招商银行行长马蔚华谈“三步两转布局,招行在经营模式上寻求创新”

第一篇：招商银行行长马蔚华谈“三步两转布局,招行在经营模式上寻求创新”

招商银行行长马蔚华谈“三步两转布局，招行在经营模式上寻求创新”

----摘自2010年10月30日第693期《管理视野》

中国银行业竞争格局产生变化，特别是四大国有银行陆续上市后，银行业竞争面对来自境外先进银行，国内上市资本等等几重压力。管理决定中国银行业的发展。未来中国银行业的竞争，归根结底是管理的竞争。相比境外先进银行，中资银行最大的差距也在于管理，而不是产品和服务。（摘自《第一财经日报》，访谈内容有部分删节）三步两转布局正在起作用 两次转型是招行在经营模式上寻求创新的外在体现。招行能取得今天的竞争优势，概括来讲，原因在于“三步两转”（业务网络化、资本市场化、发展国际化的“三步走”战略及两次战略转型）的发展战略、有效的管理和有利于创新的文化。先说战略。我相信这么一句话：“不知未来者无以评判当下，不知世界者无以理解中国，不知宏观者无以处理微观。”在日趋扁平化的世界中，企业要拥有持续的竞争优势，必须要具备战略意识，在战略层面上比别人早看三五年。在招行，我们一直强调要“早一点、快一点、好一点”，“三步走”战略正是这种追求的体现。譬如业务网络化。历史上每一次信息技术革命，都给银行业带来了变革——“乔家大院”时期，靠马车，后来有了电报、电话，再后来便是互联网。相比老牌大行，招行物理网点少，市场占有率低，正是互联网给了我们缩减这种差距的良机。我们抓住了这个机遇，先是在全国最早实现通存通兑，接着又推出了基于客户号管理的一卡通。从存折到一卡通，这被业界称为中国私人零售银行发展的一块里程碑。再后来是1999年最早推出一网通。物理网点少和网上业务发达的特点，还为招行带来了“意外收获”，就是客户相对高端。我们的客户主要是三类人：大学生、城市白领和有钱人。我们的第一单网上银行业务，就是北大学生在情人节那天用来买玫瑰花的。资本市场化主要指招行近年来在资本市场上进行的数次较大规模的融资活动，目的是为解决困扰长远发展的资本问题：包括2002年发A股，2004年发65亿元可转债，2006年发H股，2008年发300亿元次级债，以及今年3月的AH配股融资。这几次“摸着石头过河”，其意义不只是优化了资产质量，更重要的是完善了治理结构，提升了管理水平，增强了和市场、投资者打交道的能力。至于发展国际化，更是招行发展战略中的重要步骤。2002年，招行在内地股份制银行中率先设立了香港分行，正式开始了国际化发展的探索。随着经济全球化的加速推进，中资银行加快国际化发展已是大势所趋。基于这一认识，借助全球金融危机给中资银行“走出去”提供的战略机会，招行加快了步伐，2008年设立纽约分行，2009年正式成立伦敦代表处。目前，这一布局正在发挥作用。创新关键在于服务 创新不是说说就能做到的，它需要有相应的机制和文化土壤。回头来看，招行的战略、管理和文化，恰好提供了这种土壤。管理决定发展。未来中国银行业的竞争，归根结底是管理的竞争。相比境外先进银行，中资银行最大的差距也在于管理，而不是产品和服务。管理包括很多方面——体制、方法、手段等，但最重要的是理念。理念是个“牛鼻子”。比方服务的理念，过去老百姓眼里的银行，是“门难进，脸难看，事难办”，但招行不这样，我们明确了服务性企业的自我定位，实施了站立服务、微笑服务、上门服务，并在1999年提出了“因您而变”的服务理念和“葵花文化”。客户是太阳，招行是葵花。我们沈阳分行曾有个创举——向客户提供免费牛奶。有的老百姓一看，免费的？喝吧。就不做业务也来喝牛奶。我们尽管有些受不了，但也硬挺着。好在老百姓其实也要面子，他白喝了三次，就来做业务了。这事还给招行带来了广告效应。后来我们又提出了“一三五”的理念。“一”指的是坚持一个思想，就是在经营和发展过程中，必须坚持效益、质量、规模协调发展的思想。“三”是指保持三个理性，即理性地对待市场、同业和自己。比如理性对待市场，我们的指导思想是，市场热的时候，我们不能乱，市场冷的时候，我们也不能怨。像去年全国新增信贷约10万亿元，包括政府融资平台贷款在内都很热。但招行没有跟风，我们第一季度的贷款几乎是最少的，政府融资平台几乎没贷。当时我去美国路演，别人拿这个质疑我们，我解释说，招行的资产负债表比较特殊，活期存款多，所以一旦利率走低，我们是吃亏的，所以要更谨慎。他们一听，说你这是明智的。于是十几天路演期间，招行的股票涨了30%。到今年，大家看到了，监管部门开始大力整顿政府融资平台。有人便对我说，你是中国第一个揭示政府融资平台贷款风险的人。“五”是指把握五个关系，即处理好管理与发展，收益与风险，长远利益与短期利益，股东、客户和员工（后来又加上了“社会”）利益，制度建设与文化建设等关系。四五年前我们又提出了“十变”的理念，包括在经营目标上变“规模导向”为“价值导向”，业绩标准上变“账面利润”为“经济利润”等，核心就是要管理层和员工，根据现代银行业的发展，不断地进行思想变革。有了这些理念打基础，我们的管理就上去了。企业文化催生创新动力

文化是力量的源泉，企业文化是决定企业长期经营绩效和持续成长的关键变量。招行文化的基因缘于招行的出身。招行是没有政府背景的，不是政府的“亲儿子”，所以无法获得“厚爱”，没有政策优惠，没有什么试点，像不良资产核销等。最初的时候，我们心里也有若干不服，但现在看来，总的趋势不是保护和厚爱，而是公平和市场充分竞争，我们受的那一段委屈，反而变成了如今的优势。正是在这个基础上，招行养成了自己独特的服务文化、创新文化、风险文化和人本文化。文化是我们的核心竞争力之一，尤其是创新文化。招行的创新文化，是从一卡通开始起步的。一卡通的快速发展使招行认识到，只有靠创新产品，才能在竞争中生存和发展，于是不断加大投入，充分发挥拥有全行统一的电子化平台的优势，在国内同业中推出一网通、金葵花理财、公司理财等一系列金融产品。2008年6月，招行在全国率先设立小企业贷款中心，这是招行创新文化结出的又一果实。全社会都对小企业融资难问题很重视，但很长一段时间以来，实际行动却并不多。招行看到了这一问题背后的市场潜力，有针对性地推出了适应小企业特点的贷款制度，创造了“易速贷”、“贸易融资贷”、“特色贷”等五大系列30多种产品。这些创新，不仅满足了市场需求，也为招行开辟了新的利润增长点。使企业能够获得发展的不是一个人，而是一种文化的传承。（美国前国务卿）基辛格先生曾对我说：“伟大的事业需要丰富的想象力。” 招行的战略、管理和文化给了我们创新的想象力。我相信，招行一定能保持创新意识和创新能力，成为一家优秀的企业。招行如何保持创业激情？ 不一定小企业才有激情，大企业也可以有激情。我到招行，从1000多亿到现在2.3万亿，其实我自己感觉没有什么变化。可能从外面看，银行越来越大了，管理的事越来越多、越来越麻烦了，但对我来说，管理那时候的银行和现在的银行差不多。对于普通员工来说，我们力求让他们对招行有一种价值寄托，有一个归宿，热爱这个银行，在这里实现价值。不能让员工感觉不可靠，要让他感觉招商银行是可以依靠的。但是在工作当中，我们会不断地提示风险和危机。比如每年的行庆，拿出一点时间庆祝招行的成绩，但还会拿出更多的时间讲招行的问题。我们20周年行庆的时候，讲了8大危机22个问题，引导员工不断解决问题、不断克服困难、不断前进，这才有越来越坚实的依靠，这才是你实现价值的地方。总之，就是要把招行变成所有员工共同热爱、共同实现价值的平台。招行的执行力很强，我们说什么事要求去做，马上会立竿见影。我觉得我们的员工确实很可爱，员工对招行的热爱令我非常感动，我最幸福的事就是有这些可爱的员

工。所以，我觉得每天工作都很愉快。前两天一个企业请我做一个视频，给他们的投资者讲几句话，我就做了一个视频，讲一个企业的幸福观。我说，对于一个企业来说，什么叫幸福？就是一帮愉快的人，在一块儿做很愉快的事，取得令大家愉快和社会愉快的结果。