沃尔玛在中国战略

第一篇：沃尔玛在中国战略

沃尔玛北上

2003年7月11日，世界第一大零售连锁集团—沃尔玛连锁公司(Wal-Mart Stores Inc.)旗下的山姆会员商店在北京正式开业，这是它在中国的第5家会员商店。对沃尔玛来说，进入北京这个全国潜力最大、竞争也最激烈的市场标志着它在中国北方扩张的加速。自从1996年落户深圳，7年内沃尔玛陆续在中国开设了28家连锁店，包括了沃尔玛的全部三种业态：山姆会员商店、购物中心和社区商店，从地域上看这些沃尔玛连锁店聚集于长江以南地区，深圳、东莞、汕头、福州、厦门、昆明这些南方城市占了沃尔玛全部门店数量的75％。

连锁零售业的最大客户群是普通百姓，但沃尔玛却将北京会员店的客户群定位为“有车有房”这一在中国日益壮大，但比例相对很小的人群，沃尔玛中国有限公司山姆店副总裁 Tom McLaughlin认为，“选择北京这样的大城市是因为这里有人数众多的富裕阶层，山姆会员商店将主要面对那些高学历和高收入的消费者，其中很多人都有私家车和自有住房。”沃尔玛致力于为这些“有车有房”的会员提供价廉质优的商品和无微不至的服务，让顾客即使在超市购物也能够享受到VIP般的待遇。于是，沃尔玛刚刚开业的北京山姆会员店选址在离北京市中心约有40分钟车程的西郊石景山区，店堂占地面积18000平方米，拥有1300个车位和46条收银通道，以保证顾客快捷便利的购物。

为了迎合北京消费者的喜好，沃尔玛做出了不少调整，沃尔玛中国有限公司区域营运总监何国良指出，北京山姆会员店的4万多种商品都是经过精心选择，最畅销、最适合本地的产品，其中沃尔玛的自有品牌“MembersMark”更是山姆会员商店的一大优势，“这些价廉物美的商品是我们的会员在别处无法买到的。”在新开业的北京山姆会员店，沃尔玛特别设置了大型的生鲜食品区，供应各种活鱼，还有现场制作的比萨饼、烤鸡和各种主、副食品，这正是中国很多超市的共同之处。与其他国家和地区的山姆会员店不同的是，北京山姆会员店一楼店面的很大一部分被辟为电子产品销售区，这里有视听设备、个人电脑以及各种IT产品。而在美国的山姆会员店里，电子产品一般只占一到两个货架。“我们认为这些电子产品对富裕阶层会非常有吸引力”，Tom McLaughlin这样解释如此设置的原因。沃尔玛公关部方面透露，“目前山姆会员店在中国的会员数已近30万人，深圳山姆会员店曾创下山姆会员店全球单日销售额最高纪录—1000万人民币。深圳能做好会员店，我们相信在北京也能做好。”

布局：从南走到北 从东走到西

稍微留意一下沃尔玛山姆会员店在中国的发展轨迹就会发现，此前沃尔玛的4家会员店都分布在“沿边”城市：深圳、福州、昆明和长春，此次进入北京是第一次在内陆中心城市开店，有业内人士认为，沃尔玛很可能将以北京为中心覆盖周围其他城市。此外，考虑到沃尔玛的大部分门店目前均分布在南方，北京山姆会员店的开张也可以视为沃尔玛在中国北方扩张的前奏。

据沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰透露，2004年底或2005年初沃尔玛将在北京开设第二家店，那会是一家面向更多普通消费者的社区超市，店址则选在北京西单商业街向南1公里，紧邻生意兴旺的SOGO购物中心。

除了中国北方，沃尔玛还在向东西两翼延伸势力范围，首先进入它视野的是“东方明珠”上海和中国最年轻的直辖市重庆。有报道称，沃尔玛将在上海开设首家门店，目前业态暂定为社区商店。而就在北京山姆会员店开业前一周，沃尔玛亚洲区总裁亲临重庆，并宣布不久之后沃尔玛即将落户山城。从地图上来看，沃尔玛在中国的脚步很明显是由南向北走，而现在它已经进入了大举扩张阶段。据透露，沃尔玛还计划在2003年内在中国再开设7家新店，这样它在中国的连锁店总数将达到35家。随着规模的扩大，区域布局的成熟，沃尔玛的规模效应将更为明显，物流、配送体系也将发挥更大的作用。

两步错棋

进驻北京后，沃尔玛的扩张步伐可能就此加快，但却也不是一帆风顺，就在北京山姆会员店开张前不久，沃尔玛在昆明和大连连续遭遇了2次失利。

2003年7月4日，沃尔玛宣布将昆明山姆会员商店改建为沃尔玛购物广场，计划在今年10月10日停止营业并开始改建工程。为什么决定改弦更张？沃尔玛方面解释说，“在过去几个月里，通过对昆明山姆会员商店的拜访以及会员的来信，我们清楚地了解到昆明会员期望能获得不同的购物体验。应昆明当地消费者的需求，我们决定将昆明山姆会员商店改建为沃尔玛购物广场。沃尔玛购物广场以更多的商品种类、更小的包装，将更加能满足会员朋友的需求。”

在大连，沃尔玛出师未捷，1.7万名山姆会员不得不接受退卡的安排。沃尔玛方面对此的解释是“由于业主违约，未能如期交付租赁场所，致使大连山姆会员店迟迟未能开业。因此，大连沃尔玛百货有限公司已向中国国际经济贸易仲裁委员会申请仲裁以终止租赁合同。”据了解，大连山姆会员店在最高峰的时候，曾经发展了2.5万名会员，后因商店迟迟未能开业，约有8000名会员已经办理了退卡。2003年7月4日，沃尔玛正式宣布为了避免经济上和声誉上的巨大损失，将为余下的1.7万名会员退卡。尽管业主违约并非沃尔玛的责任，但这一事件也可以反映出在处理与中国当地合作伙伴关系上，沃尔玛似乎还需要更多的经验。

沃尔玛在昆明和大连的失利似乎说明了会员店并不像沃尔玛想象中那么适合中国城市。在会员商店的每一种商品品类中，一般只有几种品牌可供选择。而这些品牌一般都是被消费者广泛认可的第一或第二品牌。这样做的目的，一方面是为了使店方可以通过大批量采购大大降低成本，最终让利给会员；另一方面，会员商店通过替顾客精心选择高质量的商品品牌，大大减少了会员因购物时面对众多品牌选择所需耗费的时间成本。这就是会员制商店与普通超市和大卖场的不同之处。大多数业界人士认为，会员制商店的转型即使在中国一些发达地区也有先例，这不仅与当地人的购买力水平有关，也与地理环境和消费习惯有关。比如像昆明这样的城市购物相对比较方便，一次性购很多物品的必要性不大。

面对外界的质疑，沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰解释说：“我们选择会员店的标准是有足够消费能力的大城市，我们相信这种业态在中国有足够的发展空间”。然而目前中国的零售市场已大有人满为患之势，仅以北京地区为例，大大小小近千家超市以相差无几的价格出售着千篇一律的商品，要想在其中脱颖而出谈何容易。

沃尔玛的中国隐痛

作为连锁商业王国中的巨人，沃尔玛当然知道规模的重要性，无论其今后数年在中国的扩张策略是长驱直入还是步步为营，都要面临来自政策层面的制约，即便中国零售业向外资开放的步伐迈得更大，沃尔玛的扩张也许要付出比家乐福等国际连锁零售企业更高的代价。实际上，沃尔玛在中国的扩张正在遭受来自外部和内部的双重阻碍，其中既有外部政策因素，也有沃尔玛自身制度和系统建设方面的问题。

据了解，目前商务部批准沃尔玛可以在中国的38个城市布点开店，但布点的数量指标一共只有30个。也就是说，沃尔玛最多只能在中国开设30家控股的零售点，从第31家开始股权结构必须进行相应变动，向中方倾斜。沃尔玛在中国苦心经营7年，始终以广东、福建两省为据点，并不仅仅是因为忌惮政策红灯，还因为它自身的采购体系及物流体系无法跟上。沃尔玛将总部设在深圳，其他各地的分公司都属总部管辖，其财务也必须经总部统一结算导致税收不可避免的从门店所在地流向深圳，这也是不少城市对沃尔玛进驻报以淡漠态度的原因之一。最明显的例子就是上海，事实上沃尔玛曾经抢在家乐福之前商谈在上海的开店事宜，但是由于沃尔玛坚持把结算中心放在深圳，此事才一直未果，这一拖就是8年。在2003年最新的商业规划中，上海市将限制在内环线以内开设大卖场，在上海零售市场的争夺中，沃尔玛就此处于劣势，这不能不说是沃尔玛心中的一块隐痛。

采购成就赢利

其实，除了显而易见的门店销售模式外，沃尔玛在中国获益的另一个最大来源是采购中心，低廉的成本和日益发达的物流系统使沃尔玛从中国采购中得到了不少实惠。

沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰向外界表示，中国正在成为沃尔玛全球采购的重要基地，“沃尔玛利用与中国制造业厂家的关系为其开发或定制专供中国消费者的产品。去年我们在中国采购了120亿美元的商品，今年这一数字将达到150亿。我们计划未来5年之内，在中国的采购金额扩大到每年250至300亿美元。”据统计，沃尔玛在中国的采购额以每年20%的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大的供应国之一。现在，深圳和上海作为沃尔玛的全球采购中心和分中心负责全球、华东等地区的采购工作，其中最被沃尔玛总部看重的是位于深圳的全球采购中心。

沃尔玛方面透露，2002年公司采购中国产品总额已超过120亿美元，其中95%以上来自深圳，约占全球55个国家采购总值的2/3。沃尔玛全球销售额以每年200亿美元的速度增长，在深圳设立全球采购中心是沃尔玛集团酝酿已久的战略计划，其总部高层多次到深圳就此事进行切磋和商谈。未来的2年内，沃尔玛中国将停止采购外包，并将年销售额1900亿美元的商品全部交给在深圳设立的全球采购中心及其所属的采购网络完成。沃尔玛总部表示，在深圳设立全球采购中心，意味着沃尔玛不仅能在这里采购到质量、包装、价格等方面均具竞争力的优质商品，而且深圳顺畅、便捷的物流系统及发达的海陆空立体运输网络，特别是华南地区连接世界市场的枢纽港地位将为沃尔玛集团的全球扩张赢得更多的时间，带来更多的便捷。

中国制造水平的大幅度提高促使外国零售商纷纷把眼光投向中国，此外，中国在服装、日用品和家用电器等一系列产品上的价格优势也使这些零售商乐得从中国进货。据统计，外国零售商2002年一共从中国购置了近400亿美元的商品，占中国出口总量的11.3％。2003年7月29日到31日，2003年跨国采购洽谈会将在上海举办，目前已有沃尔玛、欧尚、家乐福等63家大型跨国公司报名参加，这也正显示出了零售巨头对中国采购中心地位的集体认同。沃尔玛的竞争对手家乐福在中国已开办9个采购基地；英国的连锁超级市场Tesco也将于今年在广东深圳设立一个采购中心；全世界最大的家庭改进零售业者，也是美国排行第二的零售企业Home Depot即将在上海与深圳之间选择一个城市开办采购中心；日本零售巨头Aeon也准备于2004年在广东省开设一个分销及采购基地。

跨国公司在中国对供应商的争夺，同样是沃尔玛给中国连锁零售业带来的冲击。像沃尔玛这样的跨国零售企业通常都拥有全球统一的产销链，在许多国家其自有品牌产品在其总销售额中占到了30％至60％，在一些发展中国家更是抢占了当地的流通主渠道，甚至对当地制造业实现了控制。由于沃尔玛的强势地位，它给予供应商的公平待遇是别的零售企业无法比拟的。进入沃尔玛不仅意味品牌信誉度的提高、“量”的扩张，更重要的是能够分享沃尔玛提倡的与供应商之间的“伙伴关系”—不收回扣，不要进场费，相反为压缩采购成本，沃尔玛会帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货……这就是供应商争相“追捧”沃尔玛的原因。

但这种情况却使中国零售业越来越感到不寒而栗。中国零售企业东方集团董事长张宏伟在他的“过度开放报告”中说，如果流通业掌握在外资手中，向下危及制造业的控制权，向上危及金融业，甚至会导致中国经济的空洞化。众多业内人士指出，一旦国际零售企业掌握了流通主渠道，中国的工业企业将沦为外资流通企业生产贴牌产品的加工车间，中国自己的工业品牌将销声匿迹，最终将威胁到国家的经济安全。入世后的3年保护期即将到头，如果中国不能指望供应商自动绕开沃尔玛，那么如何应对跨国零售的采购战略确实将是中国零售业最棘手的问题。

被缚的巨人

信息化物流是沃尔玛最有力的一只手，但中国市场上零散的连锁店布局和不超过30家的规模让沃尔玛既感到鞭长莫及，也找不到施展的空间。它陷入了自己制造的难题：政策限制了其开店的规模，而没有数量再先进的信息系统也无法发挥规模效益，于是，沃尔玛在中国鲜有赢利。不过，这种局面终将改变，每多开一家连锁店，沃尔玛就离赢利的目标迈进了一步。

沃尔玛所到之处，都会在当地引起类似投下重磅炸弹般的轰动，在中国零售业这个巨大的市场中，沃尔玛发出的耀眼光芒是谁也无法阻挡。然而今年6月份，美林公司出台的一份调查报告，却似乎在这片灼亮的光芒中投下了一个黑影。美林的这份报告对跨国公司在中国市场7个行业的运做进行了评估，调查报告显示，除了家乐福有赢利外，几乎所有的在华外国零售企业都处于亏损状态，沃尔玛当然也不利外。其实，在中国，沃尔玛的店面经营没有实现赢利已经不是一个秘密，自从1996年，沃尔玛正式进入以来，其店面经营就一直处于亏损的状态。这似乎与沃尔玛在其本土发展的强劲势头格格不入。

第二篇：长青战略之--沃尔玛企业文化战略

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长青战略之一－－沃尔玛企业文化战略

中国的连锁加盟业由于缺乏战略的认识，正处于一种迷茫中，连锁加盟经营作为一种重要的经营模式正被国内一些企业所采用，以小肥羊为例，2003年小肥羊总经理张刚获得了中国2003年最巨成长型企业桂冠。他以400平方的小餐馆4年发展加盟商660家。员工4万名，2002年销售额25亿元。名列第二。类似这种通过连锁加盟方式获得快速发展的企业比比皆是。但虚华总掩盖不了质疑和心虚，因为这种快速发展的背后是管理能力的不足或资源的匮乏，比如小肥羊快速扩展后，其赖以成功的肥羊资源从何而来，其管理能力不足的问题很快就暴露出来，由于其配送问题已引起顾客对其肥羊来源的怀疑，不少专家预言，小肥羊同样逃不过富不过五年的坎。但连锁加盟的经营方式却在一些国际成功企业中表现出了极强的生命力，以世界500强之首的沃尔玛为例，2003年该公司赢利大增，其CEO李。斯科特说：与过去几年相比，我对刚刚开始的一年更加乐观，并非仅仅对经济，对沃尔玛的形势感到鼓舞，2003年利润上长13。3%，达到89亿美元，全年营业收入达到2563亿元，比2002年上涨11。6%。人们要问，是什么力量是这个商业巨无霸在我们看来近似疯狂的连锁扩展中获得了成功？本文试图从企业文化角度，从连锁这种经营形式，对沃而玛的战略成功进行剖析，从而为处于困惑中的中国类似企业找到出路。

一，从沃尔玛历史中寻找文化的逻辑

历史是文化体系中最有说服力的层面，当我们去考察一家世界500强企业时，如果不从历史开始，就找不到去窥看其全貌的路。这是一种历史的正确方法，也是正确的企业哲学的思维方法。我们从这里开始，从沃而玛的创始人开始，从沃而玛的第一家店开始。

从外表来看，山姆·沃尔顿是一个普通人。他在美国经济大萧条时期长大，二战时期曾在军中服役，正是这个名不见经传的人后来创建了世界上最大的零售企业。山姆有着极强的竞争意识和冒险精神，他意识到，沃尔玛要想获得成功，除了为顾客提供低价位的商品之外，还必须超越顾客对优质服务的期望。山姆倾其毕生精力为此理念而不懈努力。他激励并鼓舞员工，并身体力行地实践他所倡导的一切正如第一家店那样，今天的沃尔玛依然为三项基本信仰所推动。虽然山姆先生已经离我们而去，但他的理念与哲学却将永远引领我们走向成功。山姆一直以勤奋、诚实、友善、节俭的原则要求自己。虽然他已在1992年去世，但随着沃尔玛业务的扩展，这些精神依然在不同的国家和文化中得以体现。沃尔玛之所以获得今天的成功是源于其从不对公司现状自满。沃尔玛是一间有远见的公司，它非常珍视自己的过去，并善于从中总结经验教训，但不会停滞不前。

以下大事年表反映了沃尔玛公司的发展历程。

1962年 山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店；1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司1970年 在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心；1972年 沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市；1975年 山姆·沃尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼1983年 在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家山姆会员商店；1984年 山姆·沃尔顿实践对员工的许诺，公司税前利润达到8%，他在华尔街跳起了草裙舞；1984年 大卫·格拉斯出任公司总裁；1987年 沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。1988年 大卫·格拉斯出任公司首席执行官；1988年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业

1990年 沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年 沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场；1992年 3月17日山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章；1992年 4月5日山姆·沃尔顿先生辞世；1992年 4月7日S·罗伯森·沃尔顿出任公司董事会主席；1992年 沃尔玛进入波多黎各；199

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年 沃尔玛国际部成立，波比·马丁出任国际部总裁兼首席执行官；1993年 12月首次单周销售额达到10亿美元；1994年 在加拿大收购了122家Woolco商店；1995年 进入阿根廷和巴西；1996年 通过成立合资公司进入中国；1997年 成为美国第一大私人雇主；1997年 在美国拥有68万名员工，在美国本土以外有11.5万名员工；1997年 沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票；1997年 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元；1998年 收购21家Wertkauf，进入德国

1998年 首次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店；1998年 慈善捐款超过1亿美元，达1.02亿美元；1998年 通过成立合资公司，进入韩国；1999年 员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主；1999年 收购了ASDA集团公司(有229家店)，进入英国2000年 在《财富》杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5；2000年 李斯阁出任沃尔玛公司总裁兼首席执行官；2001年 在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3；2001年 单日销售创历史纪录，在感恩节次日达到12.5亿美元

1996年，沃尔玛中国有限公司在中国各级政府领导的大力支持下，经国务院批准，在深圳成功地开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛目前在中国开设了20家商店，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店，聘用员工一万多名。沃尔玛将多年的零售经验、先进的管理技术和全新的经营理念引入当地，谋求与本地零售商的共同发展。同时沃尔玛的“天天平价”、“一站式购物”等理念和仓储式会员制的营运方式得到了政府的充分肯定和广大消费者的青睐。沃尔玛以优质平价的商品和盛情的服务改善着人们的消费质素。沃尔玛坚持“本地采购”原则，在中国的商店里95%以上的商品都是中国制造，在各地开店的同时，也积极开发当地商品的采购，从而促进和推动着当地经济的发展。通过全球采购，沃尔玛每年还将大量的中国产品销往海外。2001年，沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额超过100亿美元。这些产品供应到遍布全球的沃尔玛商店销售。沃尔玛相信，每一家商店都有责任回报所在的社区。自1997年以来，沃尔玛中国有限公司以多种形式向受灾地区、希望学校和社会福利机构等捐款已超过500万人民币。这个数字还将随着沃尔玛业务的开展而不断提高。

“山姆·沃尔顿为我们留下了一份遗产。他创立了一个鼓励我们取得非凡成就的公司与环境。”沃尔玛百货有限公司总裁兼首席执行官说

二，以人为本的企业文化

沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾总结出其事业成功的“十大法则”：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。这“十大法则”中有七条与员工关系有关，由此可见沃尔玛把员工关系放到了多么重要的位置。

山姆·沃尔顿在当初为争取后来成为沃尔玛CEO的大卫·格拉斯加盟，曾以其百折不挠的精神来游说他，前后整整花了12年的时间，这个虔诚的“传道士”终于使格拉斯加盟了沃尔玛，而且格拉斯于1984年出任了沃尔玛总裁。从这里多少可以看出沃尔玛“吸纳、留住、发展”的用人原则。而现在，沃尔玛人力资源的基本战略已发生了转变，“留住、发展、吸纳”成为其用人的指导方针。这不是简单的位置调换，它意味着沃尔玛更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。沃尔玛的人力资源战略已越来越侧重于从内部挖金子。

经过几十年来的发展，沃尔玛已经创立了极为有价值的企业文化，这成为其吸引、留住人才的关键所在。山姆·沃尔顿曾有段名言：“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”这

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段话可谓道出了沃尔玛企业文化的精髓。

沃尔玛把员工作为企业的合伙人来对待，管理者与员工的关系也是真正意义上的伙伴关系。沃尔玛几乎所有的经理人员都用上了刻有“我们关心我们的员工”字样的包钮扣，他们非常注意倾听员工的意见。为真正把员工当作合伙人，沃尔玛于1971年实行了“利润共享”政策。山姆·沃尔顿认为，如果公司与员工共享利润，不论是以工资、奖金还是以红利、股票折让等方式，那么流进公司的利润也就会源源不断。因为员工们会不折不扣地以管理层对待他们的态度来对待顾客。如果员工善待顾客，顾客们感到满意，就会经常光顾本店，而这正是连锁店行业利润的真正源泉。现在，沃尔玛公司已有80%以上的员工或借助利润分享计划，或通过雇员认股计划直接拥有公司的股票，这将公司和员工结成了一个利益的共同体，使员工们将公司看成是自己的，对公司的认同感也大大增强，从而更加努力地工作.除了经济利益上的措施，沃尔玛公司也比较重视对员工的精神鼓励，其总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片，对特别优秀的管理人员，会授予“山姆·沃尔顿企业家”的称号。“沃尔玛词典”里还经常会有一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。虽然部分信息也会流传到公司以外，但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。

不但有留住人才的良好平台，沃尔玛还有一套挽留人才的制度。门户开放政策确保无论何时何地，任何员工有关于自己或公司的意见、建议、想法、投诉等，都可以口头或书面形式报告公司管理层，而不必担心遭到打击或报复。沃尔玛有专门的人来从事员工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难，开展各种娱乐活动，让每一位同事感受到沃尔玛大家庭的温暖。离职面试制度确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制订相应的人力资源策略。挽留政策一方面可以将员工流失率降低到最低程度；另一方面，即使该同事离职，也可成为公司的一名顾客。

以人为本，就是那么简单，但在沃而玛就有无穷无尽的内涵。

三，将企业文化上升为战略

对企业文化的认知水平，是建立优秀文化的第一步。也是进一步将企业文化提高为企业战略的关键一步。对企业文化的认知不是一蹴而就的，需要经过一个循序渐进的过程，在我们经过大量的理论和实践研究后，认为对于企业文化的认知分为四个阶段，可参看下面的“企业文化认知金字塔”图。

此主题相关图片如下：

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从这个图我们可以看出，对企业文化的认识水平基本上是逐级递减的，达到组织哲学阶段也就是将个人哲学上升为组织哲学的阶段的企业很少，大部分企业对于企业文化的认识，还是处于“认知金字塔”的底层，也就是企业口号的原始阶段。下面我们看一下各个阶段有什么样的特征。

一、企业口号阶段： 处于这个阶段的企业，高层管理者可能从来没有接受过企业文化的理论，或者只是初浅的通过报纸、杂志或者培训对企业文化有了一些基本认识，但就是不知道自己该怎么做。于是，形形色色的口号冲斥在企业文化的方方面面，有些企业投入了一定的时间和精力，但没有起到预想的效果，就把企业文化打入“冷宫”，依旧按照原来的理念和方式进行管理。另外，不少企业歪曲了企业文化建设的精髓，没有在价值观提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企业文化建设当作一种竞争策略来做，希望进行文化建设后，企业的管理水平和凝聚力马上就能发生质的提高，经营业绩也随之变好，所以导入CI，大搞文娱活动，开展培训和研讨，但这些都是企业文化的表象，而不是精髓，力量没有用到刀刃上，所以企业文化建设往往是“雷声大、雨点小”，长此以往，企业文化往往成为“形式主义、虚而不实”的代名词。

二、个人解释阶段。一味地把企业文化的个性当成个人风格的展现，于是老板主义盛行，个人以言代法，在自己的小天地里搞个人崇拜。组织中霉漫着个人至上的图腾气息。中国大多数企业任处于这个阶段。国内企业在进行文化塑造时，总有“以人为本、团结、拼搏、创新”这样的企业理念。没有两片完全一样的树叶，也不存在两家文化完全一样的企业。企业文化受很多因素影响，包括创业者个性、行业特点、企业历史、愿景目标、发展战略等，企业文化是企业对自身成功经验和思想的总结和提升，因此，应该具有很强的独特性。“索尼的先驱精神”，诺基亚“科技以人为本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力与魔力文化”，这些卓越的公司都从自己企业的角度提炼和宣扬自己的文化，非常富有个性。

三，理念提升阶段：有些公司在提炼公司理念时，从愿景、使命、价值观、哲学、精神，一直到人才理念、营销理念、研发理念、竞争理念等，但往往让员工一头雾水，不知道究竟企业文化的核心是什么。我们认为，企业文化必须明确企业的核心理念，包括企业使命和核心价值观，是企业经营发展的源动力和最高准则。使命是企业发展的责任感、追求与理想，是一种崇高的精神境界。比如索尼公司在自己刚创业，根本没有什么知名度时，就立志改变日本产品在世界上的“劣质低价”的形象；强生在1886年创立之初，就以“减轻病痛”为理想，到1908年，这个目标逐渐成为一种企业的哲学，并把顾客服务和关心员工放在股东报酬之前。核心价值观是组织长生不衰的根本信条，即公司深信不疑、笃定遵守的最高指导原则。核心价值观区别于一般价值观，通常只有3到6条。小罗伯特.约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种信念和利润的理论，而是因为他内心深深拥护、希望保存这样的价值观“顾客第一”。

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四，组织哲学阶段 ；安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观是沟通、尊重、诚信、卓越，但安然公司的所作作为显然严重违反了诚信的原则，它一直强调收益增长和个人主动性，加之缺乏通常的公司制衡机制，使企业文化从推崇进攻性战略转变为日益依赖不道德的投机取巧。安然雇佣了一批律师和会计师，使安然成为违背法规而不被抓住的行家。这种建立在不良企业文化基础之上的公司，轰然倒塌是必然的。安然的失败是将企业哲学与个人的哲学分开了，其后果是每个人在内部都是一种内耗，最终成为一种分裂的诱因，组织哲学阶段的最大特点是每个人都认同公司哲学，并把它当成自己的行动哲学，个人自觉地将自己的行为溶入到组织所创导的价值观中。在中国有这样的说法：一个中国人是条龙，二个中国人是条虫；又说，一个和尚挑水吃，二个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，这说明中国人的合作是困难的，在企业组织中内耗是严重的。如果不解决这个问题，形成好的企业文化也是不可能的，构建优质的企业文化战略更是困难。

企业文化的最高境界是“形神合一”，企业的“形”包括一切外在的东西，包括企业制度、流程、策略、组织结构、责权体系、领导风格、产品等，而“神”则是指愿景、价值观、使命、精神、经营理念等这些指导企业发展的思想。“形神不合”的企业文化会得“精神分裂症”，因为员工不知道究竟应该遵循什么。企业文化的最高阶段，要通过“省悟”才能获得，这个时期，企业需要追求“天人合一”思想，企业要考虑如何顺应天道，包括经济规律、伦理道德、人文观念等，要把人的需求与企业发展和社会进步有机结合起来，增强企业的使命感与责任感。惠普之道、索尼的先驱精神、波音的“永为先驱”就是明证。企业文化的最高阶段对企业家提出了更高的要求，需要企业家具有禅者的智慧和修养，“无为而无不为”，“悟道而修身”，用独特的智慧透过纷杂的事物表象，抓住事物的本质和区别。孟子说：“人性犹如水性”，作为企业家或者高层管理者在进行文化塑造时，更需要从人性的角度去“布道”，对待人性要象对水性那样，要因势利导，而非“围追堵截”，从满足人的需求角度来建设企业文化，真正体现“以人为本”。我们都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，结果堤坝越修越高，可洪水一来，就形同虚设了，而大禹采取的是“疏导”的方式，顺应水的本性，而不是强迫改变他，这样就达到了“治水”的目的。从禅学的角度看待世界，万事万物都存在着密切的联系，笔者曾经拿“馒头”来做比喻，通过馒头中水与面的关系来解释企业中文化与制度、无形与有形、硬性与软性的关系，其实就是一种“悟道”。文化管理是一门艺术，需要管理者从哲学的角度，回答企业文化是什么、为什么要建设企业文化、如何建设企业文化这些基本问题，如果能参透这些问题，那一定能够进入“省悟”的阶段。

沃而玛正是成功地将企业文化上升为战略的一个典型案例，其连锁店的开发总是从大量的企业文化输出开始，每个员工上岗前都必须全部了解沃而玛的基本原则，那种标准化的东西是全世界少见的。

四，中国版沃而玛的先天不足

与沃而玛的厚重相比，中国的一些商业企业则无论如何做秀，都无法掩盖其先天不足。

2004年4月8日，中国首例上市公司合并案水落石出：由第一百货(600631)合并华联商厦(600632)。合并完成后，被合并方华联商厦的资产、负债和权益并入第一百货，华联商厦的法人资格被注销。合并后存续公司将更名为上海百联集团股份有限公司(暂定名)。这两家上市公司有一个共同的大股东——下辖四大集团7家上市公司的百联集团，一个总资产近280亿、销售收入700多亿、商业网点4000家“中国版本”的沃尔玛。显然，不断抛头露面的百联集团管理层是此次合并案的策划者。合并案消息一出，即被业界普遍视为是一次金融创新举动。很多人还因此联想到去年TCL的集团上市。

虽然不知道中国人在资本市场上的创新动力为何这么强烈，但从这次合并案的结果来看，合并后“总盘子”高达11亿股的这家存续公司将理所当然地成为中国商业股的头号选手。代价则是丧失一个在市场上

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价值3000万-5000万元的壳资源。付出这样一个壳资源的代价，定然不会仅仅为了将两家公司简单相加以体现所谓的做大做强。如果假设百联集团是理性的，那么通过合并他们一定能得到比壳资源更大的利益。这样的利益是什么呢？

虽然整个事件的下一步进展还迷雾重重，但可以肯定的是，二级市场主力已经利用整个事件捞了一把。与整个大盘的涨幅相比，两只个股股价均远远跑赢大盘。自去年11月7日至今年4月6日，一百股价已上涨54%，华联股价上涨70%，而同期沪市大盘涨幅为33%。如果这次合并完成，理论上将解决一百与华联间同业竞争与关联交易，实现资源的重新整合与充分利用。预计合并后的新公司公司总资产59.7亿元，百联集团将置入东方商厦等资产，置入后主营业务收入将近52亿元、利润总额约2.7亿元。据百联集团内部人士透露，百联并未放弃整合上市的打算。此前，上海市国资部门对外界宣布：“目前百联集团与沃尔玛、家乐福、玛莎等国际商业巨头正在就价格、股权比例等条件进行互碰。引进外资是个趋势……”除了引进外资与另外5家上市公司整合的愿望，百联今年的另一个目标是新开1060家店。但去年一百和华联两家的销售额都有下滑。原太平洋百货经理朱海翔也认为，上海开店已经无利可图，流通企业纯粹从销售获得的利润率已经抵不上房租价格的上涨。

但沃尔玛呢？其在中国的成长却势不可挡。

林子大了，什么鸟都有，要掌控这么一个大盘子，仅有一些短期的竞争战略是不够的，企业要成功，如果想要和世界500强企业竞争，必须理解他们的成功秘诀，在洞察长青战略上下功夫，在企业文化战略，标准化战略，哲学化战略上有所突破，这才是中国企业在战略价值上的立身之本，对于那些希望通过连锁获得快速成长的企业来说，从沃而玛的企业文化战略中获得一些启示，具有时代的现实意义。

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第三篇：实验 企业信息化战略分析 沃尔玛

企业信息化战略分析

一、沃尔玛如何利用信息技术整合资源？

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。

沃尔玛的电脑系统是仅次于美国军方系统，比微软总部的服务器还多。总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，自动订货并提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后24小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降

低资金积压的额度，加速资金运转速度。

沃尔玛也采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。例如：山姆会员店内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。价格不是标在每件商品上，而是统一标于货架，只要通过扫描商品的条形码，收银机便会准确地收取价款。商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。随着我国生产力水平的不断提高、消费者购买能力的增强，许多城市已具备推行这一模式的条件。商家渐渐认识到仓储式经营模式的优点，并开始了一些尝试，类似广客隆的平价仓储商店纷纷开业。目前最关键的问题是，吸取国外成功企业(如：沃尔玛)的经验，更全面、更彻底地做到成本最低，实现规模效益。

零售企业要在顾客心目中树立品牌形象，仅靠质优价廉的商品是不够的，顾客还希望在购物的同时享受到细致盛情的服务。沃尔玛正是考虑到这一点，从顾客的角度出发，以其超一流的服务吸引着大批顾客。沃尔玛把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。

沃尔玛为了向顾客提供更多的实惠，而尽量缩减广告费用，为此它在促销创意上颇费心思，力争以最少的投入获取最佳的效果。凡是沃尔玛所促销的商品总是能被一抢而空。在促销方式中，沃尔玛特别重视发挥活动行销的作用。

尽管沃尔玛一再缩减其广告开支，但另一方面在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。

沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。

沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和

配送中心，获得最终的成功。

建立全球第一个物流数据的处理中心：20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了 QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。

沃尔玛应用射频技术/RF，在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。

凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。

二、沃尔玛通过信息系统获得怎样的竞争优势？

1.沃尔玛通过完善的物流管理系统，形成了独特的自动配送体系，推行¡°统一订货，统一配送的原则，不仅加快了存货周期，节省了人力和存储空间，而且大大降低了成本。

2.沃尔玛通过客户关系管理，既管理人员根据电脑信息系统收集信息，依据顾客期望及时改进服务，营造良好的购物环境，坚持了¡°让顾客满意¡±这一原则，获得了一大批忠诚顾客。

3.沃尔玛利用信息系统的支持开发出先进的供应链体系，在顾客，供应商及合作伙伴之间

形成良好的交互关系，达到充分的信息共享，保证了及时的供应。

4.沃尔玛及早的推出了公司自己的电子商务网站，开始进行网上零售业务，符合了信息化时代的要求，同时利用互联网提供的商机，加大网络宣传，进行业务重组，不断发展经营规模，迅速提高了企业的竞争力。

沃尔玛通过信息系统获得怎样的竞争优势？

5.沃尔玛利用数据仓库技术，对商品进行市场类组分析，分析顾客最希望一起购买的商品，从而扩大自己的销售，如著名的尿布与啤酒案例，就充分说明了这项技术对商品分组布局，降低库存成本，了解市场全局，提高商品销售的重要作用。

三、对我国零售业的借鉴作用

沃尔玛信息系统的应用对中国零售业的借鉴作用可以从三个方面来看：

第一，从发展史，由1974年的实现计算机进行库存控制，到由沃尔玛开发的现在几乎全世界的零售业都在使用的条形码扫描系统，再到用EDI与客户建立起自动订货系统，这些无不归功于它强大的数据中心管理系统。可以说沃尔玛的成功归功于很好的适应了信息时代的要求，运用MIS，是其成功的关键。

第二，完善的物流管理系统、客户关系管理、先进的供应链体系、网上零售以及数据仓库这些有效成分被渗透到企业经营管理活动的每一个角落，节约了成本，节省了人力，去掉很多繁琐的程序步骤，非常好的强化了企业的核心价值，从而提高企业的竞争能力，也是沃尔玛的世界零售业中立于不败之地的一个重要砝码。

第三，除了沃尔玛众所周知的物流配货，和天天平价这些知名的系统之外，S.M.A.R.T.的充分利用也大大提高的其管理效率。

四、信息化对一个企业的战略意义

在知识经济时代，信息越来越重要；面对激烈的市场竞争，掌握及时、准确、全面的信息，是企业生存和发展的前提，信息是企业的生命。随着信息技术的发展，信息化是企业发展的客观需要，是企业提高自身竞争力的良好机遇，是其提高劳动生产率的未来之路。企业在信息化

过程中，面对不断推进的信息化大潮，除了积极迎接挑战而别无选择，为此我们要充分利用信息技术，抢先把全球性的知识变成技术上的创新，才能保持旺盛的竞争力，在竞争中立于不败之地。

企业之间的竞争也越来越激烈，要在这种环境下求得生存和发展，做出正确的决策，确保企业能保值、协调和健康可持续发展，更要以全面、及时、准确的信息为依托，通过各种方式和渠道获取与生产经营密切相关的大量信息，走全面信息化道路，才能及时做出有效的决策，提高企业自身的竞争力和企业的整体效益，使企业得以发展和壮大。因此企业的信息管理系统的建设，直接关系到企业在充满竞争和变数的市场中的生死存亡，在企业的发展中起着举足轻重的作用。

第四篇：沃尔玛中国公司公关总监：本地化战略是制胜之道

沃尔玛中国公司公关总监：本地化战略是制胜之道

从1996年进入中国以来，沃尔玛已在中国开设了38家商店，在中国的投资超过16亿人民币，并成为一个家喻户晓的品牌。4月24日，在深圳举行的“全球化与品牌竞争力”论坛上，沃尔玛中国公司公关总监张飒英透露了沃尔玛在中国市场的成功秘诀：良好的服务与本土化战略，是国际品牌的致胜之道。

做到比说到更重要

张飒英认为，品牌就是一个公司的声誉。但与海尔等生产企业不同的是，沃尔玛基本上没有自己的商品。大家认识沃尔玛是通过店员服务和到店里购物来实现的。沃尔玛的声誉真是建立在自己所做的一切。如果一个消费者到了沃尔玛商场挑到自己所需要的所有商品，在收银台遇到一点的不愉快，他对这家商店的信心就没有了。服务好每一位顾客，做好每一个细节，这是沃尔玛这一品牌最重要的基础。

本土化是必经之路

张飒英说，一个国际品牌要想在中国市场上获得长足的发展，必须实现本地化战略。如何做到这一点呢？她认为，要从三个方面努力：

一是人才的本地化。因为中国人最懂自己的市场，最懂自己的顾客需要什么东西。沃尔玛在中国市场上38家商店的总经理全部是本地成长起来的，没有一个美国人。而且在全中国2万名员工里面只保留了可能不到6位外国人。

二是商品的本地化。目前，沃尔玛95％的商品都是本地采购的。

第三是顾客服务的本地化。南方消费口味和北方消费口味差别比较大，800毫升的洗发水在南方卖得非常好，但是在北方不一定能够卖得动，因为北方比较冷，洗发频率不如南方高。在美国不可能有免费的购物班车，但在中国的很多城市，沃尔玛则开设了免费的购物班车，方便附近小区居民购物。这也是本土化战略的一个重要内容。

用爱心与顾客交流

2003年，沃尔玛在全国开展130多个社区活动，捐赠人民币超过了260多万，有7万顾客参加了活动。这7万个核心顾客像一个小石头投进水里涟漪开去，带来上百万的顾客，这些社区活动不仅加强了与顾客的沟通，也形成了沃尔玛品牌很重要的部分。（消息来源：深圳商报 记者程连红）

第五篇：沃尔玛的经营战略和信息技术战略

专业：计算机科学与技术学号：名字：刘鹏东

095405036021

沃尔玛的经营战略和信息技术战略

美国《财富》杂志日前公布了2010全球500强企业排名，零售商沃尔玛营业凭借4082.14亿美元的收入重新荣登榜首。说起沃尔玛，不禁要用传奇来形容。1962年山姆·沃尔顿在阿肯色州成立沃尔玛公司。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，并多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。现在，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多 万人，每周光临沃尔玛的顾客有2亿人之多。管理如此大的公司，每天接待如此多的顾客，还能做得有条不紊，并且将沃尔玛的品牌做大做强！在经营管理方面，沃尔玛独树一帜的成就让全世界的企业都难以望其项背！

不过，我们还是可以从沃尔玛的发展历程一窥端倪„„

经营伊始相对于其他大的连锁零售企业，沃儿玛只是一个不起眼的竞争者，但就在其他连锁零售仍旧以传统方式经营时，沃尔玛开始将重金投入各种信息系统建设：1969年，沃尔玛成为全世界最早使用计算机跟踪存货的企业，1974年又全面实现S.K.U.单品级库存控制，1980年沃尔玛最早使用条形码代替手工劳动，这大幅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品

从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，1983年沃尔玛同休斯公司合作，将一颗耗资 2400万美元的人造卫星发射升空，成为全球第一个发射物流通信卫星的企业。1984年最早使用CM品类管理软件，1985年最早采用EDI，1988 年最早使用无线扫描枪，1989年最早与宝洁公司等大供应商实现VMIECR产销合作，1990年，沃尔玛成为美国第一大零售商，2001年 在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首„„由此可见，公司信息化之路正是沃尔玛的成功之路。

沃尔玛正是利用信息技术强化了经营管理，从而击败了所有零售业对手，独占鳌头。沃尔玛的信息技术管理主要应用于以下五个方面。

1.完善的物流管理系统

沃尔玛推行的是“统一订货，统一配送”。他拥有由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流配送系统。各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。商品成交后，就被直接送往公司的配送中心。沃尔玛在美国建立了70个由高科技支持的物流配送中心，配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。沃尔玛的商店备有8万种以上的商品，其中有85%的货都是由公司的配送中心直接供应，而其他竞争者只能达到50%到60%的水平，销售成本也因此要比零售行业平均低2%—3%。通过

迅速的信息传递与先进的电脑跟踪系统，沃尔玛可以在全美范围内快速地输送货物，使各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和存货成本。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。2.客户关系管理

在客户关系管理上，沃尔玛每周都对顾客期望和反馈进行调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，并通过直接调查收集到的顾客期望及时更新商品的组合和组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受。3.先进的供应链体系

沃尔玛的供应链是典型的大型零售业主导型，它的管理主要由4部分组成：顾客需求管理，供应商和合作伙伴管理，企业内和企业间物流配送系统管理和基于互联网、内联网的供应链交互信息管理。

1）顾客需求管理。沃尔玛采用的拉动式供应链是以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。

2）供应商和合作伙伴管理。沃尔玛通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，建立伙伴关系。

3）供应链交互信息管理。在沃尔玛，除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。4.网上零售

沃尔玛早在1996年7月，就推出了公司的电子商务网站www.xiexiebang.com。当时，公司这一集成了高技术及传统零售业务优势的电子商务网站，提供了基于SSL加密协议的在线信用卡交易处理，能够使因特网用户在浏览网站时将中意商品加入购物篮中，并方便地进行在线结算，订购的商品则经美国联合邮包服务公司直接送至客户手中。

在新公布的2010全球电子商务或购物企业网站排行榜上，沃尔玛的电子商务网站排名只列第5位，可见沃尔玛的实力之强！5.数据仓库

利用数据仓库技术，沃尔玛对商品进行市场类组分析，即分析哪些商品顾客最有希望一起购买。沃尔玛数据仓库里集中了各个商店一年多详细的原始交易数据，在这些原始交易数据的基础上，沃尔玛利用自动数据挖掘工具（模式识别软件）对这些数据进行分析和挖掘。沃尔玛公司近年来用大容量的数据仓库进行数据挖掘和客户关系管理，对其3000多家零售店的80000种商品时刻都能把握住利润最高的商品品种和数量。利用数据仓库，沃

尔玛在商品分组布局、降低库存成本、了解销售全局、进行市场分析和趋势分析等方面均有卓越表现。

沃尔玛的成功不仅仅得益于迅捷、科学、超前的信息处理技术和高度发达的物流配送技术，还依靠从创业伊始山姆·沃尔顿就提出的“天天平价，顾客满意”的服务信条！对顾客来说，优质的服务和平时的价格是对零售商满意程度的最大考核，而对于零售商来说，超低的成本和快捷的信息供给是成功的不二法门！

“让顾客满意”始终排在沃尔玛公司目标的第—位，“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”是公司的基本经营理念。在美国，只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。

此外，沃尔玛还重视企业文化的建设。沃尔玛公司的企业文化建设，不是体现在墙上挂标语、对外搞宣传，而是体现在企业上下实实在在的行动之中。公司有一套十分健全的企业文化制度，保证了“口 号与行动一致性”，这可以从以下几条原则看出。

（1）日落原则。这是沃尔玛公司的标准准则，它指的是今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客的服务要求要在当天予以满足，做到日清日结，决不延迟。

（2）“比满意更满意”原则。许多年前，山姆．沃尔顿就对其员工提出了一个颇为苛刻的要求，即：要向每一位顾客提供比满意更满意的服务，一项服务做到让顾客满意还不够，还应努力想方设法加以改进，以期提供比满意更好的服务。

（3）“十步服务”原则。所谓“十步服 务”，就是沃尔玛公司要求员工：无论何时，只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮什么忙。

（4）“薄利多 销”原则。

沃尔玛的成功在于它能够利用信息技术参与企业经营活动，节约了成本，实现了“天天平价”及“顾客满意”，强化了企业的核心价值，提高了企业的竞争能力。对于传统零售业来说，其经营的成败决定于收集、处理和传播信息的能力以及对信息技术的充分利用。信息技术推动着零售业实现信息的高效流动，从而节约了时间；能够与供应商和顾客建立起良好的连动机制，实现了快捷的产销结合；随时监控自身的运作质量，为迅速地适应市场及时作出调整；可大幅度地降低运营成本，提高了企业经济效益。