第一篇：建立科学适用的绩效考核制度是现代企业管理发展的需要
建立科学适用的绩效考核制度是现代企业管理发展的需要。绩效考核是企业衡量员工工作的标准，也是牵引机制，它通过记录、奖惩，告诉员工企业需要什么，哪些行为值得鼓励，哪些行为应当禁止。并且通过反馈指出企业期望和员工实际的差距，指引员工学习和提高以符合要求。电力企业在改革和发展的过程中，对自身的管理水平提出了越来越高的要求，对绩效考核也日益重视。但经过几年来工作的实践，发现在实际操作过程中，绩效考核工作却难遂人意，真正做得到位的并不多, 甚至有的部门绩效考核处于流于形式的状态。
一、优化指标设置，找准绩效管理的考核点
(一)建立健全指标体系。根据下达的绩效工作目标，结合年度工作任务以及各班组职能职责，建立指标体系。在指标值的确立上，将挑战值作为合格值进行下达。
(二)完善责任单位指标设置。各班组绩效考核指标形式上，变过去每一大类指标设置大权重为每一项指标设置小权重，且每项指标在设立之初即设置了考核计分公式和考核数据的班组，指标的权重、考核的标准及考核责任部门在设置之初即已明晰，便于较好地指导各责任班组围绕指标抓落实。在指标内容及指标值的确立上，变过去的主要由各责任班组自报，为各责任班组自报、局绩效考核管理办公室初审、局领导与各责任班组责任人面对面磋商、局领导把关审定，一般性工作、日常性工作不再纳入绩效管理。
(三)精心构建绩效考核管理系统的基本框架。绩效配置管理平台主要用于实施绩效考核管理的体系配置；数据采集输入平台主要用于明确各责任班组考核指标、录入业务内容及采集数据，记录工作过程和内容；数据与得分统计平台用于统计工作数据和完成进度，包括各责任班组录入的业务数据的统计查看、得分情况，以实现各责任班组对各项指标完成情况的掌握；领导汇报演示子平台主要提供一个直观的图形化平台，为年终绩效考评提供直观形象的服务。
二、创新考核体系坚持体现指标设置的主要原则
(一)坚持体现全局性和重点性。明确了主要责任班组和协作班组的工作职责及要求，便于整合工作力量，攻克重点、难点。
(二)坚持体现可量化、具有操作性。对于可比性指标如依法行政、“五五”普法等，改变了过去“完成年度任务"等模糊的语言表述方法，抓住其中的核心内容，制定成量化指标进行考核，如行政行为合法率
100％以及考试合格率95％等，减少年终考核人为因素的影响，便于实现刚性管理。
三、规范工作流程，加大管理力度
(一)建立绩效管理电子台帐。所有数据由计算机自动汇总；凡在责任书中明确数据来源为第三方的，电子台帐直接由第三方在自身平台内进行填报，体现客观公正。
(二)设计各项指标的电子填报表单。各责任班组通过表单的填报，动态反映各项工作的运行轨迹。在此基础上，计算机根据已预先设置好的计分公式，自动汇总每项指标的得分情况，实现实时监控，实时计
分。在表单的设计上，内容延伸到了各项工作的最基础方面，对于规范各班组各项工作流程，完善内部管理起到积极的作用。
(三)完善考核、计分、判断与评价办法。明确关键职能指标的计分，完成绩效考核指标，即得该项指标的权重得分。设置挑战值加分，凡完成挑战值实行加分。实现了二大功能：一是实时反映指标进展，为局领导决策提供依据，直观形象、实时反映了各责任班组指标的完成进展情况。二是动态反映责任单位的工作现状，计算机根据已设置的指标计分公式，自动汇总每项指标的得分情况，对各项工作作出评价，充分体现了工作的过程就是考核的过程。
四、建立督办系统，完善考核体系
建立督办系统，将上级部门和局领导交办的重要事项纳入电子督办系统管理，及时将重要事项录入督办系统，明确承办班组、承办人、提交报送资料明细、完成时限等、对超时限未按时报送的、办理不符合要求的，在计算机系统内用红灯进行警示，并再次下发催办通知单，督促其按期办理，提高督办效率。
第二篇：解析现代企业管理的绩效与薪酬是怎么设定的
解析现代企业管理的绩效与薪酬是怎么设定的现大多企业管理层都面对这样的问题，领导成了唯一的优先员工？薪资涨了，低能、低效的现象依然持续?大把银子打水漂，成本居高不下？设置绩效工资，员工变得很功利，与绩效无关之事——事不关己高高挂起？五险一金样样俱全，员工仍然不兴奋——请假频繁？
随着时代的进步，企业的成长在现代企业管理中，人才已成为最重要的资源，作为现代企业管理的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。而困扰企业的诸多人力资源问题中，绩效与薪酬往往是举足轻重的。
虽然随着现代企业管理理念的普及，大多数企业和hr工作者对于绩效和薪酬有了基本的认识。然而随着企业的持续发展和管理水平的不断提升，对人力资源从业者的素质要求也越来越高，如何识别企业最有价值的人、绩效如何与战略匹配，如何做得更加出彩、如何在绩效薪酬之间寻找平衡点。诸如此类的问题，都是每个人力资源从业者面对，把握正确思路和方向，找到最适当方法，迅速提升自身职业素养，更好的达成现代企业管理的目的。只有尽快的找到方法，企业才能以最快的速度进行管理！
企业绩效文化的如何构建。绩效文化的构建主要从分析经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；分析传统文化对绩效管理的影响；分析为什么推行绩效管理这么困难，分析建立科学的绩效管理文化思想观，建立科学的人力资源流动通路和选拔标准；消除考评中的“黑箱文化”；了解老板的格局与胸怀。周景慧（某全球500强公司培训总监、中国职场思维导图研究会钻石专家）某全球500强公司培训总监，国内一流的思维导图专家，从事企业培训教学与研究16年。45岁。现为北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人，钻石职场思维导图专家。先后15年在全球500强公司任中高级管理人员，有多年大型企业中高层管理工作经历及培训工作经历，积累了丰富的企业管理和教学经验。毕生致力于思维导图与系统思考等思维训练课程的培训与研发。现代企业管理绩效考核制度要让有为者有位，解决物质、精神、保障三方面问题，留人留心。员工可以根据个人的能力身居不同的职位。想了解更多的内容请浏览：制定企业薪酬管理要注意的问题
在企业中，好的制度能让坏人变好，坏的制度能让好人变坏。解决好薪酬设计与企业发展之间的关系。分析企业不同的发展阶段现代企业管理的特点，以薪酬战略有效的激励员工，获得发展，薪酬战略与企业发展阶段战略相匹配，建立基于战略的薪酬体系。
薪酬调查来分析发多少，通过岗位评估体现内部公平，调查薪酬管理中存在的问题，确定企业薪酬总额，设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式，形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件。运用薪酬员工激励的技巧。
短期激励即时发奖金，中期激励---年薪制，长期激励设计，如员工持股计划、继续教育计划、购房购车贷款（赠款）计划、留住关键人才。总之，公司要想留住关键人才，就一定要针对不同的员工制定不同的奖励激励政策！
第三篇：差异化管理是现代企业管理的先进理念之一（共）
浅谈差异化管理模式
差异化管理是近几年才兴起的管理，这种管理方式主张对被管理方进行分类或分能力、责任后进行不同的管理、责任分配方式。差异化管理是现代企业管理的先进理念之一，这种“面向对象”的管理模式是现代化科学管理的基本要求，是建立在多元思维基础上的精致管理，是对各项管理工作“划一”的无差别化做法的普通化管理的“反动”。普通化管理是现在比较通用的，也叫统一管理，是在制定规章制度的基础上对被管理方进行统一的管理、责任分配等。多数在要求上往往是“一刀切”，方式上往往是“一把抓”，缺乏对不同区域，不同岗位经营管理人员监督管理的分类指导，对不同岗位管理人员群体的差异性分析研究得不够，监督效果自然大打折扣。在日益激烈的市场竞争中，保险公司要适应和满足客户多样化、差异化和个性化的复杂需求，赢得市场和获取利润，其组织架构必须与经营环境相适应，公司组织架构扁平化及其管理模式则是保险公司建立竞争优势和提升公司价值的有效途径。
中国保监会主席吴定富在保险业情况通报会上提出：“保险业转变发展方式刻不容缓”，并提出要以实现“三个转变”为总体目标，其中一个转变就是从同质化竞争向差异化竞争转变，着眼于经济社会发展对保险业的广泛需求，不断培育新的业务增长点。所以如何实施差异化战略已成为保险业发展的重要课题。
保险公司差异化战略的主要目的是培养顾客忠诚，提高续保率。这需要保险公司以客户为出发点、以自身资源为基础、以其他技术为辅助。差异化战略包括以下几个方面：
一、产品差异化： 产品差异化是最常见的差异化方式，它是指企业的产品在性能、质量等方面明显优于竞争对手。产品差异化不仅会使外部进入者消耗巨资去克服现有客的品牌忠诚所造成的某种障碍，而且还会在同一市场上使本企业与其他企业区别开来，以产品差异为基础，争夺市场竞争的有利地位。实施差异化竞争战略的最关键方面是实现产品的差异化和个性化。首先应细分市场的消费需求，根据客户自身特点及需求的多样化，创造保险产品的水平差异；其次应直接或间接提升保险产品质量，即合理设计保险产品，增加对客户保障能力、对公司盈利水平，制造垂直差异。
二：区域差异化：区域差异化是指将全国机构划分成不同的管理区域，针对不同的区域采取不同的措施。如何划分管理区域，我们可以引入风险评估的概念来确立划分标准。违纪风险评估的主要任务是要确定风险事件在一定时间内发生的可能性，即风险概率的大小，根据概率大小，我们可以划分管理区域，针对每一个管理区域，采取不同的监督措施、指导标准和工作重点，以及资金、设备等支持。提高对经营管理人员监督管理的针对性和有效性。区别不同区域的管理现状进行分析，完善规章制度，堵塞管理漏洞。
三：服务差异化：服务差异化是指企业在通过训练有素的员工为消费者提供优质服务，满足消费者需求而生成的差异。差别化服务可以赢得用户，扩大市场占有份额，并且在激烈的市场竞争中寻求发展。服务差异化是差异化战略的重要发展。保险公司应利用信息技术，大力开发保险电子商务应用系统，实现保险经营的网络化；要建立以满足客户多样化保险需求为基础的服务理念，使客户可以持续享有高效、优质、特色的保险服务；应进行全面的市场调研分析，了解客户多样化需求，并且根据自身资源特点，提出新的服务方向，提供特殊化服务。
四：市场差异化： 市场差异化是指由产品的销售条件、销售环境等具体的市场操作因素而生成的差异，大体包括销售价格差异和分销渠道差异。实施价格和渠道差别化的竞争战略可以满足不同层次客户需要，形成最佳的效益循环，取得非凡的经营业绩。由于大部分保险公司都在进行“价格战”，应重点从分销渠道差异化来体现市场差异化。
五：渠道差异化：渠道差异化是差异化战略的重要特点，需要公司根据不同保险产品的特点，采用不同的分销渠道，合理配臵销售渠道资源，巩固个人代理渠道，重点推进银保渠道调整，发展电话销售、网络销售等新型销售渠道，逐步形成不同渠道相互补充、共同发展的格局。
六：人员差异化： 人员差异化是指由于公司员工的素质、服务等因素而生成的差异。人员差异化不仅可以提高保险服务质量，还可以为公司提供特色服务，形成具有差异化特点的营销队伍。人员素质差异化是差异化战略的重要动力。保险公司要进行长期系统的人员培训，加强人员培训的力度、强度，提升人员素质和业务品质；要对公司人员进行评比，选拔和重点培养高素质、业务水平突出的人员，形成激励机制，真正代表公司形象与特色。对员工的管理，管理者不要过分地一味强调对员工“一视同仁”，而要因人而异实行差异化的管理方式。因为一个企业的员工数多则上万，少则几位，无论上万还是几位，他们彼此、相互之间并非“一个模子”制造出来，因而有许多差异。就有形的方面来说，他们性别不同、身高不同、体重不同、持重能力不同、肤色不同、讲话速度与腔调不同等，就无形的差异来说，家庭与教养、成长过程、价值取向、教育程度、反应速度、个性敏感度、事物认知、甚至行为导向等均不一样，我们如何以“一视同仁”方法来领导与管理他们；因此，任何组织内的领导者，或任何企业内的管理者均应对个别员工的管理不可一视同仁，而要因个别的差异，以不同的管理方法与管理技巧施以管理。七：品牌差异化 ：品牌差异化是指企业实施品牌战略和CI战略而生成的差异。品牌的差异化不仅可以引起消费者的共鸣与认同，阻碍了后来的竞争者，还可以使得到满足的消费者产生品牌忠诚，从而建立起稳固的品牌偏好。品牌差异化是差异化战略的重要表现。虽然一些产品、技术和制度可以模仿，但是公司全体员工所追求而形成的企业文化是很难模仿和移植的。这就需要公司根据自身特点，进行管理创新和组织创新，创造优势的公司品牌和商誉，进而提高客户忠诚度，使购买差异化产品的客户对价格的敏感性降低，更注意品牌，为公司带来稳定的竞争优势
区别于普通管理模式，差异化管理有一些新的理念在实施中有一个逐渐磨合的过程，需要大家逐渐认识和接受。
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