第一篇：在集团企业文化框架内的自身子文化建设状况包括宣传形式和内容
主文化、子文化是一个相对的概念。子文化是相对于总体文化下的次属文化。对国家、民族文化来说，企业文化属于子文化范畴。相对于集团文化来说，子公司文化是子文化。集团主文化是建立在各子公司个性文化基础上的共性文化，它统率、规定和指导着子文化的建设。子文化是主文化的有效体现、延伸和细化。子文化建设，是集团文化的重要组成部分。如果只有集团文化，而没有形成个性鲜明的子公司子文化，集团文化将会失去立足点和落脚点，成为空中楼阁。因此，子公司子文化建设，从文化体系的形成和完整性看，必须不断强化。
在子公司子文化建设过程中，一要做到与集团文化“统而不同”。统，就是指各子公司在坚持执行“统一集团理念、统一行为规范、统一标识、统一司歌、统一司旗”的“五统一”的前提下，不能与集团的文化追求相冲突，无论形成什么文化特色与风格，都要与集团文化和谐一致，不能独立化。不同，就是要求各子公司要大胆追求个性，在集团文化旗帜下发挥基层企业文化建设实践中的积极性、主动性与创造性，要根据自身实际，形成在集团旗帜下“对外旗帜一面、对内百花争艳”的文化格局。绝不是简单的整齐划一，绝不是由集团一管到底，也绝不是没有原则的信马由缰。二要突出子公司子文化的实践性和可操作性，要注意在集团愿景目标和价值观的指导下，精细各项管理制度，精细可操作的考核管理办法。要注意操作考核的简便可行，切不可把简单的管理复杂化，同时又要防止粗放管理现象。倡导管理人员对管理实践的哲学思考，形成文化管理的浓厚氛围。
子公司子文化一旦建立起来，就有一个长期的提升过程，这是由企业文化建设的性质和任务决定的。那么，如何提升子公司子文化建设水平呢？
一是从巩固基础上抓提升。企业文化建设，巩固本身就是一种提升。在完成理念识别、行为识别、视觉识别等三大体系导入的基础上，借助文化建设初期声势推进的热浪，进一步做实做细。特别要继续加强理念宣灌工作，这是一项长期的任务，切不可有告一段落的思想，要“反复抓、抓反复”，持之以恒地抓下去，这样才能深入人心，才能形成文化力量。
二是从不断完善子文化体系上抓提升。各子公司要总结提炼本企业具有鲜明特色的管理文化，按照与集团理念“概念上不重复，内容上不冲突”的原则要求，对集团文化进行适当补充。集团文化是共性的、宽泛的，不一定能覆盖各子公司每一岗位的行为要求。因此，要重点补充行为规范的内容，使每个岗位、每个员工都有规范可供遵循。同时又由于管理具有开放性、阶段性、发展性的特点，随着时间、空间的推移，需要不断修正、扬弃和创新，这就决定了进行子文化建设必须经历一个不断策划和实践的过程。
三是从分支文化建设上抓提升。要发动各职能部门，不断总结安全文化、廉洁文化、质量文化、营销文化、班队文化、群团文化等各管理分支的文化，不断挖掘、充实、丰富子文化的博大内涵。
四是从行为养成上抓提升。要在不断加强对员工行为规范教育培训的基础上，加大起步阶段的规范、约束和检查考核等配套管理措施的到位，制订“6S”（准时、清洁、标准、整理、安全、素养）的考核规范，不断培养行为养成。
五是从理念渗透上抓提升。理念只有渗透到管理过程中，才是文化管理的最终落脚点。要用理念梳理现有的各项管理制度，对原有制度与理念相冲突的，要进行修订；对一些理念还没有配套制度的，要尽快进行补充完善；对制度还不够精细的，要进一步细化。使每条理念，都有相应的制度作支撑。要按照精细化管理的要求，制订“4E”（每一天、每个人、每件事、每一处）闭环式考核管理办法，建立可量化、可操作并与薪酬激励机制相统一的考评规定。要推行管理人员走动式管理，建立工作督办机制，强化管理人员服务一线、靠前指挥的意识，及时协调解决一线工作的具体问题，提高办事效率。
六是从环境面貌改造上抓提升。要重视环境的绿化、美化，加强办公区、员工作业区的环境建设，全面整治工作、生活环境，通过一流的环境建设向员工和社会公众传递文化信息。
七是从丰富员工激励手段上抓提升。要落实以人为本，就是要从尊重人、关心人、激励人的工作出发，在考核奖惩、选拔干部、薪酬激励、评优表彰等方面，形成一整套科学的激励机制，使企业的倡导和主张得到鲜明的反映，发挥文化引领作用。
八是从队伍改造上抓提升。对于管理者队伍，要通过教育引导，克服粗放式、经验式管理的习气，强化文化管理、创新管理、精细管理的意识，不断提升管理水平。对于员工队伍，要着重从综合素质修养、职业技能上加强培训，营造学习型企业的良好环境，创造学习条件，鼓励岗位成长成才，不断提升员工的职业水平。
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