沃尔玛公司介绍

第一篇：沃尔玛公司介绍

沃尔玛de公司介绍

选一家公司来介绍，我脑子里第一个浮现出的就是沃尔玛，大二的时候选修过一门课叫做大学生创业基础，我对家乐福沃尔玛这几个连锁经销就有着特别浓厚的兴趣。今天我就想谈谈沃尔玛的相关内容。

沃尔玛有着其独特的发展历史，1962年美国沃尔玛公司创立于美国西部的一个小镇，山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店，1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司，1970年，在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心 1972年，沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市 1975年，山姆·沃尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼” 1984年，大卫·格拉斯出任公司总裁。1987年，沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。1988年，大卫·格拉斯出任公司首席执行官，首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业 1991成为美国第一大零售企业，沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场 1996年，通过成立合资公司进入中国。1997成为美国第一大私人雇主，在美国拥有68万名员工，在美国本土以外有11.5万名员工。沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元。1998年，收购21家Wertkauf，进入德国首次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店 年度慈善捐款超过1亿美元，达1.02亿美元 通过成立合资公司，进入韩国。1999年 员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主 收购了ASDA集团公司(有229家店)，进入英国。2001年以后连续名列世界5∞强第一的位置，2002年销售额达到2465亿美元。沃尔玛公司有折扣商店、仓储商店、购物广场和邻里商店四种零售业态，店铺4694个，员工人数约100万人，分布在全球十余个国家。

山姆·沃尔顿的儿子，罗伯逊·沃尔顿是现任的沃尔玛公司董事会主席.现任总裁CEO是李.科格特。沃尔玛的商品涵盖了家居用品、家电、蔬菜瓜果、冷藏日配、五谷杂粮、粮油、化妆品、服饰、文具等大大小小，林林种种不同类型的商品。至2005年底，沃尔玛在全球有40个自有品牌，其中23个是全球性品牌，在全球范围内已开发出了超过19万种商品。沃尔玛主打的3个品牌分别是“Great Value”（中文译为惠宜），主要覆盖食品和非食品；“Mainstays”，主要覆盖家居用品；“Simply Basic”，主要覆盖服装产品。由于省去了许多中间环节，特别是广告推广和超市入场费，并通过规模效益降低销售成本，自有品牌产品通常具有明显的低价格、高品质的竞争优势。战略目标“天天平价”一成本领先战略的经营典范在进货方面，沃尔玛采取了以下做法降低成本：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。二是买断进货，并固定时间结算。三是和供应商采取合作的态度。四降低物流成本满意用务”——差异化战略的实施标准。沃尔玛除了成本控制在同行胜出之外，其经营秘诀还在不断地去了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。沃尔玛不仅为顾客提供质优价廉的商品，同时还提供细致盛情的服务。

沃尔玛组织结构特点：

1、组织扁平化。传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级间层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面只设四个事业部：购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务，下层就是庞大的分店。

2、管理分权化。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。

沃尔玛竞争优势集合中的任何一个优势都可能衰退消亡，但优势集合不会轻易崩溃。展望未来，能够使企业以最快的速度和最低的价格销售最大数量的货物的知识和能力仍然将是零售业竞争中立于不败之地的法宝，不管是某国市场，还是全球市场。培育多种竞争优势造就沃尔玛早年成功的最重要的一个因素应当首推它的地点定位。以大型零售企业形迹罕至的农村和乡镇市场为主要服务区域是沃尔玛辉煌成功的起点，为其日后著名的低价战略和高速增长奠定了良好基础。沃尔玛在不断扩张中学到的经验和技巧也使得它们的店址选择和店铺开发能力成为它们的一大竞争优势，更使得它们能够顺藤摸瓜，快速占尽美国大陆几乎所有适合进入的乡镇市场。沃尔玛的地点定位战略的实施主要依靠对某一个区域市场的饱和发展，同时向外拓展边界，向内填充补位，在它的发展过程中，它培育和建立了多种竞争优势。这些优势最终共同造就了沃尔玛的超级复合优势：低价优势。这一优势是沃尔玛“天天平价”战略的基础。低价优势的核心是沃尔玛理货的能力和高效率的运作模式：以最快的速度和最低廉的价格在生产厂家和消费者之间传送最大规模的商品。沃尔玛的强大规模，使任何生产厂家都不得不对它们的要求言听计从。美在先进信息技术的武装下，沃尔玛可以很容易地记录和查询每个店铺和整个企业的销售数据，并预测库存需要和变化趋势。信息技术，尤其是它的电子数据交换系统，使沃尔玛和它的供应商之间能够即时共享信息，帮助供应商计划未来生产和送货的日程。这种合作关系比大多数企业内部生产部门和销售部门之间的合作甚至还要默契和有效率。通过引进新的竞争优势，沃尔玛再一次把对手甩在后面。放大和增强现有竞争优势，对于沃尔玛而言，这种优势放大也为它的总体低价优势做出贡献。沃尔玛也将它在货物配送、库存管理和规模经营等方面的竞争优势拓展到食品类超市业务，推出零售和超市相结合的超级沃尔玛店，成为沃尔玛销售增长和利润增长的一大亮点。善于对待优势的取舍同的竞争优势可能相互冲突。

沃尔玛作为公司巨头，沃尔玛的企业社会责任活动与我们的业务战略紧密结合，以至于你在沃尔玛很少能听到单独来谈论„企业社会责任‟，”亚洲区CEO贝思哲讲到，“承担社会责任是我们企业发展的一部分。”为了强调自己的观点，贝思哲先生举了一个例子，介绍了沃尔玛将如何通过在2015年前实现采购和销售来自100万中小农户、价值高达10亿美元的食品，以此帮助更多的全球小型农户。作为全球最大食品零售商，沃尔玛公司为了农民、社区和消费者的利益，通过倡导农业可持续发展，在食品生产方面谋求突破。贝思哲先生讲道：“我们将此看作是占据领先优势的机会。”“企业社会责任必须是企业成功和可持续发展战略不可或缺的一部分。”沃尔玛亚洲总裁兼首席执行官贝思哲（Scott Price）表示，“通过积极履行社会责任，企业可以兑现对其所有人和股东所做的承诺。通过着眼于与企业相关的社会承诺，企业可以产生更大的经济、社会和环境影响，同时也会使自身不断发展和繁荣。”

之所以选择沃尔玛由于对它所处的社会地位和影响关注外，还有其独有的特点，在于其先进和超前的管理模式和经营理念。还有它的服务比较周到和完善，它始终坚持“与当地共繁荣”的思想。最后是它与中国的消费品制造商紧密合作，分享沃尔玛的信息和资源，支持国内的制造企业提高生产、技术和管理水平。

企业具有全局和长远眼光并果敢自律。胜者往往是那些朝前看的企业，比对手更早朝前看的企业。沃尔玛竞争优势集合中的任何一个优势都可能衰退消亡，但优势集合不会轻易崩溃。展望未来，能够使企业以最快的速度和最低的价格销售最大数量的货物的知识和能力仍然将是零售业竞争中立于不败之地的法宝，不管是某国市场，还是全球市场。以上是我通过各方面渠道学习得到的关于沃尔玛的公司信息整合以及我个人的一些浅薄之见。

第二篇：沃尔玛公司案例分析

对于沃尔玛公司的国际管理研究

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目录

一、沃尔玛公司简介..................................................................................................................1

二、沃尔玛国际战略概述..........................................................................................................1

三、沃尔玛组织架构..................................................................................................................3

四、沃尔玛的人力资源..............................................................................................................5

五、沃尔玛的营销......................................................................................................................6

六、沃尔玛的运营......................................................................................................................7

七、沃尔玛公司的研发............................................................................................................10

一、沃尔玛公司简介

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年

在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。

至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西等14个国家，是零售业的一个奇迹。

二、沃尔玛国际战略概述

（一）竞争战略——成本领先战略 沃尔玛在国内或国外一直以来坚持的最重要、最持久、最核心的战略就是其低成本竞争战略。沃尔玛在零售业的基本业务流程, 即选择供应商——采购——配送——销售——服务各个环节中采用自己的一套方法来实现成本最小化。其中实现该战略的途径包括:尽可能减低进货成本, 沃尔玛通过在谈判中最大化压低进货价格, 采取直接买断购货政策以及采购的本地化策略, 节约成本, 适应当地顾客的消费习惯和减少东道国的政治压力;降低营业成本, 通过灵活高效的物流配送系统, 数量众多而规模庞大的配送中心, 结合商业卫星网络系统的存货管理实现低成本、高效率的特色管理；此外则是减少在商品销售成本, 沃尔玛选择压缩广告费用的策略以及仓储式经营提高效率, 包括在货架上标价等细节实现营销费用的最小化。

（二）定价战略——低价战略

沃尔玛的口号是“天天平价, 始终如一”。“每日低价(Everyday Low Price)"。在沃尔玛开业的第一家店铺的牌匾两旁就分别写有“每天低价”和“满意服务”的标语。长期以来，他们一直倡导“每日低价”和“为顾客节省每一分钱”的经营理念。每天低价定位点的选择有三大好处：一是通过薄利多销控制供应商；二是通过稳定价格而非频繁的促销获得可观的利润；三是通过诚实价格赢得顾客的信任。沃尔玛强调的是“天天低价”，核心是低价的持久性和稳定性，可以赢得顾客的“价格诚信”印象，有利于培养忠诚性顾客，取得长期竞争优势。

（三）企业定位——从标准化到本土化战略，多种战略并存

和在美国本土的节节胜利相比, 沃尔玛的国际化扩张过程并不顺利。早期, 沃尔玛实施标准化战略, 然而却在韩国、德国等地不幸遭遇失败, 在国际化扩张的过程中显得水土不服。现代管理学理论普遍认为, 海外企业最核心的战略就是实现本土化, 考虑每个国家的特殊性,跨国公司都面临着如何调和标准化和本土化的挑战。因此,近年来沃尔玛开始结合实施本土化战略, 比如在中国, 考虑到中国人群在消费能力上的巨大差异﹑物流业的发展滞后﹑混乱的销售渠道以及各种独特偏好, 沃尔玛在中国实施了投资、人员、公关、采购、经营方式等本土化战略, 有利于沃尔玛世界经济进一步全球化、自由化发展的环境下, 在全球范围内有效配置其有限资源、保持竞争优势的需要。

自从1991 年沃尔玛进驻墨西哥城以来，沃尔玛迄今为止在全球14个国家里建立分店, 足迹遍布墨西哥、巴西、英国、加拿大、韩国以及中国等。沃尔玛在市场进入方式的选择上多样并存，采取了合资、兼并收购、绿地投资等方式，总的来说，沃尔玛的市场进入方式是因地制宜，实行区别对待。

（四）企业组织——集权战略 沃尔玛是典型的中央集权式管理, 做事强调标准化、系统性。通过高度集权来最大化利用其采购、物流和销售环节的调控、先进科技的运用能带来的效益。其集权程度之高, 表现在如沃尔玛全球的商品陈列都有统一的标准, 某商品该放在哪个货架的哪个位置都不能随便挪动,都至少要区域总部的批准。区域总部还管理所辖区域内的所有商场的促销活动及具体操作方式, 包括陈列方式、陈列位置、标价等。虽然近年随着本土化战略的实施, 沃尔玛的集权战略在总方向不变的前提下出现了程度上的松动。

综上所述, 沃尔玛在跨国管理战略上采用了成本领先竞争战略、低价的定价战略、从标准化到本土化的企业定位、多种战略并存的市场进入与开发战略以及企业组织上的集权战略。在世界的舞台上扮演了一个零售业奇迹的佼佼者角色的沃尔玛, 虽然“沃尔玛模式”在中国遭遇尴尬, 但是这只是成熟的经验模式不完备的环境中反而遭到束缚的结果, 其从价值链分析降低物流成本和采购成本等理念是正确的和有发展前景的, 值得中国零售企业在制定未来长期发展方向时进行借鉴。

（五）国际战略总结

（1）由近及远的空间扩张模式。这不仅表现在一国之内的空间尺度上, 也表现在全球空间尺度的扩张上, 扩张的路径表现为:本地市场——地区市场——全国市场——海外相邻市场——全球市场；（2）国际化经营模式。由于各海外市场国家经济发展水平、文化背景与消费习惯等方面的差异, 针对不同性质的目标市场, 沃尔玛分别采用并购和合资新建国际化经营模式；（3）沃尔玛在中国的未来扩张特点。首先, 扩张速度、模式及空间分布格局受国家零售业开放政策影响明显;其次, 未来空间扩张除继续加快一、二线城市的发展外, 三线城市可能是下一步扩张的另一重点;第三, 目前仍然采用控股合资新建商店的扩张模式, 并购可能是进一步快速获取市场份额的方式。

三、沃尔玛组织架构

沃尔玛总部采用的是事业部制组织结构。（如图1）

（一）组织结构的特点分析

沃尔玛公司总部采用的是事业部制的组织结构，在最高管理层下设置四个事业部分别是：物流与供应链管理部、人力资源政策部、企业文化建设部、信息系统部。这中高度集权下的分权

图 1 沃尔玛总部组织结构 管理制度是沃尔玛的应对其规模庞大，品种繁多技术复杂的形式设立的，它有两个特点：

1．组织扁平化

传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权，以适应当前市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化，金字塔组织结构不适合的现状。

2．管理分权化

分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。

（二）组织变革

在沃尔玛进入中国的初期,完全照搬了美国的运作模式但不适合中国零售业未发展成熟的现状。沃尔玛的组织变革过程是适应性变革、创新性变革和激进性变革交互出现的过程。沃尔玛通过从适应性变革到激进式变革——本土化到好又多整合、持续激进式变革——机构精简和创新性组织变革——放权，转变“总部决策——店铺执行”模式和严格的规章制度，采用“人员优化”计划和共享服务，将采购权力下放到区域便于管理，各个区域可以灵活的根据当地的市场供销情况准确的向供应商下达采购指令,从而有效避免商品断货或者库存积压现象的产生。为了配合本土化的策略,沃尔玛正式推行大区建制,设立了华北、华东、华南、华西等大区,每个大区设置区域营运总监,除了全权负责大区的营运,还接管了采购的部分职能，推进本土化。

（三）组织文化

这些原则已体现在同事每天的工作及待客服务中，成为沃尔玛独特的企业文化，这几项基本信仰正是沃尔玛企业文化的精髓和核心。

1．尊重每一位员工：尊重每位同事提出的意见。经理们被看作“公仆领导”, 通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。使用“开放式”的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题、多关心公司。

2．服务顾客：“顾客就是老板”。沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。“三米微笑原则”是指同事要问候所见到的每一位顾客；“保证满意”的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。

3．每天追求卓越：沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。在每天营业前, 同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号, 查看前一天的销售情况, 讨论当天的目标。“日落原则”要求同事有一种急切意识, 对当天提出的问题必须在当天予以答复。

四、沃尔玛的人力资源

（一）沃尔玛的人员招聘

沃尔玛公司人力资源的基本战略可以简单地概括为：吸纳人才—留住人才—发展人才，推行用人哲学是“保留、发展、招募”的模式。

要最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，需要建立本土化的管理团队，培养本土化管理人才，进行人员培训。随着业务的发展，越来越多的大陆本土员工当上了业务员并有取代港台人士成为业务经理或更高职位的趋势。沃尔玛全球采购中心特别注重对管理人员“对事不对人”管理风格的培养。降低经营

图 2 沃尔玛招聘流程

成本，保证了公司管理队伍的相对稳定性。

1．留住人才： 有合伙人政策、门户开放政策和公仆领导政策，随时与员工进行沟通。

2．发展人才： 通过终身培训机制、内部晋升制促进对人才的保留与发展，从内部招聘合适的人才，这一用人策略已经成为沃尔玛（中国）的一项传统。

3．吸纳人才：沃尔玛（中国）重视人才的内部培养工作，但也从外部引进高级人才，极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。

（二）绩效评估

沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等等。其评估内容包括员工的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些都将是员工日后晋升的重要依据。

近年来，沃尔玛的绩效评估更加针对个人，而且更有目标性。在目标管理方面，沃尔玛是放入更加具体的、可衡量的目标。

沃尔玛要求员工有主人翁精神，通过店中店计划的情况，来评价员工的表现。而且跟奖励计划挂钩。

（三）沃尔玛的薪酬制度

沃尔玛推行固定工资＋利润分享计划＋员工购股计划＋损耗奖励计划＋其他福利的薪酬制度。这种薪酬制度对于营业额以及利润的创造成效甚大，更可以透过奖金的诱因来协助管理，提升服务品质。沃尔玛对于其新酬制度有明确可依循的薪资政策，以利薪酬给付依据,其制定薪资政策主要考虑到市场竞争力、企业负担能力、给付合理性、内部公平性和工作激励性等几项要因。

五、沃尔玛的营销

1.市场定位：

中高端消费人群，天天低价，为顾客节省每一分钱。

图3沃尔玛市场定位钻石模型图 图4沃尔玛市场定位战略 2.产品组合：

产品组合合理高效，秉持“一次购足”的特有经营理念，使广大顾客有更加多的挑选空间与机会。沃尔玛的门店，都有规模不小的集购物、饮食、娱乐、休闲、服务为一体的快餐店、商业圈、理发店、游戏厅等，在国外甚至还有赌博场所。沃尔玛超市内还备有临时托儿所、胶卷冲洗店以及信用卡支付和银行存款等比较完备的销售服务。

沃尔玛还特别注重通过开发自有品牌，使自己

图5沃尔玛在华自有品牌概览 的产品组合系列更加完善丰富。沃尔玛的自有品牌是全部由沃尔玛自己原料选取、产品开发设计、加工以及到经销一条龙服务和监督的产品，主要有杂货、服装、日用百货以及食品等很多种自由品牌产品。他们的理念就是“尽可能的想方设法地让顾客轻松快捷找到便宜货”。

沃尔玛在开发自有品牌中所做的一切都基于顾客的需求，并着重于在可信度、一贯性、低价格(低于国内品牌10％以上)、质量优(高于或等于国内品牌)、独特性等方面体现品牌的价值。这些自有品牌一经建立即变成为沃尔玛顾客钟爱的商品，而且这些商品只有在沃尔玛商店才能买到。全球沃尔玛有30％的销售额，50％以上的利润来自它的自有品牌。在中国已拥有11种品牌1000多支商品，占沃尔玛中国销售额的2．5％，沃尔玛的目标是5年后达到20％。

3.产品陈列：

为了让消费者更快捷方便地购买到自己的商品，沃尔玛在卖场设置了很多销售专区，一般情况下沃尔玛的布局是：食品等放在下一层，服装、电器等放到上一层。而且，通常二楼也是商场入口，消费者在二楼购取大件的物品，再到下一层购买小件物品，最后通过一楼的收银台离开超市。在上述布局下，沃尔玛的产品部门按消费者口味将各个商品分成不同的小分类，纵向方形陈列每个商品，各产品区域之间轮廓分明、界限清晰，顾客能够很快很方便地货架上找到自己所需要的商品。沃尔玛”新鲜品质、自助服务、一次购足”的经营理念，通过其独有的产品陈列制度得到了实施和贯彻。

4.定价策略：低价战略（详见国际战略部分）

六、沃尔玛的运营

（一）运营理念与方法：

一般来说，连锁超市的盈利有三个方面：一是进销差价：二是降低成本；三是向供货商收取各种费用和销售返利，沃尔玛的盈利来源是前两个方面。沃尔玛的盈利模式在于通过降低采购、物流成本来实现赢利，而且注重与供应商发展良好的合作关系。

在保证营销组合各要素达到行业平均水平(也不超过，超过就会增加成本了)的前提下，保证向顾客提供稳定的低价格产品和服务：

1．产品管理方面，一是在全球范围内直接采购最便宜的产品；二是通过中央采购使便宜的产品更便宜，取得大批量低价格的优势；三是通过信息管理技术降低物流成本。

2．服务方面，一是在不增加工资的前提下提高人员素质；二是在不增加费用的基础上改善服务质量，用企业文化的塑造和效益分享制度代替服务设施的增加。

3．便利方面，初期选择土地比较便宜且建筑成本很低的小城镇开店，进入大城市后，也是选择地价便宜和交通便利的城边作为店址。

4．广告和促销方面，投入很少，仅占销售额的0．4％。在店铺环境方面，店铺建筑简朴实用，店堂陈列不奢华。因此，沃尔玛的运营成本大大低于行业平均水平，进货费用占商品总成本的比例为3％(行业平均水平为4．5％一5％)，管理费用占销售额的比例为2％(行业平均水平为5％)，商品损耗率为1．2％(行业平均水平为3％一5％)，这是实现天天低价的重要保证。

（1）除了天天低价受到消费者追逐之外，沃尔玛在服务方面也受到消费者的偏爱，优质服务成为沃尔玛的第二大优势，打破了“高价高服务、低价低服务”的行业惯例。

（2）产品方面，为保证质量，他们直接向厂商进货，并要求厂商只提供自己最好的十 种产品即可，沃尔玛则用4个标准(提高沃尔玛已有商品质量、降低沃尔玛格水平、增加沃尔玛的价值和丰富沃尔玛商品品种)对其进行评价，然后才能进店。

（3）沟通方面，用店内广告的方式与顾客进行沟通。

（4）便利方面，选址坚持三个原则：商店可视性强、停车容易和进出方便。在店铺环 境方面，做到了简洁明快、低成本。

5． 物流管理

（1）自营配送中心与在华发展历程

沃尔玛素以精确把握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要而著称。沃尔玛之所以能够发展成为如今全球第一大企业，其中一个极关键的因素就是沃尔玛拥有自己庞大的配送系统，并实施了严格有效的配送管理，这确保了沃尔玛在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了其全球扩张的顺利进行。

1996 年，沃尔玛经中国务院批准在深圳开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店。同年在深圳盐田建立了中国第一家配送中心，2003年10月13日，沃尔玛在天津的配送中心一期10000平方米的仓库投入使用。至今沃尔玛在中国共拥有深圳和天津两家配送中心。

（2）配送中心的配送形式

① 沃尔玛“干货”配送中心，主要用于生鲜食品以外的日商进货、分装储存和配送，该公司目前这种形式的配送中心数量很多。

② 沃尔玛食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。

③ 山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。由于这种商店1983 年才开始建立，数量不多，有些商店使用第三方配送中心提供的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔玛公司已决定在合同期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代。

④ 沃尔玛服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心，再统一组装配送。

⑤ 沃尔玛进口商品配送中心，为全球沃尔玛门店服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。

⑥ 沃尔玛退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。

（3）配送中心的服务范围

沃尔玛通常以320公里为一个商圈建立配送中心，所辐射的分店数量大约为150家左右。为降低配送成本，沃尔玛极其慎重地选择营业区域内的最合适点建立配送中心，一般设在100多家零售店的中央位置，也就是配送心设立在销售主市场。这样既可以让一个配送中满足附近100多个销售网点的需求，同时运输的总距离也可以达到最短。

（4）运作流

在新商品进店之前，由沃尔玛采购部与供应商谈判，确定商品的采购成本、规格、数量等事宜。然后由采购部在HOST 系统中建立商品信息，如商品的零售价、成本、规格、订货周期、订单类型等。同时通过HOST系统将商品信息传送至SMAT系统、GDS系统、POS 系统、SCALE 系统和PC 系统[13]。首批订单由采购部通过HOST系统向供应商下订单。

如果商品是直送商场，由供应商根据商品的类型送货到商场，沃尔玛商场收货部通过SMAT系统收货。如果商品是沃尔玛自营配送中心配送，则需要供应商送货到沃尔玛配送中心，配

图 3沃尔玛商场订货—配送中心发货过程

送中心通过GDS 系统收货，然后由沃尔玛配送中心将商品送至相应的商场。

当一个商品在沃尔玛运作正常之后，如果商品由沃尔玛采购部下订单，那么商品的订货处理方式与新商品相同。如果商品由沃尔玛商场订货，则由沃尔玛商场营运部确定订货数量，商场内的票据办公室将订货数量录入SMAT系统，通过SMAT系统将订货信息传送至HOST系统，经采购部审核订单后将订单传真给供应商或者供应商直接从网上下载，同时订单信息通过HOST系统将信息传递给SMAT系统和GDS 系统，供应商根据订单将商品送至沃尔玛商场。

当商品出现问题或者按照沃尔玛采购与供应商的约定需要退货时，对于直送商场的商品，由沃尔玛商场将退货商品信息录入SMAT系统，通过总部HOST系统将供应商货款扣除后，由供应商持沃尔玛商场的退货索赔通知书至沃尔玛商场办理退货手续并退回商品。对于沃尔玛配送中心的配送商品，需要沃尔玛相应的商场将退货商品信息录入SMAT系统后，由沃尔玛配送车统一运输至沃尔玛配送中心后再退回给供应商。

七、沃尔玛公司的研发

（一）无人机的开发

沃尔玛的无人机将被用于检查库存。沃尔玛的配送中心巨大，比如本顿维尔配送中心的面积达到了11万平方米。依靠人工盘点库存需要一个月时间才能完成，而无人机一天之内就能完成。

沃尔玛正在跟美国联邦航空管理局（FAA）和美国国家航空航天局（NASA）合作研究无人机技术。沃尔玛打算利用安装在无人机上的摄像头以每秒钟30张照片的速度拍摄仓库中的商品。摄像头跟控制中心相连，通过扫描寻找跟订单匹配的商品。扫面到匹配的商品将用绿色显示，不匹配的商品用红色显示，无货则显示蓝色。沃尔玛员工同时在计算机屏幕上监视无人机的工作进程。

由于该项目仍处于早期开发阶段，沃尔玛还没有制定具体的启动计划。沃尔玛表示，所有配送中心都将配备这种无人机，仓库拣货员将被安排到新的工作岗位，以确保平稳过渡。

沃尔玛没有透露公司向其新兴科学部门投入了多少资金，但表示公司正在研究无人机的新用途和其他人工智能和虚拟现实项目。

（二）交叉配送

交叉配送CD（Cross Docking），交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货，没有入库储存与分拣作业，降低了成本，加速了流通。

800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。

商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。

（三）物流管理信息系统

20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了 QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。

（四）应用技术

射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。

物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省 83．5亿美元。全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9．64亿美元。

凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。

八、对中国企业的启示

跨国公司已经跨越各种关税和非关税的壁垒站到了我们的面前，尤其随着加入WTO 保护期的结束，使国内企业已不可能在政府产业政策或关税等方式的庇护下逃避竞争。跨国公司的进入已使国内市场成为国际市场的一个链条，无论我们是否愿意，都只能进行国际性的竞争了，而要在竞争中求得生存与发展，必须要做一个赢者。

（一）发挥自身优势，把握国际分工有利的一环。跨国公司促进了全球经济一体化，使资金、技术、人员在国际间的流动更加自由，并以其雄厚的经济实力，将产品生产和服务的过程细分为不同的阶段，把不同的阶段分布在不同的国家，充分利用各国的比较优势，如劳动力、资本、文化历史传统、社会经济制度、容量大和购买力强的市场等，形成了一种非常具有竞争力的组织经营方式。中国是一个发展中国家，经济发展总体水平不高是中国的国情，虽然跨国公司向中国转移很多都是劳动密集型的产业，这其中也包括高科技产业中的劳动密集型生产环节，这是我们应该努力抓住的一个机遇。

（二）重视人力资源的开发。中国是世界上人力资本最丰富的国家，从数量上看占据绝对优势，但在反映人力资源最重要的指标劳动生产率上，中国大大低于美国、日本、韩国等一些国家。一方面中国的大企业往往是国有企业，行政色彩非常浓厚，优秀人才脱颖而出的机制和环境不存在；多的是重视人才的口号，少的是重视人才的实际行动，所以很难留住人才。另一方面在市场经济的利益驱动下，中国企业往往注重的是实效，尤其是短期效益。企业招聘的条件总是学历高、专业对口、工作经验丰富的人员，很少能从发展的角度招聘人才、培养人才，且一些条件好的岗位还需要一定的关系。有一点应该明确，要与跨国公司对抗，人才是关键武器。美国的财富更多的是外来智力奋斗的结果，中国企业要做到的不仅仅是吸引本国的优秀人才，还要像吸引外资一样，吸引国外的人才来中国就业。

（三）培育具有竞争力的大公司。中国的大企业一般都是国有企业，尽管规模很大，但竞争力并不强。中国大企业的技术创新能力有限，而一些极具活力的企业往往规模不大，这两者都很难与竞争力较强的跨国公司抗衡。一方面是稍有竞争力的企业发展往往资金过少，规模小；另一方面是一些规模大的企业往往搞多元化经营，想从多方占领市场，从多方赚取利润，很少致力于主业的科研开发，短期行为比较多，而多元化经营使得这些企业在许多市场的占有份额都很少，主次业模糊不清，很容易从多方败退出市场。中国企业要应对跨国公司就要发展好自己的大企业，企业不但要大，而且要强。从大的方面看，企业要依据实际情况，丢掉各种分散的利益，实施战略性的产业重组，使得企业向结构合理化、经营集约化、规模集团化的方向迈进，进而发展为占据海内外市场的跨国经营方式；从强的方面看，要培育企业的核心竞争力，包括较强技术创新力和市场营销能力，与跨国公司抗衡，以此实现双赢。目前，竞争激烈的国际市场，必将造就一批优秀的中国企业。

参考文献：

[1] 万磊．沃尔玛在中国市场的营销策略[J]．企业导报,2011,(7):136-138．

[2] 李飞,刘明葳,吴俊杰等．沃尔玛和家乐福在华市场定位的比较研究[J]．南开管理评论,2005,8(3):60-66．DOI:10．3969/j．issn．1008-3448．2005．03．011．

[3]邹俊舟．沃尔玛物流运作的案例研究[D]．华中科技大学,2007 [4]孙婷．沃尔玛中国配送体系研究[D]．天津大学,2013 [5]章爱民．跨国零售企业本土化经营战略——沃尔玛在中国给我们的启示[J]．黑河学刊，2009,139(1)．47,49 [6]林丹虹．沃尔玛的跨国企业战略[D]．华南师范大学,2014

第三篇：沃尔玛公司案例分析

沃尔玛公司案例分析 沃尔玛是零售业的“老大” �6�1因为它又老又大 历史介绍 1950年 山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。1962年 山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商 店 1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司 1972年 沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市 1988年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业 1990年 沃尔玛成为美国第一大零售商 1991年 向海外进军，墨西哥城sam俱乐部 1992年 山姆·沃尔顿获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章，这 是美国公民的最高荣誉。2005年 11月4日对日本零售企业西友百货公司实施10亿美元援助计 划，增持西友股份到56.56%。2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇，第一期 使用面积比现原配送中心的面积增加一倍。2010年11月19日，沃尔玛中国旗下品牌山姆会员商店在中国推出网 上购物服务。老 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE： WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计 算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总 部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足 零售业，是世界上雇员最多的企业(“2010中国最 佳雇主”），商场开至15个国家，下设55个品牌，每周为客户和会员提供服务超过2亿次。曾连续数 年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。今 年重回榜首。大 沃尔玛 使命文化 环境 战略 结构 使命与愿景 使命说明组织或个人存在的目的和理由。愿景是组织或个人经使命付诸实践而希望达到 或创造的理想图景。企业只有具备了明确的使命与远景，才可 能制定明确而现实的战略目标。——彼得·德鲁克 �6�1 沃尔玛的使命愿景： 使命明确： 为了大家的利益，降低产品和服务的成本，让人们能买得起。愿景朴实而伟大： 普通百姓能买到富人一样的东西，世界上 所有的人都能过上更好的生活。企业文化 沃尔玛公司虽然仅有40余年的历史，但其企 业文化已成为零售业界的佳传。沃尔玛一直非常 重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成 企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝 聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行 榜头把交椅的重要因素。在美国管理界，沃尔玛被公认为最具文化特色 的公司之一，并多次被评为最适宜工作的公司之 一。可以说，沃尔玛的企业文化是沃尔玛其他战 略得以成功实施的土壤和保障。�6�1 沃尔玛企业文化的核心是所有员工都必须遵 循的三项基本信仰: �6�1 1.尊重个人：善待每一位员工就是善待每一 位顾客。尊重每位同事的意见。�6�1 2.服务顾客：提出顾客就是老板的理念。山 姆.沃尔顿曾这样教导他的员工:当顾客走到距离 你三米的范围内时, 微笑着看着顾客的眼睛, 鼓 励他们向你咨询和求助。这就是沃尔玛有名的 “三米原则”。�6�1 3.追求卓越：沃尔玛强调要不断创新和超越, 永远提供超出顾客期望的服务。今日事今日毕。�6�1（1）忠诚你的事业； �6�1（2）与同仁建立合伙关系； �6�1（3）激励你的同事； �6�1（4）凡事与同事沟通； �6�1（5）感激同事对公司的贡献； �6�1（6）成功要大力庆祝，失败亦保持乐观； �6�1（7）倾听同事的意见； �6�1（8）超越顾客的期望； �6�1（9）控制成本低于竞争对手； �6�1(10)逆流而上，放弃传统观念。环境 消费市场 全球经济一体化，让沃尔玛拥有较多的为 开发市场。世界人口众多，经济不断发展，市场前景广阔。产业环境 全球范围内最强的竞争对手是家乐福，但 在不同国家里都有不同的强劲的本土竞争 对手。供应商 全球采购，且控制力强。效率高。技术 信息技术先进，物流配送系统与供应链管理方面 取得了巨大的成就。人力资源 关心员工，有利润分享计划、低价购股等方案。员工的献身精神和团队精神是沃尔玛独特的优势。

(Wal-Mart)SWOT 优势Strengths.�6�1 以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻 名。�6�1 销售额在近年内有明显增长,并且在全球化 的范围内进行扩张。今年又是500强第一。�6�1 沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息 技术所支持的国际化物流系统。�6�1 优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键 因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀 员工进行培训并建立忠诚度。劣势Weaknesses �6�1 尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其 巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域 的控制力不够强。�6�1 因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多 个部门，它可能在适应性上比起更加专注 于某一领域的竞争对手存在劣势。�6�1 该公司是全球化的，但是目前只开拓了少 数几个国家的市场。机会Opportunities �6�1 采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际 零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市 场。�6�1 沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量 的机会。�6�1 沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得 市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在 购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市 的经营方式变得多样化。�6�1 沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。威胁Threats �6�1 沃尔玛在零售业的地位使其成为所有竞争 对手的赶超目标。�6�1 沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国 家遇到政治上的问题。�6�1 多种消费品的成本趋向下降，原因是制造 成本的降低。造成制造成本降低的主要原 因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成 了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。�6�1 沃尔玛要应对各类商品的供应商，它不 同地区的连锁店还要应对不同地区的地方 特点和各个政府，每天要解决的问题很多，所以我们认为沃尔玛所面临的外部环境是 比较复杂的。�6�1 尽管现在的环境变得越来越不稳定，但作 为零售业巨头的沃尔玛无疑是相对稳定的。由此我们认为沃尔玛处于复杂但稳定 的中低度不确定环境中。�6�1 总体竞争战略 成本领先，差异化，集中化。�6�1 职能战略 按照总体战略或业务战略对企业内各方面职 能活动进行的谋划。竞争优势 质量好 价格低 服务 好 社会形象好 连锁经营 信息 系统 成本低 物流配送 与供 应商 的良 好关 系 反向扩张 不断创新 逆流而上 注重长远 利益 尊重个人 店堂设计 十英尺 态度 员工满意 为顾客服务 人力资源政策 追求卓越 严格检验 稳健发展 四种业态 参与上游 生产计划 收集意见 竞争战略 竞争优势类型 战 略 目 标 范 围 价格比其他企业低 差异性被顾客认同 成本优势战略 差异化战略 集中战略 把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞 争优势的战略。价格——集中 差别化——集中 在特定市场建立价格 优势地位取胜的战略 特定市场建立差别化 优势地位取胜的战略 以整个企业的广泛市 场为目标，采取低价 策略，赢得竞争优势 不同的产品性能、系 列、渠道、服务等被 顾客认同，形成优势 整 个 产 业 特 定 部 分 广 义 的 目 标 狭 义 的 目 标 竞争战略 全面成本领先 连锁经营的本质是把现代化工业大生产的原理 运用于商业，努力实现商业活动的标准化（商品、服务、店名、店貌等）、专业化（采购、配送、销售、管理等职能分离）、统一化（商品采购、物流配送、信息汇集、广告宣传、员工培训等）和单纯化（使各个环节、各个岗位的商业活动 尽可能简单和规范，减少经验等因素对经营的影 响），从而达到实现规模效益的目的。竞争战略 投资低 价格策略 借规模经济 降低价格 保持收益 和持续优势 维持市场 占有率 成本领先战略的良性循环 职能战略 职能战略：按照总体战略或业务战略对 企业内各方面职能活动进行的谋划。�6�1 核心能力 �6�1 营销战略 �6�1 运作战略 �6�1 信息系统 职能战略——核心能力 �6�1 薄利多销 绕开中间商，直接从工厂进货。从交易 中排除制造商的销售代理，直接向制造商 订货，同时将采购价降低2－6％，大约相 当于销售代理的佣金数额，如果制造商不 同意，沃尔玛就拒绝与其合作。定位在中低收入群； “只赚可赚利润的一半，用另一半 吸引多出3倍的顾客”的经营理念;Every Day Low Price； “永远比对手节约”； 职能战略——核心能力 �6�1 采取独特的省钱之道降低费用。尽量节约用于新 商店，商店改造、以及商店的附属装置的资本支 出。例：现任董事长的办公室只有12平方米左右而且陈设十 分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。例：“2001年沃尔玛”中国年会。来自全国各地经理级 以上的代表所住的，只不过是某某招待所而已，虽然能够 洗澡，但没有星级。�6�1 在企业信息化系统支持下的出色的后勤物流配送(存货补充)能力 职能战略——营销战略 �6�1 “反向扩张”战略。“农村包围城市”：大多数连锁销售商在 试图渗透到人口较少的市场之前，总是选 择进入特大城市的中心商业区。而沃尔玛 总是选择几个地理区域的结合部进行扩张，在进入新的领域之前，尽量地满足已有的 各个市场的需求。职能战略——营销战略 �6�1 四种零售业态（1）沃尔玛平价商场 向顾客提供各种质量上乘的服务和商品，以及非常舒适方便的购物环境。商店有干净、宽敞、照明非常好的走道，货架上陈列着各种各样的优 质商品。（2）沃尔玛超级市场（3）山姆会员店 名义会员费(30美元/年，商行；35美元/年，个人）可以以最优的价 格买到一般不可取代的商品。主要向顾客提供纸张、家具、电脑、杂 物、服装、电视机等商品。广告语：“我们的商店就是你们的商店。”（4）Neighborhood Market(“街区市场”)职能战略——运作战略 �6�1 稳健发展 在物流管理上，采用配送中心扩张领先于分店 扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最 合适地点建立配送中心。在地点上，采用以垄断 当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则 和在配送中心周围布下大约150个左右的分店的 策略。在数量上，沃尔玛更始终保持了极其理智 的控制。在店铺数量上沃尔玛少于凯马特，但却 保持其销售额上的优势和行业公认的领袖地位。在跨国业务上，沃尔玛也是相当有节制的，海外 投资相当稳健。职能战略——运作战略 �6�1 不断开发公司自有品牌。沃尔玛公司除了通过订货的方式，向生产企业反 馈市场和消费信息以外，还不断开发公司自有品 牌，即由沃尔玛公司向供货商提出商品性能、质 量、外形等要求，使用沃尔玛公司确定的商标或 品牌，在沃尔玛公司的连锁店中销售。惠宜 Mainstays Simply Basic 职能战略——信息系统战略 1.电子数据交换技术（EDI-Electronic Data Interchange）2.有效客户反馈系统（ECR-Efficiency Customer Response）3.快速反应系统（QR-Quick Response）4.销售时点数据系统（Point of Sale POS）5.电子自动订货系统 6.数据库管理系统（DBMS-Data-Base Management System）沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，专门负责软件设计的工程师就有2000多名，中 国与美国总部之间的联系都是通过卫来传送，计算机技术的应用已经到了无孔不入的地步。沃尔玛业务区域分布 沃尔玛的业务遍及15个 国家：美国、墨西哥、加拿大、阿根廷、巴西 中国、英国、日本、波 多黎各、哥斯达黎加、萨尔瓦多、危地马拉、洪都拉斯、尼加拉瓜、智利、印度。公司总裁 财务副总裁 执行副总裁 新店规划副总裁 区域副总裁 地区经理 地区经理 地区经理 分店经理 分店经理 经理助理 经理助理 经理助理 经理助理 部门 经理 部门 经理 部门 经理 部门 经理 �6�1 沃尔玛总部采用的是事业部制组织结构 上层CEO 购物广场 山姆会员店 国际业务 物流业务 总经理 常务副总 常务副总 副总 副总 财务总监 白 班 收 货 部 夜 班 收 货 部 防 损 部 各 商 品 部 行 政 部 人 事 部 前 台 收 银 部 财 务 部 夜 班 理 货 部 �6�1 沃尔玛公司总部采用的是事业部制的组织 结构，在最高管理层下设置四个事业部，分别是：物流与供应链管理部、人力资源 政策部、企业文化建设部、信息系统部。（事业部与职能战略一致）�6�1 这中高度集权下的分权管理制度是沃尔玛 为应对其规模庞大，品种繁多技术复杂的 形式设立的。结构特点 �6�1 组织扁平化 传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级 结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人 都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理 层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的 组织结构，适合企业的发展。但当前，企业面临 的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变 化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字 塔型的组织结构已明显不得于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结 构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减 少企业的管理层次，向下分权。结构特点 �6�1 管理分权化 管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共 识。也是消费者需求的多样性及技术在零售业的 应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管 理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而 易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努 力工作，从而更好满足消费者的要求，由店铺在 附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统 一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模 式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。成功法则 �6�1 沃尔玛的成功法则之一就是公司高管善于授权和 监督。山姆给每位管理者都留下了充分发挥其能 力的空间，并常常亲驾飞机予以现场监督。�6�1 更值得推崇的是，沃尔玛采取“店中有店”的方 法（每个人所负责的区域就是一个“店”，每个 人就是自己店的总经理）授权部门经理管理自己 的业务，只要能力足够，这些“店中店”被允许 有极高的销售额。�6�1 在此基础上，沃尔玛认为信息共享下的授权才会 真正起作用，对于员工来说，所有的资料如经营 方式、采购价格、运输成本和利润都是透明的，达到有效监督目的。

第四篇：评析沃尔玛公司薪酬与福利制度

评析沃尔玛公司薪酬与福利制度

摘要：作为世界五百强，沃尔玛公司一直认为员工是一个公司的最大财富，“尊重个人、服务顾客、追求卓越”是其企业文化，“吸引人才-留住人才-发展人才”是其人力资源的基本战略。那么，在零售业巨头沃尔玛背后，它的薪酬与福利制度是怎样的？又有哪些争议与不足？下面我将通过资料来一一分析。

关键词：沃尔玛公司；薪酬与福利制度；评析

中图分类号：F272.92 文献标识码： A 文章编号：1001-828X（2015）010-0000-02

一、沃尔玛公司的职位组织结构

在研究沃尔玛薪酬与福利制度之前，我们需要先了解一下沃尔玛公司的职位组织结构，以方便增进对薪酬与福利制度的理解和把握。沃尔玛公司分为总部和各商店。沃尔玛总部采用的是事业部制组织结构。其组织结构有以下特点：

1、组织扁平化。“金字塔型”是一般传统零售行业的组织结构。中间的管理层十分庞大，其上下间的关系界线十分明确，层级分明，导致结构高效，适合企业的发展。而沃尔玛企业结构中最上层的CEO下只设购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务四个事业部，下面紧接着的就是庞大的分店。

2、管理分权化。上级把一些管理权和决策权下放，直接会激励下级更加努力的工作，使得公司的效率更高，更能满足消费者的需求。

二、沃尔玛公司的薪酬与福利制度

（一）薪酬制度

在沃尔玛公司，总部及分店上层管理人员工资计算方式与普通员工有一定差异，在此主要研究普通中下层员工的薪酬制度。

沃尔玛的薪酬主要包括固定的工资，员工利润分享计划和购股计划，外加损耗奖励计划，还有其他福利。

沃尔玛公司认为员工更像是合伙人，这是非常独特的，员工工资水平虽然不高，但是他们享有很多福利，主要包括利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划等，在薪酬中占有重要部分，在整个薪酬制度中起着十分重要的作用。

利润分享计划：只要员工加入公司达到一年以上，并且工作够一定的时长，都可以与公司一起分享所的利润。公司按照员工工薪的一定百分比提留，一般情况下是6%。被提留后的工薪主要是用于购买公司股票，股票会随着员工业绩的增长而增长，如果员工要离开公司就能得到公司股票或者一大笔现金。例如一位1972年的沃尔玛员工，当他工作够20年后离开公司时，已经得到了70.7万元的公司利润分享金。

员工购股计划：员工可依据自己的意愿购买公司股票，购买价比一般市价低15%，这是对员工特有的优惠。员工就可以用现金购买也可以通过工资抵扣方式购买。如今，80%的沃尔玛员工都享有公司的股票，员工也是股东，就像公司的合伙人，所以员工的工作积极性被大大调动，他们中的很多人都有了富翁，实现了个人与公司的双赢。

损耗奖励计划：如果公司因为减少损耗而获得了利益，这部分利益会和员工共享。和员工有利共享的企业文化更容易产生凝聚力和向心力，不管所获利益是多是少，都从精神上做到了企业与员工同在，使得员工为了企业的共同目标而努力工作。

其他福利计划：除了以上所指出的福利待遇，公司为了解决员工的后顾之忧，还设立了员工疾病信托基金和员工子女奖学金。从1988年开始，每年沃尔玛都会选出100名较困难的员工，给他们6000美元以资助孩子上学，直至孩子毕业。

借助利润分享与员工购股计划，沃尔玛与员工之间成立了合作关系，员工有了归属感。员工要想拿到更多的收入，只有更加努力去工作，更加关心公司成长，与公司一起成长。但这种薪酬制的的局限性在于，对于那些基本生活困难的员工，他们更关注自己基本工资的多少，更在乎眼前的利益而不是长远的看不见的利益。对于那些成熟期的企业来说，他们股票的增值潜力很小，对员工来说，利润分享计划和员工购股计划不能带来多大的利益。因此这些计划更适合长期的发展性的零售业采用。

（二）福利制度

沃尔玛的福利制度包括“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，例如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。详细介绍如下：

勤工奖：每一位员工应该准时打卡上下班，没有迟到、早退、旷工等现象，每月会给给予奖励，发给准时上班或工作积极的同事（副总经理或副总经理以上人员除外）勤工奖。

双薪：公司将发给全职员工年终双薪，但员工必须在发给双薪日仍在职。双薪数额相当于员工本每个月的平均工资。

补贴：包括三项：工作餐补贴、住房补贴和夜班津贴。

加班：公司有权要求员工加班。普通员工在每周工作时数超过40小时的情况下由公司发给加班费。公司可以为员工安排等量时间的休假或按如下公式计付加班费：基本月薪×12×系数×加班工时数（系数的值为普通工作日1.5；休息日2.0；法定假日3.0）

休假：7天法定假日以及法律和政府规定的任何其他节假日。

年假：员工工作满12个月后，有权享受带薪休假，但是年假不可累计或者转移到下一使用。员工允许在特别情况下申请休假。休假得到部门经理批准后，管理层员工可将5天年假、普通员工可将3天年假拨往下首季使用、其余的年假将予以取消。

沃尔玛看中员工地位的平等。《财富》曾这样说道“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。

三、沃尔玛公司员工薪资水平分析

在零售行业，工资水平偏低已是不争的事实。那么作为零售业巨头的沃尔玛，在上述比较完善的薪酬与福利制度下，它的普通员工工资及其他人员工资又是如何呢？是否对就业者有很大吸引力呢？就我国国内员工为例来说明。沃尔玛一般员工的毛薪大约为1759.6元左右。再扣除个人医疗保险31.9元、个人养老保险127.4元、个人失业保险16元、个人住房公积金106元等，净薪所得为1476元。其中基本工资占比重最大，但也只有1400元，这表明即使是沃尔玛这样的大型零售公司，其普通员工工资仍很低的事实。

四、评析沃尔玛公司薪酬与福利制度中存在的问题

（一）在工资方面设立上限

美国沃尔玛公司在各个岗位的公司上都设定了上限，在某一职位上员工不会超过这个最高上限工资，直到升职。这一制度引起了很多员工的非议，这一制度会导致许多工龄很长的员工减薪情况的出现。

虽然这一制度在其他公司很普遍，但对沃尔玛公司来说，采取此种制度一方面可以激励员工升迁到更高的职位，但也意味着员工必须承担更大的责任。对于那些已经达到上限且升职无望的员工来说，他们的工作热情会降低，导致工作效率降低，企业应采取其他措施来弥补这些弊端。

（二）面临员工激励问题

在员工激励方面沃尔玛面临着很大问题。公司一直使用一种宽松、直接的方式激励员工以保持忠诚度，员工薪水不高，但是公司利用股权来激励员工，这种激励制度在历史上曾经起到过作用。1970年当公司股票上市时，一名员工用1650美元购买了100股，到1993年，他拥有的股票价值达到了350万美元。当然最重要的是，作为创始者，山姆?沃尔顿平易近人的性格和处事方式对于公司的良好运作有很大的作用，他使公司拥有了零售业界最忠诚最积极献身的员工。员工和外界评论认为，沃尔玛拥有着十分优越的工作环境。

90年代开始情况发生了变化。公司发展到了成熟期，虽然利润仍然很高，但发展减速，不再增长的收入及利润导致股票价格迅速下跌。这使得公司员工的忠诚度下降，工作热情不高，工作效率也降低。尤其1992年山姆?沃尔顿去世导致公司文化发生变化，使问题变得更加严重。

所以，如何维持、创新企业文化，如何更有效地激励员工是沃尔玛在经济环境不景气的当今社会所面临的最大问题。当然，沃尔玛的全球影响力仍不可小视，它的发展前景还是不可估量的。

参考文献：

[1]沃尔玛薪酬制度转型.中国人力资源开发网，2006，10，8.[2]世界五百强企业之沃尔玛（从人力资源角度分析沃尔玛的组织结构、薪酬福利以及激励制度）.百度文库.[3]沃尔玛工资待遇.若邻网.作者简介：程佳田（1994?C），女，汉族，山西晋中人，现为郑州大学公共管理学院2012级人力资源管理专业本科生。研究方向：人力资源管理。

第五篇：对美国沃尔玛公司的考察报告

对美国沃尔玛公司的考察报告

2001年4月国家经贸委张志刚副主任一行，对美国沃尔玛公司总部及其在美国和加拿大的连锁商店、配送中心等进行了考察。

沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，1999年全球销售总额达到1650亿美元，在世界500强中排名第二仅次于美国通用汽车公司。2000年沃尔玛公司销售总额达到1913亿美元超过了通用汽车公司。但是，由于埃克森和美孚两大石油集团合并营业收入超过2000亿美元沃尔玛公司只得屈居第二。沃尔玛公司董事长罗伯沃顿的个人财富超过了比尔盖茨成为全球首富。

一家属于传统产业的零售企业能够在销售收入上超过“制造业之主”汽车工业、超过全世界所有的银行保险公司等金融机构超过引领“新经济”的信息企业共中的经验值得认真研究。经过初步的考察我们认为主要有以下几点：

一、坚持发展连锁经营，用新的经营组织形式改造传统商业

20世纪中期以后现代连锁经营在发达国家取得普遍成功。连锁经营和超级市场，被称为是“现代流通革命”的两大标志。

沃尔玛公司的创始人山姆•沃顿1950年在美国阿肯色州班顿威尔镇开办了店名“5－10美分”的廉价商店只是当地一家名不见经传的小企业。1962年沃尔玛公司开办了第一家连锁商店1970年建立起第一家配送中心走上了快速发展之路。据沃尔玛公司提供的资料截至2O01年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店（其中国内3144家，国外1105家）分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式全部由该公司控股实行直营连锁。

公司总部实行扁平结构的管理体制下设四个事业部分别管理着购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务。两个商店管理事业部通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。店铺销售的所有商品除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求由店铺庄附近自行采购外全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。

第一由于沃尔玛公司与生产企业直接挂钩大量集中采购、配送不仅减少了中间环节，降低了进货成本而且生产厂家面对如此大批量订货的客户愿意在价格上给予优惠。因此沃尔玛购物广场销售的商品比其他商店的同类商品一般要便宜10％左右。山姆会员店由于实行仓储式销售会员中有三分之一左右是小零售商兼有批发功能价格比购物广场还低5％左右大大增强了竞争能力。

第二供应商把商品送到配送中心后公司的检验部门运用多种技术手段对商品质量进行严格检验。对信用好的供应商提供的商品进行随机性的抽检；新的供应商进来的商品则要重点检验防止假冒伪劣商品进入商店影响整个公司几千家店铺的声誉。公司总部在配送中心对商品进行检验不仅把住了商品的源头而且也解决了店铺由于缺乏技术手段难以对商品质量进行规范化的检验的困难。

第三，沃尔玛公司的商店管理部门不仅负责统一采购、配进商品而且通过对市场形势进行不间断的分析研究及时提出经营模式和销售策略包括商品种类、价格以及摆放位置、陈列方式等都提出具体的方案并且通过电脑制成图示发到每个店铺。由于公司总部用单个店铺不可能投入的人力、物力、财力用于研究经营战略与策略再贯彻到各个店铺中去，使得整个公司的经营管理始终保持较高的水平在竞争中处于有利地位。

第四沃尔玛公司除了通过订货的方式向生产企业反馈市场和消费信息以外还不断开发公司自有品牌，即由沃尔玛公司向供货商提出商品性能、质量、外形等要求使用沃尔玛公司确定的商标或品牌在沃尔玛公司的连锁店中销售。目前该公司的自有品牌在美国的沃尔玛连锁店中已经占到20％—25％左右。这种做法不仅直接指导生产者调整产品结构改进产品质量、充分发挥流通指导生产的作用而且由于自有品牌的市场独占性也使得沃尔玛公司获得了较其它商品更高的利润。

从沃尔玛公司的发展轨迹看、该公司 1962年开始进行连锁经营、经过前十几年的探索和起步期，1979年销售总额超过10亿美元。80年代是沃尔玛公司的成熟期，经过10年的努力，1990年销售总额达到326亿美元，成为美国最大的零售企业。进入90年代以后沃尔玛公司进入快速发展期并开始向国外发展、到2000年销售总额增加到1913亿美元，年均增长率达到22％，年均销售总额净增长近160亿美元左右。沃尔玛公司尽管零售价格低于其它商店但销售毛利率却达到21.5％税后净利润率达到3.3％均大大高于我国商业企业从而也使该公司得到较高的收益连锁经营取得了巨大的成功。

二、大力推进现代物流配送，用高新技术改造传统商业

物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。不发展物流配送就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。

沃尔玛公司1962年建立第一个连锁商店。随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长、物流配送逐渐成为企业发展的“瓶颈”。1970年沃尔玛公司在公司总部所在地一阿肯色州的班顿威尔镇建立了第一个配送中心。目前，该公司已建立62个配送中心为全球4O00多个店铺提供配进服务。

我们参观了位于班顿威尔的配送中心，该中心占地81万平方米，建筑面积11万平方米，相当于24个足球场的大小室内净高12.5米各种传送带总长度周公里，共有264个进货和发货用的汽车装卸口，24小时连续作业。这个配送中心主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送。为5OO公里半径内的沃尔玛购物广场和折扣店服务。配送中心的基本流程是供应商将商品送到配送中心后经过核对采购计划、进行商品检验等程序分别送到货架的不同位置存放。商店提出要货计划后电脑系统立即将所需商品的存放位置查出并打出印有

商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带零散的商品由工作人员取出后也送到传送带上。我们站在传送带的上方看到各种各样的商品从四面八方汇集到一起，就象是一条商品的“河流”，经传感器对标签进行识别后自动分送到不同商店的汽车装卸口。一般情况下商店要货的当天就可以将商品送出。

沃尔玛公司共有六种形式的配送中心；一种是上面这样的配送中心也称作“干货”配送中心该公司目前这种形式的配送中心数量最多。第二种是食品配送中心包括不易变质的饮料等食品以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施直接送货到店。第三种是山姆会员店配送中心，这种业态批零结合有三分之一的会员是小零售商配送商品的内容和方式同其它业态不同使用独立的配送中心。由于这种商店1983年才开始建立，数量不多有些商店使用第三方配送中心的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高、沃尔玛公司已决定在合作期满后用自行建立的山姆会员店配送中心取代。第四种是服装配送中心不直接送货到店而是分送到其它配送中心。第五种是进口商品配送中心为整个公司服务主要作用是大量进口以降低进价再根据要货情况送往其它配送中心。第六种是退货配送中心接收店铺因各种原因退回的商品其中一部分退给供应商一部分送往折扣商店一部分就地处理其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。

为了满足美国国内3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地作业。每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理离不开高科技的手段。沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统拥有世界第一流的先进技术。沃尔玛公司总部只是一座普通的平房但与其相连的计算机控制中心却是一座外貌形同体育馆的庞然大物公司的计算机系统规模在美国仅次于五角大楼（美国国防部）甚至超过了联邦航天局。全球40O0多个店铺的销售、订货、库存情况可以随时调出查阅。公司同休斯公司合作发射了专用卫星用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统每辆车在什么位置、装载什么货物目的地是什么地方，总部一目了然可以合理安排运量和路程最大限度地发挥运输潜力、避免浪费降低成本提高效率。

在沃尔玛公司的考察中、我们处处可以看到高新技术的应用这对沃尔玛公司的高速发展起7如虎添翼的重要作用。

三、重视企业文化的作用，用良好的企业机制改造传统商业

沃尔玛公司虽然仅有39年的历史但一直非常重视企业文化的作用充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用、增强企业的凝聚力和战斗力。沃尔玛公司创始人山姆•沃顿为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。这几条对我们来说都不陌生我国很多企业也都有类似的提法。难能可贵的是、沃尔玛公司几十年来一直在点点滴滴中体现着这些内容。

为了给消费者提供物美价廉的商品沃尔玛公司不仅通过连锁经营的组织形式，高新技术的管理手段，努力降低经营费用让利于消费者而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货。美国大公司一般都拥有豪华的办公楼但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中。沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只

去廉价发廊现任董事长现在已是世界首富但他的办公室只有12平方米左右而且陈设十分简单公司总裁办公室也不到20平方米。对这些做法尽管可以有各种评论但传达给消费者的信息却是沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔玛公司采取各种措施维护消费者的利益如在销售食品时从保质期结束的前一天开始降价30％销售保质期到这当天上午10点全部撤下柜台销毁。

沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工身穿沃尔玛工作服佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到保安员的作用而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆 沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了5个人，沃尔玛（中国）公司总裁是其中的一个。沃尔玛公司商店经理年薪5万美元左右收入同该店的销售业绩直接挂钩业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人员，年薪9方美元左右同整个公司的业绩挂钩工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制即使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者有利于调动各个层次员工的积极性。

沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首但我们接触到的员工都没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。我们参观的一家沃尔玛商店经理说他们每周至少要到周围其它商店10次以上看看自己的商品价格是不是最低看看竞争对手有哪些长处值得学习丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛（WAL－MART）的每个字母打头编了一套口号内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时每个商店每天开门营业前都要全体高呼这些口号并配有动作以振奋精神鼓舞士气。不管是公司总裁、区域经理还是商店普通员工，为我们表演时都十分投入充分显示了企业积极向上的精神风貌。

四、考察沃尔玛公司的几点启示

这次对美国、加拿大沃尔玛公司的考察时间很短很多体会只是初步和浮浅的。但即便如此也使我们受到很多启示主要有以下几点：

第一要坚定不移地推进连锁经营等先进的流通组织形式

沃尔玛公司的发展充分证明连锁经营的本质是把现代化工业大生产的原理运用于商业努力实现商业活动的标准化（商品、服务、店名、店貌等）、专业化（采购、配送、销售、管理等职能分离）、统一化（商品采购．物流配送、信息汇集、广告宣传、员工培训等）和车纯化（使各个环节、各个岗位的商业活动尽可能简单和规范减少经验等因素对经营的影响）从而达到实现规模效益的目的。

我国自90年代初开始发展连锁经营以来在国务院领导同志的关心和直接指导下目前发展势头良好。连锁商业的销售总额增长速度近两年持续高于整个消费品零售总额增长速度一倍以上。上海联华连锁超市公司去年销售额超过100亿元已经取代传统的百货店成为我国零售业的状元。今后国家经贸委要坚定不移地继续推进连锁经营提高商品流通的组织化程度发展现代流通组织形式和营销方式、在工作重点上要从目前的偏重超市业态，向便利店、仓储商场等多种零售业态发展；从偏重直营连锁向特许连锁等多种形式发展从偏重商品零售向多种形式的连锁服务业发展。

第二要坚定不移地继续推进商业利用外资的工作

我国从1992年开始进行零售商业利用外资的试点工作。国务院领导同志曾多次提出要优先引进世界知名的大型跨国零售公司。从沃尔玛公司在中国的经营情况看这个思路是完全正确的。经国务院批准，沃尔玛公司1996年在深圳开始设立中外合资零售企业面对世界第一零售商的进入当时国内很多人都惊呼“狼来了”甚至悲观地预测深圳市的民族商业将面临灭顶之灾。合资5年的实践证明沃尔玛公司在中国取得良好的经营业绩但深圳市原有的大型零售企业也没有一家关门倒闭而且多数都在竞争中发展壮大。沃尔玛公司在大连开业后该市几家大型零售企业认真学习沃尔玛的经验积极改进自身的经营管理销售额也都得到较大增长实现了“多赢”的局面。

面对我国即将加入WTO的形势迎接挑战最好的方法之一是把挑战有步骤地引进国门实现面对面的竞争促进面对面的学习。目前全国各种形式外商投资商业企业的销售总额仅为全国消费品零售总额的4％左右不存在大的风险。只要坚决执行国务院确定的外资政策有计划、分步骤地推进外商投资商业的工作同时加快我国商业产业结构的调整促进商业企业的体制改革和机制转换用现代经营观念和技术改造传统商业我国商业一定能够在竞争中得到发展。

第三要坚定不移地重视商品流通对经济发展的促进作用

美国是个工业和科技高度发达的国家同时也是商业高度发达的国家。以沃尔玛特公司为代表的美国商业每年在美国实现2万亿美元以上的销售额较好地满足了社会各方面的消费需求。接到沃尔玛公司这种大型商业公司的定单任何一家生产企业都会按照定单提出的产品要求保质保量地组织生产满足市场需求充分体现了流通指导生产的功能。商业对扩大美国的国内需求发挥了极为重要的作用。

从沃尔玛公司在我国的情况看流通对生产的促进作用也能体现出来。去年该公司在中国直接采购和通过供应商间接采购的商品总量，己经超过100亿美元超过了我国任何一家外贸出口企业的业绩。如果按照每个工业职工年均产品销售收入川万元人民币计算沃尔玛公司的出口解决了我国80多万人的就业问题。该公司总裁向我们表示今年在中国的采购额将争取增长20％左右大量分销到沃尔玛在全球的商店力争使该公司国外商店销售的中国商品增长40％以上。

从国际经验看商品流通对生产的指导和促进作用越来越大。不论是何种经济和社会制度的国家没有现代化的大流通就不可能有现代化的大生产。这一点很多国家的例子都可以作为佐证。我国正在努力建设有中国特色的社会主义市场经济体制在这一过程中应该把商品流通摆在更加重要的位置上从各方面给予指导和支持加快我国现代商业的发展进一步促进我国国民经济和社会的全面进步。