以摩根财团并购卡耐基钢铁公司为例阐述波特竞争战略理论（共5篇）

第一篇：以摩根财团并购卡耐基钢铁公司为例阐述波特竞争战略理论

市场营销学论文

题目：以摩根财团并购卡耐基钢铁公司为例，阐述你对波特竞争战略理论的理解

19世纪末，JP摩根财团利用其强大的融资能力不断并购，最终成功垄断了美国的金融业、铁路业、钢铁业，其中摩根并购卡耐基钢铁更是并购案中的经典。我就摩根财团并购卡耐基钢铁公司为例，阐述我对波特竞争战略理论的理解。

摩根在基本垄断了铁路运输业开始进军钢铁产业，为了在钢铁产业进行大规模并购，摩根运用的多年的整合经验成功收购了几家铁矿和钢铁企业，并建立了联邦钢铁公司，之后在摩根的努力下联邦钢铁公司与莫尔钢铁联合对抗卡耐基钢铁，虽然联邦钢铁公司通过加强管理降低成本，但是还是没有卡耐基钢铁的成本低，在双方的价格战中联邦钢铁出于不利地位，但是为了赢得价格战摩根开始动用他银行业的优势，他把价格压到成本以下，让后通过银行业强大的融资优势和自己良好的信用不断为联邦钢铁融资，最终卡耐基顶不住压力败下阵来，最终摩根收购了卡内基钢铁，之后又进而收购了洛克菲勒控制的铁矿。首先我对当时的钢铁业竞争环境进行分析。1行业内部的竞争：当时全行业的生产能力还在继续扩大，各企业围了垄断整个行业价格战不断，其中数卡耐基钢铁最牛逼。2新进入者的威胁：摩根就是一个强大的新进入者，但开始没有引起卡耐基足够的重视。3替代品的威胁当时暂时没有。4购买者的讨价还价能力：这也是为什么大家都要垄断的原因之一，只有垄断才能有更多讨价还价的能力。5：供应商的讨价还价能力：为此各钢铁公司都通过并购整合供应商以获得最低的原料供应成本。

然后我将分析摩根财团是如何运用波特竞争战略与卡耐基钢铁进行竞争，1首先是成本领先战略，成本领先战略是企业内部加强成本监控，通过各方面手段使总成本降到最低，从而获得高于同行业的平均水平的利润。当时钢铁产业内部竞争激烈，且产品难以差异化，多数顾客对产品要求相同，这些使得成本领先非常重要；摩根通过不断地并购整合了原料供应、生产和运输，之后通过加强管理不断压低成本，加之摩根财团强的融资能力使得摩根能在最后的价格战中获胜。2之后是差异化战略，差异化就是企业要有自己的独到之处，但由于钢铁产业“异质化”很少，技术变革也不快，所以此案例中并没有明显的差异化战略，不过摩根在竞争中动用了自己在银行业中的力量也能算是差异化的一种吧。3集中战略：集中战略是着眼于从特定领域，即局部谋求成本领先或差异化，以建立竞争优势摩根财团在进军钢铁产业之后把大部分的精力都用在了钢铁业上，最终垄断钢铁业。

第二篇：企业竞争战略与知识管理战略动态匹配与共同演化 以李宁公司为例

企业竞争战略与知识管理战略动态匹配与共同演化 以李宁公司为例

2014年07月15日 15:19 来源：《管理学报》(武汉)2014年4期 作者：董小英/余艳/张娜 字号

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【作者简介】董小英，北京大学光华管理学院；张娜，北京大学光华管理学院；余艳，中国人民大学信息学院

随着经济全球化和经济格局的改变，环境的复杂性、动态性和不确定性持续挑战着企业的生存与发展。资源学派、动态能力和知识管理学派认为，企业获取、创造、集成和应用知识的能力将为企业带来可持续的竞争优势。企业如何通过改善知识管理来实现战略的动态演化，仍是一个尚需探讨的课题。

与目前已经发表的企业战略与信息系统战略动态演化匹配的研究相比，企业战略与知识管理战略之间动态演化匹配研究有3个方面值得探索：①相对于信息系统，知识范围的界定更复杂、更模糊，特别是知识的隐性层面难以显性化和量化，给实证研究带来了困难；②发达国际企业的知识管理体系已经比较成熟，相对于发展中国家，其知识管理战略匹配演化的动态性相对较小；③对于快速成长的中国企业来说，该研究具有非常重要的意义。国内已有的研究表明，在宏观层面，中国企业的共同演化是存在的，即中国企业不断调整战略来适应变化的环境。但企业战略与内部要素之间的动态匹配演化机制在研究上仍然是一个黑箱。

研究我国企业战略与知识管理战略动态匹配演化过程的核心价值在于：①与发达国家企业相比，我国企业在早期与国际竞争对手之间存在着较大的知识差距，知识积累有限，知识管理意识相对淡薄，在这种条件下，企业弥补知识差距的路径和方法是什么，期间的困难和障碍是什么；②我国企业面临着应对环境变化和构建自身核心竞争力的双重挑战，在企业成长过程中，企业战略与知识管理战略之间是如何动态匹配的，知识管理的战略与活动如何有效支持企业战略实施和演化，其内在机制是什么；③目前，国际学术界达成共识的知识管理活动和流程，主要基于发达国家企业的实践，对于我国企业来说，它的知识管理战略、知识管理基础设施、知识管理流程上有哪些独特性。

本文将通过案例研究的方法，探讨李宁体育用品公司(以下简称“李宁公司”)的知识管理战略、知识管理基础设施是如何随之动态匹配和演化，以揭示我国企业战略与以知识管理为核心的内部要素之间动态匹配及其演化机制这一黑箱，为民营企业提供重要启示。

文献综述与理论框架

1.1 共同演化理论及其应用

共同演化理论起源于达尔文的生物学进化论，在20世纪80年代初已在社会文化、企业管理等领域得到广泛应用。共同演化是指2个或2个以上互动者之间所存在的相互反馈机制，即一个互动者的适应性变化会导致其他互动者进行适应性改变，而后者的变化反过来制约或者促进前者的变化，从而使得这些互动者共同演进。环境与战略的共同演化具有5个主要特征：①相互反馈，共同演化是一个互动过程，任何一方对他方的影响必定会得到回馈从而导致自身也发生变化。比如组织能够系统地影响其所处的环境，环境反过来也会作用于组织，两者的演化轨迹相互交织。②多层嵌套，共同演化的发生具有多个层面，它既包括组织内部微观构成要素的共同演化，也包括组织与外部环境在宏观层面的共同演化。宏观与微观层面的共同演化交互嵌套，行为主体的微观活动往往会产生宏观效应，反之亦然。③路径依赖，共同演化双方在路径上的差异反映了在过去某个时期内双方的组织特性和异质性，因而具有路径与历史依赖性。共同演化双方的基因是可遗传与复制的，同时具有变异机制。④多向因果，组织共同演化是多因多果的动态关系。组织演化的动力可来自于某群体演化的直接影响，也可来自于其他群体演化的间接影响。⑤非线性，某个体的演化可能导致其他元素发生不可预料的变化，群体间的共同演化方式是难以预测。共同演化由一系列连续的回馈路径构成，元素之间复杂的交互影响使其无法构成简单的线性关系，因此共同演化是非线性的。

1.2 知识管理与企业竞争力

GRANT早在1996年就提出了企业知识论，强调知识是企业保持持续竞争力的根本，然而，鲜有研究探讨知识管理如何长期帮助企业获取持续竞争力。知识管理需要与企业战略以及业务流程进行动态匹配。研究表明，只有当企业的竞争优势与企业具备执行战略决策所需的特定能力相关时，企业才能获得成功。企业的竞争优势体现为卓越运营、产品领先、客户亲密度。因此，3种类型的知识成为企业战略性的知识资源：①运营知识，即企业进行跨部门运营的知识；②产品知识，即用于产品和服务生产的与产品研发和设计有关的知识；③客户知识，即客户和市场的行为、偏好、需求和购买习惯等。因此，企业能结合其竞争优势而制定相应知识管理战略与实施至关重要。WU等的研究表明企业竞争战略决定了其知识战略的制定与实施，而企业知识管理实施的好坏直接影响公司绩效。

1.3 企业竞争战略与知识管理共同演化

根据共同演化理论和知识学派，本研究从企业微观层面提出了企业竞争战略与包括知识管理战略、流程、基础设施在内的知识管理能力之间的交互和匹配过程(见图1)。从可持续发展的角度看，企业竞争战略与知识管理能力构建是动态匹配关系，它们随企业成长共同演进。

图1 竞争战略与知识管理战略匹配模型图

(1)竞争战略 PORTER提出竞争战略分为低成本、差异化和聚焦战略。ZHOU针对我国企业的特殊情况，提出了模仿战略与创新战略。根据我国环境的特殊性，本文提出中国企业从模仿战略到聚焦战略，再到差异化战略转型路径。我国企业所采取的模仿战略是以低成本战略为基础，在保持低成本优势的同时也积极模仿国外的领先企业。聚焦战略是指企业选择相对狭窄但更明确的利基市场，而差异化则是指企业更注重自主创新的产品和品牌。

(2)知识管理战略 运营知识、产品知识和客户知识是企业战略性的知识资源。知识管理战略是决定在特定时期哪种知识资源最具战略性，指导知识管理流程和基础设施构建的重点。知识管理战略体现了各类知识在企业发展阶段的战略性作用。根据战略性知识资源的3大类型，我们提出一个新的知识管理战略分类体系，即包括聚焦于运营知识的知识管理战略、聚焦于产品知识的知识管理战略和聚焦于客户知识的知识管理战略。3种知识管理战略是互补的，可并存。

(3)知识管理流程 知识管理流程是构建知识管理能力一个重要方面，它包括知识的获取、创造、转移、集成和应用。知识获取强调从外部资源来获取知识，而知识创造则强调公司员工的知识创造。知识获取和知识创造都是更新升级企业知识的重要流程，为企业制定和调整竞争战略提供机会。知识转移是指在员工之间、团队之间，部门之间转移和共享知识，拓展知识应用的范围。知识集成是指将分散的知识进行整合从而产生知识协同。知识应用可以是拓展式也可以是探索式。拓展式知识应用是对现有知识进行大规模的快速复制，强调知识给企业带来的效率，而探索式知识应用注重在现有知识基础上寻找新的机会，强调知识创新。

(4)知识管理基础设施 知识管理基础设施是构建知识管理能力的另一个重要因素，包括技术、结构和文化。在技术方面，知识管理基础设施是指公司用于支持其关键的知识管理活动而实施的信息系统。在结构方面，知识管理基础设施包括相应的组织架构和鼓励知识创造、分享的激励机制。灵活的组织架构将促进企业的知识共享和知识转移。在文化方面，知识管理基础设施建设需要能够支持知识管理的企业文化。

研究方法

2.1 方法选择

本研究采用单案例研究方法对企业竞争战略与知识管理战略、能力构建如何进行动态匹配和共同演化加以深入探究，主要原因是：首先，案例研究适合回答“怎么样”的问题；其次，单案例研究特别适合来探索长期的复杂的现象或较少被研究的领域。所以，选择有代表性的案例进行深度研究有助于发现知识管理在企业成长中长期动态复杂的动态匹配过程。

本案例研究基于“结构-实务-情境”方法论。该研究方法包含2轮循环8个步骤。首先，研究者须取得研究对象的准入研究许可，然后进入“建模循环”。在此过程中，研究者先通过收集相关二手背景资料以了解研究对象，并利用相关理论对现象进行初步阐释。在掌握背景材料后，研究者开始对案例研究对象进行深度访谈，获得初步的一手数据资料。研究者通过理论与初始数据之间的循环推导建立起一套理论框架，并确立“理论确信点”。“建模循环”结束后，研究进入“校对循环”。研究者进入第2轮深度访谈，确信初始建模的有效性。采用定性数据分析方法，对一手数据进行编码、整理和分析，对理论框架加以验证和充实。在此过程中，研究者在模型、数据和文献之间循环往复直至模型达到理论饱和状态，即最终的模型可以充分解释案例数据，案例分析也充分支持理论模型。最后，撰写案例报告。

2.2 案例选择与数据收集

本文进行案例选择的标准包括：案例公司必须具备长期、密集的知识管理活动；案例公司属于成长型企业，经历了多次重大战略转型的行动。作为国内领先的体育用品公司，李宁公司在过去20年发生了2次重大战略转型，从1990年成立就开始知识管理能力的构建，完全符合本研究所重点关注的问题和情景。研究人员于2010年4月与李宁公司相关负责人取得联系，获得准入许可。

本研究取得的数据主要有3个来源：①访谈数据。项目组从2010年5月开始对李宁公司进行调研，至2011年5月，共赴李宁公司进行4次深入调研，访谈了知识协同中心、人力资源、IT、战略系统等部门的中高层经理和员工，访谈时间累计达18小时。同时，李宁公司知识协同中心人员曾两赴北京大学光华管理学院与项目成员进行了3轮交流讨论，时间累计达10小时。单次访谈或讨论的时间在2～4小时，总时间累计28小时。研究人员对所有访谈和讨论进行了录音，并转化成文本文字。②公司内部文档资料。公司的知识协同中心提供了一些内部文档资料以供学术研究和分析，包括公司组织结构图的变迁、公司的内部出版物、部分知识管理项目的管理文档与成果等。③其他二手资料。通过其他途径获取了大量丰富的二手数据，主要有包括：与李宁公司有关的学术研究成果，通过中国期刊数据库和北京大学学位论文数据库获得了丰富的资料；与李宁公司有关的公共出版物，通过北京大学图书馆获得；与李宁公司有关的媒体的报道和咨询公司的报告等。

为了确保一手数据的可信度，每次访谈和讨论都由4名有经验的研究人员参加，不同的研究人员独立对数据进行理解和分析，之后进行交叉验证，直到理论达成一致并饱和。同时，研究人员通过会议和邮件等多种沟通形式定期与被访者进行交流，取得反馈。被访者对研究人员收集的数据资料进行验证，同时研究人员能够及时得到被访者对本研究的研究发现和成果所提出的反馈意见。

案例描述

3.1 李宁公司的知识差距识别

1990年，李宁在广东三水创办了李宁公司，开始打造中国人自己的体育品牌。5年后跃升为中国第一体育品牌。李宁公司作为中国体育用品行业的领先者，先后进行2次重大战略转型。

李宁公司的战略转型是建立在公司不断审视自身与行业竞争者在知识上的差距。李宁公司在企业发展的早期阶段，自身的知识积累有限，需要大量依靠外部知识的内部化来提升自身的竞争力。与国际领先企业(如耐克、阿迪达斯等)相比，李宁认为自身的知识差距主要体现在5个方面。

(1)知识的标准化 主要包括体育用品领域知识的整体架构，知名国际企业在激烈的市场竞争中，已经针对市场、人、运营、产品和技术积累了完善的标准化的知识体系，这些知识是企业将大量实践中的经验和隐性知识显性化的结果，是企业非常宝贵的资产。这些知识需要定期更新、补充、发展和优化。一旦具备了这些知识，公司在进入新的市场时，就可以快速地将这些知识进行复制和共享，以确保不同的区域和市场都保持较高的专业化水平，但李宁公司作为行业的新进入者，面对中国市场的高速发展，实践中的知识既不成熟，又缺乏系统性，很多实践经验处于隐性化阶段，因此，知识的标准化程度与国际领先企业有很大差距。

(2)整合专业知识的能力 专业知识重点体现在与战略规划、市场渠道管理、品牌建设、运营管理、人力资源管理等企业核心能力和核心资源有关的知识深度，在构建核心能力时的模板、工具和方法论，以及企业核心员工的职业化思维。在访谈中，李宁公司高管认为：职业化思维体现在“提问的能力”，当公司要求其做一件事情时，他可以就相关的问题进行深入和系统的思考和讨论，而不是轻易承诺。除了上面提出的专业知识的能力外，如何将上述能力有效地整合起来解决企业面临的现实与未来问题，也反映了企业的知识管理水平，在这方面，李宁公司与世界领先企业也有很大差距。

(3)商务智能 商务智能是指通过企业ERP系统，全面搜集市场终端数据并通过数据挖掘和分析，动态和精确反映企业销售、经销商库存状况的能力。2009年，李宁的经销商将近8千家，如何通过商务智能技术有效地掌握经销商的销售水平并调整相应的生产计划，形成生产与销售的动态匹配，是一个企业适应市场变化的重要能力。

(4)差异化能力 差异化能力通过企业的客户价值取向和战略定位、研发能力、运营体系和品牌实现。李宁公司认为，体育用品的差异化主要是品牌，品牌的建立需要企业具有丰富的消费者洞察能力。李宁公司虽然委托第三方进行消费者调查，但是，在如何选择运动队和运动员代言，如何发现中国消费者的核心诉求，如何将李宁品牌的价值有效传递给消费者方面，还缺乏足够的专有知识。

(5)企业协同的知识 企业协同的知识主要以运营体系和流程体系为主，包括通过信息化的手段提高供应链和价值链的协作，以及组织跨部门、跨地域和跨产品线的协作。

3.2 模仿战略与运营知识管理

(1)竞争战略与知识管理战略之匹配 在起步阶段，李宁公司充分利用我国20世纪90年代低劳动成本优势，同时积极模仿国外体育用品行业的领先企业，学习先进的产品运营和生产。在这个过程中，高效获取外部知识，提升企业内部管理和运营水平是企业知识管理战略中的核心议题。与模仿战略相匹配，李宁公司采取了“以运营知识为核心”的知识管理战略。李宁公司获取外部知识的来源主要包括咨询公司、独立行业顾问、本行业最佳实践、培训公司、其他行业经验以及人际网络。在这些知识获取的渠道中，本行业的最佳实践是建立公司规范运营的重要基础，公司通过合作、雇佣行业专业人员、参考顾问和案例的形式不断学习和获取行业经验。例如，李宁公司借鉴国际著名的品牌公司的经验，自公司创立初期就开始逐步建立自营的连锁分销体系，而没有采用传统销售体系，同时借鉴了耐克公司的金字塔营销模型和相邻业务单元拓展模式，为公司后期的竞争奠定了坚实的运营基础。另外，李宁公司在文化上也借鉴了国际领先企业，其早期的品牌标识与耐克的标识特别相像，其口号“一切皆有可能”与阿迪达斯的“没有什么是不可能的”类似。李宁公司还积极参见一些创新型企业、日韩和台资企业组织的培训。

(2)知识管理流程 对于当时运营知识还相当匮乏的中国企业来讲，购买、引进、复制等方式直接获取领先企业的知识是最快速有效的方法。因此，在李宁公司发展初期，知识管理活动与流程侧重于外部知识的获取，向内部转移和吸收，快速在企业中复制，从而提高公司在生产以及整体供应链上的运营效率。运营导向的知识管理特征是：通过信息化的手段实现端到端的订单交付，在组织结构上做到标准化、简洁、建立集中控制和集中规划系统，减少生产线中的改变频率和决策与沟通的频率，以达到整个系统的高效率。在管理体系上，运营导向的知识管理要求企业能够做到集成化、可靠性，高速交易和遵循一致性原则，尽可能减少例外事件以提高整个组织的运营效率。

与国际领先企业相比，作为行业的新进入者，李宁公司内部的知识积累非常有限的，为了确保企业的快速增长，企业一方面要在实践中通过探索和试错获得与中国市场相关的宝贵知识，另一方面，要通过有效的学习和知识转移，将企业外部可以获得的知识和经验转化为企业可用的知识。

为了有效地将外部知识内部化，李宁公司开始有针对性地选择知识，主要通过产品知识框架、构成要素和方法论对知识的价值进行判断，同时，进行企业需求调研，将与内部需求匹配的知识作为吸收、分享、转化的对象。通过内部与外部双方的互动，将外部知识内化，并在公司得以分享和传播。更为重要的是，李宁公司在知识转化为实践的过程中，遵循试验性实践检验的原则，即把通过外部学习并内化的知识试验性地付诸于实践，总部对这些知识解决方案进行反馈，并动态进行政策调整，将有效的知识解决方案根据各区域的实际情况在大区进行实践，从而产生最佳实践。图2展示了李宁公司知识吸收、分享与转化的过程。

图2 李宁公司知识吸收、分享与转化过程

注：根据一手访谈数据总结。

为了将外部知识有效地转移到企业内部并被应用于实践，李宁公司逐渐形成了独有的方法论。在知识选择和引入上，李宁公司将重点放在知识的框架体系、要素和方法论上，也就是说，将国际领先企业或学术机构的知识架构引入作为参考体系，然后在这个体系中加入适合本企业应用的知识。这部分知识的构建要经历“理论和方法-实践验证-再提升为理论和方法-在实践中进一步推广”的过程。以通过培训课程引入知识为例，李宁公司的具体做法是培训公司在设计课程时要先对李宁的需求进行调研，将调研的结果总结为案例，然后培训公司与李宁人力发展中心共同研讨开发出咨询式课程。在课程讲授过程中，通过“讲授-阅读-干中学-内部互动-外部互动”的方式获得知识的理解和吸收，在这个过程中，通过实践和交流获得的知识占70%。在此基础上，通过在实践验证和修订又反馈到课堂和企业会议中，企业总部会对不同区域不同产品线的反馈结果进行总结、比较和评价，提炼出值得大范围推广的知识，纳入人力开发部门的课程体系中成为企业知识的一部分。

(3)知识管理基础设施 李宁公司实施先进的信息系统旨在加速以“运营知识”为核心的知识获取、转移与吸收。李宁公司在1993-1996年间先后引入了财务系统和进销存管理系统，是为了应对这期间销售额的巨幅增长和业务的迅猛扩张。为了进一步提高效率、降低运营风险和成本，以及引入先进的运营管理和流程管理，李宁公司于1999年引入SAP-ERP系统，成为国内第一家引入ERP系统的体育用品公司。

(4)竞争优势 李宁公司在创业前10年学习和积累了优秀的运营知识。与其他国内体育用品公司相比，李宁公司拥有布局广泛的自营销售体系，高效的供应链系统；与国际体育品牌公司相比，它具有低廉的生产成本。由此，在我国市场的发展具有难以替代的竞争优势，实现了卓越运营。图3展示了李宁公司模仿战略与运营知识管理能力构建的匹配关系。

图3 模仿战略与运营知识管理能力构建

3.3 聚焦战略与产品知识管理

(1)竞争战略与知识管理战略之匹配 我国于2001年加入世界贸易组织后，大量的国际品牌公司进入中国。这对于我国民营企业来说，无疑是巨大的挑战和威胁。同时，福建晋江草根企业也开始兴起，期望用10年的时间打败李宁公司。面对激烈的全球竞争和国内竞争，模仿和低成本已不能让李宁公司维持竞争优势。在外部咨询公司的协助下，李宁公司于2001年进行了第一次战略转型，即从模仿战略转向聚焦战略，收缩产品线，并集中开发重点产品线，树立品牌形象。公司高管团队认识到公司必须在有特色的产品线聚焦，注重新产品研发和知识创造。与产品聚焦的竞争战略相匹配，李宁公司开始了“以产品知识为核心”的知识管理战略和实践，强调知识探索、创造与分享。

(2)知识管理流程 李宁公司在第二阶段的知识管理体现为外部知识获取和内部知识创造并举。一方面，公司继续从优秀的竞争对手、著名的快消品公司以及研发公司获取知识，主要通过建立战略合作伙伴关系，获取的知识主要是产品研发知识。例如，李宁公司与杜邦、施华洛世奇、米其林等公司建立起战略合作关系，与法国、意大利的设计师合作，与美国的专业研发公司合作进行鞋产品技术的开发等。另一方面，李宁公司从其他的品牌公司雇佣了大批专业人才，包括设计师、战略咨询人员和人力资源管理人员等，为知识从企业内产生和创造奠定基础。为了鼓励知识创造并得以分享，李宁公司在香港和美国成立了自己的设计和研发中心，并逐步建立起了内部培训、课程和导师体系。

(3)知识管理基础设施 在第二阶段，李宁公司根据业务需求的变化，不断对信息系统进行重组和升级。公司引入了在线支付系统、电子销售终端系统、销售计划系统、订单系统和产品需求管理系统。2007年，公司建立网络学习的平台，旨在加强公司内部知识流动和传播，促进员工学习和成长。在组织结构上，公司出现重要调整，在2004-2005年间先后成立了知识协同中心(KCC)和员工学习发展中心(LDC)，用以支持公司内部的知识管理流程。KCC成立后，开始搭建文档管理平台，集中管理分散于不同部门、不同员工的文档进，将大量的隐性知识显性化。LDC以人为本，主要致力于员工领导力、专业力的培训。

“LDC负责领导力、专业力、文化力的塑造，还有针对消费者的能力的发展、建设和加强。从战略上面看，我们不单单把人力资源的工作看做是职能性的工作，而是要和公司的发展战略所匹配，特别是公司的组织发展和绩效考核，能够全面理解、传承和分解从战略到每个部门的职责和KPI，直到每个个人，连在一起，这是人力资源工作的核心部分。”

KCC、LDC与信息部门分工明确，三者之间的协作关系较弱，尚未形成知识协同。这3个机构的分工是知识协同中心隶属战略部，根据企业的战略需求开展针对性的知识管理和知识创造，并将实践中的隐性知识显性化，以课件的方式提供给LDC，该机构集中了大量通过内部开发和外部采购获得的课件，负责知识的传播和员工培养，侧重于针对员工个人知识管理能力建设，并根据领导力胜任模型提出李宁的人才资质管理体系和培训体系。信息技术部门除了负责相关信息系统的建设外，还提供企业知识体系传播和分享的技术平台和服务。从3个部门的结合看，知识管理的架构是清晰的。其中，奥运营销项目的知识管理过程中能够看到，当项目面临困难的时候，首先会在高层得到足够的支持，发动“知识梳理启动会”；能够得到系统VP的支持和具体协调；其次，公司的知识协同中心具体投入到管理过程中；最后，还设定了知识管理专项激励和日常激励制度。由此形成一个比较完整的“闭环”。

除了从组织体系保障知识管理的推进外，公司还出台了一些制度和规范去提升知识管理的效用。2008年9月，李宁公司颁布了《李宁重大项目知识管理规范》，一直应用于公司重大项目的知识梳理与管理。紧接着，李宁公司又颁布了《李宁文档管理平台管理制度》(详细版)及《李宁文档管理平台管理制度Q&A》，主要用于规范文档。李宁公司积极运用业界领先的协同办公系统，提升日常运作效率。在IT部门和知识协同中心的领导下，针对公司用户的具体需求进行配置，并持续完善，随需而变，如使用IBM Lotus Notes协同工作平台，进行电子邮件、个人工作日历和群组工作日历的协同，并同时根据李宁公司的特点，利用该平台实现了费用报销、流程自动化等多种多样的办公管理功能；使用IBM FileNet文档管理系统，实现公司各类高价值知识财产的统一管理，在详细分析公司各业务部门知识资产结构的基础上，结合具体需求进行了安全性、元数据结构、文件夹结构、工作流协同的配置；公司专门开发了电子学习系统，方便各地的员工进行在线学习。

在这个阶段，知识协同中心针对企业的战略需求，对不同的产品线进行知识梳理，目的是明确部门日常工作中的输入、输出及支撑知识，进而在部门知识目录中识别出关键知识领域，根据分析结果进行关键知识的提升行为设计。

(4)竞争优势 李宁公司的销售收入在2002年就已超过10亿元人民币。2002-2008年期间，公司的复合利润增长率保持在30%以上。在第二阶段，李宁公司一方面快速追赶耐克和阿迪达斯两大国际竞争对手；另一方面拉开与福建晋江草根企业之间的差距。李宁品牌的国际和国内知名度在北京奥运会后显著提升，其“专业、优质”的体育运动品牌的形象进一步增强和推广。李宁公司此阶段努力构建其产品领先地位，同时不断强化其卓越的运营，在创新与效率之间寻找平衡(见图4)。

3.4 差异化战略与客户知识管理

(1)竞争战略与知识管理战略匹配 面对更加复杂、动态变化和剧烈竞争的环境。2010年，李宁公司进行了品牌重塑，发布了新的品牌标识和宣传口号“让改变发生”。李宁公司向差异化战略的转移是基于公司长期对中国市场消费者内在需求的深入观察。为迎合以客户亲密度为导向竞争战略，李宁公司制定了一系列“以客户知识为核心”知识管理战略，并实施相关实践活动。

图4 聚焦战略与产品知识管理能力构建

(2)知识管理流程 在第三阶段，李宁公司注重知识整合和集成、知识的探索和创造，利用已学习和积累的知识来创造新知识。公司已通过内部的培训系统积累了大量的课程资料，因此，LDC必须针对相关课程资料进行更新和优化。此外，积极进行探索性创新，即依据公司自身的经历进行知识的裁剪和灵活应用。

这一阶段，KCC开展了很多知识管理项目，将员工的隐性知识显性化。其中，最具战略价值的知识管理活动是对奥运营销项目的知识梳理，KCC成员组织了奥运营销子项目知识梳理访谈15次，共访谈30人，完成知识梳理案例25份，并得到受访人员确认。奥运营销知识梳理项目开展的过程分为以下5个步骤：

步骤1 情景再现。在正式进行知识梳理前，KCC从相关部门及负责人处收集大量的项目相关资料，并在较短时间内迅速熟悉项目架构和内容。

步骤2 事实获取，隐性知识显性化。在访谈中，通过对项目执行人员引导性的提问，使其以STAR(situation、task、action、result)的方式讲述项目执行的闪光点以及待提升部分，实现场中重现，KCC从中进行方法论提炼和知识积累；同时通过Workshop对运动营销工作重点环节进行深入挖掘，实现公司重点专业领域的知识积累。

步骤3 显性知识系统化。基于访谈内容和收集的相关资料编写案例(初稿)→与受访人确认内容和框架后进行调整修改(第二稿)→受访人二次确认(定稿)。采用视频，案例，指南等多种表现形式。

步骤4 报告与反馈。定期与项目组指导委员会进行阶段性汇报，向公司高层展示知识梳理成果，获得指导意见和方向，并根据公司高层意见进行项目内容和进展的适时调整。

步骤5 知识复用与传播。基于奥运营销项目特点以及公司业务特点编写《李宁奥运知识解读与应用手册》，实现项目知识体系的传承，这次的知识梳理将为2012年伦敦奥运会的奥运营销提供有力的支撑和保障。此外，KCC还进行了奥运营销项目梳理知识管理的宣导，增加了相关人员对知识管理的认识。

(3)知识管理基础设施 在第三阶段，李宁公司的信息系统和平台在持续升级和集成，更好地支持运营和产品设计。比如，公司的零售终端系统EPOS I已经升级到EPOS Ⅱ，2009年客户关系管理系统取代了销售规划系统，到2010年，EPOS系统在全国实现了全面的物理性覆盖。公司也正在规划一个集成的供应链系统、销售系统和产品系统来整合公司内部小的分散的系统，实现公司级的集成和整合。同时，公司积极利用Web 2.0平台搭建各种设施以促进客户亲密度的建立。

(4)竞争优势 李宁公司的销售收入额于2009年已达83.87亿元人民币。在中国的体育用品市场份额上，李宁公司已超越了阿迪达斯，与耐克平分半壁江山。在未来的中国体育用品市场中，竞争将继续保持高度动态复杂。图5展示了李宁公司在当前第三发展阶段的差异化战略于客户知识管理能力构建的状况。

研究发现

从李宁公司案例不难看出，每个阶段的知识管理战略匹配都是通过一个循环的过程模型来实现的：①根据环境的变化而制定包括公司愿景和竞争战略在内的企业战略；②制定相应的知识管理战略来决定用于竞争的知识的不同优先级；③实施知识管理流程和基础设施来支持知识管理战略的实现；④知识管理能力增强为企业带来竞争优势，为企业进入下一阶段提供坚实基础，并为企业实现战略转型提供驱动力(见图6)。

本研究发现了在不同阶段竞争战略与知识管理战略匹配共同演化的“联动机制”。对我国大多数企业而言，在转型期的起步阶段，企业资源有限、知识匮乏，采取模仿战略是明智之举。引入信息系统是获取规范运营和管理知识的重要渠道，信息系统不仅是购买技术，更是购买先进的管理理念，使企业实现实现“卓越运营”。我国企业可以在后期具有充足的资源和知识的基础，进行战略变革，追求有效的创新。表1总结了李宁公司发展三阶段与竞争战略匹配的知识管理能力建设要素。当竞争战略发生根本性变革时，企业必须转移知识管理的核心，构建起与之匹配的知识管理能力，配备相应的知识管理流程和基础设施。

图5 差异化战略与客户知识管理能力构建

结语

本研究从共同演化的视角研究知识管理与企业竞争战略匹配的动态性。尽管知识被视为企业竞争力的战略性资源，但是不同类型的知识在企业不同的战略重点时期会有不同的侧重点。为了适应动态复杂的环境，企业需要动态地调整它在市场中的位置，选择合适的竞争战略，并不断地调整知识管理战略、构建知识管理基础设施和不同侧重点的知识管理流程。这种微观层面的变化并非杂乱无章，而是呈现出一种随时间和战略重点变化的知识管理能力构建过程。反之，这种知识管理能力又使得公司在利基市场中不断地升级和调整竞争战略。这种循环的过程构成了知识管理战略匹配的共同演化过程。

图6 李宁知识管理战略匹配共同演化模型图

本研究与其他知识管理研究的不同在于采用动态发展的眼光看待知识管理能力构建。随着公司发展，公司战略从模仿战略调整为差异化战略，因而知识管理战略的重点也从关注运营知识到关注产品和客户知识，并且通过知识管理基础设施和流程的改变来实现知识管理战略重点的变化。因而，知识管理能力的构建过程不仅仅是知识的积累过程，同时也是一个动态调整知识管理重点、流程和基础设施的过程。^

第三篇：第四十二章面向战略变革的组织架构重组研究以联想集团为例

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第四十二章面向战略变革的组织架构重组研究以联想

集团为例

418国际金融危机与中国企业发展 第四十二章

面向战略变革的组织架构重组研究 —以联想集团为例

近来，包括雅虎、戴尔和联想在内的多家跨国公司，都进行较大幅度的组织架构重

组。这就引发我们的思考:跨国公司为什么要进行组织架构重组?组织架构重组的目标模

式是什么?应该如何进行组织架构变革?在这些问题上，保持战略与组织之间的匹配性，是学术界和实践界所秉持的重要原则。早在1980年，Lenz的实证研究表明，环境、战略

和结构之间匹配性，有助于提高公司业绩。JenningsandSeaman(1994)的实证研究也得

出了同样结论，并发现采取“激进战略一有机组织”或“防御战略一机械组织”的企业

因具有良好的战略与结构的匹配性而具有良好的经营业绩。ArgyresandSilverman(2004)的实证研究也表明，公司的研发战略与其组织结构之间的匹配性，有

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助于提高公司业绩。

经济全球化背景下，企业不仅要追求全球效率和快速反应，而更是应该提升创新能力，需

要具有全球资源的整合能力。因此，基于战略与结构的匹配性原则，有必要考察企业如何

面向战略变革进行组织架构重组，以适应新时期的经营环境压力和战略变革诉求。、联想集团组织架构变革 的实践回顾

联想集团早在2005年2月4日，就宣布对其全球组织架构进行调整，以适应其并购

IBMPC业务后的全球业务整合这一战略需要。从2004年12月8日并购IBMPC业务开

始，联想集团经历了三次重大的组织架构重组，包括整合IBMPC业务初期时的组织架构重

组、整合IBMPC业务完成时的组织架构重组以及全球金融危机背景下的组织架构重组。

1.整合IBMPC业务初期时的组织架构重组

2004年12月8日，联想集团宣布并购IBMPC业务，其目的正像联想集团前CEO兼

董事StePhenWard所言，是希望充分利用联想和IBM个人电脑事业

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部在客户群和地域等

方面的互补优势，在产品、研发、供应链和采购等领域实现整合。为了实现这一战略诉第四十二章面向战略变革的组织架构重组研究41夕

求，联想集团于2005年2月4日宣布对其组织架构进行重组，主要特征如下:第一，业

务运营方面。新联想设立了联想国际和联想中国两大独立运营中心，联想中国的定位是

“中国业务运营中心、全球研发管理中心和全球采购供应中心”，联想国际作为销售平台 的色彩更浓一些。第二，研发整合方面。在顾及到“保持稳定”的考虑下，原联想和

IBMPC业务部门只是在后台的一些资源上进行有限度的整合，曾作为IBM笔记本电脑

ThinkPad研发中心的日本大和实验室，开始为联想设计和研发笔记本。第三，人事变动方

面。柳传志隐退，原联想集团总裁兼首席执行官杨元庆担任新联想的董事局主席，原IBM 的高级副总裁、个人系统事业部总经理StePhenWard担任CEo。可以看出，联想集团和IBM公司在技术能力、商业模式、业务流程、文化理念和管

理模式上存在诸多差异，为了满足并购初期稳定战略的需要，采取“联

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想中国”和“联

想国际”分而治之的组织架构，有其客观必要性。这种组织架构体现了联想集团对“平

稳过渡”和“快速反应”的战略诉求的足够重视。但是，这种组织架构没能真正实现

“全球效率”和“创新发展”的战略诉求，与跨国公司的高级组织架构—全球卓越中心网络架构—还存在较大差距，还没有真正形成对全球资源的有机整合。随着中国市场的逐步扩大，联想集团有必要重新审视中国市场对联想集团全球战略运作的重要性，改变这

种分而治之的组织架构，真正实现全球业务整合，实现并购后的资源整合效益。2.整合IBMPC业务完成时的组织架构重组

2005年9月30日，联想集团在新联想全球整合媒体沟通会上，正式宣布收购IBMPC 业务已经实现全球融合，并且当天宣布了全新的组织架构。该时期的组织架构重组是为了

满足全球业务整合后的战略需要，主要表现在全球产品集团、供应链系统、区域总部和研

发中心等四个方面。第一，成立全球产品集团。为了延续ThinkPad和联想在业界领先的

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创新能力，新联想将全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团。第二，成

立全球供应链系统。为了提高运营效率，新联想把供应链的各环节合并成一个新的全球供

应链系统。第三，设立新的区域总部。为了提高对当地顾客需求的快速反应能力，新联想

将区域总部由三个扩展到五个，区域总部将主要负责该地区的产品销售和客户服务。联想

过去在美国和EMEA(欧洲、中东和非洲)这两个区域总部的组织架构将保持不变。联

想在亚太的区域总部主要负责日本、韩国、澳大利亚/新西兰、中国香港、中国台湾和东

盟等主要市场。将中国的Think品牌和联想品牌的业务合并为一体，成立联想中国区—全球第四个区域总部，并从2006年1月1日开始设立印度区域总部。第四，整合研发中

心。联想宣布把设在中国北京、日本大和以及美国北卡罗州罗利的研发中心整合到一起。

可以看出，适应全球业务整合后的战略需要，此次组织架构重组的目标模式是地区分

部和业务整合的整合体。从业务整合来看，联想集团成立了全球产品集团和全球供应链系

统，分别整合了价值链的前端和后端工作。成立全球产品集团和全球

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供应链系统，有利于

提高全球效率和改善成本结构，整合后的全球产品和供应链的新组织架构将在驱动创新、加强效率、提升客户满意度等方面发挥积极作用。研发中心的整合，有助于发挥集团总部

对全球研发资源的配置能力。从地区分部来看，联想集团地区总部从原先的三大区域市场420国际金融危机与中国企业发展

扩展成为五大区域市场，试图提高市场反应的能力。但是，这种地区分部的组织架构，难

以适应全球业务的整合需要，难以发挥不同区域市场的协同效应。3.全球金融危机背景下的组织架构重组

2009年3月25日，面对全球金融危机带来的挑战，联想集团宣布新一轮的组织架构

重组，主要体现在两个方面。第一，以市场成熟度为标尺，成立了两个新的业务集团，一

个为成熟市场集团，专注于成熟市场客户;另一个为新兴市场集团，专注于新兴市场客

户。业务集团侧重产品前端的销售推广。第二，联想集团按照产品结构成立新的Think产

品集团及Idea产品集团。新的Think产品集团主要专注于关系型业务以及高端的交易型中

小企业市场。新的Idea产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流

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消费者，以及交易型

中小企业商用客户。产品集团侧重后端的研发设计。联想集团组织架构重组背后，是联想

集团战略诉求的变化，亦即同时实现全球效率、快速反应和创新发展。联想集团多次在新

闻媒体会上表示，联想注重创新能力培养，想做IT领域的创新领头羊。杨元庆曾经表示: “我们可以说是PC领域里面最具创新精神的公司，拥有业界最好的创新技术产品，我们

要充分利用创新来作为我们业务的强大推动力。”虽然是否真的是最具创新精神的公司，应该由市场来作出公正的评价，但是这也表明了联想集团对创新能力的重视。杨元庆还介

绍了联想的四方面创新:一是继续保持产品的作业和高品质，二是打造创意时尚的idea产

品，三是以新的创新想法来孵化新的业务，四是保持创新的高效和客户的导向。

联想集团放弃了地区导向的组织架构，转向根据市场成熟度来划分全球市场，按照品

牌来划分产品部门。这种按照客户需求划分组织架构，已不止为联想集团一家所采纳。

2009年l月4日，戴尔公司也宣布将组织架构由地域划分向客户划分

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调整，分为消费事

业部、公共事业部、大企业事业部、中小企业事业部。这种新的以客户需求为导向的组织

架构，有利于联想集团根据成熟市场和新兴市场的不同特性，塑造不同的商业运行模式，从而提高在不同市场中的全球效率和快速反应，以及引领不同市场的创新发展方向。这种

组织架构，有利于联想集团打造更快、更顺畅的组织，以迅速适应市场，锁定强劲增长机

会，同时更有效地将资源集中到核心业务上，从而实现全球效率、快速反应和创新发展的

战略诉求。但是，我们也应该认识到，两大产品集团和两大市场类型存在着交互现象，特

别是成熟市场中的主流消费者，他们将隶属于成熟市场体系，但却属于IDEA产品集团业

务范畴，因而容易出现全球矩阵的弊端。因此，联想集团如何在此基础上，将其区域子公

司打造成全球卓越中心，以充分实现全球效率、快速反应和创新发展的战略诉求，将是公 司未来组织架构重组的重点。

总之，联想集团组织架构重组这一典型案例，反映的是企业如何面向战略变革进行组

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织架构重组，以满足不同环境下的战略诉求。联想集团在并购IBMPC业务的实践中，根

据不同时期战略诉求的不同，进行了三次组织架构重组，较好地适应了战略变革的需要。

但是，我们也必须清醒地认识到，随着网络技术的发展和经济全球化的推进，面对动态环

境的压力，企业的战略范式发生了根本性变革，从纯粹竞争转向网络合作。在这种战略诉

求下，构建全球卓越中心网络已成为企业组织架构的变革趋势。因此，联想集团还需面向第四十二章面向战略变革的组织架构重组研究421 战略变革进行持续的组织架构重组。以下将对组织架构重组进行理论评析，以使企业更加

清晰地认识到战略变革的诉求，明确组织架构重组的趋势。、面向战略变革的组织 架构重组的理论评析

保持战略与组织之间的匹配性，是组织架构重组的重要原则。经济全球化背景下，企

业面临着更加复杂多变的经营环境，决定了企业需要持续不断地进行战略变革。在这种情

况下，企业需要根据战略变革需要，进行相应的组织架构重组，以提高战略与结构的匹配

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性。在跨国公司组织架构演进历程中，曾经出现了SW一ISSM模型和I一R模型两个经典模

型，它们在跨国公司组织架构演进历程中占有重要地位。然而，随着网络技术的发展和经

济全球化的渗透，跨国公司的战略范式发生重大转型，从纯粹竞争转向网络合作，并且日

益重视创新在企业发展中的重要意义。这就要求跨国公司进行相应的组织架构重组，以适 应战略变革需要。1.SW一ISSM模型及其评析

StopfordandWell(1972)提出的企业国际结构阶段模型(InternationalStrueturalSta-gesMedel，简称为SW一ISSM模型)，得到了人们广泛的共识。SW一ISSM模型是在对美

国最大的187家跨国公司进行研究而得出来的。它根据海外产品多样性和海外销售额比重

两个维度，分析了跨国公司全球扩张进程中面临的战略和管理的复杂性，提出了四种典型 的组织架构形式，分别是国际分部、地区分部、产品分部和全球矩阵。根据他们的研究观

点，跨国公司在海外扩张早期，会采取国际分部的组织架构;随着跨国公司海外扩张程度

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演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案 的提高，其组织架构会转向地区分部或产品分部;当海外产品多样性和海外销售额比重都

很高时，跨国公司将会采取全球矩阵的组织架构。

从理论上看，全球矩阵制是一种有效的组织架构形式。在这种组织架构形式中，一线

管理者同时向地区部门和产品部门的直接上级汇报业务情况，有助于跨国公司实现全球效

率和资源共享的战略诉求;多渠道沟通和控制的管理机制，也有助于培养管理者具备多种

管理视野，并提升组织适应当地环境的柔性。然而，跨国公司经营实践表明，全球矩阵制

却常常带来诸多麻烦。例如，道·化学公司(DowChemical)作为全球矩阵的领先采用

者，后来不得不重新回到其传统的组织架构形式，对其地区分部管理层的责任权限进行了

明确界定。花旗银行(Citibank)曾经也是采用全球矩阵的榜样，后来也不得不放弃这种

组织架构形式。全球矩阵的重要问题在于其双向报告渠道造成了信息阻塞，权力重叠造成

了地盘争夺和责任缺失。由于语言、文化和地域的差异，管理者很难解决因采用全球矩阵

而引发的部门冲突。特别是在经济全球化背景下，快速的环境变化和

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激烈的市场竞争，使

得创新与发展已成为企业战略变革的焦点问题之一。这就迫切要求企业打破SW一IsSM模422国际金融危机与中国企业发展

型的束缚，创建能够同时满足全球效率、快速反应和创新发展的组织架构，以适应战略变 革的需要。

2.1一R模型及其评析

I一R(Integration一Responsiveness)模型最早是由prahalad(1975)提出来的，得到

Ba扭ettandGhoshal(1989)等学者的运用与发展，对于跨国公司组织架构设计的影响持

续到现在。根据Prahalad。ndDoz(1987)的研究观点，跨国管理需要关注全球整合压力

和当地反应压力两个维度。全球整合压力包括国际顾客重要性、国际竞争者、投资密集

度、技术密集度和成本削减压力等;当地反应压力包括顾客需求差异、分销渠道差异和替

代品可获得性，以及适应市场结构和东道国政府需求的压力等。I一R模型的分析视角是独特的，根据该分析模型，跨国公司可以采取协调型、分散

型、中心型和矩阵型的组织架构形式。协调型组织架构将海外子公司视为母公司国内业务

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演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案 的海外衍生，因此有着严格的、正式的控制体系，知识是从母公司流向海外子公司的。分

散型组织架构将海外子公司视为独立的国别运营中心，母公司通过松散的人事控制和资金

管理来实现对海外子公司的控制。中心型组织架构将海外子公司视为全球市场的配送管

道，通过中心化决策制定对外子公司进行严格的战略控制。基于I一R模型而提出的四种

组织架构类型，尚且适应静态的、稳定的和成熟的市场环境。但是I一R模型没有考虑到

网络环境下企业的战略转型对组织架构变革的影响。快速的环境变化和激烈的市场竞争，要求跨国公司具备高度的创新能力，具备整合全球资源的网络，跨国公司组织架构应该体 现和适应这种战略诉求。3.构建全球卓越中心网络架构

根据以上的分析，无论是SW一ISSM模型还是I一R模型，都难以满足动态环境下企

业对于全球效率、快速反应和创新发展的战略诉求。为此，跨国公司需要根据战略变革需

要，进行相应的组织架构重组，积极构建全球卓越中心网络，以取代SW一ISSM模型和

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I一R模型下的组织架构模式。全球卓越中心网络是企业适应网络环境下企业间合作竞争战

略的一种组织架构形式，具有更加灵活、精简和有机的特点，能够有助于满足企业对于全

球效率、快速反应和创新发展的战略诉求。

网络环境下，企业追求的不再是企业间纯粹的竞争关系和交易关系以及企业内纯粹的

科层关系，而是追求企业间的合作竞争和网络关系，强调通过在全球范围内进行资源的有

机配置来提升企业竞争力。MartinezandJarill。(1989)对跨国公司合作机制进行了分析，发现合作是跨国公司协调子公司发展的重要机制。Jarili。andMartinez(1990)提出了活跃

型子公司概念，这种子公司具有全球整合和当地响应特征。RothandMO币son(1992)提

出了分散化集权概念，即全球化战略需要总部给予子公司在全球范围内管理某特定产品的

权限，并对各子公司活动进行协调，以实现资源的全球整合与配置。Malnight(1996)研

究了跨国公司从分权模式向网络模式的演化，认为随着产业全球化的发展，在全球范围内

配置资源是跨国公司的演变趋势。AlaviandLeidner(2001)研究也说明了

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资源整合的重

要性。TallmanandFladmore一Lindquist(2002)研究T基于能力的全球化战略，发现多数第四+二章面向战略变革的组织架构重组研究423 产业的企业都在搭建全球资源整合网络。网络范式将跨国公司子公司视为跨国公司全球价

值网络的节点，它不仅强调子公司资源能力的重要性，而且更加强调子公司与其他子公司

之间以及子公司与总部之间的资源协同的重要性。它强调在全球范围内对跨国公司关系资

源进行有机整合，通过联盟、合作与外包等方式与其他企业建立网络关系，充分发挥企业

间的资源协同效应，以提升企业的运作柔性和竞争优势。因此，跨国公司应该积极打造精

简的、灵敏的和有机的全球卓越中心网络体系，以实现全球效率、快速反应和创新发展的 战略诉求。

(l)从结构上来讲，跨国公司需要发展成为由多个全球卓越中心组成的网络寡头企

业。网络寡头企业的关键特征在于，其寡头地位的获取和保持需要以其所掌控的企业间网

络平台作为支撑，而不是仅仅依赖于自身的卓越能力。它需要突破纯粹竞争的思维范式，精心收集

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寻求与平台内其他企业之间构建合作竞争关系，在提升企业间网络平台整体竞争力的同

时，提升其在该网络中的核心地位，从而提高对更大范围资源的支配能力。跨国公司不仅

需要搭建内部网络平台，而且需要搭建以其为核心的外部网络平台，从而提高体系的竞争

优势。从企业经营实践来看，无论是汽车制造业、PC制造业还是飞机制造业，构建网络

寡头企业皆具有重要的现实意义。网络寡头企业应该成为中国跨国公司融入全球经济最为 有效的组织架构形式。

(2)从机制上来讲，跨国公司需要培育灵敏的市场反应机制和投资权限平衡机制。

近年来，动荡多变的国际竞争环境要求跨国公司能够敏锐察觉环境变化并对此做出快速反

应。从市场需求来看，顾客导向的市场诉求进一步得到加强，顾客需求出现如下几个特

征。首先，全球价格和服务水平趋向同一性，这就要求跨国公司能够基于全球一盘棋来销

售商品。其次，顾客价值主张从购买产品转向购买解决方案，希望能够从购买方案中取得

增值服务。这就要求跨国公司以顾客需求为导向整合前后向服务，IBM

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全球服务中心就是

典型例子，它能够向顾客提供IBM产品、咨询服务以及其他相关产品和服务的捆绑产品。

最后，从投资权限平衡机制来看，由于各大子公司，特别是海外子公司，是相对独立的利

益体，海外子公司争夺投资权限和盲目投资行为，时有发生。例如，金融海啸使全球广告

业竞争愈加激烈，Wpp集团旗下的尚扬媒介(Mediaedge)和奥美广告(ogilvy&Mather)两大公司，为争夺互联网广告，不惜展开了投资权限争夺战。再如，面对全球金融危机，中国大型商业银行面临的“金融集团风险管理机制挑战”日益严峻。中国工商银行正积

极探索将全资子公司、控股子公司和境外子、分行纳入该行的风险管理体系，对上述机构 的自主投资的范围和限额加以控制。跨国公司应该完善海外子公司投资权限管理机制，从

而在绿地投资或跨国并购的过程中，避免海外子公司盲目投资，防范其恶性争夺投资权

限，培育海外子公司成为卓越中心，促进跨国公司进行战略性结构升级，从而打造全球卓

越中心体系，使之更好地参与全球竞争。

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(3)从职能管理来看，诸如财务、人力和物流等跨边界的职能部门日益显示出其重

要性。这些部门管理着跨国公司的战略性稀缺资源，对跨国公司进行全球资源配置起着关

键作用。这些部门需要在全球范围内进行资源运作，力求实现全球效率、快速反应和创新424国际金融危机与中国企业发展

发展的战略诉求。因此，跨国公司应该强化这些职能部门在公司全球资源配置中的重要

性。在动态复杂的国际环境中，跨国公司需要强化其职能管理的地位，平衡来自多方的战

略诉求，将各个海外子公司打造成全球卓越中心，并提高对各个全球卓越中心的协调水平。

三、研究结论与启示

保持战略与组织的匹配性，是组织变革的重要原则。联想集团自2004年并购IBMPC 业务以来的组织架构重组实践表明，组织架构重组应该适应于战略变革的需要。纵观跨国

公司组织架构的演进历程，跨国公司组织架构曾经出现了SW一ISSM模型还是I一R模型

两个经典模型，其影响力持续到现在。然而，网络环境下，企业面临着更加复杂多变的经

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营环境和更加激烈的市场竞争，企业的战略范式发生了转型，从纯粹竞争转向网络合作。

这就要求企业面向战略变革进行组织架构重组，塑造全球卓越中心网络，以满足战略变革 的诉求。

组织架构重组要实现其预期目标，需要具备相应的配套机制。联想集团新的组织架构

为公司实现全球效率、快速反应和创新发展的战略诉求，奠定了重要基础，然而还需要有

相应的生理机制和心理机制变革与之相适应。生理机制涉及到物流、资金流、人才流和信

息流等，是公司组织架构得以有效运转的血液系统。联想集团需要加强其职能部门的战略

地位，加强全球供应链系统建设、全球人才资源整合、全球金融资本配置和全球信息系统

建设等，从而提升其战略执行力。在心理机制变革方面，为了提高战略执行力，每个组织

都应该有其明晰的公司价值，培养员工具有共有信念。由于跨国公司员工来自不同国家，来自不同国家的高管层需要密切合作，因此跨国公司需要培育这种共有信念来协调公司员 工行为。

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【参考文状1 〔1」Alavi，Ma卿mandLeidner，Dorothy.E二Review.Knowled罗Mana朗mentandKoowledgeMan鳍e-mentsystems:ConceptualFoundationsandReoearchIssues[J」.MlsQuarterly，2001，(z).〔2]Bartlett，C.andGhoshal，S二Managingacrossboards，Boston:HarvardBusinessSehoolpre，s，1989.[3〕J面110，J.CarlosandMartinez，Jon二DifferentRole。forSubsidiahes:TheCaseofMultinationalCo甲。-rationsinSpain.StrategieManagementJournal，1990，(7).[4]Malnight，T二Thetransitionfromdeeentralizedtonetwork一basedMNCstruetures:Anevolutiona尽

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