清晰的与员工沟通的战略目标

第一篇：清晰的与员工沟通的战略目标

清晰的与员工沟通的战略目标

完成企业的发展愿景，必须有清晰的企业战略目标。企业决策层是战略目标的制定者，确定战略重点、战略方向和思路；中层管理者是目标分解及监督执行者；员工担任着将目标变为成果一线执行者。战略目标不仅让决策者清楚，而且要在建立信息沟通机制，让执行者明确目标，执行目标。

1、公司要制定明确的战略目标---公司要有一个明确的战略目标，战略方向。战略目标要

符合5项原则

2、公司要建立沟通机制让员工明确战略目标---员工要明确公司目标、部门目标、个人工

作目标、完成目标的行为准则

3、战略执行机制---员工工作规划、评价及激励机制

4、完成战略的组织保障---机构、职责、制度

战略的不清晰导致执行力缺乏方向感。

一个公司没有清晰的战略就相当于公司的发展没有方向，即使执行层面的员工都非常努力，但由于没有方向感，这个向东，那个向西，公司的发展合力则为零，也就是说即便有一个良好的执行团队，更有了足够的财力保障，可是战略不清晰，其结果也许只是一个个点的成功，点与点之间不能形成共振。公司的战略就象一个空棋盘，而执行层的每位员工就是其中的每一个棋子，只有每个棋子懂得自己应该怎么走是正确的时，才能在工作中游刃有余。就像一位区域经理所说的那样，我们非常希望知道下一步如何做，如果总部要求我们每天将桌子从A处移到B处，我们一定能够完成，但前提是我们希望我们的每一次努力都能为实现公司总战略目标做加法，不希望出现事倍功半的效果。

2、良性的沟通---沟通的不顺畅导致执行力缺乏动力。

无论是公司的战略，还是员工的量化目标及其保障措施，在制定与方向调整时，要有一个沟通、传达、指导的系统，让每一位员工了解知道自己应该向那儿走，怎么走，不这样走会受到何种的约束，只有当员工明白了这些，他们才会将自己的行为规范向公司的目标靠近，整个公司的行为规范也就实现了标准化，让公司领导所想与员工所想得到有效的统一。在实际的工作中，往往是一些执行层已经在市场拼杀了几年，对市场也有了一些观点，一旦决策与其的观点相背离，执行的结果就绝对是一个大问号了。所以公司领导在决策时要充分听取基层的意见，然后将意见集中整理后，再做决策，至于其与执行层之间的冲突，则要晓之以理，动之以情地进行深入沟通，最终让战略目标成为执行层思想的一部分。

使清晰的目标有效执行的两个主要保障条件：

1、时间目标责任制---目标模糊导致员工在执行过程中的盲目性

对公司的每一项决策都应建立时间目标责任制，这其中目标的必须是具体的（S），目标是可衡量的（M），目标是可达到的（A），目标与公司的整体目标具有关联性（R），明确完成目标的时间和责任人（A），这也就是SMART流程。当我们将公司的整体目标分解成每个小目标，落实到员工，让事事有人落实，事事讲效率，员工各司其职，各行其政，最终分目标的有效完成也就保障了公司总目标的完成。员工明确了自己的目标，就应该有一套考核体系作为完成目标的保障。

2、完善制度---制度的不完善，导致执行力缺乏保障

公司的目标及员工的行为规范都应该有制度作为保障，既然目标都有量化指标，那么就应该有量化的考核办法及奖惩措施，并且定期对执行效果进行评估，从而保障目标的良性发展。系统化的制度是约束公司每一位员的行为规范，员工通过制度可以明确自己的行为如何与总目标保持一致。在执行的过程中，执行力的不足也与制度的不完善息息相关。完善的制度与

强有力的监督机制是保障执行力的前提条件。每个企业都有很多制度，但由于制度不成体系，员工很难有很深刻的认识，所以制度出台后，不但要求员工认真领会，还要有专人对制度的执行进行监督，发现问题及时纠正，对于违反制度的员工要进行必要的惩罚措施。象在海尔的每一块玻璃上，都贴有一张纸条，明确这块玻璃应该由谁来清扫，监督人是谁。这样一来，就可以使制度、执行、监督形成一个闭环体系。这样还用企业的领导为每一个细节冥思苦想吗？

首先沃尔玛的战略定位是天天平价，以优质的服务和平价做为其核心的竞争力。为了实现其战略目标，沃尔玛加强对服务细节追求完美的员工培训，沃尔玛的员工已经将公司的执行文化转化为自己的行为规范，所以执行的结果效果明显也就顺理成章了。从沃尔玛的执行力来说，首先是战略目标定位清晰，并且与员工沟通顺畅，使员工对公司的的战略也了如之掌，再就是员工的分目标的量化考核，及相关的系统保障，创造出了全球最大的零售公司，沃尔玛以其强势的执行力，具备了公司持续的竞争优势，培育了企业核心竞争力。

建立配合战略目标的合理架构

深入机理的成功要素基于战略的转型是一个系统的工程，如何能将与战略相适应的各种功能领域的策略有效执行，并保持这种持续的一致性，很大程度上取决于企业的组织架构、决策权、信息传导和激励机制四个要素构成的企业组织特性（即企业DNA）。

从根本上来说，LG电子，或者说每一家要进行战略转型的企业，都应该像三星一样，改革企业DNA中不适应战略规划和外部环境的结构和制度，重新塑造适应战略需要的组织特性。比如三星在执行其高端品牌战略时，就重新调整了组织结构，削减组织结构层次，以业务为中心组建分公司，然后在分公司下根据产品和市场区域划分不同的事业部门。除此以外，三星还将销售体系与生产体系分离，采用以市场为导向的销售模式。三星在削减组织层级数量，使组织朝扁平化方向发展的同时，经过长期努力，大大地简化了决策程序，现在在三星内部，整个决策过程通常只需要三个环节就能全部完成。除此之外，三星还对下属员工进行适当的放权，让员工们拥有一些必要的自主决策权。

在战略方向发生了重大改变时，企业必须重新评估企业文化、组织架构、决策权、信息沟通方式等是适合和支持战略的执行，还是阻碍战略执行。企业发展每上一个台阶，如扩大生产规模、兼并公司、战略转型时，都需要执行调整组织架构，重新确定重点战略要素，对企业员工进行战略意识教育等等一系列措施。

组织架构设计必须支持企业的战略意图，除了必须保证组织架构设计要体现战略意图外，还有其他一些组织架构设计原则供您参考：

1.核心职能突出：根据总体发展战略确定最佳管控模式，突出管理必需的关键职能,2.部门设置集中：根据流程最短、效率最高的的原则进行职能归并，尽量减少部门数量

3.职能界定清晰：明确部门与部门间的边界关系、节点定义，做到质量、时间、结果三统一

4.流程时间最短：集中的部门设置、清晰的职能界定和明确的时间节点是提高流程效率的前提

5.权力责任对等：有权就有责任，权责必须对等

6.沟通渠道畅通：包括纵向和横向的沟通，形成一套完善的自我协调，有效沟通的机制

美国一家权威研究机构在跟踪研究了160家公司10年来的200多种管理实践的基础上，得出了一个结论：大多数管理实践与业绩无关，企业只要在战略、文化、执行力、组织架构这4个首要管理实践上表现卓越，并做好人才、领导力、创新、兼并与合作这4个次要管理实践中的任意2个，便能成功在握，基业长青。他们把它称为4+2管理法则，在海外很有影响。

问题在于，了解和实施了4+2法则，并不意味着就能办成一个好企业，或者说是常青树企业，因为从实践的角度来说，我们要探讨什么是正确的战略？战略重点是什么？如何才能制定正确的战略？什么是公司的好文化？这个文化的价值观如何与战略目标趋于一致？文化是强制灌输的还是逐步培养的？如何使运作执行尽善尽美？高层的决策如何变成每个人的行动，而这些行动又是一环扣一环，而不是重复、相抵的；究竟是按照产品、地域还是客户群架构组织？什么样的组织结构才是精简、高效的？组织架构如果不与激励机制相配合，能真正做到高效吗？同样，说到4个次要管理要素，如人才，谁都知道，成功的企业离不开人才，但如何才能留住人才、吸引人才、培养人才，靠什么途径和方法？这背后又是一大堆的学问。再说创新，一定会遇到旧势力，既得利益者的反对，有无能力，如何应对，万一失败怎么办？这似乎又对领导人的素质提出了要求；那么，如何找到好的领导人？董事会推荐还是社会公开招聘或者去猎头公司挖？显然，任何一种方式都可能物色到好领导，也可能不是理想人物，这当中充满变数和偶然性。所以说，4+2法则我们可以把它看成一个公式，但有了这个公式，并不等于就能解决难题，谁能解决难题，还要看谁能正确、灵活地运用这些公式，找到公式之间的内在联系。由此推理，运用4+2法则的人才是企业成功的关键，或者说，成功运用4+2法则的人才是企业的关键，他们可能是CEO，也可能是董事长，总之一定是NO.1人物。虽然研究并未提供这方面的数据，但我们有理由相信，一定也有人虽然运用了4+2法则，但由于战略的错误，或者文化偏离公司的核心价值观等，导致了企业的失败。

把公司管理者和员工定位明确

现代企业员工越来越注重自我工作能力的培养与发展，企业管理者应该从公司发展和员工职业特征角度来为员工设计职业发展规划。有些企业在设计员工职业发展规划时只是从企业发展规划画出员工发展路径，对于员工如何按照这些路径来实现自己的职业目标并没有制定出可操作的流程和制度，所以职业发展路径也就成为水中月镜中花。要想真正“充实”职业发展路径，就要组织系统的工作分析，通过工作分析来明确界定每个职位的具体的任职资格以及为达到任职资格所需要的相关职业培训，所以工作分析是个人职业发展规划的基础。

第二篇：如何与员工沟通

如何与员工沟通

对管理者来说，与员工进行沟通是至关重要的。因为管理者要做出决策就必须从下属那里得到相关的信息，而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得；同时，决策要得到实施，又要与员工进行沟通。再好的想法，再有创见的建议，再完善的计划，离开了与员工的沟通都是无法实现的空中楼阁。

沟通的目的在于传递信息。如果信息没有被传递到所在单位的每一位员工，或者员工没有正确地理解管理者的意图，沟通就出现了障碍。那么，管理者如何才能与员工进行有效的沟通呢？

一、让员工对沟通行为及时做出反馈

沟通的最大障碍在于员工误解或者对管理者的意图理解得不准确。为了减少这种问题的发生，管理者可以让员工对管理者的意图作出反馈。比如，当你向员工布置了一项任务之后，你可以接着向员工询问：“你明白了我的意思了吗？”同时要求员工把任务复述一遍。如果复述的内容与管理者的意图相一致，说明沟通是有效的；如果员工对管理者的意图的领会出现了差错，可以及时进行纠正。或者，你可以观察他们的眼睛和其它体态举动，了解他们是否正在接收你的信息。

二、对不同的人使用不同的语言

在同一个组织中，不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对相同的话产生不同理解。另外，由于专业化分工不断深化，不同的员工都有不同的“行话”和技术用语。而管理者往往注意不到这种差别，以为自己说的话都能被其他人恰当地理解，从而给沟通造成了障碍。

由于语言可能会造成沟通障碍，因此管理者应该选择员工易于理解的词汇，使信息更加清楚明确。在传达重要信息的时候，为了消除语言障碍带来的负面影响，可以先把信息告诉不熟悉相关内容的人。比如，在正式分配任务之前，让有可能产生误解的员工阅读书面讲话稿，对他们不明白的地方先作出解答。

三、积极倾听员工的发言

沟通是双向的行为。要使沟通有效，双方都应当积极投入交流。当员工发表自己的见解时，管理者也应当认真地倾听。

当别人说话时，我们在听，但是很多时候都是被动地听，而没有主动地对信息进行搜寻和理解。积极的倾听要求管理者把自己置于员工的角色上，以便于正确理解他们的意图而不是你想理解的意思。同时，倾听的时候应当客观地听取员工的发言而不作出判断。当管理者听到与自己的不同的观点时，不要急于表达自己的意见。因为这样会使你漏掉余下的信息。积极的倾听应当是接受他人所言，而把自己的意见推迟到说话人说完之后。

四、注意恰当地使用肢体语言

在倾听他人的发言时，还应当注意通过非语言信号来表示你对对方的话的关注。比如，赞许性的点头，恰当的面部表情，积极的目光相配合；不要看表，翻阅文件，拿着笔乱画乱写。如果员工认为你对他的话很关注，他就乐意向你提供更多的信息；否则员工有可能把自己知道的信息也怠于向你汇报。

研究表明，在面对面的沟通当中，一半以上的信息不是通过词汇来传达的，而是通过肢体语言来传达的。要使沟通富有成效，管理者必须注意自己的肢体语言与自己所说的话的一致性。

比如，你告诉下属你很想知道他们在执行任务中遇到了哪些困难，并乐意提供帮助，但同时你又在浏览别的东西。这便是一个“言行不一”的信号。员工会怀疑你是否真正地想帮助他。

五、注意保持理性，避免情绪化行为

在接受信息的时候，接收者的情绪会影响到他们对信息的理解。情绪能使我们无法进行客观的理性的思维活动，而代之以情绪化的判断。管理者在与员工进行沟通时，应该尽量保持理性和克制，如果情绪出现失控，则应当暂停进一步沟通，直至回复平静。

六、减少沟通的层级

人与人之间最常用的沟通方法是交谈。

交谈的优点是快速传递和快速反馈。在这种方式下，信息可以在最短的时间内被传递，并得到对方回复。但是，当信息经过多人传送时，口头沟通的缺点就显示出来了。在此过程中卷入的人越多，信息失真的可能性就越大。每个人都以自己的方式理解信息，当信息到达终点时，其内容常常与开始的时候大相径庭。因此，管理者在与员工进行沟通的时候应当尽量减少沟通的层级。越是高层的管理者越要注意与员工直接沟通。

1）对沉默寡言的人：对这种人该说多少就说多少。（2）对喜欢炫耀的人：这样的人爱听恭维、赞美的话，对普通的人赞美5次就足够了，对这种人则应至少称赞10次以上。

（3）对令人讨厌的人：他们好象只会说带有敌意的话，惟一的乐趣就是挖苦他人、贬低他人、否定他人。在这种人面前不能卑下，必须在肯定自己高贵尊严的基础上给他以适当的肯定。

（4）对优柔寡断的人：这种人遇事没有主见，往往被动消极。

（5）对知识渊博的人：抓住机会多注意聆听对方说话，这样可以吸收对已有用的知识及资料。同时，还应给予自然真诚的赞许，这种人往往宽宏、明智，要说服他们只要抓住要点，不需要太多的话。

（6）对爱讨价还价的人：有必要满足一下他的自尊心，在口头上可以做一点适当的小小的妥协。例：“我可是从来没有以这么底的价钱卖过的啊。”或者“没有办法啊，碰上你，只好最便宜卖了。这样让他觉得比较便宜，又证明了他砍价的本事，他是乐于接受的。

（7）对慢郎中式的人：对他千万不能急躁，焦虑或向他施加压力。应该努力配合他的步调，脚踏实地去证明、引导。慢慢就会水到渠成。

（8）对性急的人：首先要精神饱满，清楚、准确又有效地回答对方的问题，回答如果太拖泥带水，这种人可能就会失去耐心。

（9）对善变的人：这种人容易见异思迁，容易决定也容易改变。

（10）对疑心重的人：这种人容易猜疑，容易对他人的说法产生逆反心理。关键在于让他了解你的诚意或者让他感到你对他所提的疑问的重视。

（11）死板无趣的人：就算你很客气地和他打招呼，寒暄，他也不会做出你所预期的反映来。这种人要花时间，仔细观察、注意他的一举一动，从他的言行中，寻找出他所真正关心的事。

（12）傲慢无理的人。最好少跟他罗嗦，在不得罪对方的情况下，言词尽可能“简省”。（13）不爱开口的人：最好采取直截了当的方式，尽量避免迂回式的谈话。（14）深藏不露的人：要经常挖空心思去窥探对方的情报，期待对方露出他的“庐山真面目”来。

（15）草率决断的人：由于他的“反应”太快，每每会对事物产生错觉和误解。其特征：没有耐心听完别人的谈话，往往“断章取义”自以为是的做出决断。

（16）冥顽不化的人：无论你说什么，他都听不进去，只知坚持一己的意见，死硬到底。千万要记住“适可而止”

（17）行动迟缓的人；对这种人最需要耐心。

（18）自私自利的人：这种人心里只有自己，凡事都将自己的利益摆在前头。要他做些与自己无利的事，他是断不会考虑的。不得不与其接触时要暂时按捺住自己的厌恶之情，姑且顺水推舟、投其所好。当他发现自己所强调的利益被肯定了，自然就会表示满意。如此，交涉就会很快获得成功。

（19）毫无表情的人：这种人若非深沉，就是呆板，最好的方法就是特别留意他的眼睛和下巴。

2002年4月11日09:20

第三篇：PMC如何与员工沟通

PMC如何与员工沟通

（一）什么是沟通。

沟通表面上看起来很简单，但能否按正确地方式沟通，让员工心悦诚服高高兴兴非常关键，概括起来说，沟通中的35%是来自语言沟通，而65％是依靠非语言沟通。

企业的员工与老板本身就是不同利益的两个主体，对企业老板来说，因为承担的风险和压力都很巨大，认为根本无须与员工沟通，尽职尽责是其本分，而员工截然不同，他严重看到的都是作为老板所享受的特权：比如天天吩咐下面的人做事，而自己可以不做；可以迟到早退和早退；可以决定员工的生杀大权……。

（二）沟通的作用

1、对老板来说，首先应意识到沟通的重要性。

沟通是管理的高境界，许多企业管理问题，比如：员工的突然离职或则团队集体离开，很多是由于沟通不畅引起的，良好的沟通关系，可以使公司内部的人际关系非常的和谐，下属特可以顺利完成工作任务，达成绩效目标，沟通不良会导致业绩，售后或则日常的管理佳，使得企业的成本增加。

说一个我自己亲身经历的案例：之前有一个新开的门店，因为没有做好门店管理者储备，后来等到快开业的时候，很多的员工都不愿意去新店上班，觉得新店上班的地方和家里太远了，不是很方便，因为没有及时的和员工做好日常的沟通工作导致开店的时候非常的苦恼。

2、企业内建立起良性的沟通机制。

沟通的实现有赖于良好地机制：第一种就是通过正式的沟通渠道，如月会、周会、座谈会。第二种就是通过非正式的沟通渠道。如电子邮件、周末旅游、小型聚会等，无论是通过哪种形式沟通，只要让员工说话，并且是说自己愿意说的话。

举一个很简单的例子，我们的门店的夕会对我们提升业绩来说非常的重要，我自己在带团队的时候就非常的注重这方便的事情，开夕会的时候，我们会有一个拆案子，就是我们会让经纪人把每天作业的过程中遇到的问题给一五一十的分享出来，然后我们从这个案子中找到我们有用的东西，比如：有一天，我们有个员工他说在去业主家里做实勘的时候，业主在外地，不怎么愿意把钥匙委托我们？然后针对这个问题，我一般都不会告诉他答案，而是在会议上大家畅所欲言，找到这个问题的解决的办法，员工在讨论这个问题的时候会各抒己见，然后把大家的经验和方法总结起来，我们就找到了用什么样子的办法拿到钥匙委托。

3.老板是企业源动力的激发因素。

老板很重要吗？一般来说一定会说是的。但何以重要？是因为投资吗？不是。老板若是只有投资，也只能算是投资意义的老板。笔者认为一个成功的老板应该具有非凡的领导力。他是企业源动力的激发因素，是企业精神的标志，也是企业文化的化身。而是否能建立良性机制取决于是否构建了这样的文化。有句话说“有什么样的老板就有什么样的企业文化！”。为了建立一个开放的沟通机制，老板应该以身作则在公司内部构建起“开放的、分享”的企业文化。我们就遇到过这样子的一个事情：之前我们有一个门店的经纪人和另外一个公司的经纪人因为小事情产生了言语上的冲突，搞的大家非常的不舒服，然后另外一个公司的主管还打电话到我们这里来投诉，这些问题产生的员工也一定是公司的老板在企业文化的宣导这一块做的还不够到位。所以一家企业的老板是一个什么样子的人，会决定下面的员工成为某一类的人。

4.、如何用员工可以接受的方式沟通。

了解员工，不能按照自己的思维模式。同样沟通必须采用员工可以接受的沟通方式来沟通。良好的沟通就是投资，一种无形的投资；而企业缺少的就是这方面的投资。实践证明，挖掘内部的生产力必须从沟通开始。我记得我们做业务员的时候就特别不喜欢办公室里面的沟通，因为这种氛围会让人觉得很压抑，所以作为员工，他们更喜欢一种开放的，轻松的和谐的沟通的环境，在说说我在招聘的时候我通常会用的一种方法：遇到了有些比较重要的人才，我通常会选择喝茶或者喝咖啡的形式和别人进行沟通，这样子彼此都会很放松，我记得我有一次和一个人事经理在一个茶楼沟通，我们下午哪里聊了很多的东西，比如：企业如何留人，企业的老板应该怎么管理员工，通过这种轻松的沟通方式，我们才可以深入的了解到我们彼此需要什么，因为员工和企业的合作一定是先认可和认同，在有后面的做事。

5、以良好的心态与员工沟通

沟通最重要的就是心态不正确，什么是心态不好就是自私，自我，自大，其实就是很多的老板在沟通的时候，公司站在自己的角度去考虑问题，总觉得自己说的是对的，所以老板和员工沟通必须把自己放在与员工同等的位置上，“开诚布公”、“推心置腹”、“设身处地”，否则当大家位置不同就会产生心理障碍，致使沟通不成功。

（三）“五心”是沟通的前提

（1）尊重的心。

老板应像尊重自己一样尊重员工，始终保持一颗平等的心态，更多强调员工的重要性，强调员工的主体意识和作用。员工感到自己受到尊重，因而被激发与企业同甘苦的心态，将尊重贯穿在企业中，尊重体现了老板的素养，也体现了企业的素养。

（2）合作的心

老板与员工的利益矛盾是无法改变的，但是通过合作关系的确立，可以改写企业的工作氛围。

（3）服务的心

把员工当成自己的内部客户，只有让内部客户满意才可以更好地服务外部客户。老板是为员工提供服务的供应商，要做的就是充分利用企业现有资源为员工提供工作上的方便以及个人的增值。

（4）赏识的心

学会欣赏自己的员工而非一味地职责。当一个人被赏识的时候，他可以受到极大激励。作为老板，需要首先以赏识的眼光对待自己的员工，并且让他知道。

（5）分享的心

分享是最好的学习态度，也是最好的企业文化氛围。老板与员工在工作当中不断地分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西

其实，管理其实很简单：只要与员工保持良好的沟通，让员工参与进来，至下而上，而不是至上而下，在企业内部形成运行的机制，就可实现真正的管理。一句话，让员工把工作当成一件快乐的事情就获得了最大的成功。

第四篇：战略目标与计划制定

“战略目标与计划制定”时代光华管理课堂自评及测试

1.公司战略规划解决的最重要问题是：

正确







 A.为达到公司目标应采取的行动B.公司最终目标是什么C.公司未来前景如何D.公司的真正使命是什么

2.通过企业的优势、劣势、机会点和主要竞争对手分析企业战略规划的工具是：正确







 A.竞争对手分析法B.波特五力分析法C.战略目标分析法D.SWOT分析法

3.企业的外部宏观环境不包括：（正确：D）

错误









A.政治法律环境B.经济文化环境C.技术环境D.产业环境1

4.关于目标利润的确定方法，下列说法错误的是：（正确：A）

错误







 A.增长百分比法的优点是比较简单，缺点是速度比较慢B.量本利的分析方法是盈亏平衡点的测试方法，也是目标利润规划的工具C.战略目标分析法，就是企业领导层把企业的战略目标定为多少D.运用资产报酬率法的计算公式为：资产的报酬率＝净利润÷总资产

5.关于企业外部环境，下列说法错误的是：（正确：B）

错误







 A.外部环境存在于企业之外B.外部环境就是宏观环境C.对企业决策、绩效产生影响D.包括政治法律环境、经济环境等

单选题 正确

1.人们运用PEST分析模型分析宏观环境的角度不包括：

1.2.3.4.A 产业环境B 经济环境C 社会文化D 技术

正确

2.公司战略规划解决的最重要问题是：

1.2.3.4.A 为达到公司目标应采取的行动B 公司最终目标是什么C 公司未来前景如何D 公司的真正使命是什么正确

3.通过企业的优势、劣势、机会点和主要竞争对手分析企业战略规划的工具是：1.2.3.4.A 竞争对手分析法B 波特五力分析法C 战略目标分析法D SWOT分析法正确

4.通过本量分析法计算目标销售额的公式为：

1.2.3.4.A 实际目标的销售额＝（固定成本﹢目标利润）/（1＋变动成本率）B 实际目标的销售额＝（固定成本﹣目标利润）/（1﹢变动成本率）C 实际目标的销售额＝（固定成本﹢目标利润）/（1﹣变动成本率）D 实际目标的销售额＝（固定成本﹣目标利润）/（1﹣变动成本率）正确

5.关于企业经营环境，下列表述不正确的是：

1.A 宏观环境包括竞争者和营销中介

2.3.4.B 微观环境包括企业自身和产业链中的供应商C 环境是国家制定政策的依据D 环境是企业制定战略的基础正确

6.企业的外部宏观环境不包括：

1.2.3.4.A 政治法律环境B 经济文化环境C 技术环境D 产业环境正确

7.关于目标利润的确定方法，下列说法错误的是：

1.2.3.4.A 增长百分比法的优点是比较简单，缺点是速度比较慢B 量本利的分析方法是盈亏平衡点的测试方法，也是目标利润规划的工具C 战略目标分析法，就是企业领导层把企业的战略目标定为多少D 运用资产报酬率法的计算公式为：资产的报酬率＝净利润÷总资产正确

8.关于企业外部环境，下列说法错误的是：

1.2.3.4.A 外部环境存在于企业之外B 外部环境就是宏观环境C 对企业决策、绩效产生影响D 包括政治法律环境、经济环境等

正确

9.对竞争对手进行分析，主要包括两个步骤：

1.2.3.4.A 竞争对手要素选择和竞争对手要素分析B 竞争对手选择和竞争对手要素分析C 竞争对手选择和竞争对手管理模式分析D 竞争对手要素选择和竞争对手管理者分析

判断题 正确

10.标杆瞄准法就是瞄准行业中盈利能力最强的公司的盈利水平所处的阶段。此种说法： 1.2.A B 正确错误错误

11.运用销售毛利率法确定目标成本的计算公式为：目标主营业务成本＝预计销售收入×（1－毛利率）。此种说法：

1.2.A B 正确错误正确

12.在确定目标成本时，先由企业的各个部门上报部门的目标成本。此种说法： 1.2.A B 正确错误

正确

13.按照平衡计分卡，企业的目标就是确定财务目标、客户目标、内部运营目标三大目标。此种说法： 1.2.A B 正确错误正确

14.战略规划是一个公司长期的发展规划，其特点是时间跨度较长，通常是5～10年。此种说法：

1.2.A B 正确错误

正确

15.公司经营计划就是公司的业务计划和商务计划，其特点是时间跨度为1年。此种说法：

1.2.A B 正确错误

第五篇：员工沟通与反馈程序

员工沟通与反馈程序

一、目的

为促进公司各部门及员工之间的交流，加强员工沟通，及时了解员工思想动态和诉求，培养正确的沟通心态和积极的沟通习惯，提高沟通的准确度和工作效率，减少误解和矛盾，建立和谐的工作关系，形成健康良性的问题反映、反馈和解决渠道与机制，为公司各项工作的顺利开展提供保障，特制订本程序。

二、适用范围

公司内部和员工之间涉及到文件沟通、会议沟通、面谈及其他形式沟通时均适用本办法，主要包括以下形式的沟通：

1)面谈：主要指一对一或多方面对面谈话。

2)会议：包括专题讨论和工作协调会议、员工座谈会、班组晨会、管理例会和干部或员工大会等方式。

3)书面沟通：包括会议纪要、工作报告、文件、联络单、管理看板、班组园地、宣传栏和内部刊物等方式。

4)网络沟通：包括电话、OA与电子邮件与网络即时联络工具等方式。5)其他如意见箱等方式。

特别申明，本办法不包括公司对外部的沟通，如对政府、客户、社区环境或公共媒体等。

三、内部沟通原则

1)自上而下沟通，可以越级检查，但不可以越级指挥（紧急情况除外）。2)自下而上沟通，可以越级申诉，但不可以越级报告（紧急情况除外）。3)沟通应以尊重、信任、耐心的态度进行，应避免冲突，以基于事实、出于工作目的和解决问题为主，严格要求对事不对人。

4)部门间的沟通，尤其是重大分歧或不确定事项，应职责明确、以书面信息为主，做到沟通和沟通记录及时、准确、真实等。5)下级对上级的报告请示或建议，应避免简单提交问题，而应提出对解决问题的几个备选方案且明确选择倾向，供上级决策选用。

特别地，劳动合同、员工工作岗位安排和岗位薪酬、绩效考核等属于员工个人与公司劳动关系的一部分，除相关管理人员外，员工只应就个人相关事宜做逐级沟通，不得向无关人员透漏个人相关信息，不得串联其他同事或擅自散播负面信息、煽动群体性事件。

四、管理职责

（一）人力资源部

1)人力资源部负责拟定和组织审批员工沟通相关程序，对各部门的员工沟通情况予以监督和指导，并组织对班组长及以上管理人员、特殊部门与岗位的员工进行相关沟通技能的培训。

2)人力资源部应积极促进各部门间的沟通，定期或不定期召集恳谈会，及时了解员工思想动态和需求。必要时，应进行员工满意度调查（正式或非正式）。

3)对员工反映的问题，人力资源部应组织协调相关部门和人员予以及时答复和解决；解决有重大困难的，应专题上报分管领导或工会主管工作人员，跟踪解决方案，及时反馈员工、形成工作闭环。

（二）各部门主管和各级管理人员

1)应按要求参加出席会议、执行会议决议；并根据会议要求、上级指示或工作需要，向所属部门、员工及时传达会议决议及公司的政策、规章、要求等；

2)应及时召开部门员工会议、做好专题沟通和培训，形成会议决议并追踪落实；

3)各部门及各级管理人员，应加强对跨部门事务的联络、协调、催办，必要时对部属加以考核或提起跨部门投诉；

4)应定期或不定期向上级主管做员工思想状态和员工沟通的专题汇报； 特别地，每一位有团队下属的管理人员，应对团队成员进行入职谈话、转正谈话，定期或不定期的工作表现与绩效沟通谈话等；并按规定和要求，对入职转正评价、绩效考评等做出书面评价、签认和沟通。对核心员工，应会同人力资源部明确其定向培养和发展计划。

（三）工会和党团组织等

工会和党团组织等，除执行政府相关行政管理规定外，应针对员工福利和劳动保护等及时征求员工意见并予以反馈。对特殊人员，如外驻外派、生活困难员工，夫妻两地分居员工等，应不定期进行多种形式的沟通；

员工意见征集、满意度调查和恳谈会内容，工会和党团组织主会人员应对员工反应的问题进行汇总，明确责任部门、责任人，确定行动计划并监督落实、及时反馈员工。

五、沟通管理细则

（一）公司规章、制度类文件

公司规章制度类文件，是指规定各种规章制度及作业程序、作业规范、操作标准并经相关权责主管审核、批准的正式文件，有专一主题、格式化、适用期长的体系或管理规范文件及基础性制度等，一般应由行政管理部或质量管理部文控中心颁布、发放。

在各项与员工相关的管理制度下发之前，制度拟定单位应充分沟通，了解和征求员工对制度的意见或建议，必要时应按行政或体系文件控制要求，予以会签或召集专门会议审议。

公司下发的制度文件，各部门要通过晨会、公告栏或专门会议等方式及时、准确地向全体员工传达。

（二）工作联络单和专项工作沟通

以下情形适合采用书面沟通方式时，可使用《工作联络单》来沟通和解决问题：

1)公司员工遇到自己无法解决的问题需上级领导协助解决时； 2)公司员工遇到重要问题需得到上级领导书面批示时； 3)对行政会议决定的事项及问题需进行跟踪督导时； 4)所需解决的问题在短时间内无法答复时且需跟踪记录时； 5)所需解决的问题需有书面记录或证据时； 6)工作中需要得到其他部门的支持与配合时；

7)对公司具有代表性问题的建议，对公司管理改善、改革及发展的重大建议和意见；

8)员工其他重大沟通诉求等。

各部门之间、公司内部之间具体事务联络、协调、知会等事宜办理都可用《工作联络单》形式体现、传递。适用《工作联络单》情形的一般工作流程为：

1.各部门员工，针对以上情形，需采用书面形式解决问题时，必须先填写《工作联络单》，将填好的《工作联络单》递交本部门主管；部门主管接到《工作联络单》时必须在约定时间内向员工反馈问题解决情况； 2.部门间有需采用书面形式解决问题时，由部门经理相互递交《工作联络单》，将填好的《工作联络单》递交对方部门主管；接受方应在约定时间内向递交方反馈问题解决情况；

3.对《工作联络单》、决议事项《追踪表》等的文书，必要时，发出部门可要求收文者在《文件分发记录表》签收登录；收文者不得拒签。

（三）签（呈）报告、报表以及通知类和其他文书

是指进行各种具体事务联络、通知、交办、指令、呈报等文书。一般适用期较短，针对性较具体，适用期过后，多数无保存价值或存档要求的文件；另外，有些临时性或试行性制度也可采用此类形式。细节参照《行政文件管理制度》等规定执行。

（四）会议记录类文书

工作中需要得到其他部门的支持与配合时，可通过工作协调会议、管理例会等各种方式与相关部门的负责人及执行人进行沟通，保障工作配合时不会出现因沟通不畅而产生的问题；会议相关沟通，按《会议管理规定》等相关制度执行

（五）部门内管理文件和文件沟通 各部门内部制度和工作规范，由部门在不与公司制度相抵触的前提下提出或组织制定，经部门主管审核，分管领导批准后，在本部门范围内颁布、发放（必要时，报批前可送行政管理部和人力资源部会审，确认与公司相关制度无矛盾、抵触等）；对正式发放文件，由发放部门要求收件者在《文件分发记录表》上签收登录。

对须张榜公布的公告、任命、通知等文书发布前，由行政管理部负责审稿并按规定使用公司印章，经分管领导或总经理批准方可发布；所有颁布、发放的文件必须由拟定单位和个人造册登记（《文件分发记录表》）和存档，公司级文件由行政管理部管理。

对部门内需传阅的文件、文书，由发放部门要求传阅对象在《传阅记录表》签章记录；

（六）管理沟通及其他

1)由运营管理部设置总经理信箱（或员工意见箱），并负责定期的收集、整理相关信息呈递总经理；

2)各部门负责人与员工之间（尤其是关键岗位员工），每月必须进行一次深入的交流，内容包括：工作目标完成情况的分析、研究与探讨，提高工作进度、改进工作方式的方法，达成改进工作的一致意见；管理思路的交流与沟通，管理工作中的问题的提出、解决办法的探讨；进一步工作目标的研究、讨论与确定，以及所辖员工各类问题的处理意见的交流确定等。

3)总裁和分管领导，应定期或不定期与所管理的部门负责人每月进行一次深入交流和沟通，内容包括：公司各方面工作进展状况的了解；公司政策改进的探讨；工作目标差距、问题指导，提出要求，督促进展，达成改进工作的一致意见；收集各类建议或意见，必要时组织干部大会和员工集体大会沟通宣导等。

（七）沟通反馈程序与工作时效

在各个沟通环节中，凡有需回复的意见或问题时，沟通双方必须明确反馈的时限；担负反馈责任的一方，必须在规定时限内给予回复。若在指定时间内未收到回复的，可书面向运营管理部、行政管理部或人力资源等部门提出投诉，投诉将影响当事人岗位绩效。

对于所有确认的书面建议和投诉，接收部门必须在两个工作日内进行回复，回复中必须有“实施方案、负责人、完成时间”等内容。必要时，可指定督导人员负责监督问题解决的全过程、直到问题得以解决，且使得再遇到同类问题时有章可循。

对于涉及公司决策、安全生产等事项的，意见接收部门应充分征求建议人或投诉者意见，并就整改措施、达到效果、完成期限与追踪监督等，形成书面决议，报公司领导审批后执行。

（八）越级沟通特别说明

管理和沟通一般应遵循逐级上报和沟通原则，但以下情况下，越级沟通可以接受和允许：

1、下级对上级汇报的工作内容，提出的意见和建议，多次得不到答复；

2、下级对上级的管理方式产生意见，且经过直接沟通无回应或无效、需要投诉时；

3、下级发现上级的违规行为或确切的违规事实时；

4、个人对公司的变革、发展有重大建议或意见时。

（九）改善性建议奖励

公司任何一级员工，其向上逐级提出的改善性建议且经公司采纳执行后，产生了显著效果的，可以由其直接上级逐级向上提出申请和建议，经一级部门主管及其分管领导审核后、报人力资源部和人资分管领导确定奖励措施。

七、管理程序和责任

1、部门主管有责任通过各种渠道以最佳方式解决员工所遇到的问题；

2、各部门主管对《工作联络单》的处理方式及处理结果将与绩效管理挂钩；

3、如果当事人未使用书面沟通方式而耽误工作进展的，当事人负主要责任；

4、本制度规定的沟通情形中涉及的责任部门和责任人，必须按规定及时完成所分管的工作和解决的问题，对执行有偏差或不按规定执行的，将根据情节轻重和造成的影响、后果给予责任人原岗适用、内部下岗等处分。

八、参考文件

8.1 QP-JH-007-A1《人力资源管理程序》 8.2 QP-JH-001-B1《文件控制程序》

8.3 QP-JH-005-A3《信息交流沟通控制程序》 8.4 金管字（12）012-A1《行政文件管理制度》 8.5 金管FA-210-A2《会议管理规定》

九、附表与附则 8.1 《文件发放登记表》 8.2 《工作联络单》 8.3 《文件传阅记录表》