态度的转变

拟定培训计划

—参加培训的人员类型

—参加培训的人员规模

—培训工作的费用支出

—确定承担培训的机构

—确定培训师

—确定培训形式（培训时间：脱产培训；在职培训；业余培训；E－

learning

培训对象：新员工入职培训；学徒培训；管理培训；

技术培训）

—确定培训方法（讲授法；演示法；讨论法；视听法；角色扮演法；

案例法）

（三）培训评估阶段

工作表现的评估

—领导、主管人员直接观察受训者在培训后的表现

—对受训者培训前后的表现进行比较或与未培训的人的表现比较—用问卷或面谈法，了解其行为变化

组织绩效的评估

—用客观指标测量受训者在培训后的工作标准等级是否提高了—用主观衡量一些无法量化的绩效

第二篇：2011年下半年《人力资源管理案例分析》第二次作业

一、名词解释：（每小题5分，共30分）

1.培训需求分析

2.职级

3.绩效面谈

4.人力资源规划

5.激励

6.强化理论

答：

1、培训需求分析，就是对企业的未来发展、任务的内容以及员工个人情况进行分析，来发现培训的需求。

2、职级，指同一职系中职责繁简、难易、轻重程度和所需任职资格条件充分相似的职位的集合。

3、绩效面谈，是指得出员工的考核分数后，对员工进行沟通，提供反馈，使考核激励、奖惩和培训功能达到最大化。

4、人力资源规划，管理人员确定组织应当如何由目前现状发展到理想的人力资源状态的过程。通过制定规划，管理人员努力让适当数量和种类的人，在适当的时间和适当的地点，从事使组织与个人双方获得获得最大的长期利益的工作。

5、激励，是指员工的工作状态，即他们的工作积极性。这是保证良好的工作绩效的心理基础。

6、强化理论，正强化：对人的某种行为给予肯定和奖赏使其重复这种行为；负强化：对人的某种行为给予否定或惩罚使之减弱与消退,消退：管理者对员工的不良行为不予理睬，让行为者感到得不到承认继而中止该行为

二、简答题：（每小题10分，共30分）

1.简述如何使培训的效果达到预期的目标。

2.简述组织设计应考虑的影响因素。

3.简述期望理论。

答：

1、要使培训的效果达到预期的目标，我们可以通过制定培训激励的政策，其中包括，培训与使用相结合的政策；培训与未来的收入相结合的政策；培训与激励相结合的政策。

2、影响因素包括有，确定所获取的工作信息的使用目的；确定工作分析时信息收集的类型和范围；选择工作分析人员；取得认同和合作。‘

3、① 个人努力与工作成绩的关系：保证员工有能力完成某项工作的任务；制定的工作目标必须切实可行，并尽量排除干扰因素② 工作成绩与奖酬的关系：制定按劳分配的工资和奖励制度并认真执行，信守诺言③ 奖励与满足需要的关系：奖励要因人而异，内容丰富，形式多样，奖人之需

三、论述题：（每小题20分，共40分）

1.请论述在中国文化背景下如何有效利用奖惩激励员工。

2.请结合实际论述做好绩效考评工作的关键？

1、从基础做起，实现人力资源管理的科学化；提升管理水平，实现管理的人本化；立足本国实际和民族文化，在比较和借鉴中实现管理的创新；树立全球观念，提高战略人力资源管理能力

2、关键要具有以下五个特性：

第一，敏感性，指绩效考核系统具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力，是否既不利于企业进行管理决策，也不利于员工的自身发展，而只会挫伤管理人员和员工的积极性。

第二，可靠性，指评价者判定评价的一致性，即不同的评价者对同一个员工所做的评价基本相同；

第三，准确性，指应该把工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和评价内容联系起来，来确定一项工作成败的界线。

第四，可接受性，绩效考核体系要得到各级管理人员和员工的支持才能推行，因为其中很多环节需要他们参与。

第五，实用性，考核系统的设计、实施和信息利用都要花费人力，物力、财力和时间，使用时要考虑其收益必须大于成本。

第三篇：人力资源管理案例分析答案范文

1.福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？

答：（1）在创业初期，其高层领导缺乏科学的管理思想，也没有明确的管理体系，没有人力资源管理意识，没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展，于是出现了长达7年之久的人事权下放。

（2）在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，可以人尽其才﹐才尽其用。二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。车间主任面向基层，对生产工作流程理解清晰、明确，可以第一时间对员工进行调整，在企业规模不大的情况下，有助于提高部门凝聚力及战斗力。

2.你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，又为什么？

答：在具体实践过程中，福临公司认识到：企业发展到一定的规模，人事管理职能化、专业化、规模化是必然的，增设人事部门的初衷和出发点是正确的；只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足够的认识和正确理解，导致人事管理部门设置不恰当，管理混乱。

3.郭翰文改行去请求干人事，是否正确？为什么说正确，或为什么说不正确？

（1）不恰当，郭翰文对人事的理解也是非常传统的，没有认清人事管理的宗旨是服务于组织的，以自我为中心，各种事项都是凭感觉来做，从事人力资源管理，应该从最最基层干起，不断学习这方面的知识而得于发展﹐或者将其安排作为副手﹐待经过一段时间的锤炼后再作评估﹑提升或委任。

（2）但人事权下放过火，时间太长，会为企业以后的发展埋下隐患;无形地在公司内部形成一种组织文化，并为员工所认同。随着企业规模的扩大，业务的复杂，必然导致人事制度的改革，这种组织文化就会阻碍改革的进程。

（3）这个时候，董事长没有给予足够的重视，加强人事主任权威, 忽略了人力资源的真正职能与改革目标。

下策：撤掉郭，外聘一位从事人力工作的职员，对企业中层进行内训，实行“破冰”政策，打破他们内心对于职场习惯的“坚冰”。

4.你若是乔总，回来听了老傅的汇报，会怎样决定？为什么？

（1）请三位总监召开员工大会，说明设立人事部门的重要性，引起大家的重视。

（2）制定并完善相关公司制度。

（3）把人事职能提升到厂长的级别，但不会把人事权全部交给人事处去做。要人事处做的事就是初步建立与完善人力资源管理体系，车间主任选人与人事处选人并用。

（4）人事处要配合各级领导对公司里的员工进行绩效考核、培训、提拔、组织学习与激励。从而，提高公司的效益。让全厂员工对人事处的认同，并在公司内部树立一种威信，从而形成一种新的组织文化。

（5）最后，再慢慢的把人事权交由人事处办理，再由人事处渐渐地把人事权收回。最终达到集权的目的，适应公司的战略发展。

5.福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理？你从这案例的研讨中得到些什么教益？ 答：传统人事管理。从这一案例可以看出：人力资源管理对一个企业的重要性，人力资源管理出了问题，必然会影响到企业整体效益。

（1）传统人事管理对于企业成长的伤害，企业做大做强必须要推行现代人力资源管理的方法来管理人事。

（2）人事权下放车间主任本身并没有错，事实上车间主任做为员工直接领导，对员工的走留有绝对话语权，公司应该从制度上面对这种权力加以制约，避免任人唯亲、任人唯熟，凭个人喜好

（3）公司规章制度应不断完善，职责划分要清楚，且领导的管理理念需要培养，提高领导层次的整体素质。

第四篇：人力资源管理案例分析答案

1)福临公司在创业初期，把人事权下放给车间主任，是因为其高层领导任并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展（从创业阶段到集权阶段），忽略了人力资源管理这一重要环节，也没有明确的管理体系，而导致责权不明﹐于是出殃了长达7年之久的人事权下放﹔福临公司在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，可以人尽其才﹐才尽其用。二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。

2)不恰当。A。企业发展到一定规模，人事管理职能化、专业化、规模化是必然的，对于人力资源的重视几乎所有由小到大的民营企业都有一个认知并逐渐接受的过程，销售和生产是企业立足的根基所在，但是当两者具备足够的积累亦即企业能够持续赢利之后，企业的现代化建设势在必然，所以福林汽车配件增设人事部门的初衷和出发点是正确的，只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足够的认识和正确理解，以至于刀走偏锋。

B.但人事权下放过火，时间太长，会为企业以后的发展埋下隐患;无形地在公司内部形成一种组织文化，并为员工所认同。随着企业规模的扩大，业务的复杂，必然导致人事制度的改革，这种组织文化就会阻碍改革的进程。这个时候，董事长没有给予足够的重视，加强人事主任权威, 忽略了人力资源的真正职能与改革目标。

3)公司任命郭翰文干人事是不慎重的，而郭翰文对人事的理解也是非常传统的，他把人事办公室搞成一个权力中心了，而不知道人事是一个职能部门，支持业务发展，服务业务发展﹔郭翰文改行从他所学的专业知识来看，一个会计师是无法胜任人事管理的，因为他对人力资源管理方面的知识不是太多的了解。各种事项都是凭感觉来做，这样会误了公司，也会误了他自己，事实也证明了这一点，他不适合该行。可是从个人的兴趣爱好来说，他应该从事人力资源管理，这样可以发挥他的长处，当是不能一来就掌控权力，应该从最最基层干起，不断学习这方面的知识而得于发展﹐或者将其安排作为副手﹐待经过一段时间的锤炼后再作评估﹑提升或委任。

4我若是乔总﹐听取报告后﹕

A.请三位董事长召开员工大会，说明设立人事部门的重要性，然后组织各位车间主任到中型或大型企业参观人事单位的运行及处理。让车间主任懂得人事部门设立的效果！# x4 {& Y/ / c/ D7 @: z

B.完善相关公司制度。把人事职能提升到厂长的级别，但不会把人事权全部交给人事处去做。要人事处做的事就是初步建立与完善人力资源管理体系，车间主任选人与人事处选人并用。人事处要配合各级领导对公司里的员工进行绩效考核、培训、提拔、组织学习与激励。从而，提高公司的效益。让全厂员工对人事处的认同，并在公司内部树立一种威信，从而形成一种新的组织文化。到那时，在慢慢的把人事权交由人事处办理，再由人事处渐渐地把人事权收回。最终达到集权的目的，适应公司的战略发展。

5)传统人事管理。从这一案例可以看出A.传统人事管理对于企业成长的伤害，企业做大做强必须要有现代人力资源管理为基础。B.人事权下放车间主任本身并没有错，事实上车间主任做为员工直接领导，对员工的走留应该用有绝对话语权，只是公司应该从制度上面对这种权力加以制约，避免任人唯亲、任人唯熟，凭个人喜好C.公司规章制度应不断完善，职责划分要清楚，且领导的管理理念需要培养，提高领导层次的整体素质

【答】：就衡量两企业在单位人力产能、人年产值、人力产能损耗率的角度考虑，评价体系是科学的，合理的，可行的。人年产值可以用来评估企业的员工人数是否适当；人力产能损耗则可用来评估员工的流动速率是否合理：太过频繁或静止不动；它同时兼顾了人力的数量和质量的两方面。（甲/乙公司现状和人力资源运用比较如表一、二）

表一：甲/乙公司现状比较

企 业

甲 乙

员工 人数（人）600 8000

营业 收入（亿）9 200

平均 年资（年）2.1 3.8

平均学历 大学 二专

平均月用人成本（元）36000 33000

离 职 率 40% 21%

离职平均年资（月）

4.8 10

新人 养成 期（月）6

表二：甲/乙公司人力资源运用比较

成本面

价值面

损耗面 人力资源总成人力 产能（年）

企业 甲 乙

18.1 17.8

单位产 能成本（元）36000 33000

人年 产值（万元）150 250

离职 成本

本（万元）

25920 31680

16% 10.50% 人力 损耗

（万元）4147.2 3326

42.你认为在评价某公司的人力运用效益是否具有竞争优势时，应该考虑哪些因素？ 【答】：首先要从成本面、价值面以及损耗面三个方向来评量，而且需做好自身纵向比较和同业横向比较分析评估“合理人力”才有实质的意义。案例分析题的作答

首先，审阅案例的内容和情节。为了弄清案例发生的背景和来龙去脉，需要采用5w2H的方法。要提出who(何人)、when(何时)、where(何地)、what(何事)、which(何物)、How(如何做)、How much(费用)等一连串的疑问，即从时间、空间、人物、过去、现在与未来等多维度、多视角提出问题，然后再认真思考。只有对提问逐一做出正确的回答，才能真正把握案例实情。在分析案例发生的背景和隐含的问题时，一定要注意文中的细节，认真地对待案例中的人和事，考生应当实现中高层管理者的角色扮演，设身处地进入案例的情节之中，只有这样做，考生才能在掌握各种数据的基础上，透过错综复杂的案情，“一进门”就抓住事件的关键，认清事物的本质。

其次，考生应当根据正确的判断，提出具体的评析意见或者解决问题的对策。

1．对已经解决问题的事件，考生应当对事件做出系统、深入的分析和评价，即需要对“从事件的发生到问题的解决的全部过程”进行剖析；对“事件解决的途径，所运用的策略、方法、工具和实际效果”进行评估；对“事件所取得的经验和教训”做出理论上的总结和概括。在这里，考生应当充分发表自己的“真知灼见”，以展示自己的专业能力和水平。

2．对尚未解决问题的事件。考生不但要解析事件，指出事件的症结所在，还要针对事件的未来走向和趋势做出必要的推断和预测。要求考生提出计划或实施方案的试题，考生应根据题意提出切实可行的计划方案；要求考生提出问题解决方法的试题，考生应依据所学到的人力资源管理的理论知识，紧密结合自己的实践经验和工作体会．阐明自己的见解，提出翔实的对策建议。

最后，阐述自己从本案例中引发了什么思考，得到了什么启迪，获得了什么教益；如何将这些经验、收获和体会运用到实际工作中去。最好结合自己所在单位的实际进行对比分析，从而体现自己分析问题、解决问题的能力。

在撰写案例分析的答卷时，考生还应当注重分析问题的系统性和深入性-考虑问题思路的逻辑性和清晰性，文章层次结构的条理性和严谨性。运用所学理论知识的针对性和适用性，语言表达的准确性和流畅性等。

第五篇：北京交通大学人力资源管理第二次作业

《人力资源管理》第二次离线作业

（04.05-04.30）

一、简答题

1．什么是结构化面谈

答：指依照预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试形式。或者说，是对同类应聘者，用同样的语气和措辞，按同样得顺序，问同样得问题，按同样得标准评分。结构化面试具有规范性、客观性、相对准确性、便于掌握评分尺度等优点。2．什么是压力面谈？

答：压力面谈的目标是确定求职者应对工作压力的能力。对于需要有较强压力承受力的岗位而言，这种面试形式十分必要也很有效。在典型的压力面试中，主试者会提出一系列直率（甚至不够礼貌、找茬儿、挑错）的问题，置应试者于囧境，使其不舒服或者感动压力，然后观察其在压力下的反应。

3.什么是学习效果曲线？

答：学习效果曲线又称经验曲线，是指在大量生产周期中，随着生产产量的增加单件产量的增加，单间产品的制造工时逐渐减少的一种变化曲线。狭义的学习曲线指操作人员个人的学习曲线，反映个人技术熟练程度的提高。广义的学习曲线指一个集体生产较多数量的某产品时的学习曲线，它除了反映操作者个人技术的熟练程度以外，还包含了生产方式、设备、管理的改善、技术的革新以及群体共同努力的结果。因此，学习曲线又称为制造进步函数、经验曲线，效率曲线，成本曲线，改进曲线等。

4.什么是工作盘点法

答：对现有的人力资源数量、质量、结构进行核查，掌握目前拥有的人力资源状况，对短期内人力资源供给作出预测。这种方法主要是确定目前的人力资源状况，颇有盘点的意味

5．简述在职培训的特点

答：在这种培训方法中，员工的工作不受影响，培训的内容实用性较强，培训的效果反馈及时，培训费用也较低。但这种方法容易受到外界因素干扰，可能导致工作效率降低，而且有些工作不能采用这种方法进行培训。

6．简述绩效信息的收集方法。

答：1.目标考评 2.自评 3.互评 4.上级考评 5.书面评价

7．员工考评指标设计有哪些原则? 答：考评内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定，但要注意遵循下述三个原则：

（1）要有侧重（2）不考评无光内容

（3）与企业文化和管理理念相一致

二、论述题

1.企业在招聘中应该注意哪些问题？

答：（1）简历并不能代表本人；（2）工作经历比学历重要；（3）不要忽视求职者的个性特征；（4）让应聘者更多地了解公司；（5）给应聘者更多的表现机会；（6）面试安排要周到；（7）注意自身面试时的形象。

2.员工使用有何重要意义？

答：（1）决定了企业人力资源管理活动的成败；（2）对实现组织目标起着举足轻重的作用；（3）有利于减少企业的内耗。

3.什么是绩效考评？绩效考评的目的是什么？ 答：绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。绩效评价的主要目的在于通过对员工全面综合的评价，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等工作的科学性。

4.绩效考评制度，应如何设计？

答：人力资源部门在完成考评内容选取、考评题目编写、考评方法选择及其它一些相关工作之后，就可以将这些工作成果汇总在一起，来制定企业的“绩效考评制度”，该制度是企业人力资源管理关于绩效考评政策文件。“ 绩效考评制度 ”应该包括考评的目的和用途、考评的原则、考评的一般程序等方面的内容。