陈勇-建筑工程专业讲座-专业课程在实际工作中的应用

第一篇：陈勇-建筑工程专业讲座-专业课程在实际工作中的应用

建筑工程专业讲座简介

专业课程在实际工作中的应用

陈勇

162097356@qq.com

目的：

通过讲座，让学生了解施工员的实际工作内容，明白专业课程在实际施工过程中的应用，从而让学生在学习专业课程过程中，不仅仅是增加理论知识，还可以积累施工经验，最终达到毕业后就能独立工作的水平。

内容：

1、独立工作水平是什么水平？

2、专业课程知识在实际施工过程中是如何应用的？

3、课堂上学习的专业课程与实际施工中应用的技术有区别吗？

4、施工员在施工现场除了应用施工技术还应用了什么技能？

5、通过什么方法的学习，可以积累施工经验，从而毕业后就能达到独立工作的水平？ 方法：

通过混凝土工程施工案例，分析专业课程知识在实际施工过程中的应用，从而找到学习专业课程最佳、最简单的方法，达到积累施工经验，拓展施工现场管理技能的目的。讲座流程：

1、图片展示：提问导入施工员的工作内容

2、案例分析：混凝土施工工艺流程

3、互动研讨：专业课程知识在实际工作中的应用点

4、提问解决：为什么施工员仅仅具备施工技术还不够？

5、总结在学习专业课程中，究竟学什么？如何积累施工经验？

6、师生提问互动环节

总结：

第二篇：会计电算化在实际工作中的应用

毕 业 论 文

论文题目

姓名

院（系）专业

班级

指导教师

完成时间

新乡学院

摘要：在经济贸易全球化的今天，会计电算化已成为当前会计工作的主要工具，是提高工作效率，运用计算机技术代替手工记帐的基本方式。如何发挥会计电算化的优势，科学 合理的运用会计电算化完成“甩帐”，为会计工作提供优效、高能的工作质量，是当前我们必 须解决的重要课题。市场经济的高速发展，全球经济贸易的复杂多变，以互联网为基础的电 子商务日趋活跃，为会计的管理、记帐、结算提出许多新的问题。辨证地了解新形势下会计 电算

化的现状，客观地分析会计电算化面临的问题，有针对性提出解决问题的对策和措施，不仅对会计电算化工作，而且对整个会计系统，都具有十分重大的作用。

关键词：会计电算化；现状；问题；对策；意义

一、新形势下我国会计电算化的现状

（一）新形势下会计电算化特点

会计电算化是会计进人信息化的基础，是今后企业决策的重要依据，是会计体制改革的 突破口。从总的情况看，经过多年的实践和改进，会计电算化的形势和基础比较好，基本完 成手工会计记帐向电脑会计记帐的转变。随着新的会计电算化软件的应用，会计电算化正从 简单的会计核算系统向综合的管理信息系统转变，形成以会计软件为核心，融管理、计划、分析为一体的会计电算化管理信息系统。各级各部门都广泛应用会计软件，实现了从 DOS平台迅速向 Windows平台转变；后台数据库正逐渐由 XBASE 数据库向互联网络数据库转 变。管理机制符合我国《企事业会计准则》及其配套的行业会计制度。人员素质逐渐提高，操作水平日益熟练，系统的安全性与保密性加强，显示惠州财政系统会计电算化以向优良、稳定、科学的方向发展。

（二）现存的矛盾和问题

经济形势的日益发展，会计电算化必须与适应，才能促进工作的高效率。从会计系统的 情况看，各级各部门运用会计电算化的程度不一，主要涉及

（1）一部分单位没有实行利用电子计算机进行会计核算和管理；已使用的部门、单位 大多数只停留在简单的应用阶段，如工资的发放、报表的简单的应用阶段，如工资的发放、报表的简单汇总等；

（2）会计电算与手工核算并存，不具备“甩帐”条件；

（3）所使用的会 计核算软件的规范性、适用性差，不能满足会计核算工作的需要；

（4）缺乏既懂会计又能 熟练掌握电子计算机的“复合型”人才；

（5）会计核算软件的开发进展缓慢。总之，会计电 算化培训工作跟不上需要，操作人员素质有待提高。部门管理不够科学，安全，相应的管理 措施明显与现实不符，存在漏洞；优质商品化的会计软件少，性能不完善，使用说明书不规 范，不详尽；会计软件之间缺乏兼容性，致使重复开发过多，造成资源浪费；会计软件频繁 升级，无法保证会计数据处理的相对稳定性； 当前会计软件无法满足会计数据保密性的要求； 先进的计算机技术在会计电算化中未充分应用，商品化软件开发推广与实际应用存在差距。因此，惠州财政系统会计电算化的这些现实说明，高效。务实。安全。稳定的会计电算化系 统，任重道远。

二、会计电算化面临的问题及其原因分析

从实践看，会计电算化面临的主要问题是

（一）对会计电算化的认识还不到位

（1）一些领导对实施会计电算化的重要意义缺乏足够的认识。没有认识到开展会计电 算化是时代发展的必然，是管理现代化的需要。

（2）由于传统的手工记账方式长期被人们 所接受，加上目前各项管理都是建立在手工记账的基础之上，要改变人们长期形成的习惯方 式，有较大难度。

（3）部分管理人员认为电算化仅仅是“以机代账”，软件只需一次投入即 可，出现了只重视硬件换代，不注意软件升级的情况。从 386、486、一直到奔腾 4 机型换 了几次，但财务软件仍停留在“古老”的 FoxBASE 开发的 DOS 版上。

（4）由于一些财务负 责人对电算化知识不掌握，对电算化管理很陌生，只习惯于手工记账的管理。尤其对会计电算化的保密性、安全性存在空白，因而对会计电算化数据可靠性发生质疑，造成不会管，不 敢管的混乱局面，严重影响了会计电算化的普及和推广。

（二）电算化基础管理工作十分薄弱

会计电算化虽然在很大程度上减轻会计人员的工作量，但同时也增加了操作人员、系统 维护人员等责任，带来了许多新的要求，提出了新的问题。实施会计电算化，就需要建立与 之相配套的一系列内部控制制度加以约束，才能充分发挥电算化的优势。目前，会计系统不 少单位没有严密的管理制度或有章不循，使得会计电算化不能正常健康运转。加上基础工作 薄弱，建立在此基础上的电算化管理也就出现一些问题，导致手工与计算机并行时间过长，增加了会计人员的工作量。

（三）缺乏会计电算化专业人才

由于会计电算化涉及到会计和计算机两种专业知识，在岗的会计人员虽经过计算机等级 培训，但与实际要求水平还有较大差距。表现在（1）会计人员知识不全面。许多年龄较大的会计人员对会计业务比较熟悉，但对计算 机知识了解有限，而年青人则相反。要使得计算机知识和会计工作经验有机结合，还有待时日。

（2）计算机培训教材老化。计算机技术发展很快，几年时间，计算速度提高了几十倍。软件操作系统也有质的变化。而现在的教材大多是几年前的，所介绍的知识陈旧，实用性不 强，经过这样培训并通过考试的人员实际操作能力差，只是拿个证而已。

（3）对会计人员 的再培训和定期考核缺乏，没有系统性。

（四）会计软件存在缺陷

会计软件的质量是会计电算化工作的物质基础，决定着电算化工作的深人程度，也关系 到能否顺利的做好“甩账”工作。但目前财政系统使用的软件还存在着诸多的问题和不足。

（1）安全性与保密性差。许多软件缺乏操作日志记录功能，对操作人、操作时间和操作内容没有 具体记录，出现问题不便于追究责任。另外，数据库缺少必要的加密措施，可以很方便的从 外部打开修改。还有一些商业软件为了占领市扬，为用户提供修改以前账目等功能。这 些都为会计资料的真实可靠埋下了隐患，容易产生问题。

（2）各核算模块缺乏衔接。总账、固定资产、工资等模块间数据不能顺利地相互传递，以实现自动转账、相关查询等功能，不 能做到“无缝连接”，因此也就无法充分发挥计算机在数据处理上的先进性。

三、新形势下会计电算化的对策 1.进一步完善会计电算化的配套法规 随着会计电算化的普及与财务软件功能的不断增加，针对会计电算化工作出现的新 问题，对现有的相关法规进一步补充和完善，通过准则类法规对会计电算化进一步约束，使 会计电算化工作走上规范化的道路。细化对商品化软件的评审规定，杜绝软件的非法功能。建立健全一整套电算化模式下的规章制度，形成良好的内控环境 这些内控制度的建立应遵循以下原则：

（1）不兼容权限必须分离原则。即对电算化权限严格控制，系统操作员以外的操 作人员只享有操作权限。

（2）相互制约原则。加强对电算化系统数据输人、处理、输出的控制。明确管理 员、操作人员、维护人员的职责范围。

（3）内部防范原则。主要是针对个别人容易出现的个人垄断现象以及对系统管理 人员的监管控制问题进行防范。所有这些都是制定会计电算化规章制度必须加以考虑的问 题。

（3）.加大对“复合型”会计电算化人才的培养力度

（1）加快高校高层次的会计电算化人才的培养。建议在大专院校开设会计电算化 专业或在财会专业中增设计算机专业知识。同时各高校还应加强电算化审计人才的培养，现 在各高校几乎没有会计电算化审计课程，造成了我国计算机审计方面的人才奇缺的现象。

（2）加强对在职会计人员的电算化知识培训。由于一些小企业没有开展会计电算 化，开展会计电算化的单位也需要基层会计电算化人才，所以一部分人可以只具有初级会计 电算化知识。但要重点培训一批真正具有中级会计电算化知识的人才，并在培训结束之后，每年将会计电算化作为重点知识进行后续教育培训。

（3）更新培训，完善会计人员会计电算化知识结构体系，丰富相关计算机知识。在计算机技术日新月异的今天，新的应用软件不断涌现，操作系统也不过一两年就升级，所 使用的财务软件即使未更换，但也存在升级、追加新功能等一系列。这都要求不断地适应形 势变化需要，对会计人员进行会计电算化及相关知识的再培训。

（4）企业培养会计电算化骨干力量，带动会计人员素质的提高。建议实施电算化 的单位根据实际情况进行会计电算化方面的人力资源投资，培训数名具有较高计算机应用与 维护能力，熟知财务软件知识，对计算机与会计电算化相关知识有一定了解的会计人员，既 可提高本单位会计电算化应用水平，又可在必要时在部门内开展不定期的培训活动，带动其 他会计人员素质的提高。结合实际，制订完善的实施规划，促进会计电算化的发展

首先是结合会计情况，积极开展会计电算化选点及推广工作。再者是作好软件管理 与开发工作。在会计实践中，只有建立电算化会计信息系统，才能实现会计电算化，这不仅 可以把广大财会人员从复杂的记账、算账、报账中解脱出来，而且大大提高会计工作效率，为管理提供全面、及时、准确的会计信息。

四、结论 我国的会计电算化虽然取得了很大的进步，但是与国外相比之下，还存在着一定的差距，所以要加大发展的力度，培养高科技的计算机人才，来开发计算机软件，要提高会计人员的 电算化水平，培养一批既懂计算机又懂会计的人员，要加大对会计人员的管理力度，废除会 计法规中的一些不符合会计电算化的制度，会计电算化制度中的一些法规和条例应该不断改 进和完善，来适应会计电算化的发展。提高会计人员的整体水平，在我国电算化事业中要吸 取国外的一些先进经验，不断总结、不断进步，会计电算化人员要为我国会计电算化的发展 贡献自己的力量。

参考文献：王储.会计电算化与会计工作[M].北京：财会出版社，2003.刘语成.中国会计电算化的实践分析[M].北京：海洋出版社，2003.王鑫则.会计电算化之研究[M].北京：北京大学出版社，2003

第三篇：绩效考核在实际工作中的应用-一级论文

绩效考核在实际工作中的应用

摘要：随着企业管理水平的提升，越来越多的人已经意识到人力资源与现代企业的竞争优势之间的密切关系，意识到绩效管理的重要性，并着手在绩效管理方面做一些工作或者改变。然而，绩效管理作为人力资源管理六大模块之一，一直让众多HR颇为头疼。怎样选取考核方法？选取怎样的考核方法？怎样选取考核指标？怎样制定考核标准？怎样把握考核的尺度？……一个又一个的难题，不但难住了HR，同样也考验着直线经理。怎么做到既使绩效考核能够客观、公正的反映工作业绩，同时能够促进绩效改善，最终实现组织目标，进而促进公司战略目标的达成，都是绩效管理工作中遇到的困惑和难点。在实际管理中，许多企业的绩效考核都成了形式化，在考核的过程中没有规范操作，从而没有把绩效考核的作用发挥出来。如何充分调动员工的积极性和凝聚力，则有赖于公正、公平、公开的绩效考核机制的建立和完善，而平衡计分卡是值得在绩效管理过程中被很好的应用。

引言

谈到绩效管理，人们首先想到的就是对绩效的评价。每到年底，各大公司都上演着惊人相似的一幕，那就是绩效考评工作。HR的年底非常不轻松，疯狂的访谈、各种民主测评、绩效面谈、工作沟通会、座谈会等等，然后整理出一份像模像样的人员履职情况汇报材料，根据材料内容，对极不称职的干部进行岗位调整。每年都想大刀阔斧的修订考核方案，但改来改去，最终还是换汤不换药，久而久之，绩效考核变成形式主义，像一场运动，风风火火地过去了。大多数企业绩效管理工作都出现过这样那样的问题，为了拉开差距，进行强制分布，强行按照某个排序进行业绩评估，这样最终会导致什么，显而易见。

其实，从HR的角度讲，好的绩效考核体系可以为公司整体绩效的提升和目标的实现的有力保障。所以在企业想要做大做强，追求精益管理的时候，建立完善的绩效管理系统一定是首要解决的问题，平衡计分卡的四个一级指标为绩效考核梳理出很清晰的思路，非常值得企业引入，但是首先要做的是建立绩效考核的基础，才能做好进一步的工作。以下结合这几年HR管理经验，谈谈我对绩效管理和平衡计分卡的认识。

第一章 绩效管理的基础

绩效考核是企业为了实现生产经营目标，运用既定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营活动的各级管理人员完成既定任务的工作业绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，最终实现战略目标，而其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。

企业在推行绩效管理时，一定是在有一定管理基础的情况下，因为绩效管理从体系的建立、到推行过程，都需要建立在该公司有成熟的组织文化、成熟的战略管理（计划管理），更重要的是得到高层管理者的重视和支持。

具备管理基础的同时，要开展基础性工作，作为引入绩效管理的前提条件，认真做好目标管理和工作分析，才不会让绩效考核在筑底时歪了根基。

一、组织文化

组织文化是指组织成员在长期的工作过程中形成的一致的价值观和行事风格，可以说是组织成员的习惯。而绩效考核的推进一定程度上会扰乱既定的习惯，触碰一些人的利益，好的组织文化能够使绩效考核甚至其他管理方法顺利引入、开展，而闭塞、落后的组织文化会阻碍此项工作的开展，即使开展了，也极有可能搁浅或者达不到预期的目标。

应该建立怎样的组织文化才能有利于绩效考核工作的推进呢？

首先，最好的文化一定是能够成为一种长期导向，让组织成员关注企业战略及共同的愿景，共同为了实现企业战略目标而努力，而不是只关注短期内是否得到绩效工资而已。

其次，建立开放沟通的氛围，为绩效沟通、绩效面谈提供很好的基础。

再次，文化中应积极倡导接纳、吸收先进思想、先进管理方 式，关心员工的成长，不仅在技能方面，对其思想上的进步更加 应该关注。

最后，对于工作结果和工作过程孰轻孰重，应当有更加明确 的导向，鼓励怎样的行为，不鼓励怎样的行为，都应该是清晰的，毋庸置疑的。

二、战略管理（计划管理）

绩效管理系统是应该与企业战略紧密相联系的。为了顺利实施绩效管理，企业不仅需要有战略，必须确保战略制定和实施的有效性。但是，企业的战略往往比较神秘，一般管理者根本不清楚公司战略是什么。人力资源管理在逐步被要求其具有战略性时，广大HR甚至不清楚战略为何物，如何实施绩效管理？

因此，在实施绩效管理时，必须让战略全员知悉，一个企业有明确的战略目标，据此制作战略地图，将战略层层分解，落实到各职能部门、生产单位，最终分解至岗位、个人，形成部门计划、岗位计划、个人计划，进一步提取考核指标。

根据战略制定的计划，直接关联到提取KPI指标的战略性、准确性、合理性、客观性，而指标的确定更会直接影响到业绩评价，即绩效管理的有效性、真实性，进而对于绩效管理结果的可用性、指导性产生最根本的影响。这样才能让绩效管理拥有战略属性，在战略层面上发挥其价值。

三、高层管理者的重视与支持

前文说到组织文化接纳程度的重要性，这关系到是否能够引进绩效考核管理体系，而此项工作推进、实施一定要获得高层管理者的重视与支持。我想内蒙大部分公司的人力资源部处境差不多，高管一边要求HR管理部门要有战略高度，另一边又重实体企业轻管理部门，这样人资在推动一些变革时，总显得势力单薄，力不从心，因此一定需要“借力”来完成此项工作。

一般情况下，公司高管在大会小会上频繁强调绩效管理，并能够正确阐述此项工作推动的必要性和未来可以产生的效果，给予必要的支持和授权，那么HR在推动时，就会比较顺畅了。

同时，HR要进行必要的培训，让大家知道基础的方法，必要 时借助外部的力量，进行专业辅导，在这个过程中要加强沟通，发现问题及时解决，避免把“变革”搞成“运动”。

四、目标管理

企业的战略、目标、愿景，一定也必须转化为目标，对其进行有效的分解，落实到部门及个人，成为部门和个人的目标，管理者再对下属的目标完成情况进行考核。目标管理的形式多样，但万变不离其宗，就是一种过程或者程序，由上下级共同确定，根据组织的战略目标确定在一定时间节点内的若干小目标，明确职责分工，并将这个过程和结果作为绩效考核的依据甚至职务升迁的参考依据。

目标的确定是目标管理最难也是最重要的一环。在设置目标时，如何判断目标是否合理、恰当呢？恰当的目标有几个明显的特征：以最终结果描述目标；有明确的时间节点；有明确的任务节点，比如达到何种程度；以公司实际情况出发，切合实际的；尽可能做到可以量化、可评估等等。

此外，还要做好目标的定期总结、评估、检视，总结不足，在制定下一期目标时，有意识的规避上一期目标制定中的问题，比如时间节点过于紧迫、目标数量太多，或者在实现目标过程中发现了其他需要解决的棘手、耗时问题等等。

五、工作分析

绩效考核是对岗位上的人进行业绩评价，而岗位特点决定绩效评估所采用的方式。岗位描述是设置绩效考核指标的基础，只有做好了岗位描述，岗位职责清晰，才可能提取准确的KPI指标。一定要梳理清楚各岗位的工作职责与工作任务、各项职责和任务的比重、与组织内外部及其他部门人员的关联程度。

通过工作分析，消灭组织内职责不清、流程混乱的状况，建立在此基础上进行目标管理、目标分解就会顺理成章，不会有推诿扯皮的情况，在绩效评估后，会减少矛盾。

第二章平衡计分卡

绩效是既应该包括工作的结果，同时也应该包括达成结果的过程中的关键性行为。因为工作性质决定，某些工作的结果并不明显，作为管理者不能忽略下属在实现目标过程中的付出，一味的追求结果，会带来很多的负面效应，给管理造成不适，出现这样那样的问题，反而背离了绩效考核的初衷，这就使对关键行为的评估尤为重要了。

关键绩效指标是一个标准体系，它应当是可以量化的，或者可以定性描述结果的。同时，关键绩效指标一定是体现对组织目标的增值部分，与组织的战略目标相关，是进一步的分解与细化。此所谓“关键”。

企业在制定绩效指标时，常常面临一些问题，比如指标与公司战略脱节，出现个人业绩突出，但组织绩效较差的局面；绩效指标不能被量化或定性，缺乏可操作性，看似满满当当的绩效考核表，打分无从下手，往往变成形式主义；指标过多或过少，出现导向性不明确的情况，因为指标太多，不知道什么是重点。

由于对于考核指标选取、指标关联性等考虑不够周全，导致指标有数量没质量、关键指标不关键、指标独立不关联等等。很大一部分原因是因为在提取指标时没有方向性，只管提取指标，后期又缺少对指标整合分类环节。而平衡计分卡很好的解决了这一问题。平衡计分卡设置了四个一级指标，财务、客户、内部流程、学习成长，这四个指标以及指标之间相互驱动的关系体现了组织的战略，并且通过这几个方面实现指标与战略目标密切相关的绩效管理。更重要的是基本已将考核指标的分类建立起来了，我们要做的是根据这四个方向提炼指标、形成指标库，在根据战略、计划进行抽取指标。绩效考核总是说起来容易做起来难。

一、财务指标

财务指标主要关注怎样达成企业经营利润目标。我们可以通过改善内部流程、持续学习保证成长、获取内外部客户的满意，以此来提升财务指标的完成度。可以说其他三个指标围绕财务指标，最终是使企业获利。

二、客户指标

顾名思义，主要关注的是客户满意度的问题。现有客户对企业的产品、售前售中售后服务是否满意。老客户的保有率、新客户开发等等，都会直接影响财务指标的完成度。

三、内部流程指标

所谓攘外必先安内，搞好自身建设、厉兵秣马才能上阵打仗。内部流程是否顺畅、工作职责是否明晰、各环节管理人员及岗位员工是否能够各司其职，都会在企业实现战略目标的道路上发挥举足轻重的作用。试想一个企业战略做的再好，去实现他的人各种掉链子，想必距离战略实现的路途还很遥远。而这一指标，就是要明确在内部流程的各个环节上分别应当做到何种程度。

四、学习与成长指标

在企业经营活动日趋平稳后，要重点关注人员素质提升，这直接影响企业的后续发展动力和创新能力，而公司上下应该有共识，营造良好的学习成长氛围，形成组织文化，明确员工需要具备哪些关键能力才能提升内部流程，从而实现客户、财务指标。

这四个指标，相互促进、相互制约，只有齐头并进才能完成最好的输出。从下图可见，一个体系的绩效考核指标一定是相互关联的，以此达到相互促进，让被考评的人可以同时关注四项指标，而不是仅仅盯着财务指标情况。

第三章 KPI指标的设定

将平衡计分卡应用到绩效管理中，针对每个岗位围绕增值输出进行合理的KPI指标设定，这是卓越绩效管理最关键的部分。

下面结合实际工作情况，探讨一下如何设定KPI指标：

一、确定工作输出

个人的工作目标时通过组织总体战略目标分解而来的，因此首先要明确组织的目标和其所在部门的目标。需遵循几个原则：

1、输出与组织目标相一致原则；

2、输出与客户需求相一致原则；

3、输出以结果形式或关键过程行为为准，即指标可量化或定性原则；

4、指标在整体绩效中权重分配合理原则。

二、建立评价指标

确定工作输出后，需要确定如何衡量各项工作输出的质量。在选取指标时，尽量选择可以量化的，这样能保证在考核时用数据说话，尽可能规避调人为因素。但是实际工作中，难免有一些工作是不可能被量化的，比如职能部门，它没有办法像生产单位那样拿产量、优级品率、合格品率来说话，更多的定性指标，让对职能部门的考核显得不那么严谨，定性的指标很难做到像定量的指标那样有说服力。

所以在选取KPI指标时，要遵循SMART原则，设定指标一定是具体的，能够切中目标，适度细化过，符合实际情况的；指标一定是可以度量的，可被量化或者可被明确定性的；指标一定是切合实际，在合理时间节点通过付出努力可以实现的；指标一定是现实的，不能虚无缥缈、遥不可及；在完成时间上可以度量的，不能是无限期的目标，这样的话需要将长期目标划分成若干个阶段目标，逐步达成。

三、设定评价标准

首先澄清两个概念，指标是从哪几个方面来考核工作输出，而标准是指各个指标需要达到怎样的水平。比如考核生产单位，指标设定为质量和产量，考核质量标准是优级品率达到98%，考 核产量的标准是平均日常达到980吨。

在设定指标评价标准时，须明确分出几个等级，这样做能够让被考核者清晰的知晓自己的奋斗目标，设定相应的标准，基本标准，即被考核者的绩效满足基本的工作要求；卓越标准，即被考核者作出计划值之上的输出，远超期望值。比如我们设定四个等级：及格、达标、最优、卓越，四个等级分别对应不同的评价标准、分值、绩效工资，被考核者通过努力，满足基本要求，即判断为及格，分值为60，绩效工资不奖不罚；微超基本要求，各项参数完成计划值的110%，分值为100，绩效工资奖励10%；超出基本要求，各项参数完成计划值的130%，分值为130，绩效工资奖励30%；远超基本要求，各项参数完成计划值的160%，分值为160，绩效工资奖励60%。在设定标准时需注意，各标准的计划值是否合理，定的低了全部是卓越，定的高了，目标成了空中楼阁，明知达不到就不去尽心追赶，反而会挫败大家的进取心。

四、审核KPI指标

无论是新引入绩效管理的企业还是绩效管理改革的企业，在重新确定考核指标及标准后，都必须在运行过程中对指标进行审核，以确保KPI指标是否能够全面、客观的反映被考核者的工作绩效，同时需考量这样的指标考核的难易程度，是否便于操作。需从以下几个方面来对指标进行审核：

1、工作输出是否为目标产品

我们在设定KPI指标时主要考核的就是与工作目标相关的最终结果，在有结果可以界定的时候，尽量不去纠结过程的细节行为。

2、KPI指标是否可以证明和观察

KPI指标结果的可取性，可以有相关数据佐以证明指标完成情况。

3、SMART原则下的指标评价结果是否一致

遵循SMART原则选取的KPI指标，有清晰的评价标准，多个 考核者在此基础上进行考核打分，结果应当一致，如果不一致，说明考核有操作空间，对导致考核结果失真。

4、KPI指标是否能够综合评价被考核者工作业绩

须关注KPI指标是否能够全面的概括被考核者工作目标的主要方面，是否具有代表性。

5、指标设定是否遵循平衡计分卡的四个一级指标分类 比如是否将财务指标与被考核者挂钩，客户的满意度和学习成长是否被关联到个人业绩中。

6、是否有可能达成卓越标准

设定标准时一定要本着合理的原则出发，尤其在设定高绩效标准时，切勿定的高不可攀，可以让极少数人达到卓越，进而刺激其他被考核者追赶卓越标准。第四章 绩效管理的实施过程之绩效面谈

在此，我更加想说的是绩效面谈的问题。很多企业会忽视这一环节，主管人员不重视或缺乏技巧，都会给被考核者带来很不好的反馈，甚至会一定程度上导致人员流失。

首先，面谈是为了让被考核者改善绩效，而不是简单的训诫或者鼓励。我们要搞清楚绩效面谈的目的是什么；

1、就被考核者工作表现达成一致的意见

需要面对面，开诚布公的沟通，实际工作中出现下属对于上级评价不置可否的情况，不服气、不认同，更加不知道自己哪里做错了，为什么被考核、被扣分。

2、褒优贬劣

让员工认识到自己的优势和劣势，给予优势充分的肯定，鼓励不断精进，指出劣势和不足，帮助其改正。

3、制定绩效改善计划

必要时，上级要对下属的绩效改进作出合理的计划或提出明确的改善意见，帮助其逐步完成业绩提升。

4、面谈需明确绩效改善列入下期考核项目

敦促其提升绩效，同时也是遵循了考核跟踪的原则，发现问题到解决问题，最终跟踪问题解决情况。

个人认为，做好绩效面谈是高情商的一种表现，怎么样通过面谈能够使双方意见一致，并能够让被考核者心悦诚服的去主动改善绩效，这需要非常强大的沟通能力和灵活的沟通技巧。在做绩效面谈时，要注意几个问题：

1、面谈时间的问题

选择双方都有空的时候，一般情况下主管会选择自己闲的时间来找下属面谈，这时也要注意尽量躲开下属比较忙的时候，这样至少不会在一方赶时间的情况下，仓促完成面谈。有些领导喜欢临下班找员工谈话，这其实是非常糟糕的决定，也会给面谈失败埋好伏笔。

2、面谈地点的选取 最好不选择在办公室，找一个适合聊天的地方，不会被外界 打扰，此时消除职务高低，平等开放的交流。

3、面谈前准备

很多面谈搞得像博弈，在你来我往的讨论过程中，主管最好做足准备，被下属问懵了可就惨了。一定在面谈前仔细的看看下属的工作完成情况，向其客户和其他关联人员问问下属情况，以便更加充分地了解下属的绩效信息。

4、做好倾听者

在面谈过程中，不能是主管单方面的指责、训诫，需要给下属表达自己的机会，这个时候多听、多观察、多让下属表达意见，会给接下来的面谈顺利开展做好铺垫，否则不是又下属愿意跟你面谈。

5、建立和维护彼此的信任

在面谈开始前，花一些时间谈论轻松地话题，拉近彼此之间的距离，促进彼此间的信任，让下属放下防备心，能够坦诚的交流。

6、避免对立和冲突

如果主管不想继续聘用面谈者，大可以引发对立冲突，如果主管是本着想帮下属改善绩效，就要控制好谈话的节奏和情绪，不让冲突发生。换位思考不管在什么情况下都是必要的。试着站在员工的角度上去想想，适当的承认自己管理的不足，虚心的接收员工的建议等等。

7、对事不对人，集中到绩效上，而不是性格上

之所以是绩效面谈，内容尽量与工作、绩效相关，如果确实是因为某些性格特征导致的，那还是要明确指出来的。

8、有肯定有否定，有批评有鼓励

虽然面谈时讲的都是过去，但主管要着眼于未来，给予下属鼓励和认可，一味的打压只会破坏工作氛围，让人对工作产生厌恶。主管带着饱满的情绪面谈，一定程度上会感染下属，提出不足，帮助其改善，适当的鼓励，让下属待着积极、愉悦的心情和充足的干劲投入接下来的工作，以积极的方式结束面谈。

结语

HR常常把绩效考核挂在嘴边，对其又爱又恨，爱它是因为知道它能帮助我们做什么，知道它确实能够提升人力资源管理水平，恨它是因为做起来真的太难。且不说具体实施，单是指标设定、标准设定就够HR们忙乎一阵子的，而在此过程中，忽略哪一个环节，都有可能让绩效管理成为形式主义，所有努力打回原形。

都说HR部门是最爱折腾的部门，天天想着怎么操磨其他部门，如何让非HR的人力资源管理部门真正意识到人力资源管理的重要性，将直接影响整个企业人力资源管理的水平。毕竟人力资源管理不是人力资源部一个部门的事情。

绩效考核作为先进的管理方法，尤其是平衡计分卡的应用，会给企业实现战略目标推波助澜，企业需要这样先进的管理方法去不断提升管理水平，如此才能在行业中立于不败之地。

参考文献：

(1)武欣，《绩效管理实务手册》，机械工业出版社，2005年出版。(2)赵曙明，《人力资源管理研究》，中国人民大学出版社，2001年出版（3）贾晓辉，《人力资源管理理论与实务》，中国国际广播出版社，2004年出版

第四篇：浅谈如何加强会计基础工作规范在实际工作中的应用

浅谈如何加强会计基础工作规范在实际工作中的应用

[摘要]会计工作是一项重要的经济管理活动，会计基础工作是整个会计工作的基本环节，必须严格遵守相关的工作规范才能为企业提供及时、准确、完整的会计信息，会计工作才能行使对经济活动进行核算和监督的职能。现阶段，一些单位会计基础工作管理不当，造成了会计基础工作不同程度的削弱、滑坡甚至混乱，影响了会计职能的有效发挥，会计基础工作还存在一些不容乐观的问题，其规范性还有待进一步提高。主要根据财政部制定的《会计基础工作规范》条例，重点分析目前中国会计基础工作中存在的一些问题及如何加强会计基础工作规范在实际工作中的应用，笔者提出几点建议。

[关键词]会计基础工作；规范；问题；建议

会计基础工作是对会计核算和会计管理服务的统称，主要是指企业根据会计核算和监督的要求设置会计机构、配备会计人员，进行会计核算和会计服务。它主要包括：会计凭证的填制、审核、传递及保管，会计账簿的没置、登记、核对、结账等，会计报表的编制和审核要求等，会计档案的归档、保管、移交、销毁等，会计电算化的硬件的软件要求等。企业应加强对会计基础工作的规范管理。它是会计工作的基本环节，也是会计工作有序进行的重要保证。会计基础工作的簿弱不仅影响会计职能的有效发挥，同时，在一定程度上也干扰了社会经济秩序。可见，加强会计基础工作势在必行。笔者以下就如何加强会计基础工作规范在实际工作中的应用谈谈自己的一些看法。

一、目前会计基础工作存在的问题

1、会计核算方面的问题

（1）原始凭证填制不规范，内容不完备。如从外单位取得的原始凭证没有加盖填制单位的公章；从个人取得的原始凭证，没有填制人员的签名；自制原始凭证没有经办单位领导人或其指定人员的签名；填大小写金额的原始凭证，数字书写不正确，或大小写金额不一致；购买实物的原始凭证，没有验收人员签字确认的验收单；支付款项的原始凭证没有收款单位或收款人的收款证明；一式几联的发票和收据，没有用复写纸套写，编号不连续，有跳号、断号现象；发生销货退回时，没有退货发票或退货验收证明，退款时，没有取得对方的收款收据或银行汇款凭证；有的经济业务，需经有关会议或单位领导以及上级有关部门批准的，在报销时没有将批准报告或文件作为附件。

（2）记账凭证填制不规范，内容不完备。主要表现在：摘要不能准确、精炼地表达经济业务的内容；会计科目没有写到最明细科目；附件张数不填写或者不准确；填制凭证人员、审核、复核、会计主管没有签章，涉及收付款类的凭证也没有出纳人员的签章；将不同类经济业务的原始凭证汇总填制在一张记账凭证上；记账凭证发现错误时，没有使用正确的方法进行订正或者调整。

（3）会计账簿设置不规范，管理不到位。没有按照《企业会计准则》等国家统一的会计制度的要求和本单位会计业务的需要设置账簿；启用或建立会计账簿时，没有在账簿封面上写明单位名称和账簿名称，账簿扉页上没有附启用表，或者没有在启用表上填写启用或建立日期、账簿页数、记账人员和会计机构负责人、会计主管人员姓名；当以上人员调动工作时，没有注明交接日期、接办人员或监交人员姓名，没有交接双方人员在启用表上签字确认。

（4）报表编制不规范，执行有漏洞。没有按照《企业会计准则》和《财务会计报告条例》等国家统一的会计制度的有关规定，并依据本单位的要求编制财务报告，包括账务决算报告、财务预算报告及月份快报；财务会计报表没有按照登记完整、核对无误的会计账簿和其他相关资料编制，账表不一致；有的单位会计人员受他人授意、指使，篡改报表有关数字的情况时有发生；当有重大会计政策和会计估计变更时，也没有相关的报表附注予以披露或说明。

2、会计监督方面存在一些问题

我国《会计法》规定，每个单位会计机构都应设置会计复核岗位，对不真实、不合法的原始凭证不予受理，对记载不明确、不完整、审批手续不全的财务收支凭证，应当退回，要求补充、更正；对违反国家统一的财政、财务、会计制度规定的财务收支，不予办理，并及时向单位领导人报告，请求查明原因，追究当事人责任等等。但是，在实际的会计工作中，远远没有达到这些要求。会计监督的不规范性主要表现在以下三个方面：

（1）部分单位没有严格按照财经法律、法规、规章，和国家统一会计制度为依据，违反有关规定，对不应纳入统一会计核算的财务收支，如个人请客的餐费或个人购买的生活用品等不制止、不纠正，违规报销入账。

（2）部分单位的会计人员没有严格履行审核和监督的职责，审查力度不够。如报销差旅费时，报销单据后没有“员工出差审批表”等附件；报销会议费用时，没有填制“会议费用审批单”及会议通知等有关证明材料就列支报销了；还有报销金额与所附发票等原始单据的金额不一致，或者大小写金额不相等，粘贴虚假发票，没有领导人的签字等种种情况，对于这些报销的费用，会计人员连审都懒得去审，稀里糊涂地就给受理了。

（3）内部会计管理制度中存在的不规范问题。部分单位内部管理松懈，会计人员岗位责任制度、会计审批制度、内部稽核制度、内部牵制制度、档案管理制度等不健全，或者虽制订了各项制度，但在实际工作中也只是写在纸上，挂在墙上，说在嘴上，从未认真执行。常常存在有一人身兼数职的现象，不相容职务很难有效分离；有的单位财务专用章、法人章、现金支票一人保管，随意使用，没有严格的审批程序；各种会计资料没有建档保管，不便调阅、查询。

（4）会计机构或会计人员方面的问题。会计人员业务水平不高，职业判断能力不强。如对费用怎么分类，应使用哪一个科目进行会计核算等搞不清楚；对固定资产和低值易耗品区分不准；真假发票没有基本的辨识能力；经济事项是否真实、合法、合理，也判断不准等。

二、会计基础工作存在问题的原因分析

造成会计基础工作不规范的原因很多，主要有以下几个方面：

1、会计人员素质低下，对会计基础工作方面的知识知之甚少。有的会计人员常年没有参加会计继续教育，知识老化，观念不新，思想意识还停留在以前的计划经济时代，不思进取，得过且过，对本职工作没有投入高度的热情，没有岗位责任心。有的甚至连最基本的会计从业资格证都没取得，直接上岗就业，更是专业素质偏低，很难适应社会主义市场经济对会计岗位的要求。

2、单位领导对会计基础工作认识不足、重视不够，会计基础工作重要性意识淡簿。有些单位领导人认为会计基础工作不过是简单的账务处理事务，对财务管理没有多大影响，可有可无。对单位内部会计基础工作规范制度的建立和健全从不放在心上，从而削弱了会计基础工作，影响了会计工作的整体管理水平。

3、政府部门对基层会计基础工作的管理有所放松，检查、监督力度不够。随着改革开放和企事业单位扩大自主权，有关政府部门对企事业单位的会计基础工作管理缺乏全面检查、监督和指导，对企事业单位会计工作的管理仅限于会计工作结果和会计报表的管理，会计监督职能得不到正常发挥。

三、会计基础规范对会计工作的重要意义

1、加强会计基础工作是提高会计工作水平的必要条件。会计的职能包括核算和监督，是会计工作水平的重要体现。会计职能的实现依托于对会计信息的分析，而会计基础则是取得会计信息的基本手段，因此，加强会计基础工作是提高会计工作水平的必要条。

2、加强会计基础工作有利于提高企业会计从业人员的素质提升。规范企业的会计基础工作意味着会计工作基本秩序的规范，要求企业的会计人员严格遵守会计基础规范，提高了会计从业人员对会计工作重要性的认识，督促会计人员从会计工作最基本的环节抓起，不断改进会计工作，提高会计工作水平，对提高会计人员业务素质起到应有的作用。

3、加强会计基础工作是企业经营和管理有序进行的强有力保障。企业的经营和管理离不开会计工作的支持，企业的诸多经营决策和管理方案需参考重要的财务指标，这些重要的财务指标来源于会计基础工作，得益于会计基础工作的规范。会计基础工作是企业进行内部管理和外界相关利益者了解企业的重要渠道，是企业经营管理有序进行的强有力保障。

四、加强会计基础工作规范，有效发挥会计职能作用

1、各级领导部门加强对会计基础工作的管理、监督和指导，建立和完善激励机制。各级财政部门、业务主管部门要认真履行《会计法》赋予的职责，采取切实措施，指导和督促各企事业单位加强会计基础工作，整顿会计基础工作中不规范的做法和存在的严重问题，不断提高会计基础工作水平，定期组织会计基础工作情况的检查。财政部门或者业务主管部门可以组织检查组进行抽查或普遍检查或重点检查，对检查中发现的问题，要提出整改意见，并检查整改意见的落实情况。具体措施有：一是彻底清除无证上岗人员；二是定期对各单位执行《会计基础工作规范》情况进行检查、考核、评比和奖罚，并与岗位资格聘任、精神与物质奖励结合起来，形成人人争先的良好风气；三是在会计工作管理的范围、内容程序、方法上要制度化、公开化，实行依法行政。

2、强化对会计基础工作规范的认识。首先，要加强企业管理者对会计基础工作规范的意识，一方面广泛宣传会计岗位设置混乱对企业造成的危害，引起管理者对会计基础规范的重视。避免因会计岗位设置混乱造成会计基础工作不规范。其次，要加强对会计从业人员的继续教育，提高会计人员对基础工作规范的认识。

3、建立健全内部会计管理制度，强化内部监督机制。工作规范化、制度标准化、管理手段科学系统化的内部会计管理制度是会计基础工作规范的具体目标。各单位按照《会计法》、《会计基础工作规范》和内部实际情况，建立健全内部会计制度，使之切实可行，便于操作。一般由单位内部的审计人员对会计基础工作进行合规性、有效性的审计，具体审计流程为：内审部门制定相应的审计方案，抽调熟悉会计基础工作的专业人员，从原始凭证、记账凭证等方面开始进行定期审计，检查单位内部控制制度是否完善及其执行情况，会计岗位不相容职务的分离情况等，并出具内部审计报告。另外，必要时候可聘请外部咨询机构进行会计基础工作流程等内容的梳理，从而有效保证单位会计工作的合规性、有效性。

4、严格做好凭证的审核和管理，规范会计账簿的设置和登记

对于凭证审核和管理，应做好以下两点：

（1）严格做好原始凭证的填制和审核工作。原始凭证的填制和审核是会计核算的基础，记账凭证、会计账簿、会计报告数据都是直接或间接的取自原始凭证，填制和审核原始凭证，不仅是为经济管理提供真实可靠的数据资料，也是实行会计监督的第一关口。因此，单位会计核算首先应从填制和审核原始凭证着手，规范自制原始凭证格式，严格审核外来原始凭证，切实做到只有具备金额准确、要素齐全、手续完备的原始凭证才能作为付款、入账的依据。

（2）强化记账凭证的填制和管理。记账凭证是登记账簿的直接依据，在该环节，要注重对原始凭证的进一步审核，根据审核无误的原始凭证，填制记账凭证。目前广大单位已普遍实行会计电算化，其使用的软件应经过财政部门认定。无论是自动还是手工填制的记账凭证，都要按照经济业务事项的内容加以归类，并据以确定会计分录，记账凭证应序时编号、附件齐全、摘要简明、数字准确、签章齐全、装订成册。对于会计账簿的设置和登记，单位应根据核算内容及具体会计业务的需要设置会计账簿。具体包括：总账、现金、银行日记账、明细账等和其他辅助性账簿；账簿设置应做到要素齐全、格式规范、序时登记、定期结账、及时对账，并定期或不定期地对各种财产物资、货币资金、往来款项情况进行清查，以保证账实相符；按月编制银行存款余额调节表并及时处理未达账项，账簿要定期打印装订成册。

在新的形势下，市场经济发展将带动会计工作全方位与国际接轨，重视和利用会计信息使用者越来越多，会计管理工作也将由事务型向管理型转变，会计工作的目标、内容、方式都在发生深刻变化，会计基础工作规范化要求也迫在眉睫；而目前财务管理和会计核算方面存在诸多问题：会计基础工作不规范，原始凭证要素不全、原始凭证不合规、现金管理不规范；项目经费核算不规范，未按照部门预算及会计制度要求对项目经费分项目核算；会计人员专业水平和自身素质有待提高等等。因此，会计基础工作规范化势在必行，但同时会计基础工作规范化又是一项长期而复杂的系统工作，所以我们必须要把这项工作重视起来，尤其是单位领导层，一定要认真、细致、扎实、持之以恒的坚持下去，提高认识，加强领导，努力推进内部控制制度建设，促进单位内部制约机制不断完善，强化单位内部会计监管，全面提高会计基础工作规范化的质量，不断提高会计工作水平。充分发挥会计基础工作规范的重要作用。

参考文献：

[1]财政部。会计基础工作规范[Z]，1996-06-17。

[3]张金虎。浅谈会计基础工作存在的问题及对策[J].中国管理信息化，2010，（7）。

第五篇：关于PDCA循环和5W1H分析法在实际工作中的应用111

关于PDCA循环和5W1H分析法在实际工作中的应用 摘要 我们在实际工作中可能会碰到很多由于管理原因造成的问题，本文通过对PDCA循环和5W1H分析法两种管理工具的实际应用的介绍，希望以此来推动实际工作效率的提高，从而提升我们的管理水平。

关键词 工作疏漏；PDCA循环；5W1H分析法；

1前言

我们在实际工作中常常碰到类似这样的情况，在我们下达了一项生产指令时，由于在关键某些细节产生麻痹大意，认为自己不会犯此低级可能错误，存在模糊麻痹思想，导致生产指令可能存在某些错误，但在接下来接受指令的人员也没有进行监督纠正、改善弥补不足或错误，当自己是传球员，误传误达，造成不可低估的损失，产生负面影响，等到下个工序发现错误时已为时已晚，以犯了低级错误，造成浪费。这些问题其实在工作中我们往往可以避免，但是在工作中又往往容易出现，究其原因就是因为我们没有养成系统良好的工作思维习惯。

企业从根源上解决以上管理弊端，靠的不是事后检讨后悔机制，真正依赖的是事前管理审核监督机制，重要是发挥各级工作管理团队的作用。无论是哪一位足够精明的管理者都无法脱离团队的力量和作用达致管理效应的目的。所谓的金无足赤、人无完人，互相检讨弥补不足，无论上情下达或都是下情上达，都必须准确无误通过各级管理团队把执行制造命令或内容，例如：工作指令、工作内容、工艺图纸要求、数字数据等包含有各式各样的工作信息，传递成功，有依有据，真实准确，明确无误，做到万无一失！这就非常需要强调企业管理人员都必须学会利用一些企业管理工具，石化公司近几年引进的管理工具有很多，都是在世界上先进的并且取得了一定实际效果的管理工具，这里就主要对PDCA循环和5W1H分析法两种管理工具在我们实际工作中的应用提出一些思路和看法。2正文

2.1 PDCA循环 PDCA管理循环最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士提出，后由戴明博士在日本推广应用，把PDCA发扬光大，并且用到质量领域，故称为质量环和戴明环。作为全面质量管理体系运转的基本方法，需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转，这样一个持续改进模型，同时扩展到除质量管理外的其他管理内容中。它主要分为四个部分：

P(计划 PLAN):明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。

分析过去的事实，提出未来的假设，根据以设计行动的方案使之能实现预期的目标。分为四步，找出存在的问题；分析产生问题的原因；找出其中的主要原因；拟定改进措施计划。

D(实施 DO):实施行动计划。C(检查 CHECK):评估结果。

追踪计划是否落实，执行是否彻底，预期是否体现。A(处理 ACT):如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。结合我们的实际工作可以将它理解为： P(计划 PLAN):计划是否正确。D(实施 DO):实施过程中是否对。

C(检查 CHECK):检查过程内容正确相符。

A(处理 ACT):不足地方或检查错误的应对方法或预案。

图1：截选自杨浩然工作循环分析PPT课件

PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，有人称其为质量管理的基本方法。无论哪一项工作都离不开PDCA循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断完善这样四个阶段。PDCA循环有两个特点： 2.1.1 周而复始

PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始的进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决。或者又出现了新问题，就再进行下一个PDCA循环，依此类推。这就是我们通常所说的闭环管理。

图2

在工作进行处理（A）环节，我们可以进行工作总结，总结成功的经验，并根据经验来制定相应的标准。对于未能解决的或者新出现的问题进行下一个PDCA循环管理。PDCA循环不是停留在一个水平上的原地踏步的循环，而是在不断的解决这些问题的过程中，水平逐步上升的过程。2.1.2 大环带小环

即我们在进行计划P时，也可以进行PDCA循环管理，例如针对公司检修而言，在编写检修计划（P）时，也可以进行PDCA，即现状分析（P），编写方案（D），方案检查（C），方案完善定稿（A）。

图3

不论提高产品质量，还是发布工作指令，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，工作质量的内容是什么?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。

在PDCA循环中的P(计划)环节中我们可以将5W1H法融入到其中，在P中再建立一个小的循环，以期达到最优的工作目的。下面将介绍5W1H分析法。2.2 5W1H分析法

5W1H分析法也叫六何分析法，1932年，由美国政治学家拉斯维尔提出“5W分析法”，后面经过人们的不断总结和运用，最终形成了“5W1H”模式。它主要是针对选定的项目、工序或操作，从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题进行分析。在我们实际工作中也可以这样理解，为什么这样做（WHY），工作内容（WHAT），工作岗位（WHERE），工作时间（WHEN），怎样操作（HOW）。

5W1H分析法的应用需要我们在实际工作中发挥“打破砂锅问到底”的精神，例如：一台设备突然停下来了，那就沿着这条线索进行一连串的追问。

问：“设备为什么停下来了？” 答：“因为保险丝烧断了。” 问：“为什么保险丝会烧断？” 答：“因为超负荷造成电流太大。” 问：“为什么会超负荷？” 答：“因为壳体内被堵死了。” 问：“为什么壳体会被堵死？” 答：“因为物料出不去。” 问：“为什么物料出不去?” 答：“因为过滤器没清。”

至此，设备停下来的原因找到了。可能有些时候，WHY的问题没有了，可以转换一下思路，针对问题转换为WHO或者WHERE能够找到问题的根本，制定治本的对策。

我们在进行5W1H质问时，最重要的是要有充分的精神准备——完全把握操作的本貌事实，并且经常对之抱持独自的深入思考，以期解决问题。我们想要改善某个问题，前提是发现问题，而发现问题的前提是在于有怀疑的精神。然而怀疑并不是笼统的抽象思考，应该有着系统的，循序渐进的，有具体的方向。5W1H就是这样的一种系统的工作，经过思考后可以构思一种新的工作方法。

图4 5W1H问题简要内容

5W1H分析法可以和PDCA循环结合，尤其是在P（计划）阶段，我们在制定计划时可以从这六个方面全面的分析和规划，WHY（为什么要做这个计划），WHAT（做什么或做成什么），WHERE（在哪儿去做），WHEN（什么时候去做），WHO（谁来做），从而使我们的计划被更有效的执行，从而提高工作效率。结语

我们在实际工作中要学会发现问题→控制问题→改善问题→预防问题四步曲，不断运用PDCA循环管理机制和5W1H等先进的管理工具，来进行纠正、改善、提升管理水平，养成预防管理和事前管理的“自我控制”工作习惯，建立一套稳定实用的防错管理检讨机制，不断提升个人的管理素质，创建牢固稳定的管理作业流程，不断防止预警纠正各种各样的浪费及工作无效现象，从而制造出令顾客满意的精品产品。

无论是PDCA循环还是5W1H都是一种工作的思考方法或者说是一种工作思路，通过这些科学的工作方法可以使我们的工作变的更有效率，容错性更高，也使得我们的管理工作变得有序有质，需要我们在工作中逐渐培养的一种工作思维习惯。……