第一篇：戴胜益不能管理数字别谈加薪
戴胜益不能管理数字别谈加薪、升迁
想抓出公司营运漏洞，数字是最好的线索与左证，年营业额近50亿元的王品集团董事长戴胜益是十足的数字管理者，1个人要管理9个餐厅品牌、5,200位员工，数字是他重要的决策依据。戴胜益相信，所有事情都能用数字衡量，拥有数字敏感度更是经理人责无旁贷的义务，没有数字概念不但无法做好领导，更不会是他培养拔擢的对象。
王品集团董事长戴胜益
台湾大学中国文学系毕业的戴胜益，为什么这么重视数字？
Q：为什么数字很重要？
对我而言，所有事都能用数字衡量，包括企业营运、管理、个人健康，例如我每天走1万步路，我认为「You can’timprove,if you can’tmeasure.」（你如果无法衡量，你就无法改进。）
Q：数字对企业的意义是什么？
企业像坦克车，数字像坦克车上环环相扣的齿轮，只要一个齿轮脱勾，坦克车的铝带就会卡住，无法行走。没有数字概念的公司，就像没有齿轮的坦克车，当车子不运转时，很难知道问题出在哪里。就算运转，也不知道还能运转多久，所以数字能帮助我解读各种必要的讯息。
Q：在营运上，什么是你必看的数字？
我必看的数字不是营收，而是顾客满意度与顾客抱怨数。
王品每家店每天会收到100张顾客意见表，1个月共18万张。顾客抱怨数是顾客拨打的800客诉电话的通数，这两项数据可反应顾客想法，作为分店改进依据。
例如，上个月全集团顾客抱怨数是107通，上上个月是每万人次2.91通，从中可看出每家店的经营良窳。107通中，有一家店占4通是最严重的，也有无抱怨数的店。
王品集团每个月都会计算业绩、红利，而且公开让大家自己去看。数字好看，红利就多，数字不好看，不仅大家红利领得少，我也会发出警告，再这样下去，你会丢掉这个品牌的总经理位子。为什么要每月分红，不是等到年底再一次分红？一是让员工实时得到收获，另一则是要让赔钱的店实时检讨，若等到年底再来检讨，就太慢了。
数字管理要公开、实时，而且当全部靠数字时，我就不用骂人，也不怕被蒙蔽。
我的心得是，把公司交给顾客管理，把财务交给同仁管理。公开全部数字，每个人都能帮你检视各部门的财务运用状况。例如，之前总部帮分店添购补蚊灯，每台价格是2,200元，但分店去菜市场看才1,900元，就叫总部退货，他们自己采购。
Q：公开财务，难道不怕成绩不理想，影响员工士气或公司声誉？
乱传也会影响声誉，反而全部公开，才能安定人心。不管数字好不好看，只要公开，大家就会接受它。
我认为老板不想公开数字，原因之一是，他怕员工知道其实公司很赚钱，要发很多年终奖金。原因之二，增加老板的权威，老板常常说：「没赚啦！你们还要再努力。」藉此扩大本身的权威感。况且不公开数字，很难培养员工的数字敏感度，我常说：「老板的心胸，决定这个事业规模的大小；老板的品德，决定这个事业规模的长久。」
Q：数字帮助你做哪些决策上的判断？
例如新餐饮品牌能不能做，有3项判断指标：第1，要能做到5亿市场。第2，品牌要能开到20家店。第3，获利率须达到10％，假使这3项指标都能达成，这个品牌就能做。接着营运就朝「151」方程式发展，也就是投资金额1,000万，1年营业额要达5,000万，每年要有1,000万获利，全部都有数字，部属再评估可不可行。
Q：每天看，你会不会被数字吓到？
不会。而且数字敏感度会更高，很快就能抓到重点数字。仔细研究重点数字，决策会更精准。当你看到一个数字会吓到，比较容易乱做决策，而且一家公司若一直有令人惊讶的数字，表示这家公司的营运很不正常，必须留意。
Q：你会把看过的数字都记下来吗？
对。我为什么愈来愈重视数字？因为我想授权，但我授权时，会担心无法衡量这个人、这个事业做得好不好？所以我开始运用数字做管理。一个人处在安全期愈久，愈喜欢运用「营运正常」、「获利不错」、「士气高昂」之类的形容词，但对我而言，形容词是无意义的，无法真实描述营运状况。
我要求自己背住所有与产业、营运、工作相关的数字。每天上班第一件事，就是看前一天的数字报表，包括每个品牌、每家店的顾客满意度、顾客抱怨数、营业额。即使没有进公司也请秘书传前一天所有品牌的营业总额简讯给我，否则会心神不宁。因为没有抓到前一天结账后的所有数据，根本无法知道今天的状况好不好。
Q：你带领部属也是这种方式？
我给下属的指示都是数字，形容词不具意义，大家会不知如何遵循。我发现我给的数字愈详细，员工愈清楚知道目标。例如我提出获利率17.5％的目标，如果达到就有奖赏。而不是说：好好做，年底有赚钱就给大家好处，但到底什么叫有赚钱，什么叫没赚钱，大家根本搞不清楚。
同时，主管贡献度也用数字管理，每个人都可以帮每位主管打考绩，从0～100分，每5分1格，再累计所有分数算平均值。大家好奇，我这个董事长领导得好不好？今年我的分数是89.16分。
Q：投票是王品集团内部常用来决策的方式，也跟这有关吗？
这也是数字管理。例如王品的股权合一政策是投票表决成立，177位股东，3人反对，174人赞成，最后决策时，大家都会心服，没有数字就没有说服力。
投票是王品的特殊文化。开会时，秘书会拿一大迭报废纸裁成的小纸片进会议室，当提案没有共识时，立刻不记名投票，这样决策就很公平，较不易失误。
Q：每项制度都要用数字管理，会不会让管理制度越来越复杂？
不复杂。只要写好程序，这些数字都是计算机在计算，隔天一早就知道。而且数字会让人心更纯净，组织、领导简单化，以前要用形容词、表面文章向大家证明，现在都不用做无谓的邀功。
Q：那你怎么看待对数字不敏感的员工？
他不会高升。在teamwork时代，即使个人工作能力很强，没有数字，会降低说服力，也很难领导部属。
Q：不景气当头，大家都在谈抓漏、节流，这方面你必看的数字是？
我们给各个品牌明确的成本占比数字，包括食材、福利、人事、租金、税金、总部费用等成本，各有其占比。店长可加加减减每项占比比例，但最后加总数值要符合规定，若当超出或少于规定时，就算是「不当金额」，总部会直接算出金额数。
举例来说，这家店不当金额比例是3％，不当金额是26万8千元，具体金额可促使店长警惕，因为他的管理不当，让店的营运成本多出这么多。不当金额也可能有负的，但最好是零，分店不能因为要降低不当金额，偷工减料，或减少店铺人数。
Q：当你发现不当金额出现，会怎么做？
我会做各品牌比较，例如西堤这些比例加起来是72％，陶板屋是68％，西堤就要检讨为何会如此高。
此外，每个品牌每个月有5项报表，用来检视品牌总经理的绩效，包括分红金额、0800通数、获利率、投资报酬率、营业额等。我们将这5大项数据化成相对的指针值、排名，大至各品牌，小至各分店，我都能清楚知道谁表现好。
Q：数字当然是找到浪费的重要线索，但是到底什么可以costdown，什么不行？你有原则吗？
去年10月，我看到外销订单量每年同期比从正成长变成负成长，就开始担心王品今年的营收将受影响，于是去年底做2009年的costdown计划，每个部门都要认养金额，总目标是节省1亿5千万元，而且每个月追踪各部门的数字达标率。
costdown原则是：第1，轻重缓急刚好，不能用力过大。第2，不能看短不看远，例如不做教育训练可省几千万，但这会影响服务质量，是看短。第3，要让同仁有警觉，而不是有威胁，否则会影响士气，员工对客人的服务态度变差，反效果就会出现在另一个数字（营业额）上。
为了costdown，员工也都参与提案，总共提出几百件，我看到后，笑说：「若这几百件都做，公司大概1个月就倒了，」所以什么要做、不做仍要拿捏得宜。
就像每年的员工出国旅游不能省，第一，这是王品的特色；第二，可以增加员工对公司营运的信心；第三，可降低异动率，透过福利让大家觉得永远有希望，才能留住好的人才。
但王品股东会就可以省。王品股东都是内部高阶主管，以前都是股东加眷属700多个人，浩浩荡荡搭高铁到南部，包2家饭店度假，花费上千万元。今年就变成1天，照常开会，然后晚上聚餐，只花了20几万。这主要给基层员工一个讯息，我们没省员工旅游，反是省高阶主管度假的费用。costdown若没有精准得恰到好处，会产生更大的伤害。
这次costdown的最大成效是，企业关系部重新跟各分店的屋主议价房租。王品经营稳定，房东都愿意配合，原本计划减少2,000万元房租，至今已议出4,000多万元，估计未来将达到6,000多万元。
Q：对你来说，一个部属擅长做costdown，他的价值比起topsales是否毫不逊色？
几乎。但目标要先弄清楚，哪些可以costdown，哪些不行，再去执行。如果能力很强，公司却给他不当的costdown目标，反而会伤害公司。
Q：但数字管理也可能产生盲点，譬如局限经理人做比较大胆的决策？
总比没有数字好。如果进行新案子，没有数字，等于是蒙住眼睛走路。有数字，走10步路后掉下去了，至少还有依据。错误的数字也比没有数字好，至少你还可以边走边修正那个数字的正确与否，完全没有数字，随时可能莫名奇妙就掉下去了。
Q：你观察其他企业无法落实数字管理的障碍在哪里？
是老板的问题，因为这个老板不重视数字概念。
Q：数字也可能骗人，你不担心部属将数字灌水？
会被数字欺骗，是你解读的问题，被数字欺骗，也就是被自己的智力欺骗。
我也曾做过9个失败的事业，当时分析，也觉得那些事业可以做，但就是做不起来，那是被自己的智力、经验值、判断力欺骗。
有时候部属会美化数字，甚至为了左证自己的案子，而提出似是而非的数字，这时候，主管就要有能力看出数字的真伪。
Q：什么是数字无法衡量的？
企业文化。像是举办捐血、送书到兰屿等活动，只能用预算来概括承受，不能在意报酬率。
Q：一个经理人应该如何培养对数字的敏感度？你有什么建议？
就像进飞机舱，200多个开关，但开飞机要动的就那么几个。你不用心时，每天面对几千个数字，就会觉得压力大，但当你投入时，就会知道哪些是关键数字，只要记住这些数字就可以。
我最喜欢到每家店问店长：到今天为止，总计营业额是多少？或问主厨：你这个月打算做多少？今天的达标率多少？其中，西堤台南店主厨最有数字概念，到4月20号，他就能算出他们4月的奖金是多少。他会直接告诉你：到现在营业额多少？到何时会有多少？货款有多少？员工薪资又是多少？扣除成本后，这家店还剩多少盈余？员工又可以分到多少钱？
当你习惯用数字思考，即使看到不好的数字也容易释怀，不会有压力，只觉得应该还要再做些什么。最后，我要提醒经理人，数字管理要伺机而动，什么数字要改变，什么数字还在容许范围内，可以goon，要给部属明确的指示，才能用数字做好领导。
浪漫又实际的数字信仰家
戴胜益对数字的信仰，几乎已经到了令人瞠目结舌的地步。他不但可以一口气背出台湾去年连续3个月外销成长率，对各分店的营运变化，更是了如指掌。
不只是工作，戴胜益连生活习惯都用数字管理。他母亲过世前，不管再怎么业务繁忙，他都规定自己1星期要回去看母亲2次。就连说到谈恋爱，他也能画出百分比，自己喜不喜欢占40％，旁人赞不赞成占60％，假设自己喜欢，但旁人都不赞成，「这注定不会幸福，那我会选择放弃，」戴胜益大笑说。
台大中文系毕业的戴胜益，数学基础是母亲用日历纸、树枝在地上写字，循循善诱教会他的。包括九九表与鸡兔同笼的概念，都是母亲跟别人借课本，在他入学前慢慢教会。虽然母亲的程度，只能教他到小学四年级，但事母极孝的戴胜益，一直非常感念母亲的用心，打下他对数字的观念基础。
戴胜益笑着说，紧紧抓住各种营运数字，才能让他自由，有时间到处爬山、旅行。有意思的是，下班后的他，反而把各种柴米油盐酱醋茶的算计，一切交给太座打理。「人要驾驭数字，不是被数字驾驭，」戴胜益一直这么认为，所以重视数字没有让他变得短视近利，反倒还保留着个性中浪漫的一面。
「我最大的愿望，就是工作到有一天，刷卡签单时，不用看账单上的数字！」采访到最后，爱说笑的戴胜益调皮地做下了这样的结语。
店长必看的7大指标
为了落实服务质量与营运绩效，戴胜益要求集团内各店长每天都要紧盯7大指针数字。而且以这7大指标各占比完整呈现各醒狮团（王品称每个品牌经营团队为醒狮团）、店长的工作绩效。
7大指标如下：
满意度25％，指平均每万人抱怨电话通数
财务指标35％，包括不当比率25％、营业额达标率10％
管理指标40％，包括稽核评比10％、食安评比10％、低离职率10％、工作计划评核10％
点击咨询 