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科学家的“商业洗脑”日志
当老柳提到“蒙着打”和“拐大弯”的创业历程时，一些学员会意地点点头。他们当中会诞生商界的下一个柳传志，下一个任正非吗?
作者：潘虹秀来源：中国企业家网站发表时间：2010-06-24
联想之星，发起人是联想控股和它的股东中科院。它的出身血统决定了其承载的官方色彩的任务，寻找一条可行的科技成果产业化道路。中科院对联想之星的要求是“成为科学人员创业的第一品牌”。首批孵化的就是中科院体系下的科研项目。第二批孵化对象，扩展到了各地方具有一定科技含量的早期创业企业。
该期的学员有20名来自中科院系统，11名来自中科院之外。孵化以授课形式进行，每月一次，每次三天。学员无需交学费，上课期间吃住由联想之星免费提供。
最近，联想之星还根据社会需求，在原有的1年1期的小班授课基础上，开拓了面向海归科学家群体的短训班。5月31日，它在无锡开始了“创业大讲堂”的第一课，听众近千人。这个大讲堂是无锡530计划的一部分，同样承载了官方的科技兴国的愿望。
联想之星课程不同于商学院的最大特色就是实战。授课老师大多是联想控股大家庭的高管(主力教师来自联想投资)，讲课内容结合了联想自身的成长经验。我们发现，在初创企业面临共性问题上，科技型企业，尤其是院所派企业，还带有鲜明的体制色彩，这在股权结构上表现很突出。此外，院所派企业除了弥补商业短板之外，还需要洗脑，洗掉“技术唯上”的科学家头脑，换上一副商业头脑。
出于尊重当事人要求，日志涉及到的某些人名和公司名我们采取了匿名方式。09.9.18 北京
嘴里的主义和心里的生意
联想之星2期班的第一次授课，教室设在联想控股公司一个名为“D”的会议室里。第一天有柳传志的授课，讲了三小时的“总裁是如何炼成的”。那天他嗓音有些沙哑，精神依然很
饱满，不时穿插生动的创业小故事。
当老柳提到“蒙着打”和“拐大弯”的创业历程时，一些学员会意地点点头。他们当中会诞生商界的下一个柳传志，下一个任正非吗?
第一次课程的“主菜”是商业模式，历时一天半。授课讲师是夏，他是联想投资的合伙人，为人很随和，且能说会道。
学员座位的安排很适合讨论。7-8人为一组围着拼成的长桌坐，总共有4组。此后，每堂课，都延续这种座位形式，每次小组成员会重新分组，以便于更多学员互相熟知。
上课伊始，夏就抛出一个问题，让大家谈谈商业模式的概念。每组都有学员发了言。典型的回答有，“你自己特长是什么，通过这个特长产生现金”，“传递自己的价值，让客户获得价值，你从中赚钱。”
夏指出这种商业逻辑的出发点存在问题。他给大家洗脑，不妨把观念倒个个儿，商业模式得从市场需求出发，而不是从自己手里有什么技术出发。
洗脑还比较顺畅。学员频频点头。夏又抛出一个问题，大家为什么要做企业?
很多人表示，做企业是为了科研成果转换，创造社会价值。夏循循善诱，“科研成果转换可以当成一件事情来做，也可以当成一个买卖来做。既然创办企业，就得当成买卖来做。”
有学员觉得不对劲，打断了夏的讲课。“你刚才讲，赚钱也好，生意也好。嘴里谈的都是主义，心里想的都是生意。是不是这个意思?对我这种科学院出身的人来说，心里要想到生意，确实是比较大的挑战。”这位学员也曾在美国硅谷工作过，他的“信仰”是科研只有产业化，技术才能进一步发展。科技是他难以割舍的情怀，也是他产业化的动机。肺腑之言，引来一片笑声。
“这个问题非常有意思”，夏反应很快，他说这是一个“思维”和“行动”的问题。“柳总(柳传志)讲高举民族大旗，走科技产业化路径。科技成果转化，是很重要的主义，说不定是你办企业的动因。但这和生意不矛盾。把主义和生意割裂，会有问题。你不能忘掉，你还是血肉之躯，还要吃饭。”
30余名学员，年龄大多在30到45岁之间，大部分是中科院旗下各院所的技术骨干，大部分已经创立了企业。他们大都像这位学员一样，内心怀有强烈的技术情结。在课间休息时，这个主义和生意的讨论又被提起。有人说柳传志用“拐大弯”和“贸工技”来解决主义和生意，不无道理。
在一天半的讲课中，夏成了一个市场布道者。他将商业模式各个要素细化，从各个角度反复强调，准确把握市场需求，了解谁是真正的客户，根据需求来设计自己的模式。他还举例说美国的苹果、微软、英特尔的制胜之道其实不在于技术，而在于商业模式。“技术发展到今天，你会发现很多技术，你周边总有人能解决。你们一定要想办法把商业智慧做强。”
有学员坐不住了，问夏：“我有一个产品，但是不知道市场在哪里?有没有可能成功?”这是一个典型问题，有部分学员怀揣着世界领先技术成果，却不知市场在哪里。
夏很果断地回答道，“当你不知道客户在哪的时候，还谈不上是商业。”
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如何把“人”变成“财”
《有问题，现场解决》选摘
员工是用来合作的，不是用来考核的。这是丰田激发员工智慧，把“人”变成“财”的一个启示。
作者：姜汝祥来源：中信出版社发表时间：2010-06-18
如果我们懂得如何善待员工，如何尊重员工，从而让员工从感情上倾向于公司，那么员工的产出会是公司付出成本的若干倍。
培训员工，激发员工的智慧，使员工自动自发地参与，员工产出会是培训投入的若干倍。按一般的意义上讲，所谓企业，无非就是经营生产要素，如资本、土地、原材料、劳动力等要素来创造利润的组织。但是，在所有这些要素中，劳动力是一个特殊的要素，因为劳动力也就是我们的员工，是有感情、有智慧的个体，而不是简单的物品。
这种特点就意味着：经营企业最有价值的部分是经营人，因为人的变量最大，回报也最大。
比如我们谈谈员工的感情要素：一个人进入公司，如果我们支付2
000元人民币，购买了他的劳动，那么他的产出是多少？员工的感情在倾向于企业，忠诚于企业和背离于企业的情况下，员工的产出一定相差甚远。
这就意味着，如果我们懂得如何善待员工，如何尊重员工，从而让员工从感情上倾向于公司，那员工的产出会是公司付出成本的若干倍。这是任何其他要素所无法比拟的。丰田“人财”机制的第一步，就在于懂得员工产出的这两种渠道：要么是让员工从感情上倾向于企业，要么是让员工的技能与智慧得到开发，这两方面都会大大地增加产出：善待员工，激发员工，获得员工情感的认同，员工的产出会是公司付出成本的若干倍；培训员工，激发员工的智慧，使员工自动自发地参与，员工产出会是培训投入的若干倍。
这种特殊的环境构成了丰田管理模式的独特价值，因为很多公司只是把“人”当成简单的劳动力，把培训当成员工福利。这样的公司，也许技术、资金、资源都很强，但同样的情
况下，员工的产出只有丰田的一半，培训上的投入产出只有丰田的几分之一，长期积累下来应该如何与丰田竞争？
现实的演变也证明了这种逻辑：50年前，如果告诉美国民众，通用汽车未来可能破产，他们会怀疑你神志不清；50年后，这个事实已经摆在了人们面前。
在2009年的全球金融危机中，汽车巨头通用走向破产之路，之所以如此，并不是因为技术、品牌效应，甚至是资金出了问题，主要的原因是通用的“员工”，当通用市场前景看好时，他们给员工提供了高额的工资和优厚的福利待遇，但并没有增加员工对公司的忠诚度，更没有提升员工的技能与智慧，或者员工的忠诚度与员工技能、智慧比不上丰田，那么通用破产的结局似乎就注定了。
据公布的数据显示，综合工资、福利、养老等多方面费用，通用每名员工每小时的生产成本为69美元，而通用的最大竞争对手日本丰田汽车公司则为53美元，上述谈及的只是有形成本，无形的成本更大，那就是员工士气，以及对客户价值的关怀与贡献。
从通用与丰田两种不同的管理模式入口，我们悟出什么？或者说，如果我们依照西方的“按绩效”管理员工，这当然是行之有效的，但长期下来的副作用可能却是员工与管理层之间的对抗。道理很简单，结果分配的前提是分配规则的合理性，但企业到底花多少时间在分配制度的设计上，更重要的是，谁又能保证分配设计的合理性？
由此，我觉得中国企业的员工与管理层之间的关系，可能要更多地学习丰田走“合作之路”，而不是“考核之路”，如果中国企业的管理层能够深入员工内心，把企业作为一个实现员工道德与收入
“双丰收”的场所，那么，可能我们收获的就是企业的持续机制了。
员工是用来合作的，不是用来考核的，我觉得这是丰田激发员工智慧，把“人”变成“财”的第一个启示。
本文经中信出版社许可，选自姜汝祥著《有问题，现场解决》一书。
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