囚徒困境、智猪博弈、田忌赛马对商务谈判的启示？[大全五篇]

第一篇：囚徒困境、智猪博弈、田忌赛马对商务谈判的启示？

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2012级国际商务(越南方向)2班 廖成承

Q：囚徒困境、智猪博弈、田忌赛马对商务谈判的启示？

A：“囚徒困境”(Prisons” Dilemma)是博弈论里面最经典的案例之一了，道理很简单，但是却广泛存在于商务谈判以及我们的日常生活中。“智猪博弈”在博弈论（Game Theory）经济学中，是一个著名的纳什均衡的例子。而“田忌赛马”出自《史记》卷六十五：《孙子吴起列传第五》，是中国历史上有名的揭示如何善用自己的长处去对付对手的短处，从而在竞技中获胜的事例。

“囚徒困境”理论在商务谈判中经常用到的，在我们的日常生活中也屡见不鲜。比如说我想吃一种水果，但是学校附近只有一个摊位有我想买的水果，平均要价4元，摊主要价5元一斤，但是我说4元就行了吧，不行我就不买了。此时，我和摊主就陷入一个僵局，我们都在进行思想斗争，因为谁先退步，谁获得的利益就少一点。无论是我还是摊主，我们都希望能通过谈判来让自己获益（摊主获得利润，我获得水果满足我的欲望，水果价钱越低，我在满足欲望的同时还能减少金钱的投入，我获得的边际效用就会越大），尽量的减少自己的损失。

“智猪博弈”理论则给了竞争中的弱者(小猪)以等待为最佳策略的启发。在博弈中，每一方都要想方设法攻击对方、保护自己，最终取得胜利；但同时，对方也是一个与你一样理性的人，他会怎么做你只只能靠猜测，然后来决定自己的下一步怎么做。还是上面的买水果的例子，在例子中，我就是弱者，摊主是强者，因为我想吃一种水果，而摊主恰好有，我没有选择，只能和摊主进行谈判来解决，不然我就买不到。无论我买不买，我都不亏，因为我还可以跑远一点去西乡塘市场去买，而摊主则可能因为我不买而损失一些经济收入。所以我宁愿暂时不买，等待摊主给我降价，使我的利益得到最大化。

“田忌赛马”这个典故这告诉我们，在谈判中要充分了解对方的信息，了解的程度越高，越能更快的达到自己的目的。还是第一个例子，我已经了解了水果的平均价格了，而且摊主在摆摊，我可以猜测的会尽量争取每一次的交易，所以我对于他会同意我的价格有一定的把握。而摊主只能猜测出我是学生，他不知道我很想吃这种水果，也不知道我家境如何。所以我了解摊主多于摊主了解我，我有一定的优势（我是这么认为的）。

三个例子的结果都关系到两个人（两只猪）的利益，可以说他们既是两个人，也可以说是一个集体，无论他们哪一个人改变了选择，最终他们的集体利益也会受到一定程度的影响，如何达到双方利益的最大化，就是谈判的重要性，通过谈判可以交换信息，可以促进双方的了解程度的提升，就能更好的达到共同的利益。

总的来说，利益既是商务谈判的出发点，也是目的，你的利益选择影响着你和他人的利益，他人的利益选择也影响着你的利益大小。

第二篇：“智猪博弈”模型对员工激励机制的启示

内容摘要：在现代企业中，人已经成为企业发展最为重要的因素。而企业能否成功地对员工实施激励，发挥员工的积极性和创造性，直接决定其未来的市场竞争地位。本文以企业的激励机制为背景，通过对“智猪博弈”模型及其改进的分析，将其与企业激励机制相结合，最后得出改善企业员工激励机制的措施。

关键词：激励机制 “智猪博弈”模型

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的关键因素。激励是人力资源中的重要内容，它是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本目的是正确激发员工的工作热情，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持下去。可见，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个重要问题。

研究背景

企业的发展壮大是与员工密不可分的。在调动员工的积极性，使其全心全意为企业服务这一方面，激励机制发挥的作用尤为重要。笔者针对某企业对其员工进行的调查研究，得出该企业现有的激励机制的优势与劣势。

（一）企业激励机制的优势

1.大量的员工培训。该企业对入职员工进行大量的入职培训，让员工掌握岗位最基本工作技能与操作，以便使他们尽快适应工作环境。

2.培训结果与晋升挂钩。该企业对入职员工培训后，对其培训效果进行评估，成绩好的员工被任为助理。

（二）企业激励机制的劣势

1.工资过低。该企业的员工包括管理层、月薪工和时薪工三种。其中，月薪工和时薪工的工资都偏低，特别是时薪工。

2.没有制定绩效改进计划。评估后，没有给出员工具体的方向，使得评估的作用发挥不大。同时因为绩效考评没有和薪酬有机结合起来，使得绩效考评的激励作用也不明显。

总的来说，员工出勤率、工作效率都相对比较低，工作的积极性不高，原有的激励机制并不够完善，没有起到应有的作用。笔者试从“智猪博弈”模型的构造与改进的分析中，得出改善该企业的时薪工激励机制的措施。

“智猪博弈”模型构造

博弈论是研究各个理性决策主体在其行为发生直接相互作用时的决策及决策均衡问题，它是有关一个主体受到其他人、其他企业选择的影响，而且反过来影响到其他人、其他企业选择时的决策问题和均衡问题。在博弈论中有一个经典的模型即“智猪博弈”模型，其博弈的结果和策略对企业的激励机制很有启示。

（一）“智猪博弈”模型

“智猪博弈”讲的是猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一头有一个猪食槽，另一头安装着一个按钮，控制着猪食的供应。按一下按钮会有10个单位的猪食进槽，但按动按钮的劳动将消耗相当于2个单位的猪食。若大猪等待小猪按钮，大猪吃9个单位，小猪只能吃1个单位；若大猪按动按钮，小猪等待，大猪吃6个单位，小猪吃4个单位；若两头猪同时按钮，大小猪分别吃7个单位和3个单位。两猪博弈对应的不同战略组合的支付水平如表1所示。

每只猪都必须做出决策，是在食槽边等待，还是去按按钮。对于小猪来说，如果它等待，要么吃4个单位，要么不吃（最终结果取决于大猪的决策）；如果它按按钮，要么吃1个单位，要么吃-1个单位（最终结果也取决于大猪的决策）。因此，小猪的选择非常明显，即等待。反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强，所以只好亲力亲为了。最终小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边；而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。

（二）“智猪博弈”模型的改进

那么，是什么导致“小猪躺着大猪跑”的现象呢？其实这是由于规则的核心指标所导致的：每次落下的食物数量和踏板与投食口之间的距离。笔者改变这两个关键条件，再来看看相应的策略：

1.减量方案。减量方案即投食为原来的一半份量。结果是小猪、大猪都不去踩踏板了。因为谁去踩踏板，就意味着为对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力了。

2.增量方案。增量方案即投食为原来的一倍份量。结果是小猪、大猪都会去踩踏板。谁想吃，谁就会去踩踏板。反正对方不会一次把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的“共产主义社会”，但竞争意识却不会很强。

3.减量加移位方案。减量加移位方案即投食为原来的一半份量，但同时将投食口移到踏板附近。结果呢，小猪和大猪都在拼命地抢着踩踏板。因为等待者不得食，而多劳者多得。

“智猪博弈”模型对激励机制的启示

不完善的激励机制不但不会发挥激励作用，还很有可能带来一系列的问题，给企业造成重大的损失。“智猪博弈”原模型的激励机制一旦在企业中的应用，其产生的后果将甚为严重。

企业运用的激励手段不当，就会出现“小猪躺着大猪跑”的现象。从长期看，这种现象危害极大。首先，“大猪”做很多事情却回报甚少，他可能会选择离开这个是非之地，当然，如果他心理极不平衡，他可能会去传播损害企业形象的事。同时，“小猪”会继续其受益者的角色，成为“坏一锅汤的老鼠”，对企业文化的负面影响巨大。长期下来，企业将受到挑战，这种激励机制的结果是，企业中会留下越来越多的“小猪”，经济效益大幅下滑，企业可能最终走向灭亡。因此，企业想要生存，想要发展，就必须建立完善的激励机制，避免出现上面所述的问题。

（一）针对工资过低问题的激励机制

1.减量方案下的策略。据调查，表2为某企业及其竞争对手的时薪工的工资情况。

从表2可以看出，对于竞争对手来说，该企业员工的工资相对偏低，特别是时薪工。该企业采取的策略属于模型中的减量方案，可是其薪酬水平对外不具有竞争力，很有可能导致员工流失，更说不上激励员工了。

目前企业普遍认为进行有效的薪酬管理应遵循对外具有竞争力的原则。企业支付高于或等于劳动力市场水平的薪酬，确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相一致，虽然不一定完全相同，但是相差不宜太大。因为如果企业薪酬水平太低，则必然使企业对人才失去吸引力，导致人才流失。

因此，企业制定其薪酬结构时，首先必须进行薪酬调查，了解市场薪酬的25％点处、中点或50％点处和75％点处。然后根据企业支付能力，确定其薪酬水平。一般企业应注意中点薪酬水平。

既然减量方案对该企业不适合，我们来尝试一下增量方案。

2.增量方案下的策略。例如，一家企业在每年春节，老板都会额外给员工发放一笔5000元的奖金。但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金时的反应相当平淡，每个人都像领取自己的薪水一样自然。并且在随后的工作中也没有人会为这5000元表现得特别努力。

在案例中，老板采取的激励措施其实就相当于增量方案，可并没有取到激励员工的作用。之所以这样的一个重要的原因就是他把作为“激励因素”的奖金转化为了“保健因素”。美国心理学家赫茨伯格在1959年提出“双因素理论”。只能起保持人的积极性和维持工作现状作用的因素称为“保健因素”。与“保健因素”相区别的是“激励因素”。赫茨伯格认为，只有“激励因素”才能真正起到对员工的激励作用。而案例中这笔奖金有固定的发放日期，并且每个人得到的数额都相等，所以在性质上就与员工每月固定领取的、属于“保健因素”的薪水没有什么区别，这就割裂了奖金与员工业绩之间的关系，助长了员工工作的惰性。

若该企业采取增量方案，把员工工资提高到与竞争对手一致或者更高。在刚开始的一段时间内，确实可以对原有的员工起到一定的激励作用，甚至会吸引一定量的人才跳槽过来。可是长期而言，提升的工资已经成为了“保健因素”，不但成本高了，对员工也没有激励作用，员工的竞争也不激烈。因此，增量方案也不适合该企业。下面笔者结合第二个问题，试得出解决两个问题的措施。

（二）针对评估问题的激励机制

若该企业保持原有的工资水平，势必要从其它方面来补充，建立不同于同行业的激励机制，才能真正激励员工。经过研究，该企业在评估方面，可以提出以下改善的激励机制：

1.引进3P模式，使绩效与薪酬挂钩。应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术—3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计薪酬福利，具体到奖金发放方案。3P模式应用于该企业，笔者试从以下方面改进其激励机制：

第一，不强调资历，不以员工的资历为薪酬根据。要注重其现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，其考核是客观依据，待遇、奖惩是结果，工作报酬和工作奖惩的统一性。第二，实行宽带薪酬制度。宽带薪酬制度是指工资跨度模糊，没有明显的工资等级。不按照职位来划分工资等级，崇尚用业绩说话。也就是说，不同岗位员工的薪酬可能是一样的。同一岗位的员工的薪酬不一定是一样的，比如对于一般职员，由于他这个月的工作贡献率高，就完全有可能得到的薪酬比其上司主管高好几倍。第三，取消时薪工的工资制度，同样使他们的业绩与薪酬直接挂钩。所谓的时薪工就是按照工作时间来确定薪酬的，可是这样存在着一个极大的弊端，时薪工无论付出多少，得到的报酬都一样，因此，他们在规定的时间内，必定是得过且过，熬够时间就下班。因此，要激励时薪工，我们应该一改以前的做法，把他们的业绩直接跟薪酬挂钩。例如收银台服务员，应对其收银服务数量、质量进行绩效考核，数量多质量高者相应得到的薪酬就高，从而提高其工作效率。

2.制定绩效改进计划，落实改进方案。据调查，该企业针对员工的工作表现会进行一系列的绩效评估。可是评估后没有根据评估结果制定绩效改进计划，落实改进措施，绩效评估等于空话。有效的绩效评估是对工作表现好的员工给予肯定并给予物质和精神上的鼓励，使其行为发扬光大并有更大的提高；对工作表现不好有待改进的员工给予具体的改进措施，给员工指明正确的改进方案。笔者认为该企业具体可以从以下方面改进其绩效评估：第一，绩效评估连续3次评为“优”的时薪工，可以申请提为月薪工，激励时薪工认真工作；第二，对于绩效评估出现“不及格”的员工，要及时进行面谈沟通，发现问题的所在，并与员工共同制定改进措施；第三，绩效评估与培训挂钩，通过绩效评估得出员工的培训需求，并制定长期、连续的培训，提高其工作能力。

（三）“智猪博弈”模型下激励机制的其它措施

1.利用“鲶鱼效应”，引进更强的“大猪”，激发员工活力。“鲶鱼效应”讲的是：挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。可见，沙丁鱼是受了外界刺激才保持了生机与活力。“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。该企业应该不断补充新鲜血液，比如外聘竞争对手的员工，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，这样才能唤起“小猪”们的生存意识和竞争求胜之心。

2.对“小猪”培训，提高“小猪”的工作能力。培训就是通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。通过培训，可以提高工作绩效水平，提高员工的工作能力，增强组织或个人的应变和适应能力，提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。该企业有大量的培训，但主要是针对新入职者。其目的是使员工掌握最基本的岗位工作技能与操作，使他们尽快适应工作环境。然而这并不足够，“小猪”之所以选择等待，主要是因为它的能力有限，不足以与“大猪”进行较量。因此，某企业应对“小猪”进行一定的技能提高与专项能力培训，使其在工作能力上得以提高，从而激励其与“大猪”竞争。

综上所述，如果激励不当，将对企业的发展造成阻碍。反之，合适的、完善的激励机制将对企业产生巨大的收益。企业要运用好激励机制，使其在企业管理中发挥积极的作用。具体地说，它能促进企业的发展，能调动员工的工作积极性和主动性，开发员工的创造性和培养良好的职业道德。这种收益，不是短时间就能够显示出来。它本身是一种潜移默化对员工及企业的影响，但这种潜在的影响却是决定企业兴衰的一个重要因素。

当然，完善的激励机制不是短时间内就可以建立起来，它必须经过时间的考验。该企业要根据自己的激励机制实施情况来提出问题，发现问题，解决问题，从而使得自己的激励机制不断完善再完善，从而为该企业的创新、发展和壮大打下坚实的基础。

参考文献：

1.魏新，欧阳洁，刘苑辉.人力资源管理—理论与实务.香港新华人民出版社，2003

2.刘加福.博弈学.中国纺织出版社，2005

3.劳动和社会保障部组织编写.企业人力资源管理人员.中国劳动社会保障出版社，2002

4.张维迎.博弈论与信息经济学.上海人民出版社，2000

第三篇：智猪博弈理论

运用新智猪博弈理论在市场转型中赢得主动权

陈刚

“智猪博弈”的典型环境有一个特点，就是按铃的一方在争食中处于劣势。如何做到“敌动我不动”，始终处于主动

从“智猪博弈”到“新智猪博弈”

诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家纳什曾经以“非合作博弈论”为基础，提出了“智猪博弈”案例：假设猪圈里有一大一小两只猪，猪圈的一头有一个猪食槽，另一头有一个控制猪食供应的按钮，先一下按钮会有10个单位的猪食进槽。按钮付出的劳动值2个单位，按钮和食槽距离较远。如果两只猪同时按钮，再一起跑过去吃，大猪可吃到7个单位，小猪吃到3个单位，减去劳动耗费各自2个单位，大猪净得益5个单位，小猪净得益1个单位；若小猪去按，大猪先吃，大猪可吃到9个单位，小猪则只能吃到1个单位，再减去按钮劳动耗费，小猪是净亏损1个单位；若大猪按钮，小猪等着先吃，大猪吃到6个单位，去掉按钮劳动耗费2个单位净得4个单位，小猪也净得4个单位。

“智猪博弈”理论非常适用于经济领域中大企业和小企业之间的关系处理。它的一般结论是从小猪立场考虑的最佳选择，认为小猪应耐心等待大猪去按钮，才能获得生存发展的机会。而对大猪而言呢？无疑是让小猪先按钮，自己等待。既然参与博弈的各方都是有能力作出理性选择的独立个体，那么大猪必须使用各种策略来诱使小猪作出有利于自己的决策。这样一种演绎，学界称为“新智猪博弈”。

“新智猪博弈”理论的运用

不少国外著名品牌对中国市场的切入都采取了“新智猪博弈”策略。

早在2003年，全球最大的家用电器和电子产品零售和分销及服务集团——美国百思买集团，对中国市场一直持观望态度，虽然相继在北京、深圳、上海设立了办事处，但门店却无踪影。一来，外资家电连锁渠道商在开新门店前与中国企业会有所不同，他们花在调研上的时间非常多；更重要的是，百思买在静观国美、永乐等中国新锐企业花钱、花力气把中国家电零售市场的基础打好，再凭借其强大的实力切入这块市场坐享渔利——以较低价格采购我国家电产品在国际、国内市场上销售，获得较大的毛利。

不仅国外巨头精于此道，国内领先公司同样玩得转“博弈”游戏，国内液晶电视市场的博弈就是一个典型案例。

2004年春天，国内市场格局已经相对稳定：以三星、SONY等国际巨头和国内长虹、康佳、TCL、创维等一线品牌主导市场，众多国内二线品牌紧随其后。与此同时，以液晶电视为代表的高端彩电消费市场开始有明显上升趋势。

液晶电视市场对彩电行业是绝佳的机会，也存在巨大风险：一，市场总容量偏低，单款产品难以形成可靠利润空间；二，液晶电视成本结构不稳定，存在迅速降价风险；三，消费者对液晶电视认知度不高，需要生产商投入大量资源进行技术普及。此时，谁先杀进市场，扮演的就是“按铃”的角色。对于“大猪”而言，要想利润最大化，必须让更多的小猪来先按钮。

2004年5月18日，“大猪”阵营中TCL公司在广州高调举行“开启中国大屏幕液晶电视新时代”的发布会，成为诱敌深入的关键一环。二三线品牌快速作出反应，不仅投入巨资进行市场推广，而且仓促投建并不成熟的液晶生产线，并在市场上盲目铺货，以抢占市场先机。完成了诱敌深入的动作后，TCL却出人意料地调整了自己的步伐，在顺利整合了汤姆逊的产业和渠道资源之后，把最主要的精力投入整合上下游资源、招募大量平板专家、规划全球研发和生产布局等方面上来。

直到2005年初，在液晶电视和CRT、等离子电视等产品持续近一年的“论战”中，消费者对液晶电视有了充分的认识，国内液晶电视市场逐步走向了成熟。“大猪”们迅速开始了行动。长虹的“感官革命”、康佳的“大平板、大娱乐”、TCL以“液晶‘七剑’PK国际巨头”、创维的六基色的液晶宣传开始大规模启动。

到2005年9月，SVA、厦华等二线品牌的市场份额比自己的巅峰时期缩水了20%~45%，更有一批今年年初还活跃在液晶领域的三线品牌渐渐退出了市场。与此形成鲜明对比的是，在这一年里，国内几大彩电巨头却逐渐体现出在液晶电视领域里的全面优势。TCL、康佳、长虹、创维在内的几大品牌已经瓜分了国内很大一部分的液晶电视市场。

在液晶电视市场的这场博弈中，一线厂商反用“智猪博弈”，着眼全球，从打造坚实的技术研发实力和产能实力入手，从而掌握了在液晶电视领域综合领先优势，最终赢得了市场。

(作者为华东理工大学工商管理学博士)

在博弈论（Game Theory）经济学中，“智猪博弈”是一个著名的纳什均衡的例子。假设猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。

猪圈很长，一头有一踏板，另一头是饲料的出口和食槽。猪每踩一下踏板，另一边就会有相当于10份的猪食进槽，但是踩踏板以后跑到食槽所需要付出的“劳动”，加起来要消耗相当于2份的猪食。

问题是踏板和食槽分置笼子的两端，如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。踩踏板的猪付出劳动跑到食槽的时候，坐享其成的另一头猪早已吃了不少。

“笼中猪”博弈的具体情况如下：如果两只猪同时踩踏板，同时跑向食槽，大猪吃进7份，得益5份，小猪吃进3份，实得1份；如果大猪踩踏板后跑向食槽，这时小猪抢先，吃进4份，实得4份，大猪吃进6份，付出2份，得益4份；如果大猪等待，小猪踩踏板，大猪先吃，吃进9份，得益9份，小猪吃进1份，但是付出了2份，实得-1份；如果双方都懒得动，所得都是0。

利益分配格局决定两头猪的理性选择：小猪踩踏板只能吃到一份，不踩踏板反而能吃上4份。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边，这是最好的选择。

现在来看大猪。由于小猪有“等待”这个优势策略，大猪只剩下了两个选择：等待，一份也得不到；踩踏板得到4份。所以“等待”就变成了大猪的劣势策略，当大猪知道小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，只好为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。

在小企业经营中，学会如何“搭便车”是一个精明的职业经理人最为基本的素质。在某些时候，如果能够注意等待，让其他大的企业首先开发市场，是一种明智的选择。这时候有所不为才能有所为！

高明的管理者善于利用各种有利的条件来为自己服务。“搭便车”实际上是提供给职业经理人面对每一项花费的另一种选择，对它的留意和研究可以给企业节省很多不必要的费用，从而使企业的管理和发展走上一个新的台阶。这种现象在经济生活中十分常见，却很少为小企业的经理人所熟识。

在企业中，大企业就好比大猪，中小企业就好比是小猪。控制按钮可以比作技术创新，可以给企业带来收益。大企业资金雄厚，生产力大，有更多的能力进行技术创新，推出新产品后可以迅速占领市场获得高额利润。而小企业的最优选择就是等待，等大企业技术创新后，跟在大企业后，抢占市场份额，从这种创新中获得利益。

员工和企业也是一个“智猪博弈”过程，员工就是大猪，员工有两种选择，努力工作或者消磨时间。如果员工努力工作那么企业和员工都受益，如果员工敷衍工作，拿多少工资干多少活，那么最终会被企业辞退。员工只有行动才会受益，不行动则不受益或者受损。而企业可以选择物资奖励，也可以选择说教等待，物资奖励企业必先拿出部分资金作为奖励品，显然收益为负，而等待则不受损，即使辞退员工也可以有人填补空缺，让员工有危机感反而会促进员工的积极性。所以聪明的员工会选择努力工作引起领导注意而得到加薪。

当然也不要觉得做“小猪”没有发展。“智猪博弈”是给竞争中的弱者以等待为最佳策略的启发。

第四篇：博弈论经典案例《智猪博弈》

智猪博弈

在经济学中，“在经济学中，“智猪博弈（”Pigs’payoffs）(Boxed Pigs)

是一个著名博弈论例子。

这个例子讲的是：猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃

到另一半残羹。

那么，两只猪各会采取什么策略？答案是：小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边；而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。

原因何在？因为，小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是好的选择。反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，所以只好亲力亲为了。

“小猪躺着大猪跑”的现象是由于故事中的游戏规则所导致的。规则的核心指标是：每次落下的事物数量和踏板与投食口之

间的距离。

如果改变一下核心指标，猪圈里还会出现同样的“小猪躺着

大猪跑”的景象吗？试试看。

改变方案一：减量方案。投食仅原来的一半分量。结果是小

智猪博弈

猪大猪都不去踩踏板了。小猪去踩，大猪将会把食物吃完；大猪去踩，小猪将也会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着为对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力了。

如果目的是想让猪们去多踩踏板，这个游戏规则的设计显然

是失败的。

改变方案二：增量方案。投食为原来的一倍分量。结果是小猪、大猪都会去踩踏板。谁想吃，谁就会去踩踏板。反正对方不会一次把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的“共产主义”社会，所以竞争意识却不会很强。

对于游戏规则的设计者来说，这个规则的成本相当高（每次提供双份的食物）；而且因为竞争不强烈，想让猪们去多踩踏板的效果并不好。

改变方案三：减量加移位方案。投食仅原来的一半分量，但同时将投食口移到踏板附近。结果呢，小猪和大猪都在拼命地抢着踩踏板。等待者不得食，而多劳者多得。每次的收获刚好消费

完。

对于游戏设计者，这是一个最好的方案。成本不高，但收获

最大。

原版的“智猪博弈”故事给了竞争中的弱者（小猪）以等待为最佳策略的启发。但是对于社会而言，因为小猪未能参与竞争，小猪搭便车时的社会资源配置的并不是最佳状态。为使资源最有效配置，规则的设计者是不愿看见有人搭便车的，政府如此，公

智猪博弈

司的老板也是如此。而能否完全杜绝“搭便车”现象，就要看游戏规则的核心指标设置是否合适了。

比如，公司的激励制度设计，奖励力度太大，又是持股，又是期权，公司职员个个都成了百万富翁，成本高不说，员工的积极性并不一定很高。这相当于“智猪博弈”

增量方案所描述的情形。但是如果奖励力度不大，而且见者有份（不劳动的“小猪”也有），一度十分努力的大猪也不会有动力了----就象“智猪博弈”减量方案一所描述的情形。最好的激励机制设计就象改变方案三----减量加移位的办法，奖励并非人人有份，而是直接针对个人（如业务按比例提成），既节约了成本（对公司而言），又消除了“搭便车”现象，能实现有效的激励。

许多人并未读过“智猪博弈”的故事，但是却在自觉地使用小猪的策略。股市上等待庄家抬轿的散户；等待产业市场中出现具有赢利能力新产品、继而大举仿制牟取暴利的游资；公司里不创造效益但分享成果的人，等等。因此，对于制订各种经济管理的游戏规则的人，必须深谙“智猪博弈”指标改变的个中道理。

”（Pigs’payoffs）是一个著名博弈论例子。

这个例子讲的是：猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩动

智猪博弈

了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃

到另一半残羹。

那么，两只猪各会采取什么策略？答案是：小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边；而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。

原因何在？因为，小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是好的选择。反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，所以只好亲力亲为了。

“小猪躺着大猪跑”的现象是由于故事中的游戏规则所导致的。规则的核心指标是：每次落下的事物数量和踏板与投食口之

间的距离。

如果改变一下核心指标，猪圈里还会出现同样的“小猪躺着

大猪跑”的景象吗？试试看。

改变方案一：减量方案。投食仅原来的一半分量。结果是小猪大猪都不去踩踏板了。小猪去踩，大猪将会把食物吃完；大猪去踩，小猪将也会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着为对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力了。

如果目的是想让猪们去多踩踏板，这个游戏规则的设计显然

是失败的。

改变方案二：增量方案。投食为原来的一倍分量。结果是小猪、大猪都会去踩踏板。谁想吃，谁就会去踩踏板。反正对方不

智猪博弈

会一次把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的“共产主义”社会，所以竞争意识却不会很强。

对于游戏规则的设计者来说，这个规则的成本相当高（每次提供双份的食物）；而且因为竞争不强烈，想让猪们去多踩踏板的效果并不好。

改变方案三：减量加移位方案。投食仅原来的一半分量，但同时将投食口移到踏板附近。结果呢，小猪和大猪都在拼命地抢着踩踏板。等待者不得食，而多劳者多得。每次的收获刚好消费

完。

对于游戏设计者，这是一个最好的方案。成本不高，但收获

最大。

原版的“智猪博弈”故事给了竞争中的弱者（小猪）以等待为最佳策略的启发。但是对于社会而言，因为小猪未能参与竞争，小猪搭便车时的社会资源配置的并不是最佳状态。为使资源最有效配置，规则的设计者是不愿看见有人搭便车的，政府如此，公司的老板也是如此。而能否完全杜绝“搭便车”现象，就要看游戏规则的核心指标设置是否合适了。

比如，公司的激励制度设计，奖励力度太大，又是持股，又是期权，公司职员个个都成了百万富翁，成本高不说，员工的积极性并不一定很高。这相当于“智猪博弈”

增量方案所描述的情形。但是如果奖励力度不大，而且见者有份（不劳动的“小猪”也有），一度十分努力的大猪也不会有动

智猪博弈

力了----就象“智猪博弈”减量方案一所描述的情形。最好的激励机制设计就象改变方案三----减量加移位的办法，奖励并非人人有份，而是直接针对个人（如业务按比例提成），既节约了成本（对公司而言），又消除了“搭便车”现象，能实现有效的激励。

许多人并未读过“智猪博弈”的故事，但是却在自觉地使用小猪的策略。股市上等待庄家抬轿的散户；等待产业市场中出现具有赢利能力新产品、继而大举仿制牟取暴利的游资；公司里不创造效益但分享成果的人，等等。因此，对于制订各种经济管理的游戏规则的人，必须深谙“智猪博弈”指标改变的个中道理。

/////////////////// 博弈理论（game theory）是现代经济学的基础理论之一，它所研究的是人们的决策选择以及相应的均衡问题。举一个经典的博弈案例有助于我们了解什么是博弈，这就是著名的“智猪博弈”。

这个例子讲的是：猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃一点残羹。现在问：“两只猪各会采取什么策略？”答案是：小猪将舒舒服服地等在食槽边，而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。这个博弈结果被经济学家们用来解释了一系列的社会经济现象，其中也包括本人在北航澡堂里所遇到的那次经历。

上个星期天我在澡堂里当了一次大猪。那时我们第一批冲进了澡堂，结果发现水管里的水还没有放尽。谁先踩踏板，谁就会溅一身的凉水；如果大家都不先踩踏板，显然就都洗不成澡。但如果一部分人先踩踏板，另一部分人就可以……于是满浴室的人们就象“智猪”那样博弈了起来。博弈的结果是：大家都不去踩那踏板，而是看着一个“大猪”--笔者本人，在那里傻乎乎地淋着冷水。一个淋浴器的放水速度实在太慢了，冰凉的水流没完没了地溅在身上，冻得龇牙咧嘴的我环顾了一下四周才惊异地发现，大家都瑟瑟的站在那里，不时地抬头看着我头顶那喷涌的淋浴。我这才明白原来他们是在等我一个人把冷水排净！这下我真的僵硬了，随后的冰冷感觉可以用“悲壮”来形容。我要感谢后来走进浴室的另一位“大猪”帮我放水，缓解并缩短了我的苦难，也使这些“小猪”们欢快的洗上了热水澡。

聪明的“小猪”们依靠沉着和智慧在这场“智猪博弈”中轻松地击败了“大猪”。败下阵来以后，我对这次经

历进行了认真的反思，得出以下几条结论：

首先，如果我和另外一只“大猪”不首先踩踏板，“小猪”中会不会有人首先去踩踏板？我认为一定会有的。长时间陷于困境的群体中总会出现一个敢于为群体的利益而献身的傻瓜，但他的下场一定是悲壮的。

其次，当群体道德丧失殆尽的时候，社会是否还有向前发展的可能？我认为是有可能的。如果浴室的管理人员在浴室中增加几个放水开关，小猪们就可以利用这一“先进”的装置迅速地放掉冷水，增进群体的福利。也就是说，即使社会道德水准降低到了极限（所有的人都变得绝对自私），技术进步仍然可以增进

智猪博弈

全社会的福利。也许这就是所谓的“发展才是硬道理”。

再次，制度约束能否替代道德约束？能不能建立一套制度，通过这套制度逐步改善这种群体的无效行为？我认为这也是有可能的。如果浴室改成按洗浴时间的长短来收费的制度，来增加“小猪”们的投机成本，他们中就会有相当多的人变成“大猪”。这就是现代西方经济学家们正在绞尽脑汁去探寻的途径。

最后，是否可以通过教育来解决这个问题？我认为这是最根本的出路。但这种教育与通常的思想政治教育应该是不同的。与其说北航是一个大家庭，不如说人们期望北航是一个大家庭，人们都向往生活在一个团结友爱、互助互让的大家庭里，但在建设这个大家庭时，人们很大程度上忽视了家庭赖以形成的最根本因素，那就是宽容和爱护。一个在没有宽容和爱护，只有规章和制度的环境下成长起来的人，是不可能真正热爱这个社会进而愿意为社会的和谐与进步贡献自己的力量的。笔者认为要创造这样的环境，首先是同学们都应该尝试一下互相宽容与爱护，但最根本的是这个家庭的管理者们要转变管理思想，真正的认清管理就是服务的道理，真正的领会和贯彻以人为本的管理。

第五篇：【管理智慧】智猪博弈与员工激励

智猪博弈与员工激励

猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。

这两只猪都是聪明的猪，它们会对自己的行为作出选择。小猪将会采用“搭便车”行为，即是舒舒服服地等在食槽边；而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。

原因何在？因为，小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是好的选择。反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，所以只好亲力亲为了。

对于管理者来讲，这种行为是有害的。“智猪博弈”的结论似乎是，在一个双方公平、公正、合理和共享竞争环境中，有时占优势的一方最终得到的结果却有悖于他的初始理性。于是谋求改进之道。

方案一：减量，投食为原来的一半分量。结果是小猪大猪都不去踩踏板了。小猪去踩，大猪将会把食物吃完；大猪去踩，小猪将也会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着为对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力了。

方案二：增量，投食为原来的一倍分量。结果是小猪、大猪都会去踩踏板。谁想吃，谁就会去踩踏板。反正对方不会一次把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的“共产主义”社会，但竞争意识却不会很强。

方案三：减量加移位，投食为原来的一半分量，但同时将投食口移到踏板附近。结果呢，小猪和大猪都在拼命地抢着踩踏板。等待者不得食，而多劳者多得。每次的收获刚好消费完。

不完善的激励机制会给企业造成重大的损失。“智猪博弈”原模型的激励机制一旦在企业中的应用，会产生严重的后果，出现“小猪躺着大猪跑”的现象。首先，“大猪”做很多事情却回报甚少，他可能会选择离开这个是非之地。同时，“小猪”会继续其受益者的角色，成为“坏一锅汤的老鼠”。长期下来，企业将受到挑战，这种激励机制的结果是，企业中会留下越来越多的“小猪”。因此，企业想要生存，想要发展，就必须建立完善的激励机制，避免出现上面所述的问题。

人力资源指数=能力×意愿。姑且先不谈能力，就员工工作意愿而言，个人认为就是满足员工需求的问题，我们姑且用马斯洛的需求层次去分析这个问题，提高工作意愿可以满足员工的以下五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求。就这五个层次而言，需求必须是逐层上升的，所以，较低层次的需求必先被满足——归根就是生活必须的钱。

钱就是工资，就是奖金，就是每个月打到卡里的Money。

员工工作缺乏热情，没有主管能动性，怎么办？想激励，如何激励？

短期内，采用薪酬激励；长期，则需要更改分配制度，完善KPI，建立目标责任制。

我们的员工都是很聪明的，套用上面的模型。

方案一：减量，工资降低。结果是小员工大员工都不干活了了，谁干活，谁吃亏，干的越多，亏得越多,最终都跑掉了。

方案二：增量，工资倍增。结果是小员工大员工都会拼命工作，但是这个物质相对丰富的“共产主义”社会，成本太高，竞争意识太差，不是老板的初衷。从长期而言，“激励因素 ”变成了“保健因素”，对员工也没有激励作用，方案三：减量加移位，降低工资总额，调整薪酬结构。员工的所得，与个人业绩挂钩，多劳多得，不劳不得。工资少了，奖金多了，总收入增加了，这个结果是员工和老板都乐于见到的。

人力资源是企业发展的关键因素，也是现代企业的战略性资源。激励是指激发员工的工作动机，是人力资源中的重要内容，即用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本目的是正确激发员工的工作热情，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持下去。可见，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的重要因素。

合适的、完善的激励机制将对企业产生巨大的收益。反之，如果激励不当，将对企业的发展造成阻碍。企业要运用好激励机制，使其在企业管理中发挥积极的作用。它能促进企业的发展，能调动员工的工作积极性和主动性，开发员工的创造性和培养良好的职业道德。这种收益，不是短时间就能够显示出来，它本身是一种潜移默化对员工及企业的影响。

当然，完善的激励机制不是短时间内就可以建立起来，它必须经过时间的考验。企业构建一个完整的激励体系，首先，要依据企业的发展战略目标，形成相应的激励指导思想；然后，在此基础上选择合适的激励方式和方法，根据企业的特性，针对不同对象实现相应不同的激励。而企业能否成功地对员工实施激励，发挥员工的积极性和创造性，直接决定其未来的市场竞争地位。要根据自己的激励机制实施情况来提出问题，发现问题，解决问题，从而使得自己的激励机制不断完善再完善，从而为企业的创新、发展和壮大打下坚实的基础。