第一篇：基层水文站人力资源管理
基层水文测站人力资源管理研究
摘要：水文测站是进行水文测验和搜集水文情报预报信息的基础。定点观测、巡回测验、水文调查是水文测验工作的重要组成部分，水文情报预报又是水情信息系统的重要组成部分。目前，全国水文部门共有各类水文测站34782赴，其中基本水文站3158处，遍布祖国各地江、河、湖、库，大多数水文站地处偏避，远离城镇和机关，探索和交流水文测站人力资源管理方面的经验和做法，对搞好水文工作具有十分重要的现实意义。
关键词：水文站人力资源管理研究
在水文事业中，最基层的单位就是水文测站，在我国的水文测站大都是人员较少，一般少者2～3人，多者7～8人，工作和生活均在一个靠近河边湖泊的院落，基层水文测站单位虽小，承担的工作和其它事务却不少，是水文工作的最基础业务，其工作质量如何直接影响着水文事业的发展。按一般的人力资源管理方式不易操作，管理有难度。如何根据工作实际，加强职工管理，是我们人力资源管理部门应该考虑的问题之一。
一、基层水文站人力资源特点
就一般基层水文站而言，从人力资源特性上分析，有以下三个特点：
首先是测站人员数量少。前面说过，在基层水文站，一般长期在站人数多者七人八人，少者二人三人，但是，在正常的测站业务工作中，外业工作中有各项水文资料的野外勘测、取样，调查；内业工作中有资料的分析、计算、水情的编报发报，水文资料校审；站务管理中，有财务、财产保管、水电管理、通信和交
通、设备维修、考勤、伙食、卫生、综合经营、外事接待等，所有这些，事事都得有人去做，事事都得有人去管。
其次是职工实际工作能力较强。在基层水文站，主要的工作任务就是野外观测，收集水文资料，所以，测站职工在长期的实践工作中，锻炼出较强的实际工作能力，实际技能也比较全面，一人具有多想技能，个个身兼数职。
再次是职工文化素质偏低。结合北方水文站的人员构成，就基层测站的而言，一般是由测站附近农村招用的水文勘测工和单位聘用的大中专毕业生组成，且大中专毕业生大都是在城市安家，只有汛期住测站，汛后回市里局机关。所以长期在站人员中，职工的文化素质不高，专业构成也不齐全。
根据测站的人员特点，如何通过积极有效的人力资源管理手段。想方设法把职工的凝聚力和向心力凝聚到中心工作(水文测报)上，充分发挥各自的积极性、主观能动性和创造性，促进水文业务工作，是测站人力资源管理的目标之一。
二、基层水文站人力资源管理目标
基层水文站远离领导机关，属于野外工作，条件艰苦，但是好比麻雀虽小，五脏俱全，其人力资源管理的目标，应该是通过
三、基层水文站人力资源管理方式探讨
制定目标，合理分工，责任到人是完成各项工作的首要条件。
测站根据自己的实际情况，把测验、资料校审、后勤服务、站务管理、综台经营工作进行全面、细致、合理的分工，制定目标，明确职责，责任到人。出现一种人人有事干，事事有人管的局面。
遵照和制定严格的规章制度，为各项工作的顺利展开铺平道路。各项制度制定须通过职工会议讨论通过后实施，做到事事有章可循，奖罚分明。近年来，水文站根据自己的实际情况率先制定了站长职责，职工职责，考勤制度，原始资料观测、校核、审核、错情处罚办法，各测验项目观测具体要求等规章制度，激励和约束广大职工以高度的使命感和责任感对待所做的各项工作。制定了切实可行的领(带)班制度，领(带)班人员安排夜间值班，处理简单的站务，打扫卫生，办公室供应开水，这样就使得各项工作有条不紊。
集体办公，集体起伙为“四随”制度的实施奠定了基础。它首先给人留下良好的整体形象，统一了行动，解决了正好是午饭时问又要观测这一矛盾；有利于搞好团结，交流思想，增强了职工的凝聚力。连续多年的测洪证明，如果后勤工作没有保障，工作成绩也是难以取得的，而集体办公则使得测算整报形成一条龙服务。
求真务实，真抓实干。各项制度的制定并不是难事，贵在如何执行。要争取广大职工自觉地投入到遵守各项规章制度的行列中来．切实做到言出必行．行必有果。
团结是取胜之本。水文工作的性质决定了它是关键。人心分
散，四分五裂是什么事都摘不成的。日常生活暂且不说，工作上分工又协作是它的具体表现，看水位的不能不顾流量，测流量的不能不顾沙情，主测、副测互相补充、交替。要把这项工作当做一项首要任务抓好抓实。
重视和做好水文宣传工作。水文宣传手段和途经很多，无论机关或基层水文职工都要有一个清醒的认识，做好自己的本职工作，让各级、各部门领导专家满意是对水文工作最直接的宣传。目前水文站基础薄弱，设施落后，环境偏避，站房简陋这是不争的事实，但要具备良好的精神风貌和政治业务素质来反衬。要树立窗口测站，引导示范，让职工们看到希望，进而带动辐射，全面推进。总之，做好水文宣传给行业带来的变化和经济效益是巨大的。
要因地制宜，大力培育和发展以水文专业技术咨询为龙头的综合经营。这样才能使基层水文测站更富有生机、活力。通过咨询服务，水文才能够走出站门，步人社会。进一步服务于社会。
异地考察和会议交流是开扩思路、视野，间接获取管理经验和管理办法的有效途径。要在实践中逐步探索，建立一套充分体现尊重劳动、尊重知识、尊重创造、尊重管理的分配运行机制。
通常要求职工以站为“家”。这个“家”应该是一个团结和睦、有凝聚力的家，是一个充满活力、富有朝气的家，是一个温馨的、令人留恋的家。要当好这个“家”，首先站长要以身作责，要求站员做到的，自己必须首先做到，起到领头雁的作用；作为
一级领导要时刻关心职工的疾苦，想职工之所想，急职工之所急，在自己职责范围内力所能及地为职工排忧解难，让职工时刻感觉到有组织的关怀和支持；要定时召开站务会议(或民主生活会)，经常总结过去，推进工作，做到站务公开，凡是涉及职工切身利益的全部公开，形成人人心中有数，个个参与当家的良好气氛；顺应时代的要求，基层测站的站长，不但要精通业务，还要学会经营、管理。
当然，纸上谈兵并不难，须在实际工作中拼打、摸索，不沉下身去体验，是得不到感触的。不同的地域，不同类型的水文测站也不能仿照一个固定模式去做，要把握大局方向，结合各自的实际情况，因地、因人而异，摸索出符合各自特点的管理模式和方法。
水文是国民经济建设和社会发展的基础行业，由于水对生命、生态环境、社会经济发展的特殊作用，使得人类社会对水文规律的深人研究和预测的要求越来越高，特别是在目前全球生态环境恶化，水资源危机日益加重的形势下，水文工作的基础性地位和作用显得更加突出。各级政府部门对水文工作在深度和广度上有了更高的要求，随着科技的进步，水文行业必须在更深的层次和更大的范围为社会服务。不久的将来将会以新的姿态、新的面貌，高标准，严要求地投身于防汛抗旱减灾、水资源开发利用保护、生态环境建设、水工程规划设计、运行管理以及交通、航运、铁路、旅游乃至经济建设和社会发展事业中。
第二篇：基层人行人力资源管理思考1
基层人行人力资源管理存在的难点及对策
基层人行是做好货币政策传导、维护区域金融稳定、提供支付清算服务等各项职责的窗口，需要有高素质的人才作为支撑，经过多年的探索和发展,人行基本形成了一套行之有效、相对完善的人力资源管理机制，有力地促进了基层央行事业的发展，但是，随着经济的加速发展，社会的快速变革，央行事业发展的新要求，基层人行人力资源管理面临新的挑战，因此，必须对现有人力资源管理状况进行重新审视，全面加强现有人力资源的开发和管理，达到人尽其才、才尽其用、个人与集体发展同步前进的局面，为促进央行事业发展提供强有力的人力资源保证。
一、人力资源管理难点
（一）人才新老更替失衡，年龄结构趋于老化。以咸阳中支为例，截止 年 月，全辖干部职工平均年龄已达到岁，其中岁以上占比，岁人员占比，岁占比，岁以下占比，从以上人员结构看，中支将会在三、四年后迎来退休高峰，人才存量告急，而根据近几年的人才流入情况看，远远不能弥补人员减少数量，新老更替明显失衡，人员结构趋于老化，若干年内如果不能快速补充新生力量，人才将会出现断档现象。
（二）人员知识结构和职称结构欠佳，专业型及复合型人才严重缺乏。截止 年 月份，全辖大专以上学历约占职工总数的 %，但是，拥有全日制高学历人员占比偏低，全辖全日制研究生、大学本科、大专分别约占总人数的%、%、%。从职称结构来看，拥有不同级别的专业技术人员结构欠佳，经济类占比较多，占全部专业技术人员的 %，会计类较少，没有审计及统计专业技术人 1
员，导致在日常工作中应由会计、统计、审计专业技术人员担当的业务也由经济类专业技术人员所代替，人才结构与实际需求不相适应，与基层央行履职需要不相匹配。在以上人员结构中，操作性人才居多，真正的高层次的专业型和复合型人才严重缺乏。
（三）普通员工岗位流动性差，竞争激励机制不健全。长期以来，基层人行普通员工岗位相对固定，其知识结构及业务技能难以得到全面发展；基层人行干部上升渠道狭窄，也部分地打击了干部的自我发展要求，考核激励方式单一，过多的停留在物质层面，而忽视了精神层面的激励作用；过度重视正向激励，忽视反向激励。
二、成因分析
（一）体制原因。2004年银监局分设，除原监管人员分出去外，还包括其它党政工群及业务人员，工作人员减少约15%，而《中国人民银行法修正案》赋予人民银行的职能更加细化，很多具体的操作性工作按内控制度要求，必须一个萝卜一个坑，人员明显不足。虽然近几年一直在补充新生力量，但是，由于人事管理权高度集中，每年新进人员很少，除了院校毕业生以及极少数调入人员外，几乎没有其他进人渠道，所以在年龄、知识、专业结构上的优化速度较慢。专业技术职称结构不合理，一是政策导向性，初、中、高级资格认定由分别由本级、分行及总行认定，相对来说，经济系列容易取得，而且适合面广，人们申报经济系列的多，而会计、政工系列专业性要求较高，对从事本专业的工作年限要求较严，审计、统计系列没有评审渠道，要通过地方职改办评审，确认资质后，报总行批准，程序较复杂，人们一般会避免选择过程复杂的的事情。
（二）管理理念原因。当前人力资源管理仍然没有摆脱传统人事管理理念的影响，仍然是以事为中心，讲究组织和人员的调配，加强管理、提高素质更多地是从工作需要出发，而对干部个人发展的需要有所忽视，重视有形管理，激发干部内在动力不够。人的主观能动性需要外界的客观条件调动，当干部在工作若干年后还看不到进步的希望，会有一种沮丧和失落的心情，并且会将这种情绪带入工作，不利于工作的开展。长期以来，基层人行不仅实职领导职数受编制限制，虚职也是要按指标确定，不仅行政职务有限制，专业技术职务也无法突破，人才成长空间太小，个人进步要求无法得以实现，在一定程度上抑制了人才的成长。
（三）个体素质原因。人民银行机构性质几经变更，人行职工身份随着人行机构改革，目前已经是准公务员身份，工资及福利待遇相对稳定，人们求稳的思想占了主导地位，在工作上只要不出差错的思想占了绝大多数。再加上人民银行现代化的操作工具，机械性的作业，相对简单的业务操作技能，使得部分干部职工仅满足于本岗位简单的业务操作，从思想上对学习处于懈怠状态，不积极要求学习新的知识及业务技能，导致在日常工作中，存在学习被动、工作限动、人才流不动的现象。
三、加强人力资源管理的几点思考
（一）拓宽用人渠道，补充急需人才，形成合理的梯级人才资源结构。用人单位可根据每年行内自然减员的数量及需要补充人员，分别不同专业结构，编写用人计划，及时上报上级主管部门，要求增加工作人员，根据人才的不同需要，可以从以下三个渠道增加，一是从院校毕业生中选拔优秀人才，二是与其他金融机构进行人才交流或选调，三是适当接收一些转业或退伍军人，使得基层人行的人才结构不仅从年龄结构上逐步趋于合理，更从知识结构、技术结构上趋于合理。
（二）完善培训机制，优化职称结构，形成科学的人才培养机制。
1．完善培训机制。根据基层人行的业务工作特点，确定不同级别、不同类型干部应有的素质标准，比如，政治思想素养、知识水平、业务水平等，让干部职工根据自己的条件对照检查，有针对性地自我培养，自我提升；做好干部培训需求调查，根据任职经历、学历、年龄、性别等的不同，结合组织整体人才战略规划，确定培训计划；充分利用人行已有的教育培训基地，有计划地对干部职工进行轮训，在传统的培训方式上，增加一些现代化的教学方式，情景教育、案例教学、对策研究、双向交流等，增强教育培训的吸引力和培训效果；要完善培训机制，以确保干部职工的教育培训活动能够持续进行，实现长期目标与短期目标相结合，脱产学习与在职学习相结合，普适性与针对性相结合，各管理主体分工明确、协调一致，达到培养人才的目的。
2．优化职称结构。根据基层人行工作实际设臵恰当的职称系列，适当增加统计、审计系列专业技术职务；在高级职称评审时，可参考各省出台的各系列评审条件，鼓励职工参加各地人事考试中心举行的高级系列职称考试，对通过考试取得的高级系列资格证在评审时可适当放宽条件；对地市级工作人员申报职称时，评审条件应与其实际工作成绩结合，成绩特别突出的可适当放宽条件。
（三）加大岗位轮换力度，拓宽干部上升渠道。
1．加大岗位轮换力度，营造潜在学习动力。流水不腐，户枢不蠹，一个单位要想有活力，有发展，必须有一个好的用人环
境，岗位轮换可以改变干部一成不变的思想和工作作风，无形中增加的压力会给人们一种潜在的危机感，从而激发人们的工作和学习动力，会营造一种奋发向上的团体氛围，有利于整体工作的开展，有利于干部的发现和培养。岗位轮换可以从以下几方面进行：一是区别不同年龄特征进行岗位配臵，年轻人可以安排在有挑战性的工作岗位，多压担子，轮换力度要大，争取在短期内得到较全面的锻炼，年龄大的可以安排到需要防守性的工作岗位；二是根据个人的学识水平及性格特征进行岗位配臵，院校毕业生可安排在业务岗，多做基层锻炼，向业务骨干方向培养，军转干部可安排在思想政治岗位，让每个人都能有合适的岗位发挥自己的才能。
2．拓宽干部上升渠道，给人以发展的空间。一是拓宽行政职务自然晋升渠道，可以参照地方政府干部职务晋升办法，结合干部考核，通过实职竞聘或虚职自然晋升，逐步解决干部要求进步的需求；二是加大专业技术职务管理力度，让不能通过行政职务解决的部分干部，通过专业技术职务的晋升实现自己的梦想。
（四）建立科学有效的竞争激励机制，激发干部工作积极性。激励分正向激励和负向激励，正向激励可调动干部职工的工作积极性，激发活力，形成动力，负向激励可使压力变动力，变后进为先进。注重正向激励，考核中不仅要给予干部物质奖励，更要注重精神奖励，并引导干部职工将心态放平，更多地在日常工作中注意锻炼自己的能力，锤炼自己的品行，而不是眼前的利益。考核部门可以将日常考核与年终考核相结合，考核结果要量化，德能勤绩按权数计算分值，并将分数作为下次竞职竞聘的基础分，归入本人考核档案。有希望才有动力，以此激励干部职工学习和工作的积极性，释放出干部最大的能量。运用负向激励，对有位无为、工作懈怠、甚至不能胜任本职工作的人，可以用批评激励、末位淘汰和适当的经济处罚等措施，使其知其不足，从内心进行自我反省，变压力为动力，主动学习，迎头赶上。
人行咸阳中支郭振宁
第三篇：基层公立医院人力资源管理与人才培养
基层公立医院人力资源管理与人才培养
江西省吉安县人民医院颜成杰
[摘要]本文利用现代人力资源管理的理论知识，从六个方面分析探讨目前基层公立医院的人力资源管理现状，并提出相应的建立健全建议，以促进基层公立医院人力资源管理的规范化建设，建立一套适合基层公立医院自身特点的人力资源管理体系和人才培养制度。
人力资源管理，是指企业（单位）运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协同等一系列活动，最终达到实现企业（单位）发展目标的一种管理行为，是一种有形的硬管理，其包括：人力资源规划，人员选聘培养，薪酬与福利管理、绩效评估与管理以及员工职业生涯规划等。
当前，人力资源管理正在中国的各行各业中迅速发展起来，而人力资源管理的多样化，又使得各行各业的人力资源管理的实际内容有着很大的不同。在医疗市场的竞争中，基层公立医院的人力资源管理还停留在计划经济时期的人事管理阶段，还未建立起规范化的符合现代管理要求的人力资源管理模式。本文拟就基层公立医院的人力资源管理作一初步探讨。
1、基层公立医院人力资源管理的现状
1．1人力资源管理部门缺失或不规范。目前大多数公立医院尤其是地市级以下的公立医院基本没有人力资源管理部门，其人事管理分散在其政工科、办公室、医务科和护理部中，管理松散，无系统性。其本质是基本上无人力资源管理之实，这也就造成了医院人力资源的缺失、人才培养的无序及人才流转的不通畅，使大多数公立医院人才的阶梯培养模式断层，一些专业后继无人。
1．2具有医学特色的人力资源管理人才缺乏。在设立有人力资源管理部门的公立医院中，人力资源的管理人员也大多不具有医学专业背景或具有医学专业背景而无人力资源管理的专业培训经历。当前的医药院校在其培养中亦缺乏相应的专业教育设置。因此，在医院的人力资源管理中，要么出现与医学专业不相称的人力资源管理，要么就是传统式的人事管理，而不是现代规范化的人力资源管理。缺乏根据医院实际运用人力资源管理的方式、方法，所进行的具有医学特色的人力资源管理的专业人才。
1．3基层医院组织管理上的欠缺。目前，公立医院实际上无真正意义上的人事权，其员工人事档案管理归属在政府人事劳动部门，人才引进必须在编制核定范围内，向上级主管部门打报告、请示，主管部门审批后，经人事局、编制部门审批才能引进，而另一方面公立医院想淘汰的人员又很难向社会上分流，使公立医院普遍存在想要的人才进不来，不想要的又出不去的局面，制约了公立医院整个人才资源的有效配置。
1．4基层公立医院人力资源管理的难点。在现行的基层公立医院中，人员管理结构存在很大差别，既有计划经济时期的由国家统配统分的专业人员，也有近年来通过人才市场招聘选用的专业人员。前者，由于大多数医院没有为其购买养老保险、社保等，属于“政府人”，其管理按照传统式的人事管理，如果想要淘汰，政策上不允许，也很难向社会分流；而后者，其流动性大，自由度高，如果基层公立医院的工作环境、待遇跟不上，则一方面很难招到合适的专业人才，另一方面也很难留住人才。因此，造成公立医院日常管理上的难度，也无法实行现代的人力资源管理模式。
1．5基层公立医院绩效考核评价机制未建立或流于形式。基层公立医院的考核一般采取每年集中考核的形式进行，包括“德、能、勤、绩”各方面内容的考核，分别评定为优秀、称职、基本称职、不称职等，并以此作为职称晋升、工资晋升的依据，由于此类考核时效性强，往往使医院来不及充分讨论，而采取以主观评价为主，且领导主观意图较强，不能充分结合人员的实际评价，形式主义严重，不能充分调动人员的积极性。
1．6薪酬管理上缺乏奖励机制：基层公立医院目前运行的是国家事业单位工资制度，相同职称员工不论其工作岗位的重要性，其承担的责任与劳动强度的差别，更不论其实际工作态度、效率和效益，基本工资收入基本一样，收入差距仅在奖金部分稍有不同。因此也就造成了“人才潜能”的无法挖掘，人才能力的“空耗”，也会导致人才的流失、缺乏。
2、人力资源管理的建立、健全
基层公立医院由于自身规模所限，要想提高竞争力，必须拥有一批优秀的专业技术人才和管理人才。这就要求基层公立医院必须要有一套适合市场经济的人才资源管理体制。必须建立一套适合自身特点的医院人力资源管理体系。
2．1人力资源管理部门的建立、健全。医院的管理者，决策者要树立正确的人力资源及人力资源管理的理念，应加强现代人力资源管理的专业培训，使由单纯的“学术型”转变为“学术加管理型”的领导者，这样才能在基层公立医院建立一个以战略为指导的现代化管理团队和人力资源管理部门，并能将医院的人力资源管理作为医院的战略资源来管理。
2．2建立一套具有医学特色的人力资源管理人才培训、培养系统，鉴于人力资源管理的多样性，不同行业、不同单位，人力资源管理有着很大的差异性。医学人力资源管理有其自身内存的规律和特点，要求本专业的人才应该熟练掌握医学人力资源管理特有的一些理论、方法、技术，还要掌握丰富的医学基本知识，并具备将理论应用于实践，全面系统地把握人力资源管理问题的能力。公立医院的人力资源管理人才的培养途径有：①国家政策的导向作用。国家应鼓励公立医院按照现代化的企业管理模式来管理，实行其有特有的人力资源管理制度，在保证公立医院公益性的基础上，实行现代的企业管理模式，加快公立医院体制改革，加强公立医院领导者或经营者的领导管理能力的培养，使其快速地由“学术型”向“学术加管理型”转变；②高等医药院校应有针对性地设置具有医学专业背景的人力资源管理人才培养专业，将医学与人力资源管理学科结合起来，培养具有医学特色的人力资源管理专业人才；③将现有的公立医院人事管理部门人员进行系统的人力资源管理知识的培训，可采取专业培训、委托培养、定期进修、职业指导形式，使医院原有的医院人事管理工作的人员，在原有的经验基础上进行现代的人力资源管理知识的培养与提高；④引进具有先进管理理论和经验的人才，使之与本医院的实际相结合，形成具有自身特点的人力资源管理体系。
2．3转变政府部门的管理体制和人事管理职能。医院的人力资源管理要从目前的政府行政管理转为医院自身管理。由医院来为自己的发展制定发展战略并负责实施，医院的人事管理工作的重点也应由传统人事管理的以人员管理为主转向以人才开发为主，实现开发职能，建立起适应医院特点，符合岗位要求的人员培训机制，确保人员得到最适合的知识、能力和创新培训。在公立医院内部建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，按需设岗，因事设职，定编定岗，职责明确的适合自身特点的组织体系和岗位设置。要做到这些就需要政府部门的有效“放权”，按照国家医改政策的要求，实行真正的“管办分开”的医院管理机制。
2．4进行基层公立医院的人事管理体制的改革。实行人事管理体制的改革，将计划经济时期政府分配的“政府人”的管理体制进行改革，全面实行具有实质意义的公立医院的全员聘用制，并建立健全“五险一金 ”使之生、老、病、死有保障，最后纳入现代的市场招聘、聘用的用工管理体系，这样才能有效地进行基层公立医院的现代人力资源管理，使基层公立医院的人力资源管理走上现代化的轨道。
2．5建立科学、公正、公开的绩效考核制度。绩效考核通常是从医院的发展目标出发，用一套系统的规范的程序和方法，对医院员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、能力、业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及其后的人力资源管理有助于医院经营目标和员工个人发展目标的实现。绩效考核中应制定结合医院实际的各专业、各工种的考核指标和制度，公平、公开、公正地进行考核，并与其经济收入和晋升、晋级挂钩，一并纳入考核体系。
2．6建立薪酬管理的激励机制。为充分体现一流人才，一流业绩、应有一流的收入，公立医院管理的思路，应制定现代化的薪酬管理制度。在公立医院按照国家事业单位人员工资定级的规定范围内，努力为一流人才、关键岗位、创新人才，制定优先的薪酬管理方案，按照按劳取酬和按生产要素参与分配相结合的原则，向关键岗位、关键人才倾斜，从而实现多劳多得、高效多得的分配方案；充分利用薪酬分配这一激励因素调动各专业人员的工作积极性和主观能动性。
3、人才培养
人力资源管理的一项重要任务就是人才培养，就是替企业（单位）选人、用人、育人、留人。通过制度、规划的建立与运行来保障企业（单位）的人才选拨、培训与培养的质量，为企业的发展提供源源不断的动力。
3、1科学地制定人才培养目标。基层公立医院的人才培养，应结合自身人才的需求的特点，科学地制定人才培养计划与目标，应采用“医院发展与员工职业生涯发展”相结合的人才培养模式，用适当超前的眼光进行人才培养和必要的人才储备。
3、2做好员工的职业生涯规划，营造良好的人才发展环境。医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，要为员工提供良好的个人发展空间，帮助员工根据其不同发展阶段，做出专业规划和设计。并为其实现职业目标提供知识学习、岗位选择、职位晋升和才能发挥的平台。让他们获得事业上的成功与满足。利用医院长期以来形成的人文环境、事业环境、工作和生活环境，来留住人才，吸引人才，增进人才的凝聚力和向心力。
3、3建立公开、平等、竟争、择优的选人用人制度。只有建立公开、平等、竟争、择优的选人用人制度，才能确保聘用到高素质的人才。医院要建立一套适合自身特点的组织体系和岗位设置方案，按需设岗，因事设职，定编定岗，职责明确，才能为各类不同的人才提供和创造发展机遇。
3、4建立科学、公正、公开的绩效考核制度。医院要从经营目标出发，建立一套系统的规范的程序和方法，对员工在医疗服务工作中的所表现出来的工作态度，工作能力，工作业绩进行以事实为依据的评价，并使评价及评价后的人才管理，有助于医院经营目标和个人发展目标的实现。要针对医院的医生、护士、医技人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核指标；根据行业的特点、不同岗位的责任、技术劳动的复杂性和风险程度、工作量大小等，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核体系，并将考核结果反馈，及时做好信息沟通工作。
3、5建立公正、公平、合理的薪酬体系。薪酬的设计与结构及水平，必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核基础上。要真正体现按劳公配与兼顾公平的原则。在薪酬分配中要根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素纳入分配因素，确定岗位工资，按岗定酬，拉开分配档次，向临床一线倾斜，向创收多的科室倾斜，向关键岗位倾斜，向有突出贡献的员工倾斜，使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竟争性。这样才能留住人才，吸引人才。
4、小结：总之，在基层公立医院实行现代的人力资源管理是基层公立医院改革的一项重要内容，建立健全人力资源管理体系是一项系统工程，需要政府部门的重视以及其体制的相应改革，这样在才能有利于“医改”的真正实现，有利于基层公立医院的发展和人才培养，有利于公共卫生资源更好地为大众服务。
作者：颜成杰***主任药师联系地址：江西省吉安县庐陵大道20号
邮编：343100，吉安县人民医院
第四篇：人力资源管理-
论项目的人力资源管理
摘要:
2006年1月，我公司承接了某石化公司的实验室信息管理系统项目开发工作，我作为
该项目的项目负责人，主要负责项目管理，同时负责项目的需求分析、系统集成、系统测
试和交付用户的工作。系统的主要功能包括四个部分：实验室数据管理；实验室资源管理；
实验室自动化仪器联结；检验数据 B发布。系统采用C/S和B巧混合架构方式，后台数
据库采用0，ac1e9i，前端客户端采用Visua1C 6.0开发，B SP.T技术
开发，B/S和C/S模式均支持三层结构。
项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程。项目中所有工作
均是由人来完成的。如何充分发挥丫、的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。
我作为竞聘上岗的项目经理，在安排项目的人力资源上，采取了如下措施：通过各方协商，获取“特殊”人力资源；通过内外部培训方式，提高项目团队成员的技能；采用合适的沟
通方式，解决工作中出现的冲突。系统交付使用后，我对项目实施中所采取的人力资源管
理措施的经验和教训进行了总结。
正文:
2006年1月，我公司承接了某石化公司的实验室信息管理系统（以下简称LIMS，L oratoryI ormationM a，ementSystem）项目开发工作，我作为该项目的项目负责
人，主要负责项目管理，同时负责项目的需求分析、系统集成、系统测试和交付用户的工
石化公司与我们签订的是固定总价合同，并且有一个强制日期，即 Q...月、，：、日
验收，也就是说项目的实施周期为8个月。（需要除去1月和2月份中春节因素的影响）
LIMS的主要功能包括：）实验室数据管理；
2、实验室资源管理；
3、实验室自动化
仪器联结；
4、检验数据 发布。LI 项目实施完成后，LIMS将作为该石化公司产品质
量信息管理平台，通过LIMS将实验室的自动化分析仪器与计算机网络进行联结，实现自
动采集样品分析数据，按照IS0/IEC17025实验室管理体系对样品检验过程、实验室资源
进行严格管理，实现从原料进厂、生产、中间控制直至成品出厂的全过程质量数据管理，以及全公司范围内质量数据的快速传递与共享。
在需求分析过程中，我们与系统的用户充分沟通，了解他们对新系统的预期，对现有
业务流程进行分析和梳理，系统的用户层次很多，人数也很多，从公司经理到生产调度、生产车间、油品罐区，再到化验分析班组长和化验员，把握用户对系统的功能需求和性能
需求，以满足系统的软、硬件配置的基本要求。
系统采用C邮和B/S混合架构方式，后台数据库采用0，a介e9。前端客户端采用
Visua1C 6.0开发，B SP.技术开发。邮和C/S模式均支持三层结构。
C/S模式主要应用在实验室内部的客户端，实现化验分析数据的自动采集和手工录入；B/S
模式主要应用于实验室外部客户端访问质量数据，如生产装置、油品罐区、公司领导的数
据查询工作。由于该公司总部和化验分析南站、北站的地理位置较远，以及该公司的内部
企业网网络受干扰较重的情况，我们采用了缓冲服务器机制（分布式服务器），在总部设
两台DELL服务器用作数据库服务器和 B服务器，在南站和北站各设一台缓冲服务器，以保证主网意外中断后，化验分析工作的连续进行。
在本项目中，我任项目经理，系统分析师2人（我兼任一个角色），本地化开发工程
师4人，LIMS培训及实施工程师2人，GS2010色谱数据处理系统工程师1人，配置管理
员、质量管理员各1人，为兼职，为多个项目共享。
我公司的业务基本与石化行业有关，在实验室信息管理系统（LIMS）方面有多年的产
品积累和技术积累，在项目的基础设施方面，包括开发服务器、开发机、测试服务器、配
置管理服务器、开发工具等配置状况较好。
项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程，人力资源管理包
括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队成员是项目的人力资源。由于我是竞聘
上岗为本项目的负责人，项目团队成员的初始组成是由公司经理配备的，所以我开始并不
清楚每个成员的技能情况。
项目人力资源管理的主要过程及其功能为：（1）人力资源计划编制。识别项目中的角
色、职责和汇报关系，并形成文档。也包括项目人员配备管理计划；（2）组建项目团队。
获取项目所需要的人力资源；（3）项目团队建设。提高个人和团队的技能以改善项目绩效；
（4）管理项目团队，跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更以
高项目绩效。我在项目的人力资源管理上，采取了如下措施：
一、通过各方协商，获取“特殊”人力资源。
在了解项目所需要的技能和项目团队成员的技能情况后，我开始了人力资源计划编
制，制定出组织结构图和职位描述，为每个成员分工；我对项目的干系人进行分析，了解
他们对项目的影响。
在做系统的需求分析时，我们发现用户有许多个性化需求，比如对产品出厂指标的设
定，内控指标严于国家标准，出厂指标就较宽，还可以根据特殊情况发放合格证，具体怎
么执行我们并不清楚。还有对实验室的资源管理工作中一些个性化的要求，如各类化验分
析仪器的检定管理，样品分析的成本管理等，必须有化验分析专业的知识，我们的项目组
明显缺乏这样的专业知识。
我们了解到石化公司的化验中心的主任是这方面的行业专家，有近二十年的化验分析
经验和管理经验，也很热心于化验中心的信息化工作，我们在和他个人进行了沟通之后，向石化公司的管理层进行协商，让其每周能抽出两天时间协助我们的本地化工作，得到了
石化公司的批准，成为我们“特殊”人力资源，在项目的实施过程中，发挥了重要的作用。
另外，在项目的实施期间，需要化验班长和化验分析员对软件进行试用和测试，根
他们的反馈，使软件尽量符合操作人员的工作习惯。这些工作都要占据正常工作的很多时
间，加大了化验工作人员的工作强度，我们在沟通中详细说明了系统实施的目的，使他们
明白LI S的实施最终会提高他们的工作效率，降低劳动强度，得到了他们的理解。由于
这些“特殊”人力资源的参与，使我们的系统测试工作进展||| 利，也方便了后期系统的交
讨毗。作、二、通过内外部培训方式，提高项目团队成员的技能。
我对项目 员的技术背景进行了解后，发现4个负责本地化开发的工程师的技
能水平相差较大，只有1人有ASP.T的软件开发经验，另外3人对ASP较熟，对ASP.T的掌握程度是处于边学边用状态。通过项目实施使每个成员的工作技能得到提升是很有必
要的，可以避免成员产生被“压榨”的感觉，我向公司提交了技能培训报告，得到了批准，购买了ASP.T的系列工具书和教学光盘，并请某软件公司的资深专家对项目组进行了
为期两周的强化培训。
除了外部培训，还开展了内部培训，项目团队成员之间定期进行工作经验交流，不仅
局限于开发技术，也对沟通技能进行了培训，LIMS培训工程师有多年授课经验，在沟通方
面很有心得，通过内部交流，大家的沟通能力得到了提高，也增强了大家的团队意识。
三、采用合适的沟通方式，解决工作中出现的冲突。
工作中的冲突是不可避免的。在软件本地化的工作中，我和另外一名系统分析师在缓
冲机的工作机制设计上意见不一致，要满足企业的局域网中断后化验分析工作的连续进
行，主数据库服务器和缓冲服务器按什么样的方式刷新数据库存最合理，一直拿不出最佳
方案，我们让每个成员都参与到方案的设计中，列出每种方案，从可行性、效果方面进行
分析，采用画板方式，画出每种缓冲工作机制的原理图，最终确定了缓冲工作机制方案，也提高了大家的解决问题的能力。
休息日的冲突也发生过，由于工期很紧，加班是常有的事，大家一直得不到休息，五
一长假期间，我们采用轮流休息的方法，根据每个人的工作安排，把大家的休息时间错开，当然这得事先征求每个成员的休息计划，与工作有冲突的就得进行私下沟通，讲明项目
功是我们一致的目标，取得大家的谅解。
在项目的后期，公司将2名LIMS培训工程师抽到一个新项目中，但我们的用户培《|
工作并没有结束，集成和测试工作也需要很多人手支持，我向公司说明了现在的工作情况,申请人力支持，但公司的人力资源紧张，还要新开展一些项目，申请没有获准。我们利用
在工作中与用户形成的良好关系，请用户辅助系统的测试工作，在用户培训方面，根据本
地化工作的工作量减少的情况，安排本地化开发工程师轮流对用户进行操作培训，解决人
力资源冲突的同时，开发人员也得到了授课锻炼的机会。
系统经过1个半月的试运行后，9月中旬投入运行，正式交付用户使用，由于在项目的实施过程中有用户的积极参与，系统交付很||| 利，并得到了用户好评。
回顾在项目实施中遇到的人力资源方面的问题，认为沟通能力起了很大的作用，一
解决措施的执行效果，更多是沟通能力的体现。
在请用户参与项目的过程中，沟通也发挥了重要作用。石化公司化验中心主任的工作
本来就很繁重，既要抓技术，又要抓管理，所以事先私下征求了他的意见后，才向石化
司管理层提出要求，获取了这位行业专家、“特殊”人力资源。作为系统的主要用户，化
验班组长、化验分析员许多人参与过项目，从最早几千份原始记录单的建立，到后期的系
统测试，他们做出了许多奉献。在工作中，我们采取“现场跟班”方法，在工作时间学习
他们的分析操作方法，利用午餐时间进行交流，每月找机会请他们聚餐一次，既联络了和
用户的感情，又能发现我们工作中的问题。
在项目开始阶段，本地化工作中，面对软件开发能力不足，我首先想到内部培训，但
有开发经验的项目成员却不愿合作，不愿向其他人讲课，自己积累经验不容易，谁也不愿
轻易授人，我只好先开展外部培训，请人来讲课，在培训的过程中，该项目成员以前的一
些技术难题也得到了解决。在工作中形成一种合作的氛围，让大家认识到项目成功是我)《
一致的目标，并制定一些合理的绩效考核机制，激发大家学习和工作的积极性。如果一开
始制定绩效考核机制时将大家的技能水平充分考虑，可能就会少走弯路。
项目的成功要靠项目团队的努力，也离不开用户的合作，发挥丫、的作用至关重要，不仅项目要成功，项目成员的个人工作技能也要到提升，项目的人力资源管理做的好，对
于以后新项目的实施有很好的作用。
第五篇：人力资源管理
人力资源招聘体系
外部招聘
一招聘前期
招聘前期有很多的准备工作要做，前期的招聘工作主要集中在以下几点：
用人部门必须将所需人员详细的岗位要求发于人力资源。例如：需求人员的性别，学历，工作经历（该岗位必须为有过×××工作经历的）知识结构，岗位职责，等人力资源招聘部门必须要根据岗位要求去招聘合适的人员。
前期与应聘人员电话沟通，了解该应聘者的大致情况，及言谈举止。
设置相关的表单如《应聘人员记录表》《入职申请表》《性格测试表》等，特殊的岗位如审计，财务等必须由用人部门提供相应的面试工具（审计报表，财务报表，等各种分析表），然后将其应用于应聘者。
通过各种测试通过后如果适合该岗位的要求则推荐到部门进行相关的复试。人力资源招聘人员可参与或协助部门进行复试。
附：
入职申请人员面谈表
姓名 ______________ 申请职位_____________________________ 1.工作兴趣
? 你认为这一职位涉及到哪些方面的工作？
? 你为什么想做这份工作？
? 你为什么认为你能胜任这方面的工作？
? 你对待遇有什么要求？
? 你怎么知道我们公司的？
2.目前的工作状况
? 如果可能，你什么时候可以到我们公司上班？
? 你的工作单位是？ 工作职务？
3.工作经历
? 目前或最后一个工作的职务（名称）
? 你的工作任务是什么？
? 在该公司工作期间你一直是从事同一种工作吗？ 是或不是
? 如果不是，说明你曾从事过哪些不同的工作、时间多久及各自的主要任务
? 你最初的薪水是多少？ 现在的薪水是多少？
? 你为什么要辞去那份工作？
4.教育背景
? 你认为你所受的哪些教育或培训将帮助你胜任你申请的工作？
? 对你受过的所有正规教育进行说明
5．工作以外的活动（业余活动）
? 工作以外你做些什么？
6．个人问题
? 你愿意出差吗？
? 你最大限度的出差时间可以保证多少？
? 你能加班吗？
? 你周末可以上班吗？
7．自我评估
? 你认为你最大优点是什么？
? 你认为你最大的缺点是什么？
8．你希望的薪水是多少？
9．你为什么要换工作？
10．你认为你上一个工作的主要工作成绩是什么？
11．你对你上一个工作满意的地方在哪里，还有那些不满？
12．你与你的上、下级及同事的关系怎么样？
13．你认为你有哪些有利的条件来胜任将来的职位？
14．你对我们公司的印象怎样？包括规模、特点、竞争地位等。
15．你对申请的职位的最大兴趣是什么？
16．介绍一下你的家庭情况
17．对你的工作有激励作用的因素有那些？
18．你更喜欢独自工作还是协作工作？
二招聘流程
（一）招聘大体流程
员工凭实习通知单去部门报到（岗前培训）如初试未通过，则被淘汰
应聘人员填写《应聘人员登记表》
批准后，通知领取体检介绍信，办理入职手续 复试通过后，汇总报批
根据应聘表上的信息及相关表单进行初试 如果初试通过推荐到部门复试
（二）招聘具体流程
A：确定人员需求阶段
《人员增补申请单》的填写:各部门按照人员需求计划详细填写人员增补申请，其中具体说明需招聘岗位要求的详细说明（增补岗位、增补数量、年龄、性别、学历、专业、工作经理、专长）以及员工增补原因的详细说明，招聘科招聘专员依据各部门的架构定编进行审核。
B：制定招聘计划阶段
1、招聘计划要依据《岗位描述》确定招聘各岗位的基本资格条件和工作要求和招聘数量，结合人才市场情况，确定选择什么样的招聘渠道,制定相应招聘计划。
a、招聘多岗位时可通过招聘广告和大型的人才交流会招聘。
b、招聘人员不多且岗位要求不高时，可通过内部发布招聘信息，或参加一般的人才交流会。
c、招聘高级人才时，可通过网上招聘，或通过猎头公司推荐。
d、招聘储备人才，大量学生时，通过校园专场招聘会
2、人力资源部根据招聘需求在参加大型招聘会时，或者校园招聘时需要准备以下材料：
a、招聘简章。招聘简章包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名时需携带的证件、材料以及其他注意事项。
b、公司宣传资料。
c、《应聘人员登记表》、《面试记录表》、面试准备的问题及笔试试卷等。
C：人员甄选面试阶段
1、收集应聘简历，填写《应聘人员登记表》(表单为无空项,要填写完全)进行初试
进行初试时，招聘专员须严格按招聘标准和要求把好第一关，筛选应聘资料进行初试时一般从文化程度、性别、年龄、工作经验、容貌气质、户口等方面综合比较。对于不符合者登记完基本资料后直接淘汰。
2、符合基本条件者可参加复试（面试），由人力资源部部长进行面试。
3、复试通过者可参加笔试，因特殊原因不能到场者应先和人力资源部联系安排其他场次。
4、复试通过者，由人力资源做背景调查,最后由应聘部门最高主管与其事业部部长共同对其进行复审。
注：一线生产工人、普通职员经过招聘专员初试后，直接到所应聘部门由部门主管对其面试，面试合格后进行报批。
D：人员入职评估阶段
1、招聘专员对最后确定的录用人员进行电话通知，通知过程中要告知办理入职相关的手续与资料。（毕业证原件、身份证复印件和照片各两张、体检结果）
2、人员入职后，要组成招聘工作评估小组，小组由人力资源部处长、招聘专员及需补充人员的部门领导组成。招聘评估主要从招聘各岗位人员到位情况、应聘人员满足岗位的需求情况、应聘录用率、招聘单位成本控制情况等方面进行评估
在招聘中应注意的问题：
在第一轮初试当中如果未通过各种测试（如性格不符，能力不及，或不认同企业文化等）则直接被淘汰，不予考虑。
在入职申请表中，在工作经历，以及个人的基本信息中如果出现个人信息虚假的现象，则企业有权利随时将其辞退。
对于初试合格的人员要及时的推荐到部门进行复试。
二 招聘渠道
（一）校园专场招聘
宣讲口径
1.工作地点问题
工程营销类：部分在总部、部分分配全国各地
市场营销类：分配全国各地（根据市场需求）
2.档案,户口问题
档案，户口：应届毕业生毕业时将档案、户口均可派遣到皇明集团，落到集团集体户口；需携带报到证、就业协议书。档案由德州人事局接受。（集团无档案接受权，自己处理亦可）地址：山东省德州市人才服务中心市场管理科。
3.保险,食宿问题
保险：公司提供两险（养老保险，医疗保险）入公司满一年的员工
食宿：公司免费安排大学生公寓，公司提供职工餐厅（在总部的大学生）
4.培训期安排
培训期：一至三个月（优秀者提前转正）
内
容：军训、企业文化学习、公司规章制度、产品知识学习、生产一线实习
5.薪资问题
培
训
期
补助20元/天
培训期结束
市场营销类：实习期3个月，1200元/月+交通补助+食宿补助+通讯补助
转正后，无底薪，交通补助+食宿补助+通讯补助+绩效奖金
工程营销类：直接转正，基本工资+提成
6.员工培养程序
员工培养程序：大学生转正后3个月表现优秀提升为储备干部，储备干部6个月后表现优秀提升为副科级或科级，副科级或科级1年内表现优秀（培养出一名储备干部）提升为副处级或处级，副处级或处级满2年表现优秀（培养出一名储备干部）提升为副部级或部级
7.报到时间
报到时间：
****年**月**日
（详情关注集团网站www.xiexiebang.com）
8.协议签订
1．培训期三个月，日工资20元/天
2．必须服从公司调动安排
3．若在一年内违约，需交纳违约金1000元
4．入职一年以后，不违反公司重大纪律者，公司承担交纳两险（医疗保险、养老保险）
（二）招聘会（各地人才市场）
招聘会的相关物料（当地人才介绍信、个人身份证、公司证明、岗位要求明细、往返车次、报纸、宣传海报、应聘人员登记表等），然后确定要参加招聘会的用人部门，按时参加。
流程：
联系招聘会
确定价格，日期，地点 招聘会详情打申请并报批
参）加招聘会（准备物料，协同相关部门 请款手续的办理
财务汇款，并将银行回执单发于人才市场 确定招聘岗位并发传真至人才市场处
（三）媒体广告招聘
（招聘说明）根据招聘的岗位，选择合适的媒体形式，如报纸、电视等，首先要与媒体方进行联系，索要报价单，依报价单上提供的信息，确定报纸的版式及价格等，并与其进行再次沟通，确定最终价格，之后向对方索要合同及营业执照副本，送至集团法律顾问审核合同，将报价单及合同等内容呈报领导批准，将批准后的样报内容以及合同等发于广告公司并得到确认函，办理相关的请款手续，及时的汇款，持发票并交与财务。
（流程）
确定发布内容，并将合同及申请报领导批准 沟通具体细节敲定价格并索要合同 联系并选择合适的媒体发布
及时的汇款，拿发票并交与财务 请款手续的办理
将批准后的内容以及合同等发于广告公司并得到确认涵
注：请款手续的流程及注意问题：
将批准之后的申请以及请款书复印，并将原件送交财务催其汇款 请款书写明详细信息并附上签批的申请，再次报批 关于申请事项的审批
单位将发票传回，将发票存根
将打款后的银行回执单传于该单位以确认查收
关于申请事项的报批——请款书写明详细信息并附上签批的申请，再次呈报——将批准后的申请以及请款书复印并将原件送交财务催其汇款——将打款后的银行回执单传于该单位以确认查收——单位将发票传回，将发票存根
（四）网络招聘
1.每天筛选网络简历，每天打开现有网络应聘的网站（网站用户名、密码见《网络汇总台帐》），从企业会员处登陆后，搜索目前招聘的岗位（以厂长为例）。下载符合《厂长职位说明书》的合适简历保存到《网络简历》-《厂长简历》中，之后将建立按照规范格式打出（注：一般推荐职位项二号、加粗；基本信息标题三号、加粗；正文四号；字体全部楷体），然后将简历打印出
2.简历打印好后，电话沟通每位人员，筛选处有意愿加入集团的候选人简历递交人力资源处长，将通过的简历递交人力资源部长，部长同意后可通知人员到公司面试。面试通过后按照正常的流程进行报批，批准后通知入职，并由人事办理相关的入职手续。
（五）猎头招聘
招聘对象：公司急需的重要管理人员，高层管理人员
招聘流程
（1）通过猎头专用邮箱将《猎头岗位说明书》以附件形式递交各猎头接口人员，猎头邮箱、接口人联系方式见猎头档案。同时电话汇之猎头接口人员，描述岗位，强调重要性，速到位《猎头岗位说明书》一般根据领导、岗位性质自己编写审核后递交。
（2）每天电话沟通猎、鞭策头接线人员一次，落实招聘人员进度，即时掌握猎头公司进度同时更新公司相关信息，以便猎头公司招募方向的正确性。
（3）猎头公司发送候选人简历后会电话通知集团负责猎头的招聘专员（一般早晨8：05-8：20，下午4：15-4：30打开邮箱查询时候有简历到位），将收到简历的信息登记在《猎头台帐》上，同时打印出来将合格简历依次报人力资源处、部长、副总、总裁。及时跟催领导第一时间将合格简历信息以名单形式发送邮件反馈猎头，同时电话通知，令其协商面试时间（此处同网络高管面试，尽量在领导均在情况下安排面试）。与候选人沟通可以面试的时间，将候选人明细按《面试人员名单》登记好，经人力资源签字后报集团副总、总裁，时间合理则复印2份供人力资源部长、总裁面试候选人时使用，若时间不合适需与领导沟通后另行安排。
（4）若总裁面试通过（或报批批准）后可通知候选人办理入职手续，（5）办理完入职手续之后，根据《高管实习流程》由主管猎头的招聘专员制定出实习计划，给其发放《实习计划》《委托实习单》及《实习报告》，并通知相应的实习部门接洽人员。
三 储备人才
一、目的：
1、解决主管级以上职位空缺给公司正常工作的开展带来的不利影响；（如：关键岗位员工离职，员工产假、病假等）。
2、解决外部途径无法及时满足岗位对人员的需求。
二、实施细则
1、需求分析 集团各部门根据战略发展目标和业务拓展情况，提出人才储备需求，填写“储备人才需求审批表”并获得批准。人才储备需求主要产生于以下几个方面：
a、关键人才。招聘渠道获取难、培养周期长、对业绩影响大、可替代程度低等关键岗位，并提出关键岗位的人才储备需求计划。
b、人员变动。根据人员正常转岗、离职所造成的岗位空缺。对于此类情况人力资源和所在部门要有前瞻性，能够洞察出员工的离职意图，例如：员工请假明显增多，工作相比以前缺少积极性等一些小细节，以便提前做好相关人才储备
2、储备方式
人力资源部门根据人才储备实施方案，结合各部门需求时间，制定储备计划，具体分为内部培养和外部招聘两种方式。
a、内部培养：要求集团各部门处级以上干部在开展工作时确定好1至2名接班人，以防止工作变动造成的职位空缺，没有合格接班人的，不予升迁。
b、外部招聘：
1、招聘会（校园与人才）搜集的储备人才信息要在返回公司次日上午10：00登入储备人才库台帐完毕.2、网络招聘与零散招聘都要在当天下午16：00将储备人才登入人才储备库.注：招聘注意问题
如何维护好各地人才市场与高校就业办以及媒体和猎头的关系,将成为未来储备人才的关键
一 招聘专员的形象、言行举止、个人修养直接反应了企业的价值观、人才观及企业的人才理念。要给主办方留下一个良好的印象，招聘专员的职业的职业形象至关重要。切忌不可吃、拿主办方。
二 每月都要与长期合作的人才市场、高校进行电话沟通，嘘寒问暖，建立合作感情。并适时馈赠一些小礼品，如皇明报纸的馈赠。
三 建立良好的信誉度，尤其当请款，出帐时，一定要保证款项的准确性和及时性。如帐户名称，密码与款项数目的准确无误。
四 对于长期的招聘合作伙伴，要相互走访，邀请其到公司参观，使其对集团的规模和发展更有信心。也可以展示皇明人的热情好客。
内部招聘
流程
一 简单流程
安排考试日期并将名单发于培训处
将齐全的转岗材料交与人事部门开具调令 根据最新的的招聘报表发布内部应聘启事 签批招聘启事
每周定期收取《内部应聘表》 汇总内部应聘台账并核实档案 报批汇总表的签批
批准后，催促考试合格的人员上交《公物交接弹》
二具体实施步骤： 内部应聘启示下发
招聘科招聘专员根据集团招聘岗位汇总及各部门人员需求紧急程度选择内部应聘岗位及该岗位所需人员数量和岗位要求，将所选择内部应聘岗位汇总后，草拟集团内部应聘启示，报招聘科科长进行初审并进行修改后，报人力资源相关主管进行复审，通过后报集团副总裁批准，内部应聘启示经集团副总裁签批后由招聘专员送商务中心扩印A3版，下发集团相关厂区制定地点公示（总部公告栏、热水器一厂、二厂，真空管一厂、二厂、物流、光电厂、温屏厂、ECS生产厂共九张），集团员工根据内部应聘启示进行内部应聘。前期准备。南北方营销公司、ECS销售部、ODIC销售部、物流中心驻外部门岗位、客户服务部驻外岗位进行调动由部门综合管理员于周一、周四将本部门内部应聘（调动）表单汇总后（附电子汇总台帐）报招聘科招聘专员进行审核；其他部门于周一由本部门综合管理员汇总本部门内部应聘（调动）表单（附电子汇总台帐）报招聘专员进行审核，其他时间表单不予受理。接收表单。招聘专员根据每周一下发的内部招聘启示及招聘日报表审核内部应聘岗位是否属于空缺岗位，表单填写是否规范（内部应聘表单必须有原部门、应聘部门直接主管及最高主管签字）、参加应聘人员是否符合所应聘岗位的岗位要求，审核通过的表单方可接收进行办理相关手续，不符合要求表单退回相关部门综合管理员。通知相关人员参加考试。周一接收的不同岗位调动的表单，通知相关人员周三到培训处参加转岗考试；周四接收属于南、北方营销公司、ECS销售部、ODIC销售部、物流中心驻外部门岗位、客户服务部驻外不同岗位调动的表单，通知相关人员周六参加转岗考试，考试试题由培训处发相关部门综合管理员转发办事处进行考试。
5内部应聘人员信息传递处理。招聘专员将需要考试人员明细电子版于周二、周五转交培训处培训专员准备转岗考试试卷，同时将参加内部应聘人员基本信息电子版传档案室进行核实（学历是否虚报，涉及到财务、物资等重要岗位是否以作担保等），核实出现的问题表单进行备录，待问题处理完毕后办理相关手续。表单报批。已通过转岗考试或无需考试的表单信息经档案专员审核无问题后，由人力资源处初步确定实习期及实习工资，经人力资源部长批准后报张总批准。未通过转岗考试人员参加下批次转岗考试，待成绩合格后办理相关手续。已经批准的表单，由招聘专员转告相关部门综合管理员通知参加内部应聘人员准备工作物品交接，填写公务交接清单（公务交接清单要求物品、工作全部都有交接人、部门主管签字后方可成立）。工作物品交接完毕后，由相关部门综合管理员汇总后报招聘专员。招聘专员将内部应聘表单及公务交接清单一并转交总部人事科人事专员，由人事专员办理开据调令并分发原部门及应聘部门各一份，人员方可进行调动。
关于内部招聘接口的若干注意问题
跨厂区调动
周一集团下发内部应聘启示
1.每周四可以到所在地的人的事业部，事业部收集、审核内部应聘表单，并将在规定的收表时间送交招聘专员，电子汇总台帐传至培训处培训专员准备转岗考试试卷，并通知相关人员参加考试，试卷及转岗考试成绩由培训处提供。转岗考试结束后，将附有转岗考试成绩的内部应聘表单交招聘专员，招聘专员负责跨厂区内部应聘表单的报批 招聘专员通知跨厂区内部应聘人员所属部门综合管理员准备公务交接 调令由人事专员办理
厂区内部调动
招聘专员每周及时向全集团公布可内部应聘的岗位，每周一、周四公司员工可以到所在地的事业部人力资源报名，招聘专员收集审核内部应聘表单，于每周二、周五上午12：00前将待考试内部应聘人员电子汇总台帐（转岗考试人员明细）传培训处准备试题，并通知内部应聘人员于周三、周六下午四点到培训处参加转岗考试。试卷及转岗考试成绩由培训处提供，待成绩及公务交接清单齐全后，人事专员开据调令。
附：（应聘人员登记表，内部应聘表，请款书，储备人才需求审批表，皇明集团招聘简章）
储备人才需求审批表
申请部门
申请时间
岗位名称
需求数量
到岗时间
职责描述
任职资格
部门主管意见
人力资源意见
总裁意见
备注
招聘简章：
皇明太阳能集团有限公司
一、集团简介
皇明太阳能集团有限公司是集研发、制造和市场开拓于一体的大型民营股份制企业集团，中国太阳能唯一“中国驰名商标、中国名牌、国家免检产品”，品牌价值 51 亿元，名列国产家电品牌影响力第 5 强，承担四项国家“ 863 计划”与“火炬计划”项目，产品包括光热、光电、太阳能一体化建筑等在内的 世界上最大的太阳能制造基地。以为《中国可再生能源法》立法和绿色能源替代奔走呼吁的绿色实践，成为世界上可再生能源产业的商业化示范和领航者.创业十年以来，皇明科普万里行车队迄今已行程8000万公里宣传普及太阳能运用知识，推广应用太阳能近1000万平方米，超过欧盟的总和、北美的两倍、日韩的六倍，累计为国家节约标准煤2000多万吨，减少各类污染排放约2000万吨。目前一年推广太阳能约200万平方米，按使用寿命15年计算，节能比一个中原油田的年产量还要多，并以每年30%的速度增
投资数十亿元、年设计产值千亿元的“国际环保节能示范区”和“中国太阳谷”项目已经启动，主要有各类太阳能建筑、太阳能生产区、太阳能检测中心、中国可再生能源大学、太阳能光电应用、太阳能博物馆等项目。届时皇明将成为太阳能制冷、发电、海水淡化、光热光电等综合利用的世界可再生能源研发检测中心、制造中心、文化教育中心、旅游中心、会议中心等五大中心。作为“中国太阳城”的主要依托，皇明倾力打造中国太阳谷，实现世界太阳能产品、服务、科普的第一品牌，销售额三至五年内达到国内国外双百亿；世界太阳能行业领航者皇明以“倡导绿色生活，营造绿色家园”为使命，向国际化企业集团迈进。传播绿色文明，追求可持续，皇明将筑就百年基业根基，为国家和人类的绿色环保节能事业做出更大的贡献。
三、招聘岗位及人数：
1、程营销类15人
2市场营销类10人
二、岗位要求：
1、工程营销类：男性，机械、电子、暖通、给排水、工民建等相关专业（CET-4）
市场营销类：男性，市场营销相关专业
2、能长期驻外，能吃苦耐劳，执行力强，沟通能力强
3、无残疾、无不良习惯（如酗酒、赌博、斗殴等）、无不良记录（如记过、警告等）；
四、校园宣讲会安排：
1、宣讲会时间：
2、宣讲会地点：
3、学生必备物品：签字笔、个人简历、就业协议书（盖院系、学校就业办公章）
皇明太阳能集团人力资源部
联系人：
先生
电话0534-2341797
地
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