一分钟改变管理的弱点_55、弱点：员工不愿意做的事不强求——完美的“人尽其才”是不可能的

第一篇：一分钟改变管理的弱点_55、弱点：员工不愿意做的事不强求——完美的“人尽其才”是不可能的

有一个典型的例子，一个非常优秀的销售员，他有相当强的与客户打交道的经验，但是却不能做一个很好的销售经理去指挥他的下属，以他的能力，他是可以做好的，但是他说他实在没有兴趣。

做惯市场与销售的人，就不愿意静下心来去阅读产品与技术方面的资料；性格内向的人不愿意出头露面去见客户；很少有人愿意写工作报告，如此等等。

做经理者当然在用人的时候要考虑根据每个人的不同特点去安排他适合的工作，而事实上，物尽其用，人尽其才是个非常理想主义的状态，或者说，任何一个经理都不可能完完全全地“人尽其才”。在这种情况下，教会你的下属去做好自己不愿意做的事情就变得十分重要。

事实上，从更广泛的人生意义上说，能否做好那些自己不愿意做的事情是一个人是否成熟的标志，也是一个人能否取得成功的主要因素。这世界不是为你准备的，这职位也不是为你设立的。出于一种对自己、对公司的责任，你必须认真对待那些你不愿意做的事情，而且你要想方设法把它们做好。是你要去适应环境和社会，而不是相反，适者生存嘛。当然，你可能并且可以凭借你自己的力量最大限度地去改善你周围的环境。

公司里许多问题的发生都出现在这一点上，人们对自己不愿意做的事情通常会采取消极的态度，要么不去做，要么推诿、拖拉，要么敷衍了事，无论哪一种情况都会对工作带来损失。对这个问题的预防办法除了上述的教育之外，经理们要做的事情是对自己的下属的性格和习惯应该有充分的了解，明了他们对什么样的事情会去积极地处理，而哪些事情他们根本不愿意做。对于那些他不愿意做的事，要督促他们、观察他们，甚至有时候要帮助他们。让他们知道这件事是非做不可的，做得好会对工作或者他们自身有益。

人们不愿意做的事通常是那些自己认为不擅长的事，所以心里发怵，在很多情况下，这是人们对自己认识的误区。经理们作为上级和旁观者，如果认为他并不是不可能把这些事情做好，就应该鼓励他们去做？甚至有时候命令他们去做，一旦做得成功，他就会增加信心，在将来的工作中可能就不会再胆怯了。

人们不愿意做某些事的另一个原因是懒惰，懒惰当然是不能允许的。

也有一些年轻人好高骛远、自命不凡，对有些事情不屑去做，总认为自己应该去做更大、更重要的事情。对于他们，经理们就应该强迫他们从那些他们不愿意做的事情做起，如果他们认识到了其中的道理，将终身受用。

第二篇：一分钟改变管理的弱点_42、弱点：企业是经理人一个人的事——管理者要使员工具有使命感

谈到使命感这个词，管理者们可能觉得太过言重了。其实使命感才是促使员工们勤奋工作的最强的动力。如果有的员工不对公司肩负一种使命感，那么在公司面临困境的时候，你能指望他们与你同舟共济、共渡难关吗？就目前的社会经济发展状况而言，大多数人也无需为温饱而苦恼，他们的生理需求已基本得到满足，随之对于精神方面的需求就提高了，它就为培养使命感创造了条件。

国际商业机器公司的第二任董事长小沃森先生希望他的部属都具有野鸭般的精神，他曾经引用丹麦哲学家基尔凯戈尔的话说：“要想驯服一批野鸭，不是一件轻而易举的事。但是要把已驯服的野鸭再放出去，令其自谋生计，便不那么容易。被驯服的鸭子无法远走高飞，自觅野食，把它们放出去无异于陷之于死地。因此商业界需要的是灵活伸展自如的野鸭，这样才有可能大展宏图。”小沃森先生讲这段话的意思旨在要求公司员工不要只用一种处处小心谨慎的态度，仅满足于完成上级交给的那些工作，而应该生龙活虎，敢闯敢干。

目前公司里的骨干之所以不愿意勇敢地向困难挑战，主要是由于公司的经理人往往喜欢那些“在其位谋其政，不在其位不谋其政”的人。这种做法的弊病在于：造成了部属们只满足于小心翼翼地做好份内工作，毫无积极的精神状态。

一旦公司有所发展，业务有所拓宽；一个个就成了只会循规蹈矩的木偶，拙于应变。这应该完全归罪于公司僵化保守的工作作风。

要想解决上面的问题，公司里的每一位员工都应对公司的情况有清醒的认识，这就要求身为公司最高领导的经理人不断地把公司的状况告诉给广大员工，要鼓励他们出主意、想办法，靠公司上下的齐心协力来克服困难。倘若公司里的员工都是些唯唯诺诺，无胆无识的“家鸭”，那么老板这个光杆司令是不可能只手撑天，扶大厦于将倾的。为使公司永远充满朝气，就应有一大批有才干、敢创新的优秀人才，而这样一批人才的获得在很大程度上取决于老板的培养，取决于公司里是否有一种鼓励冒尖、鼓励创新的气氛，取决于员工是否具备野鸭的精神。

作为公司的管理者，你应该关心、体贴员工，尽力为他们做一些实实在在的事情，而不要仅仅做一些表面文章。

举个例子来说，当你手下的某个员工过生日时，你不妨以公司名义送给他一个蛋糕和一张贺卡；当员工因病住院时，你不妨送上一束鲜花。如果工作太忙脱不开身，你不妨请身边的秘书代为致意。这样做的目的就是要让员工能感受到公司对他个人的关心，使他感到自己是公司这个大家庭中的一员，这样他就会把公司的事情看作自己份内的事，就会觉得自己应该负起一定的责任，而使命感也就在这潜移默化中悄悄地形成了。

第三篇：一分钟改变管理的弱点_30、弱点：看不准人而用人——让每位员工干力所能及的事

很多公司经理人面临的大难题，公司办起来了，从哪里挖效益？当然，要从人身上挖效益，如果作为经理人看不准人，让他干力能不及的工作，再花多大力气也没有用。

公司经理之所以要把管理作为经营的重要因素，只因为效率均产生于管理。这是我们前面的观点，在此，我们想谈谈分配中的效益问题。

公司之所以有不当的工作分配，一方面或许由于对员工的投资不对；另一方面，组织中许多工作分配，都以现有的空缺和员工是否能立刻就职为依据。像这种不考虑人员个别的特性，而随机分配的做法，非常容易使工作缺乏效率。

有些公司的政策，甚至排除了正常分配应有的过程。例如：公司可能要求调职的员工，从他们现在所属的部门的基层，重新干起。工作分配的决定，可由各部门公司经理做自由选择，所以基本上并不一定是组织上的问题。然而，由于传统的人事或团体，在最终分配决定上所扮演的角色日趋重要，许多大公司中，分派工作已形成一个特殊的行政参谋机能。许多小公司，亦朝着此方向渐渐改变。所以分配工作在本质上，应该是有组织性的。

公司经理分配给雇员的工作，不能配合其能力的情形很多。例如：缺乏专业知识、员工的健康或性情不能承担其工作、劳心与劳力者工作的错派等。此处，工作分配的错误，也包括了某些社会因素。例如：员工可能被派遣到外地工作而远离亲人，或许由于雇员的离乡背井，而产生了家庭问题，使其不利。

如同公司经理分配一批员工到新工作的情形一样，有时候，其他因素的重要性，还超过分派工作，所以公司经理并非总有足够的时间去实现分派的决定。例如：机械设备太旧换新时，生产线上的空缺，就需要大量的劳工支援。在更新设备之前，将冒着低效率的风险。

迅速地调职使员工没有充分的时间去学习，因而缺乏效率。但是，若能提供员工足够的资源和相当的自由，必能减少大部分的调职冲突，而且能提高效率。

第四篇：一分钟改变管理的弱点_43、弱点：把口头号召当作法宝——注重内部的创业精神

美国工商界十分盛行“注重内部的创业”这样一句话。本意是鼓励员工成为公司新部门的创业经理。如果仅仅靠口头号召，就能把企业家的开拓创业精神变为公司员工的一致行动，是令人怀疑的，就像说所有的创业者在处理个人与公司的关系上总是把公司放在第一位一样不可信。

创业精神的真实含义就是要求每个公司都应该把不断追求发展、扩大业务作为根本目的。各个分公司的组建都有着充分的理由、明确的发展方向；鼓励每位业务员应以效益为导向，以凸显其长，去开拓市场。

当公司的财务部门在项目投资论证、资金管理、税务管理上业务精通，成绩不错，财务人员认为已经充分掌握了所从事工作的技能，公司可以成立一个项目咨询中心，来拓展国内外业务时，总经理应全力以赴，并充分利用自己的关系，介绍更多的客户来支持这个中心。

IMG公司的金融服务公司就是这样建立的，曾被金融刊物称为“全行业中的佼佼者。”IMG公司向音乐界争取业务则是另一种做法的成功范例。该公司经理，认为，对体育界开拓业务所进行的管理原则、推销手段和财务方面的政策同样适用于音乐界。

他们的理由：一是音乐界与体育各界一样需要有人为他们提供各个国家的金融、税务知识和财务计划的咨询；二是音乐与体育一样是超国界的，无须要语言作中介，悦耳动人的音乐和优美的充满力与速度和谐统一的身体语言都为人们所普遍接受；三是音乐家的艺术生命长于运动员的体育生涯；四是对音乐家或音乐活动的赞助也日益引起愈来愈多赞助体育的工商企业的关注；五是音乐家们的收人已大大提高。

该公司经理最后说：“涉足音乐界对本公司来说，尚未发现具有音乐天赋的人才，但只要我们注意培养选拔人才，积累经验，我们在音乐界的发展是会成功的。”

第五篇：一分钟改变管理的弱点_8、弱点：开会只是一种形式——会议不是应付差事而是去解决问题

你也许已经参加过许多会议了，但是现在你是经理人，你的出现将有着全新的含义。你需要预想一下会被提到的问题并且要为各种各样困难的问题准备好答案。假如你在会上被问得张口结舌的话，你将会失去别人的信任，失去战胜别人的机会。

在会议上注意不要采取放任自流的态度。不要让同事或员工们喋喋不休而听之任之。很多团队陷入了困境之中，其原因就在于团队的领导者糟糕的组织技能使每个人都很散漫。可以制定简洁的会议议程，邀请必要的人员参加，保持会议进程与时间表同步进行来达到会议的高效。

要精减会议的议程。每安排一次会议议程，可以采用组织性强的方法。为每个议题设定精确的时间。例如，10：15—10：55用于评估顾客调查的结果，而不是10：00—11：00。安排另一个议题在11：00整开始。这样，如果参与者想休息一下的话，他们为了赢得这额外的5分钟将会在不迟于10：55的时候结束上一个议题。

为了有效地开好每一次会议，应该按会议议程一步步地进行，清楚地告诉与会人员在本次会议上需要讨论的问题和应该引起注意的问题。将一个关键的问题提出来并且强调本次会议的目的是要提出三个具体的解决方案来。假如会中有人忽然转变了话题，可以向他示意，从而使议题回到中心问题上。假如这个人继续嘟嘟嚷囔的话，可以通过向大家提示时间来纠正他。你可以说，“由于我们只剩45分钟了，让我们回过头来，继续关注这个议题吧”。

假如你想使员工提出大量的建议或者向他们表明你注意聆听他们的意见的话，不要使会议陷入一般性的时论之中。在会议进程中，当参与者提出一些意料之外的问题时，你也许会失去对会议进程的控制。

比较明智的一个策略是与那些有意见者单独会面，坦诚与之交流，使他们发泄失意感并说出他们的想法。这样，当那些竭力想阻碍会议议程的人在场时你仍然能够按照自己的意愿控制会议。

当与会者齐心协力地解决问题并且迅速作出决策时，精明的经理人会使会议开得简短，有效率。通过这样的方式，可以有效地管理时间，同时又为员工树立了榜样，教给了他们如何能排除掉各方面的干扰因素从而保持有条不紊。