人力资源管理考核方式(研究生)

第一篇：人力资源管理考核方式(研究生)

人力资源管理考核方式

A题：案例分析

参加一个公司的招聘会

涉及工作设计、招聘、甄选、绩效评估、薪酬制度、福利计划、培训开发、职业生涯等方面

A1从公司角度，查找问题，提出建议。字数不少于3000字，必须结合具体的公司进行原创。

A2从应聘者角度，应聘岗位及原因，如何准备简历，如何参加面试等。字数不少于3000字，必须结合具体的公司、具体的职位和具体的你进行原创。

B题：专题研究

B1围绕某个具体问题，写一篇论文，比如高管薪酬的比较。不少于5000字，注明参考文献。上课中，会给出若干专题题目，供参考。

B2围绕某个具体问题收集相关资料并做适当分析，比如富士康最近5年发生的事件，又比如最近三年发生的恶性企业事故等。事例要具体且不少于10个，分析不少于1500字。

总体的要求：

1、在完成以上规定内容之外，还要写不少于500字的总结，主要包括有哪些收获及其原因、应该得多少分及其原因。

2、上交时间：2014年2月20日之前，收齐打印版后统一交到管理学院245办公室，如果我不在，放到管理学院的接待室，说是交给魏老师的就行了。电子版收齐打包后，发到我邮箱wgx777@126.com。

第二篇：中央党校研究生2017人力资源管理作业

人力资源管理作业

4、人力资源管理过程包含那些步骤？如何实施有效的人力资源管理？ 答：人力资源管理过程包括八个步骤：人力资源规划、职务设计和工作分析招聘、选拔、培训、绩效考核、薪酬与福利、职业发展。首先要进行人力资源规划，在适当时间、为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派任务；其次进行职务设计和工作分析通过对工作任务分析，根据不同的工作内容，设计为不同的职务、规定每个职务应承担的职责和工作条件、工作任务等，使组织吸引和保留合格员工；第三如果组织中存在一个或多个职位空缺，管理者可以根据职务分析得到的信息来进行招聘工作；企业必须不断地积极地聘用高素质的员工，确保聘用到从长远来看适合企业的人才。第四通过招聘过程吸引一批申请者后，接着就是确定谁是该职位的最合格的人选，也就是选拔；第五对员工进行技术的、人际关系的、解决问题的技能培训。协助员工发现专业性挑战及实现个人专长的契机，使员工的素质能符合公司的要求。通过培训使每位员工对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑公司的变化需求，使自己的特长及发展方向符合公司变化的需求。第六对员工的工作行为和工作结果进行全面的、系统的、科学的考察、分析、评估和沟通。将公司的营运计划与员工个人工作计划相结合，帮助员工达成工作绩效目标，从而协助公司达成目标。第七制定一个有效的、合适的薪酬制度，吸引和保持有能力、能干的员工。员工的积极性就等于生产率，合理的薪酬制度在人力资源管理方面具有激励员工积极性的作用。

4、人力资源供不应求时，一个组织的人力资源有哪些可能的选择？ 答：人力资源供不应求主要出现在组织规划扩大和组织业务扩展时期，当预测到组织的人力资源需求大于供给时，组织通常采用下列政策措施以保证人力资源供需平衡。一是外部招聘。外部招聘是组织最为常

用的应对人力资源供不应求的政策方法。当组织出现技术型和业务型人员短缺时，采用外部招聘方式可以罗快得到有专业背景的员工，从而满足组织的工作要求。外部招聘可以为组织带来新的血液与新的管理理念等。二是人员转移。内部调整可以节省组织的招聘成本，丰富了员工的工作类别，提高了其工作兴趣。三是雇用临时工。雇用临时工是组织从外部招聘员工的一种特殊形式，是组织因阶段性或专项性工作而经常采用的一种方法。四是延长工作时间。在组织工作量临时增加时，可以考虑延长工作时间，延长工作时间也可节约组织的人力成本，而且与雇用临时工相比，还可以保证工作质量。五是内部晋升。当组织较高层次的职位出现空缺时，组织一般优先采取内部晋升的方式进行人员补充。六是技能革新。对组织现有人员进行必要的技能培训，使之不仅能胜任当前工作，还能适应更高层次工作或组织转型后的工作。七是工作外包。组织可以将某些专业性较强的工作，如薪资发放、人员测评、员工培训等，委托、转让给专业的服务机构，这样一方面既可节省组织内部的人力资源，又可以使组织将工作的重点集中在其核心业务上。

3、如何进行工作分析的访谈？

答：在进行面谈时，工作分析人员需要尽量收集以下4个方面的信息：

1、工作目的，主要了解工作在组织中的作用，对整个组织有什么重要价值，组织为什么要设置这个工作；

2、工作内容；

3、工作职位的性质和范围；

4、工作责任，主要了解工作任职者在工作过程中需要承担什么责任。在进行面谈时，还需要注意一些访谈的准则：

1、与主管密切合作。在组织中，工作主管是对工作人员最了解的，他们掌握着工作人员的基本情况。与主管合作得好，可以从他们那里得到一些最可能对自己所从事的工作进行客观描述的工作任职者。而通过能够客观描述自己工作的任职者，可以更好地收集到相关工作分析信息。

2、面谈时要注意调节好气氛，使面谈者能够轻松、愉快地进行交流，无拘

无束地讨论其工作。在没有压力的环境下，工作者最可能谈出最客观的感受。

3、面谈过程中要采用通俗易懂的语句进行交流，尽量减少使用专业术语进行提问，最大限度地利用好面谈时间。

4、在面谈之前，需要拟定一份面谈提纲，在面谈时就可以按照提纲上问题的顺序一一提问，并作详细记录。

5、面谈结束后，需要对资料进行检查和核实。对资料进行检查可通过被访谈者本人进行检查，也可以通过被访谈者的上级主管对被访谈者所提供的信息进行核实。

4、如何编写工作说明书？

答：一般的工作说明书包括工作描述和工作规范两大部分，工作描述主要包?工作标识、工作摘要、工作编号、工作关系、工作权限、工作职责、工作条件和环境等方面，工作规范主要是对工作任职者的个人条件作出明确要求。在现代人力资源管理中，编写不同工作说明书是人力资源部门的重要工作。作为人力资源基础性文件，工作说明书编写的质量要求很高，要编写出高质量的工作说明书要遵循以下几条原则

1、语言精练；

2、格式清晰；

3、内容全面、可操作性强；

4、客观准确；

5、界限明确，衔接恰当；

6、严格审核、共同把关。

3、如何组织面试？

答：面试基本包括三阶段，即面试准备、正式面试、结束面试。面试准备阶段首先据职务信息，评估各项职责的相对重要性，发现最主要的职责。接着设计面谈问题，即确定面试方式与内容，选择表明工作绩效的关键事件和工作职责，设计问卷等。然后设计面试方案和特定的测试量表，确定测量指标体系；设计可能答案的评分标准。最后确定面试委员会。由职务分析、面试设计人员]主管、人力资源管理部代理、该职位的同事等组成面试小组（3—6人）。正式面试阶段主要是进行问候、交谈、询问、观察、笔试、答辩、心理测试等。尽力诱导出所需信息，面试开始，面试者要努力创造一种和谐的面谈气氛，使面试双方建立一种信任、亲密的关系，解除应聘者的紧张和顾虑。可

先让对方简要介绍一下自己的情况，此时面试者注意力要高度集中，注意倾听和观察。面试中要注意提问技巧，如简单提问、递进提问、比较式提问、举例提问、客观评价提问。面试结束面试者要根据面试、测试、问卷项目等进行评分，评价申请人。不管得出怎样的评价结论，不论应聘者是否会被录用，面试均应在友好的气氛中结束。面试者应立即整理面试记录，并填写面试评价表，核对有关材料，提出总体评价意见。

3、绩效考核有哪些误区？应如何避免？

答：绩效考核中容易产生的误区一般有以下几种：

1、晕轮效应。就是指以员工某一方面的特征为基础而对总体做出评价，通俗地讲就是“一好遮百丑”。?

2、对比效应。

3、投射效应。就是“以己之心度他人之腹”的判断错误。

4、偏松或偏紧倾向。

5、居中趋势。与偏松或偏紧倾向相反，有些考核人倾向于给所有员工的考核成绩都居中。

6、近因效应。

7、首因效应。那么要如何避免考核中的问题？一是选择正确的绩效考评方法。每一种考核方法都有其优点和不足，要根据组织实际情况给予取舍，建立和完善适合自己的指标考核体系，形成有效的方法组合。二是加强对考核主体的培训，使其重视考核、理解考核方法。确保考核者对绩效考评中容易出现的问题以及正确的做法都有清楚的了解，避免以上问题的出现。三是完善绩效考核制度。考核制度应主要包含以下内容：（1）绩效考核的原则（2）绩效考核主体与权限（3）绩效考核指标体系（4）绩效考核过程的组织实施（5）绩效结果的应用与反馈（6）绩效考核制度的解释与修订。

2、如何理解薪酬设计的基本原则？

答：薪酬设计的原则与政策主要有：内部一致性、外部竞争性、激励性和管理可行性。内部一致性原则主要是指员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，自己的工作获得了适当的薪酬。外部竞争性主要是通过外部

相关劳动力市场界定、市场调查、建立薪酬政策线，并在此基础上调整薪酬结构来实现的。它强调组织在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证组织的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。激励性：主要强调将员工的报酬与业绩挂钩，根据绩效水平的高低来对薪酬进行调整。组织在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。管理可行性：主要是指对薪酬体系必须进行科学的规划，以保证薪酬体系能够得以有效地运行，确保前面三项目标的实现。管理上的可行性，主要包括计划、预算、沟通和评估等主要环节。总之，一个组织通过建立起具有内部一致性、外部竞争性、激励性和管理可行性的薪酬体系，它就能够有效地吸引、激励和保留它所需要的员工，以实现组织的薪酬目标。?

4、培训成果如何转化？

答：组织要实现培训成果的有效转化，就必须打破那种只有在培训结束后才会进行转化的传统观念，将转化的思想渗透到培训的全过程，建立起完善的培训转化体系。培训前——铺垫准备??首先，要对组织的培训需求进行系统的分析和有效的评估，将员工培训开发体系建立在对企业战略的正确理解和对员工能力的发展提升基础之上。其次，有动机才有动力，受训者自己要设立一个目标。设立一个有一定压力的、作为行为导向的学习应用目标可以使培训更加有的放矢，变企业组织“要我学”为员上个人“我要学”，推动培训目的的顺利实现。最后，受训者要带着问题去接受培训。培训中——技巧应用??一方面，要注意培训方法的选择。培训方法的设计选择要注意受训者知识层次和岗位类型，如管理人员适合案例教学法，技术操作人员比较适合现场培训法等等。另一方面，充分利用培训中的沟通机会。自己要带去的工作上遇到的问题，与培训师或其他学员相互沟通、广泛讨论寻求答案。组织应该建立起受训员工联系网络，通过面对面、交流会、电

子邮件等形式在受训员工之间建立密切联系，共享成功经验，克服阻碍成果转化的不利因素，把培训成果推广到实际工作中去。此外，在培训途径上，有条件的组织可以积极培养组织内部培训师。培训后——关键转化

首先，营造支持培训转换的环境氛围。组织管理者要亲自听取受训者所取得的培训成果汇报，表示对受训者接受培训效果的关注，同时对转化成功的给予赞扬或物质奖励。受训者的同事对成果转化未达到预期效果的受训者应给予支持和谅解，不能嘲讽与挖苦。其次，奖惩、晋升等激励机制的配合。最后，将完善培训评估与培训转化充分地联系起来。激发员工自觉学习的热情，为他们主动要求提高自身素质提供强大的内在动力。利用柯克帕特里克提出的四层次递进模型，通过有目的、有计划地开展反应、学习、行为、效果评估等，对培训做出科学、客观、合理的价值判断，依据评估结果控制培训成果转化的效率

4、如何管理处于职业生涯发展阶段的员工？

答：人们会在生命的不同发展阶段呈现出不同的职业发展要求和演进规律。针对职业生涯不同发展阶段，组织应采取不同的管理方法。

职业生涯早期管理

组织在员工职业生涯早期的有效行为一是了解员工的职业兴趣、职业技能，然后把他们放到最适合的职业轨道上去，帮助员工实现个人成长和自我发展需要。二是进行岗前培训引导新员工。三是挑选和培训新员工的主管。四是分配给新员工第一项工作，对其工作表现和潜能进行考察和测试，并及时进行初期绩效反馈，使他们了解自己做得如何，以消除不确定带来的紧张和不安，帮助其学会如何工作。五是协助员工做出自己的职业规划，使员工意识到对自己的职业加以规划以及改善自己的职业决策的必要性，学到职业规划的基本知识方法。

职业生涯中期管理

一是安排富有挑战性的新的工作任务，或者安排探索性的职业工作。二是实行工作丰富化和工作轮换，激发员工干好工作的热情。三是对处于职业中期阶段的员工继

续进行培训和教育。四是提供适宜机会赋予中年员工以良师益友的角色。充分利用中年员工之所长开发和提升年轻员工的职业技能可以使中年员工自身在充任这一角色时得到相关能力的培养提高其工作满意度。

职业生涯晚期管理

处于职业生涯后期的员工，虽然其工作积极性和进取心大多不如从前，但他们有丰富的经验，业务熟练，社会阅历广泛，企业可以充分利用这一点做好退休员工的职业工作衔接。组织要通过激励，以“心的资源”开发为主，本着对老年员工的真诚关爱之心，并付诸行动，激发老年员工最大限度地发挥“余热”，以此带动中青年员工对组织的加倍忠诚，从而提高组织的凝聚力和竞争力。

第三篇：文献综述——人力资源管理 招聘方式

无锡策源置业顾问有限公司人员招聘研究 文献综述

无锡策源置业顾问有限公司人员招聘研究

文献综述

摘要：对于小企业来说，人员招聘在其经营中，比大企业更为重要。因为中小企业的事业发展，正是建立在人与人之间的密切配合上。本文通过一定的数据资料和文献，对无锡策源置业顾问有限公司人员招聘现状进行分析，以期从现状中找出规律与问题，用以研究中小企业人员招聘的趋势，并提出相应对策，为中小企业在制定人力资源规划与招聘策略时提供一定的信息，从而改变其以往在招聘上的不足，根据中小企业目前招聘的新走向和其企业情况，选择对企业来说最佳的人才获取渠道，提高人员招聘的有效性，制定出更适合自己企业发展的人员招聘方案。而且对我们应届毕业生来说，了解企业的招聘现状和趋势，可在求职中作出更好的“战略部署”，对就业形势做到心中有数，了解社会需求，才能成为真正满足企业所需的人才。因此，只有了解和掌握中小企业人员招聘的特点，才能有效地吸引和留住人才；只有能有效地吸引和留住人才，知人善用、人尽其才，才能使企业获得核心竞争力，实现可持续发展，推动远宏制衣有限公司公司的健康、快速、持续发展。

关键词: 无锡策源

人员招聘 问题 对策

一、研究背景

20世纪70年代，“小的就是美的”理论出现，在世界范围内，中小企业发展越来越受重视。改革开放以来，我国的中小企业发展非常迅速，克服了自身基础薄弱和不足等劣势，逐渐在我国国民经济中占有十分重要的地位。中小企业在资源配置优化、扩大就业、经济效益提高、维护供需平衡和稳定社会等方面的发挥着大企业无可比拟的重要作用。

据中国行业研究网发布的信息显示: 随着2013年宏观经济逐渐复苏，我国中小企业发展将明显受益于宏观经济回暖，有望实现恢复性增长。而进入2013年，相关政策仍以引导促进民营经济和民营企业加快转变发展方式为主线，政策面上相对宽松。截至2013年9月底，全国实有个体工商户4311.57万户，比上年同期增长8.20%，资金数额2.29万亿元，同比增长21.89%；农民专业合作社91.06万户，无锡策源置业顾问有限公司人员招聘研究 文献综述

增长40.72%，出资总额1.69万亿元，增长66.90%。

而在2013年8月31日，在西北大学举行的“中小企业发展解困论坛”上，陕西永秀经济管理研究院院长白永秀教授提出，中小企业的发展不但可以解决就业问题、积累财富、推动民主，还能推动社会发展，培育文化。但由于社会对中小企业的认识和关注度不够，中小企业发展环境不够理想，再加上中小企业自身在管理、人才、品牌、资金上的制约，使中小企业面临着难以解决困难和问题。其中小企业由于管理人才缺乏、管理手段落后和管理制度不健全，很多中小企业面临着招贤难的问题，人才流动频繁，招贤难，流失快。

在知识经济时代，企业之间的竞争根本是人才的竞争。不管企业的所有制性质如何，要搞好企业的生产经营管理，取得良好的经济效益，最根本的因素在于人。企业的人力资源管理是其生存与发展的重要保障，人员招聘则是企业人力资源管理的前提和基础，是企业实现其绩效和目标的重要保证。吸引、选择和保留高素质人才是企业生存和发展的关键。人才是企业发展的动力，是企业的未来。招聘工作作为人力资源获取的第一环节，人才的入口，决定着未来企业发展的顺畅程度，以及企业文化的形成和巩固，是企业遴选人才的关键步骤。人员招聘是通过各种信息途径寻找和确定企业的工作候选人，以充足的质量和数量来满足企业筛选需要的过成（邓亦云，2003，9）。在企业人力资源管理工作中，人员招聘一直是人力资源管理的重要内容，招聘工作一直是一项难度很大的工作，吸引到好的人才，企业就获得了持续发展的动力和源泉；而一旦招错了人，将会给后续的人力资源管理带来一系列的困难，影响企业发展。

随着社会主义市场经济的不断深入发展，中小企业在我国国民经济中发挥着重要的作用。但是，中小企业如何在招聘中吸引人才，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻挑战。好的人才在中小企业工作，会觉得工作乏味，薪资待遇满足不了自己的期望；无才无德的人在中小企业工作，只为混饭吃，得过且过，因此，研究中小企业人员招聘的现状和存在的问题及对策，可以为中小企业在招聘时提供参考，吸引和招聘合适人才，降低招聘成本，提高招聘绩效。本人以在远宏制衣有限责任公司实习的经历为契机通过对河南商丘夏邑县南环经济开发区中小企业人员招聘问题进行调查研究，希望能够通过自己的写作使自己在人员招聘管理领域有更多的知识强化与巩固，同时能够为远宏 无锡策源置业顾问有限公司人员招聘研究 文献综述

制衣有限责任公司人员招聘管理体系尽一份绵薄之力。

此外，对中小企业的招聘现状进行调查，分析中小企业招聘新动态，也是广大求职者或应届毕业生在求职前除了对自身情况做合理评估外不可或缺的一步，如此我们才能制定出周密的“战略部署”，保证求职成功。所谓“知己知彼，百战不殆”，对于应届毕业生而言，了解企业的招聘现状和趋势也是非常重要的。

二、国内外有关人才招聘的研究情况

针对目前中小企业由于管理人才缺乏、管理手段落后和管理制度不健全，很多中小企业面临的招贤难，人才流动频繁，流失快的人力资源问题，企业应建立起有效的人力资源招聘体系，应聘者也应根据招聘趋势来采取相应的措施，来适应社会和经济的发展。这些都说明了对人员招聘的现状及趋势调查分析的重要性。对于人员招聘与选拔，国内、外学者也有着很多相似或完全不同的观点。

1、国内人员招聘管理主要观点

邓亦云在《人力资源万事通》一书中认为，人员招聘是通过各种信息途径寻找和确定企业的工作候选人，以充足的质量和数量来满足企业筛选需要的过成。各个企业存在通用的人力资源招聘机制：

一、在企业内部招聘，包括查看员工档案记录、内部发出招聘信息；

二、从社会上招聘，包括媒介广告、人才市场、中介机构、猎头公司、教育学院、网络招聘。而人力资源招聘工作基本内容则有：

1、招聘决策，2、工作分析，3、预测所需员工数量，4、制定招聘简章，5、发布招聘信息，6、进入招聘程序（初审、复审、面试、考试、评价、通知录用，办理报到、进入试用程序）。

在徐成德、闻国编著的《小企业管理手册》中，从我国国情出发，针对中小企业在组建自己的员工队伍时的问提，提出小企业招聘的六个步骤:

1、制定招聘计划，确定招聘的人数、对象范围、对应聘人员要求、待遇等；

2、接待应聘者来信来访和报名登记；

3、动机分析（分析应聘者动机）；

4、考试筛选；

5、面试筛选，确定人选，办理各种手续。针对家族式中小企业也提出人员招聘与任用的原则为任人唯贤（品德、才能），“泾渭分明”（内外标准一致），当然，属于亲友之情的事要另行处理，不可与“内外”之间关系混为一谈，以免伤害企业内部团结。

而在王改弟、牛建高主编的《中小企业人力资源管理》则提出员工招聘程序为公告、考试、面谈、训练、考评和正式任命。也提出员工招聘原则为标准化、无锡策源置业顾问有限公司人员招聘研究 文献综述

职能相称、扬长避短、使用与培养相结合。

严红、李青在《小企业经营管理宝典》中也提出小企业人力资源计划分为长期（5年以上）、中期（1-5年）和计划，中长期计划是指导，计划是执行计划。他们把人员招聘与选拔分为四个步骤：确定企业的用人要求，吸引人们来应聘，从应聘者中选拔员工，选拔效果评估。

浙江传媒学院周悦娜在《当前企业招聘工作现状研究》一文中认为，我国企业招聘工作存在着诸多问题。比如，人才概念模糊，招聘前期工作准备不足，招聘实施过程不合理，忽视求职者价值观，面试缺乏合理性，忽视企业文化理念和市场宣传，缺乏适当的成本预算和效率度量。

除此之外，刘一凡，边文霞等许多学者也提出了关于中小企业人员招聘的方法和渠道。

2、国外关于人员招聘管理的主要观点

美国克林·盖尔克西在《家族企业的繁衍—家庭企业的生命周期》中提出，世界范围80﹪的企业是家族企业，而中小企业绝大部分由家庭企业发展而来，提出了促进家庭企业发展壮大的的用人原则：用人不疑、任人唯贤、正确处理亲友与员工的关系等。

英国大卫·厄温在《MANAGING AND EMPLOYING PEOPLE》(员工聘用与管理，熊金才译，汕头大学出版社，2004，40-51。)中提出，企业招聘员工可通过广告、网络、发布内部招聘信息、校园招聘等。

美国凯文·Ｃ·克林维克斯在《现代企业招聘实务／招兵买马》（孟家等译）中认为，企业应该重视职位描述和工作分析，对招聘过程中的制定招聘计划、审查申请书、筛选个人简历、面试、测试的进行详细解说和提出相关建议。

日本古川英夫在《小企业发展靠经理—经理事务83问》中强调了招聘管理人员的素质对人员招聘有效性有重大影响，提出“正式员工越多越好吗？”等研究课题，对我国小企业人力资源管理具有重要的借鉴意义。

三、总结

通过前面的分析，我们对人才流失问题有了一个较好的认识。人才流失对于企业而言，具有极大的危害，因此，必须强化人才队伍的稳定。学者们关于如何维护人才队伍稳定，提出了很多有价值的建议和意见。但是纵观目前的研究，大多数研究都是从一个宏观的层面对人才流失问题进行研究，缺乏针对微观的具体 无锡策源置业顾问有限公司人员招聘研究 文献综述 的企业进行研究。为此，在未来有必要强化具体企业的研究，以进一步丰富本研究的有关内容。

对于小企业来说，人员招聘在其经营中，比大企业更为重要。因为中小企业的事业发展，正是建立在人与人之间的密切配合上。本文通过一定的数据资料和文献，对无锡策源置业顾问有限公司人员招聘现状进行分析，以期从现状中找出规律与问题，用以研究中小企业人员招聘的趋势，并提出相应对策，为中小企业在制定人力资源规划与招聘策略时提供一定的信息，从而改变其以往在招聘上的不足，根据中小企业目前招聘的新走向和其企业情况，选择对企业来说最佳的人才获取渠道，提高人员招聘的有效性，制定出更适合自己企业发展的人员招聘方案。而且对我们应届毕业生来说，了解企业的招聘现状和趋势，可在求职中作出更好的“战略部署”，对就业形势做到心中有数，了解社会需求，才能成为真正满足企业所需的人才。因此，只有了解和掌握中小企业人员招聘的特点，才能有效地吸引和留住人才；只有能有效地吸引和留住人才，知人善用、人尽其才，才能使企业获得核心竞争力，实现可持续发展，推动远宏制衣有限公司公司的健康、快速、持续发展。无锡策源置业顾问有限公司人员招聘研究 文献综述

参考文献

[1] 邓亦云.人力资源万事通.[M].深圳：海天出版社,2003：91-96.[2] 徐成德、闻国.小企业管理手册.[M].北京：企业管理出版社,2001:363-365.[3] 王改弟、牛建高.中小企业人力资源管理.[M].北京：中国农业出版社,2002:27-30.[4] 严红、李青.小企业经营管理宝典.[M].广州：广东经济出版社,2002:98-101.[5] 周悦娜.当前企业招聘工作现状研究.[Ｊ].中国商界, 2010（11）:225-226.[6] Edited by David Irwin.Managing and Employing People.[M].Shantou University Press ,2004.[7] Edited by Kevin.C.Klinvex.Hiring Great People.[M].Chinese Standard Press ,2005.[8] 王珏.中小企业发展的现状、问题、对策.[DB].中国中小企业信息网,2004-10-19.[9]冯虹.现代企业人力资源管理.[M].经济管理出版社,2001:137-158.[10]郑晓明.现代企业人力资源管理导论.[M].北京：机械工业出版社,2002:188-195.[11] 高茁栋.聚贤/企业家的用人之道.[M].北京：中国水利水电出版社,2004:33-40.[12]曹荣、孙宗虎.员工招聘·面试·甄选·与录用管理.[M].北京：世界知识出版社,2004:22-30.[13]熊烨等.员工招聘方略.[M].广州：广东经济出版社,2002:81-123.[14](日)古川英夫著，何文君、王建（译）.小企业发展靠经理—经理事务83问.[M].西南财经大学出版社,1999:142-155.[15] Edited by Gersick.K.Life Cycles of the Family Business.[M].the Owner Managed Business Institute and Harvard Bueiness School Press,1998.[16]边文霞.员工招聘实务.[M].北京：机械工业出版社,2008:2-12,201-209.[17]刘昆.2004年人才招聘问题调查报告.[R].北京：人力资源开发网,2004:3-5.[18]王春梅.浅议人力资源管理中的招聘风险.[J].群文天地,2010（1）：59.[19]汤巍.浅谈企业招聘存在的问题及对策.[J].经济视角,2011（9）:41.[20]张立霞.中小企业人力资源开发利用中存在的问题及对策.[J].财会通讯,2010（9）.习的新思路[N].人民日报，1998-12-25(10)[21]2013年我国中小企业发展趋势分析.[DB].中国行业研究网, 2013年2月5日.

第四篇：浅谈人力资源管理中的激励方式

摘 要：激励作为人力资源管理中的重要手段，对调动作业人员的积极性有着极为重要的影响。激励可以提升企业绩效，增强组织凝聚力，提升人力资源质量。本文在了解激励的概念、激励在人力资源管理中的意义的基础上，对企业人力资源激励机制进行思考，并提出一些激励方式。

关键词：企业 员工 人力资源管理 激励机制

一、激励的内涵

激励的概念来源于英文Motivation，它包含激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。人的动机多起源于人的需求欲望，一种没有得到满足的需求是激发动机的起点，也是引起行为的关键。一个激励的过程，实际上就是热的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。因为人的需求是多种多样、无穷无尽的，所以激励的过程也是循环往复、持续不断的。当人的一种需求得到满足之后，新的需求将会反馈到下一激励循环过程中去。

二、激励在人力资源管理中的作用

1、提升企业的绩效

企业要取得较高的绩效就需要员工有较高的个人绩效水平。在企业中，常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力，一个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的动力，也不会有好的工作绩效；反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励发挥出巨大的热情，也会有出色的表现。由此可见，激励对员工的积极性有着极为重要的影响，良好的激励可以激发员工的创造性和革新精神，从而大大提高工作的绩效。

2、增强组织凝聚力

行为学家通过调查和研究发现，对一种个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生。也就是说，激励不仅仅直接作用于个人，而且还间接影响其周围的人，有助于形成一种竞争气氛，对整个组织都有着至关重要的影响。企业如果对员工敬业、负责的行为适时作出肯定和激励，那么势必会在企业中形成一种良好的氛围，促使员工以工作为己任、视公司声誉为生命，进而使整个公司的凝聚力得到充分体现。

3、提高人力资源质量

挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着重要的作用。哈佛大学的威廉·詹姆士教授在对人的激励作用的研究中发现，作业人员一般发挥出20%~30%的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80%~90%，其中50%~60%的差距是激励的作用所致。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径，通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而带动个人素质的不断提高。

三、激励——人力资源开发的依据

激励就是一个如何确保员工个人需求的时限及其努力程度与企业的目标保持一致的过程。而激励理论的主要目的就是试图解释和预测一个人在组织中的行为表现，并且为组织确保员工行为与组织目标的一致性提供理论依据。激励理论告诉我们，人的行为是受环境影响的，优良的绩效和对企业有利的行为只有在不断得到正面强化的情况下才有可能持续性的表现出来，而不良的绩效和不利于组织目标的现实的行为，只有在得到及时的负面强化的情况下才有可能获得改善或修正。美国的罗丝维尔认为：“人力资源开发”指的是企业倡导的一系列有计划的培训，教育和开发活动。它将企业的目标与任务和员工的个人需求与职业抱负融为一体，目的是提高企业的劳动生产率和个人对职业的满足程度，从而形成企业的凝聚力。人力资源的开发和利用需要企业制定一系列与规章制度相配套的激励措施。只有激励才能产生高效率，只有激励才能产生凝聚力，企业才能获得可持续发展。

四、对企业人力资源激励机制的思考

从管理激励的角度来看，激励的起点是满足员工的需求，但员工的需求存在着个体差异和动态性，因人而异，因时而异。并且，只有满足最迫切的需要的激励方式，其效力才高，其激励强度才大。因此，在员工激励上，不存在一劳永逸的激励方式，更没有放之四海而皆灵的法宝。在实际工作中常用的激励方式有：

1、绩效考核和灵活多变的薪酬激励。目标激励即通过给与人们一定的目标，以目标为诱因促使人们采取适当的行动去实现目标。薪酬激励不仅可以在工资与奖金的分配上做文章，在现金与非现金激励的选择上也有技巧，也可以实施一次激励或多次激励，公开激励与不公开激励相结合的方法。绩效考核的激励作用最终会在薪酬上有所体现。

2、参与激励。参与激励，是让员工参与企业管理，上市公司可给员工发股票，使员工产生主人翁责任感，从而激励员工发挥自己的积极性。“做自己的事情总比替别人做事情有劲”，最好的激励莫过于自己激励自己。通过参与，形成员工对企业的认同感、归属感，可以进一步满足自尊和自我实现的需求。小到如为作业人员专门设立“提案改善奖”，奖励那些出谋划策的员工，使员工感受到自己就是企业的主人。大到适度放权，领导者可根据实际情况授予下属的一定的决策权。

3、关心激励。关心激励是指企业领导通过对员工的关心而产生的激励效果。企业中的员工，以企业为其生存的主要空间，把企业当成自己的归属。如果企业的领导人时时关心群众的疾苦，了解作业人员的具体困难，就会对作业人员产生激励。

4、公平激励。公平激励，是指在企业的各种待遇上，对每一位员工公平对待所产生的激励作用。只要对员工等量劳动的成果给予等量的待遇，就会使企业形成一个公平合理的竞争环境。员工只有扎扎实实的劳动才能获得跟多的收入，而不是采取拉关系、走后门等不正当手段。

5、认同激励。大多数人在取得了一定成绩后，需要得到大家的的认可，尤其是要得到领导的承认。所以，当某个员工取得一定的成绩后，领导要向该员工表示已经知道其取得的成绩，并向其表示祝贺以及感谢。因此，管理人员要及时发现员工的成绩，并及时表示认同。

6、奖励激励。奖励激励是以奖励作用为诱因，使作业人员采取合理姓丁的激励作用。奖励激励手段包括物质和精神的两方面。物质奖励包括加薪、升职、奖金以及各种实物奖励。精神激励包括表扬、给予各种荣誉称号等。作业人员通过对物质利益和荣誉称号的追求而产生最合理的行为，创造出佳绩。

7、职业生涯规划和培训激励。作为组织的管理者和领导者，应该帮助员工做好职业生涯的发展规划，并尽量给员工提供培训的机会，使他们获得一个有成就感的职业，这样激励员工同时还能获得员工对组织的忠诚和献身精神。

8、组织环境和文化激励。企业文化是一只无形的手。良好的文化是一种潜移默化的对员工的激励，能够激发员工的热情，形成一种开拓进取的良好风气，培育员工对企业的归属感。作为企业的管理者和领导者，要善于借助外在的环境、人性化管理的手段等来发挥企业文化的作用，用以抓作员工的心，激励他们为实现自身价值及企业目标而努力。

9、压力激励。压力也是一种激励方法。没有压力就没有动力。生机勃勃的工作氛围必须靠压力来维持，个人潜能的开发也只有在重压下才能实现，公司的长远发展也只能在市场和竞争对手的压力下得到推动。只有那些顶着压力一步一步向前走的员工，才能为公司创造更大的价值；只有在压力的推动下，公司员工共同努力，才能实现公司的持续发展。◆

参考文献：

[1]刘建新，韩建州.建立健全企业人力资源激励机制的思考[J].视点，2008（10）．

[2]田金生.浅谈企业对员工激励机制的实施应用和创新[J].机械管理开发，2008（4）．

[3]孙凌宇.试论企业热力资源管理的激励机制[J].中外企业家，2009（16）．

[4]张德.人力资源开发与管理[M].清华大学出版社，2007．

[5]石峰.人本管理激活人力资源[M].北京：中国物质出版社，2004．

本论文转载于易起论文网：http://www.17net.net/Article/601/19082.html 本论文转载于易起论文网：http://www.17net.net/Article/601/19082.html

第五篇：人力资源管理风险的防范方式

人力资源管理风险的防范方式

面对企业人力资源管理的风险，人们可以采取多种方式加以防范。其中，主要方式有回避、转移、预防和抑制等，企业可视当时的情况和条件加以选择。

回避风险方式

这是企业人力资源管理风险防范技术中最简单，也是比较消极的一种方式。风险回避有许多限制条件：第一，有些企业人力资源管理风险是不能回避的，只要存在人力资源管理，就必然存在风险；第二，回避风险可能带来经济损失，因为回避风险的同时，有可能错过机会；第三，回避了这种风险，却可能产生那种风险。尽管如此，在某些情况下，特别是企业承受风险能力较差时，采取回避风险的方式还是十分必要的。

1．放弃风险项目和活动。由外部原因引起的风险，通常情况下企业是不能控制的，这时可以采取放弃的办法回避风险。如到经济不发达地区投资，由于经济环境差，技术人才缺乏，有可能产生招聘人才失败的风险和员工流失的风险，企业没有能力承担时就可放弃该项目的投资。一些社会人文环境差的地区，容易发生员工道德风险，可采用放弃到该地区投资或从事业务活动的办法回避风险。为了防止培训后员工流失发生培训风险，特别是培训费用很大时，应当放弃培训计划。

2．免除风险单位或个体。处于政治法律不健全、经济波动很大、社会人文环境较差的一些国家或地区的企业，屡屡发生员工流失、道德事件或员工伤亡等各种人力资源管理危机，给企业造成巨大损失。在这种情况下，企业可以采用出售或出租的办法免除风险；在经济和技术不发达的地区和国家，企业招不到所需要的员工，或者员工流失危机频频发生，也可以采用出售或出租的办法免除风险；对经常发生道德风险事件和管理失败事件的员工，可以采用开除和辞退等办法免除风险；等等。

转移风险方式

企业人力资源管理风险转移，是指通过合同或协议把风险造成的损失，部分地转移到企业及当事人以外的第三方。企业人力资源管理风险和其他风险相比，能够进行风险转移的情况比较少，主要可以采取以下方式：

1．保险方式。为了防止员工因健康原因和人身意外伤害事故给企业造成损失，可以向保险公司投健康保险和人身意外伤害保险。对那些具有很大危险性的工作，如驾驶、爆破和野外作业等，投保尤为重要。职业责任保险也是通过保险转移风险的一种方式，它是以各种专业技术人员在从事职业技术工作时，因疏忽或过失造成合同对方或他人的人身伤害或财产损失导致的经济赔偿责任为承保风险的责任保险，这是由企事业单位投保的团体业务。通过投保把企业的专业技术人员在工作时因疏忽和过失造成的损失转移到保险公司。

2．担保方式。担保是指保证人对被保证人的行为不忠、违约或失误负间接责任的一种承诺。如果职业介绍所、猎头公司、推荐人向企业承诺，当他们所推荐的员工在应聘、工作和离职过程中有弄虚作假行为和违约行为时，由他们间接承担一部分责任。当然为取得这种承诺，用人企业需要向这些机构交纳一定的费用，并以合同形式规定中介机构的责任。有了这种担保后，用人企业就可以把由于员工行为不确定性带来的风险损失，转移到职业介绍机构、猎头公司和推荐人身上。

3．企业业务外包方式。企业人力资源管理外包，是指企业将相关的人力资源管理活动部分地或全部地外包供应商的过程。如企业可以用合同的形式把企业的招聘、考核、测评和培训等业务活动外包给专业服务机构，一方面，可以减少企业自己能力不足造成的管理风险和消除内部管理带来的徇私舞弊等道德风险的发生；另一方面，可以通过合同约定，对供应商的服务提出要求，当他们的服务达不到要求时，根据合同的约定要他们给付赔偿金，从而达到风险转移的目的。

4．开脱责任的合同方式。即通过签订劳动合同、增加附加条款而开脱责任。在附加条款中要求应聘人员保证其提供的信息真实可靠，并规定由于应聘者提供虚假信息造成的一切后果和损失由其自己负责。许多工种对应聘者的身体、精神等条件要求很高，如果应聘者提供虚假信息蒙混过关，则为日后发生相应的风险事故留下隐患。这种隐患带来的损失可以通过签订开脱责任的合同达到风险转移的目的。

预防风险方式

通过对企业人力资源管理风险产生和作用的机理进行分析，包括人与环境之间的关系和委托代理理论的分析，以及企业人力资源管理风险产生的原因分析，从而获得企业人力资源管理风险的有关理论，用它们可以指导风险的防范工作。

1．完善企业人力资源管理信息系统。信息是人力资源管理的重要依据，信息不对称不完全是产生道德风险和契约风险的根本原因。为了防止这类风险的发生，必须完善企业信息系统，加强信息管理。为此，企业要重视人力资源管理信息系统的建设，全面收集企业内外部信息，加强信息的过程管理，加强对信息管理工作的监督和考评。

2．加强制度管理。现代企业的运作应该有一套完善的制度来保证，比如，劳动工资制度如果不合理，特别是如果执行不公，则会导致人员流失危机的发生；如果财务管理制度有漏洞，执行不力，则为贪污、挪用公款、公款消费等道德风险的滋生搭建了温床。加强制度管理的关键在于，建立权力之间的制衡机制，健全各项规章制度，加强监督管理，保证制度得到全面地履行。

3．加强激励。实证研究表明，道德风险和员工流失风险事件发生的概率与激励是否得当到位密切相关，如果激励得当到位则能够减少风险事件的发生。为此，企业应强化激励机制，力争做到激励公平，做到多元化激励、差异化激励、人性化激励和长期化激励。

4．缓解员工压力。适度的压力能够为工作带来动力，压力过大则会影响员工身体健康，带来员工健康方面的风险；同时，由于压力过大，员工为了减轻压力，有可能出现道德方面的风险，或者为了逃避压力，到其他企业工作，产生员工流失风险。通过减轻员工过大的生活和工作方面的压力，可以减少风险事件发生的概率。

抑制风险方式

一部分企业人力资源管理风险可以采用回避的方法，避免风险事件的发生。而对于大部分风险事件，可以采取措施减少风险发生概率，但不可能完全消除风险。所以，在风险事件发生前就要预料风险事件发生后将出现的种种情况，事先采取措施，防止损失的扩大和蔓延；或者在风险事件发生后，根据情况及时采取措施减少损失。

事前采用的防范措施是基于对企业人方资源管理风险发生后出现的种种情况的预测和分析，主要包括以下措施：(1)保证企业正常运转。员工的流失都会直接影响到企业的正常运转，从而给企业造成经济损失。为了防止这种损失的发生，在培训员工时，要求他们会两种以上的工序操作，专中带普；在管理人员中普遍设置副职和助理职务，一旦正职缺位，副职可以随时行使正职职权；还可以建立干部储备制度，以满足各种缺员的需要；在签订劳动合同时，要求员工辞职需提前三个月通知企业。这些措施都可以保证员工流失后企业能正常运转。(2)防止商业秘密泄露。每个企业都有自己的商业秘密，这些商业秘密是企业保持其竞争力的重要资源。员工流失后，有可能有意无意地泄露这些商业秘密，给企业造成损失，削弱其竞争力。因此，在工作中要特别注意商业秘密的保护，只让必要的人知道，或者把这些秘密分散，只让他们知道一部分。(3)防止培训费用损失。员工的流失会造成培训费用的损失，为此在培训时应签订培训合同，给被培训者设定最低服务年限，或者培训费用由企业和被培训者分担。(4)防止客户资源流失。客户是企业十分重要的资源，他们的流失会使企业陷入困境。为了避免或减少这种损失，对客户的管理和联系要以公司的名义进行，而且不能让同一个人与之保持联系。(5)防止技术流失。企业人员的流失，特别是技术人员的流失，会造成技术的流失，从而给企业造成损失。为此，企业应采取以下措施：建立企业技术档案，由专人负责掌管；研发阶段的技术，要有阶段性的总结汇报，防止成果未出来时研发人员流失；企业的核心技术只能由少数人掌握，并要对他们进行重点管理。(6)防止企业声誉损失。员工流失后，有可能产生诋毁原企业的言行，给企业造成声誉上的损失。所以，企业的各项管理工作要注意公平、公正，要注意提升员工的士气和情绪。(7)稳住企业人心。当企业流失的人员较多，而且流失的人员影响力又较大时，会造成企业人心涣散，使员工感到企业没有前途。为此，在平时管理中要注意各种非正式组织的存在，对非正式组织中的领导人物要给予高度重视。

事后防范措施是企业人力资源风险发生后采取的一些措施，目的是使损失尽可能地减少。主要包括以下措施：(1)保证企业正常运转的事后措施。员工流失后造成企业不能正常运转时，通常的做法是：延长现有员工的工作时间(当然要增加相应的报酬)；从企业外借调相应的人员；招聘l临时工；紧急招聘。(2)防止商业秘密泄露的事后措施。最主要的是以合同的形式要求他们不得泄露商业秘密。(3)防止培训费用损失的事后措施。当辞职者没有完成规定的服务年限时，可以按合同的规定要求其交纳相应违约金。(4)防止客户资源流失的事后措施。销售员工辞职时，向他们提出要求，不要到同类企业从事销售工作，更不能带走客户。对辞职人员负责联络的客户要进行重点管理，掌握他们的动态，防止客户流失。(5)防止技术流失的事后措施。技术人员特别是关键技术人员辞职时，要及时收回企业的有关技术资料，并签订有关协议，流出员工不能出卖属于本企业的技术。(6)防止企业声誉损失的事后措施。要特别留意有关媒体，如果有对企业进行恶意炒作的行为，要及时辟谣。(7)稳住企业内部人心的事后措施。这时企业要做好思想工作，并采用相应措施，稳住人心。

作者:黄建强 李录堂 章喜为 来源:《企业改革与管理》2007年第8期