项目管理模式

第一篇：项目管理模式

南海石化项目

1、合资企业情况

中外双方各出资50％，外方为SHELL(50％)、中方为C N O OC(4 5％)和广东投资开发银行(5％)。成立中海壳牌石化有限公司(China Shell Petrochemical Company以下简称CSPC)，外方任合资公司项目主任。

2、PMC公司及分工情况

该项目的PMC由中外3家工程公司(BECTHEL、SEl和FW)组成，取3家公司缩写简称BSF。并根据业主要求分别在英国和香港成立两个BSF独立的实体性公司。PMC由3家公司联合成立，集合3家各自的优势，有利于项目目标的实现。

· 美国BECTHEL公司以管理和综合能力见长。负责项目执行程序、进度计划、人力投入、费用估算和控制、采购、建设、与业主的关系协调。同时负责乙烯及大部分公用工程的基础设计，BECTHEL作为BSF的领导方并任BSF的项目主任。

· 英国FW公司在化工领域有丰富经验。负责BSF的质量保证、技术支持以及国外标准规范和大部分工艺装置的基础工程设计的组织工作。

· 中方SEl以对国内情况的熟悉和人工时成本优势在BSF中负责全厂初步设计文件的编制、地方政府管理的协调、国内标准规范、设备材料分交、现场准备以及大量公用工程／界外设施／HDPE／PP以及等装置的基础工程设计工作。

3、业主的前期准备工作

南海项目由于前期准备时间比较长，从1997年可研批复~tJ2000年才发出招标书，所以CSPC有足够的时间在前期准备中做了大量的工作，为项目的执行打下了一个良好的基础。其中，完成的主要工作有：

· 与专利商签订合同

· 设计基础文件包的编制

· 可行性研究报告的编制

· 设计标准规范(DEP)的编制

· 招标文件(ITB)编制

4、项目阶段的划分

项目分为两个阶段，称为定义阶段和实施阶段。共58个月，至2005年1 0月投产。定义阶段：计划1 8个月完成。包括2个月的投资决策期。实施阶段：计：40个月完成。

5、PMC合同方式

该项目业主决定采用国际目前通用的PMC(项目管理承包)管理模式，由PMC代表业主对项目工程建设全过程进行管理。

6、PMC商务报价构成按照业主的要求，PMC商务报价主要由两个部分构成：

· PMC所投入的人工时成本

· 利润十奖励，包括：固定奖励金和节约工程建设投资奖励金。

7、PMC的职责

· PMC将充当业主的延伸，并且与业主的项目管理队伍充分联盟以实现项目目标。· PMC将设法通过定义阶段和实施阶段实现项目的完成。PMC将负责的定义阶段的交付文件，包括：在中国境内和境外的运行中心独立工作。完成基础工程设计、投资估算、准备初步设计文件和获得中国政府对初步设计的批准、完成对执行阶段工作包ITB的编制和承包商的选择、完成长周期设备和大宗材料的询价和预采购工作、制订项目执行计划和进度计划。

· 负责HSE、价值工程及项目总体优化、可施工性研究等工作。

· PMC将按需要提供工作和服务以支持业主及其顾问获得项目融资，包括有出口信贷机构参与的总的采购策略的优化。在实施阶段，PMC将管理详细设计(主要由中国设计院执行)，通过EP合同及独立的施zC合同，和／或EPC合同来管理采购和施工(中国施工单位)。同时直接管理试车工作直到RFSU(ready for start—up)生产准备完成。在RFSU之后，PMC将协助业主开车和项目性能检测。

· PMC的分支机构可以依照与业主先前的协议列入投标商的名单中，执行公用工程、基础设施和工艺单元所定义的设计和／或采购和／或施工工作包。然而这部分的工作包将不会基于单一来源的基础而被授标，并且PMC的分支机构如投标此项工作包将不能被允许参加对此部分工作包的评标和授标工作。

8、南海石化工程管理特点

南海项目是一个相对而言比较典型和规范的PMC项目，业主对PMC招标文件和前期文件的准备比较充分和完整，对PMC_T_作范围、责任义务的规定比较清晰。相应地，业主可以投入较少的技术和管理人员，风险也可以由PMC分担。虽然在项目建设期由于PMC的费用一次性投入可能比较大。但考虑到将来建设人员的转迁，这种模式可以从总体上减少业主人员费用、避免产生包袱，对于缺乏基建能力和经验的业主而言是一个比较好的选择。PMC采取中外联合。各取优势，互相弥补。从项目执行的总体效果上看是好的。

扬巴IPS项目

1、合资情况

中外双方各出资50％，外方是德国BASF。中方有比较强的基建能力和经验。

2、PMC公司及分工情况

扬巴一体化石化基地项目(简称lPS项目)的工程建设组织结构是根据合资合同的有关原则制定的。即在合资公司总裁领导下，组建以PMC为主的一体化联合管理组(1MT)负责一体化项目的实施。联合管理组由项目主任组统一领导，主任组设主任一名。直接对合资公司总裁负责；副主任一名和执行主任一名，协助主任工作；正、副主任可列席董事会。项目执行主任负责IMT的19常工作，并对两位主任负责。

3、IP$项目划分为3个建设阶段

第一阶段从2000年1 1月至2001年1月，共3个月。主要任务是人员动员和制定规章制度。即项目定义阶段。

第二阶段从2001年2月至2002年6月，共1 7个月。主要任务是开展并完成主要工艺装置基础设计和EPC招投标。即基础设计阶段。

第三阶段从2002年7月至2004年12月，共28个月。主要任务是实施EPC并达到全面机械竣工。即实施阶段。

4、IPMT项目管理综述

项目采取管理模式是业主和PMC成立一体化管理团队，称lMT。采用PMC模式，但是不同于南海PMC的是，FD公司在IMT中的PMC角色是和业主共同扮演的，没有南海项目PMC那样的独立的组织机构和管理层面。业主对PMC公司的责任不免除，包括项目执行计划、程序文件、标准规范、质量保证等：但授权有限，关键控制点的制定、重大问题的决策、分承包队伍的选择、长周期设备材料和大宗材料的采购订货等都要由业主最终确定，对职责和风险规定得不是很清楚。业主与PMC签订的也是人工时付费合同，有固定单价和总的人工时数，而且有最高费用限制。费用的构成和南海项目相似。包括固定成本和利润十奖励。而且lMT定期聘请第三方对PMC的工作进行检查和审计，包括质量、费用、进度等方面；审计结果直接影响到PMC的利润和奖励。PMC公司的人工时消耗截至目前已经超出原先报价的预算工时，但是基于lMT的承包模式，业主只能给予PMC相当程度上的许可。

赛科项目(漕泾乙烯工程)

1、合资情况

中外双方各出资5O％，外方是英国BP公司。BP公司在国际上几个大的业主中相对而言是一个比较灵活的公司。中方有较强的基建能力和经验。在项目执行中有相当的决策力度。

2、管理体制

赛科项目的管理体制是董事会领导下lPMT负责制。lPMT和合资公司事实上是同级并行的两个独立机构。IPMT的人员主要由中外双方业主派遣和支持承包商AMEC的人员三方组成。IPMT的管理工作主要靠双方业主人员担任，AMEC派出部分专家承担技术顾问和技术协助的工作。

3、阶段划分

分两阶段进行，第一阶段为FEED阶段，类似于定义阶段，以完成基础设计包为标志。

第二阶段为实施阶段，工艺包设计没有作为一个明确的阶段划分，这主要是因为合资规定BP提供的专利技术文件达到基础设计的深度，此外也有为加快建设进度的要求。

4、IPMT的组织机构

IPMT按典型的矩阵式结构设置，在定义阶段，IPMT设主任一名(由中方担任)、副主任一名(由BP担任)。下设6个职能部门：控制部、技术部、采购部、实施部、施工部和行政部，各部门设经理一名、副经理一名，分别由中外双方出任。同时另设5个项目组直接分管项目。项目经理由实施部派出，同时接受其他部门的业务管理。转入实施阶段后，IPMT的机构设置将作相应调整。

5、合同方式

赛科项目共分为5个大包、9个小包。由于受技术来源的限制，基本采用定向议标的方式。由中外承包商组成联合体，承担EP+C或EPC的合同。外方承包商为主的是EP+C的合同，中方承包商独立承担或为主承担的是EPC合同。另外通过招标选择中方的监理公司承担建设监理。

赛科项目管理模式和PMC模式从概念有所不同，比较类似于我们通行的业主管理(或基建指挥部管理)模式。项目管理工作全部由中外双方业主团队来负责，而且在各工作包上是由承包商来承担部分设备材料的采购和施工。赛科项目由于启动比较快，时间比较紧张，不可能按照一般的项目程序进行定义阶段的工作。比如在标准规范的准备上，一般应该由业主委托一个分承包商结合业主的要求和习惯在对工作包进行发包之前编制本项目的标准规范，这样也便于投标商进行投标报价和合同谈判。

赛科项目采用的是业主为主附加管理公司的管理，业主的管理和协调能力决定了项目的管理水平，因为管理公司不像PMCIJ[]样有明确的责任和利益。从目前的咨询费用上看是比较低的，但业主方面的投入比较大。而且如果中方业主的能力不是非常强，这种模式下中方的控制能力受到很大制约。

对比上述项目的模式，南海CSPC项目是比较典型的PMC、扬巴IMT项目是半业主半PMC、漕泾项目应该是业主管理模式。由于项目本身的特点、合资公司的不同情况，3种模式的制定各有各的考虑，并有各自的优势。

程总承包的基本概念和主要方式[/font][/size]

[font=宋体][size=3]

（一）工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。[/size][/font]

[font=宋体][size=3]

（二）工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。[/size][/font]

[font=宋体][size=3]

（三）工程总承包的具体方式、工作内容和责任等，由业主与工程总承包企业在合同中约定。工程总承包主要有如下方式：[/size][/font]

[font=宋体][size=3]

1、设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包[/size][/font]

[font=宋体][size=3]设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。[/size][/font]

[font=宋体][size=3]交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。[/size][/font]

[font=宋体][size=3]

2、设计—施工总承包（D-B）[/size][/font]

[font=宋体][size=3]设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。[/size][/font]

[font=宋体][size=3]根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包(P-C)等方式。[/size][/font]

[font=宋体][size=3]

三、工程项目管理的基本概念和主要方式[/size][/font]

[font=宋体][size=3]

（一）工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。[/size][/font]

[font=宋体][size=3]

（二）工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。[/size][/font]

[font=宋体][size=3]

（三）工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。工程项目管理主要有如下方式：[/size][/font]

[font=宋体][size=3]

1、项目管理服务（PM）[/size][/font]

[font=宋体][size=3]项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。[/size][/font]

[font=宋体][size=3]

2、项目管理承包（PMC）[/size][/font]

[font=宋体][size=3]项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。[/size][/font]

[font=宋体][size=3]根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目管理方式。[/size][/font]

[font=宋体][size=3] [/size][/font]

第二篇：转变管理模式 激发项目活力

转变管理模式 激发项目活力

尊敬的各位领导、各位同仁：

大家好!

今天很荣幸能参加这样一次的项目经理工作会议，为我们提供了相互交流和学习提高的机会。我发言的主题是“转变管理模式、激发项目活力”。

我自进单位以来一直服务于民用项目，因此，我谈的还是我在民用工程看到的、遇到的、想到的问题。在民用项目中一般我们机电工程是作为专业分包单位与总包签订专业分包合同的，很多民用项目一般业主只招总承包单位，如上科大、迪士尼、复旦大学项目等等，我们是在总承包单位合同范围内划分出机电部分来，我们与总承包签订专业分包合同，并缴纳一定比例的总包配合费、管理费等，一般是合同价的3~5%，通常这种模式下我们合作的总承包单位一般都是我们建工集团体系下的总承包部或集团内其他土建集团。大家也都知道去年5月以来建筑业全面实施营改增，面对这一新的税额形式对我们跟随土建总承包单位一起投标的项目是非常不利的，由于建筑业增值税率是11%，机电设备材料采购所获得进项税率17%，因此同样的价格就有6%的差额，在这种利益驱动情况下，土建总承包单位为获得更多的抵扣额，或者赚取税额的利润，一般会采取①机电工程不再专业分包，而是直接劳务分包；②机电工程专业分包，但是主要设备材料自己采购；③大大提高总包配合费管理费率等。从分公司去年下半年任务承接情况来看，营改增已开始对我司承接这种总承包再专业分包的模式产生显著影响——量减质劣。

之前我们公司承接的民用项目中，很多都是这种从总承包处再分包出来的项目，这虽然保证了公司每年的经营指标，但是也导致了我们的团队缺少“狼性”基因，特别是项目部团队，都是等待分公司“喂食”，不需要自己“觅食”。其主要问题暴露有①事后参与，我们的项目部一般都要到合同谈判阶段才实质性介入项目，对项目的材料报价情况、项目情况需要分公司部门后期进行交底。②项目部团队成员长期不稳定、临时组建，一般是项目要进场了，项目经理再生向产经理要人组建项目部。这样的组织模式导致我们的项目部团队与外面的中建系团队相比作战能力很弱，明明两个人能干的活就需要三个人、四个人，从而项目成员能力无法有效提高，同时职工收入也落后于社会同级岗位。特别是青年员工，工作能力弱、效率低就无法提拔，收入低就想着跳槽，行成一个恶性循环。这同时也导致了我们项目的管理成本居高不下，最后也会影响投标报价，形成一个更大的恶性循环。那么，我们如何能打破这一系列的恶性循环呢?我谈谈自己的一些想法。

首先，我们的项目部关键岗位上的管理人员要趋于稳定，这样能减少团队成员之间的磨合感。我们都知道项目管理的本质就是目标管理，目标管理核心是进行目标分解，然后进行逐层逐级工作任务分解，也就是我们常说的最终责任到人。只有一个长期稳定的团队才能进行有效工作分工，因为彼此之间是了解和信任的。而我们目前的职责到人更多是纸面化的，而非实质有效的。更多的是人制——完全依仗个人能力，个人能力强则项目部实力强。我们更需要的是法制——用规则来良性管理。

大家都知道光有种子没有好的土壤，种子最终会烂在土里不会发芽成长。这里我们的团队就像种子，公司给予的制度好比土壤。那我们需要什么的制度？我认为我们需要适应的激励制度，在一个大型项目的管理过程中，项目的效益往往会和项目中员工激励情况息息相关。激励的最主要作用是调动项目部各岗位人员工作的积极性和创造性，使其自觉自愿地为实现项目目标而努力。激励是现代管理的核心，员工只有受到激励才会努力工作。美国人本主义心理学家马斯洛提出了需要层次理论，每个个体在不同时期都有一个占主导地位的优势需要。根据马斯洛的需要层次理论：管理者如果想要激励员工，就应要知道其现在处于需要的哪个层次水平，比如新进大学生最迫切的需求是学习的机会，工作三年的员工最关心的是未来职业发展问题，而老员工更多的关注的是福利问题，根据其需求水平给予具体的激励措施（刺激），如此方可充分调动其积极性，使其处于最佳工作状态。好的项目承包制是很好的激励措施，让员工与公司利益共享，风险共担。

其实项目承包制度我们公司也实行了很多年，但是在执行过程中很多条件都是模棱两可的，执行的效果并未起到应有的作用。主要问题有

（一）兑现时间过长，比如一个项目做三年，结算两年，最后公司评估一年，就是要6年。

（二）责任状是和项目经理签订的，没有分解到各个岗位员工，下面员工最终兑现要看项目经理分配。

（三）现在公司的风险责任状，已演变成超利分成，只有利益分享而没有了风险担当。在新形式下，这些都是需要调整的，这样才能有效激励。

有了稳定的项目管理团队，有好的激励政策，项目部就有了一定的作战能力了，接下来就是项目部“实兵练习”。项目部在分公司拿到标书阶段就应该参与到整个投标进程中，包括但不限于工程量的梳理、技术标的编制、商务询价、项目经理面试准备等等工作。这次的环球西安中心项目，我项目部及早的介入了项目的投标工作，只是由于项目体量大，我原项目部技术人员不全，因此参与的幅度并不深。但是我认为这是一个非常好的开始。对个人管理能力和管理思路的培养极其有帮助。也为后面项目一旦中标后，分公司与项目部约定激励政策打下了一定的基础。

最后，再说说项目经理责任制，我认为项目经理作为项目的法定代表人，应当具有项目部组建的主导权，分包队伍选择的建议权，材料设备品牌的推荐权，项目资金合理使用的分配权。只出一个项目经理和一个安全员的挂靠项目，项目经理担负的法律责任过大，得不偿失。

秦跃忠

第三篇：房地产企业项目管理模式分析

房地产企业项目管理模式分析

能够在同一时间同时运作多个处于不同开发周期的项目，是一个房地产开发企业成熟的标志，也是房地产开发企业走向规模化的必经之路。然而多项目运作管理相对单个项目管理要复杂得多，它需要企业在多个项目之间协调和分配现有资源，以获取最佳的项目实施组合。同时对企业的人力资源也提出了更高的要求。但这些困难，对房地产企业来说并非无法克服的。通过灵活的运用现有的管理工具，就可以构筑起房开地产开发企业多项目运作的管理基石，使之成为企业的一项重要竞争能力。

选择合适的组织与项目管理模式

房地产开发项目运作可以采用职能式、项目式和矩阵式等三种不同的项目管理模式。职能式的项目管理，完全由项目拓展、设计、工程、销售等职能部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。职能式的项目管理部门分工高度专业化，能在项目开发的过程中最大限度的反复利用内部资源。但部门与部门间的沟通协调较多，决策缓慢，项目对外界环境的反应不敏感。在同时运作多个项目时，这种矛盾更加突出。

项目式的项目管理，是指项目公司作为项目开发的全权主体，在其下设立该项目专门的拓展、设计、工程、销售部门或岗位。在这种开发模式下，项目能够快速的对外部环境的变化做出反应，但总部对项目控制较弱，存在较大的风险。特别是在多个项目同时运作时，资源闲置的现象特别突出。

矩阵式的项目管理，是指项目部成为项目执行的负责主体，拓展、设计、工程、销售等职能部门成为项目资源提供、建议与监督主体。项目部由各职能部门抽调专人组建，项目成员既对部门经理负责，也对项目经理负责。矩阵式的项目管理能对外界环境做出较快反应的同时，避免了资源的闲置，但其双重领导的缺点也尤为明显。

三种项目管理模式各有其自身的特点，这就需要从事多项目开发的房地产企业根据企业战略和管理重点的需要进行灵活选择和运用。仅从事同城多项目运作的房地产开发公司，应按照房地产开发的控制重点设立项目拓展、设计、工程、销售、成本、采购等职能部门，同时采用矩阵式的项目管理模式。而从事异地多项目运作的房地产开发公司，则可以考虑在总部成立拓展、设计、成本等职能部门进行总体控制，在地方公司成立工程、销售、采购等部门进行项目实施控制，并在地方公司内部仍采用矩阵式的项目管理模式。

反观公司目前的项目管理模式，虽然建立了建设项目部和工程项目部，但究其本质还是更加类似于职能式管理，建立清晰的权责体系

清晰的权责体系是克服房地产企业多项目运作中双重领导、权责不清的一种重要管理工具。为了分清项目开发过程中的各项权责、削弱双重领导的负面影响，应该从部门职责和业务流程两个维度来构建权责体系。通过部门职责维度，区分清楚职能部门间、职能部门与项目部间的职责权限。通过业务流程维度，将公司的权责具体到项目开发过程中的具体环节。以两个维度的交叉，明确出项目开发中的关键事项由哪个部门具体负责，哪些部门参与，并由哪级管理层最终确定。

业务流程体系

清晰的权责体系告诉每个部门应该做什么，但并没有解决如何做的问题，因此还需要房地产开发企业进一步建立起业务流程体系以规范和支撑多项目的运作。房地产开发企业的流程体系首先应该从房地产开发的价值链考虑，从项目拓展、产品策划、设计管理、工程管理、营销管理、客服管理等方面建立起基于价值创造和面向客户并对灵活应对市场的流程模块。同时还应该从管理支撑角度考虑，建立起成本、采购等方面的流程模块。越靠近房地产开发价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润、产品质量等起决定性因素，因此项目拓展、产品策划、设计管理等流程应该重点关注品质、成本策划以及风险的控制。价值链中段是整个房地产开发项目的成本和质量具体控制阶段，决定了利润的最终实现大小和产品的最终质量，因此工程、成本、采购等流程重点关注质量和动态成本的控制。越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对整个房地产开发项目的价值实现、品牌有重要影响，因此营销、客服等流程重点关注营销推广的效果与客户服务。为了准确的将各个流程模块内的关键事项描述清楚，以指导各项目的日常运作，流程体系文件又可以由流程文件、作业指引和配套表格三个层次构成。流程文件规定为完成某项活动的具体步骤；作业指引针对某一作业具体操作过程、方法、标准或要求的描述；配套表格用以分析和记录流程、作业指引操作过程中形成的数据和资料。

计划管理体系

房地产开发业务流程体系规范了一个项目从拓展到售后的整个运作过程，但为支撑多项目运作还需要计划管理这一工具来进行全局考虑和优化企业内部资源配置。房地产开发企业的计划管理主要应该从项目和公司两个层面来进行建立。

以项目为单位的项目计划管理，应全面考虑项目开发的整个周期，建立起包括项目设计、项目施工、项目采购、项目报批报建、项目资金、项目销售等各专业计划。由各专业计划汇总形成项目的总体控制计划，以指导项目的运作。同时随着项目外部环境的变化对项目各专业计划和总体控制计划进行调整更新，以保证计划的灵活性。

公司层面的计划管理，可以基于公司的战略规划按进行编制并实施。由各部门根据各项目的专业计划和总体控制计划，形成各部门的计划；再将各部门计划进行协调汇总形成公司的计划。然后各部门依据计划制订月度计划进行分解实施，并每月对计划执行的情况进行总结评估，以保证计划执行的有效性或及时发现计划调整的时机。合适的组织与项目管理模式可以解决横向的资源配置；计划管理体系可以解决纵向的资源配置；权责体系可以解决权责分配问题，从而减少不必要的协调和沟通；业务流程体系规范项目的运作，降低对人力资源的要求。通过上述四项管理工具的巧妙结合，从根本上克服了房地产开发企业多项目运作过程中面临的各种管理难题，构筑起房地产开发企业多项目运作的管理基石。

第四篇：国际工程的项目管理模式

国际工程的项目管理模式

天津大学管理学院国际工程管理研究院 何伯森

由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响。由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定、变化的因素，超出合同条件规定的事项可能层出不穷，因此绝大部分国际工程的计划工期不能如期实现，工程项目只能是在实际条件下通过对进度计划的更新并根据新的进度计划进行运作。目前，人们利用各种项目管理软件，力图从实用的角度分析在工程项目管理过程中，从进度计划的编制、进度、费用控制、实际进度分析等方面完善项目管理。但是，任何项目管理都有一定的思想和方法，而采用国家通用的、最切合业主实际的管理思想和方法的管理软件才是有生命力的。以下是在国际上传统的和近年来发展应用较多的一些项目管理模式。传统的项目管理方式

这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC）的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式的各方关系如图1所示。

图1国际上传统的项目管理模式

这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。

通用模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。通用模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。

建筑工程管理方式

建筑工程管理方式（CM方式： Construction Management Approach）模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较见图2。

图2连续建设模式和阶段发包模式对比图

图3建筑工程管理模式的两种实现形式

CM模式可以有多种形式，常用的有两种。

第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下，CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。

第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At_Risk”CM）方式。采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP： Guaranteed Maximum Price），以保证业主的投资控制，如最后结算超过 GMP，则由CM公司赔偿：如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但 CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。

设计-建造与交钥匙（Turn key）工程方式

设计-建造方式（DesingBuild）是一种简练的项目管理方式，组织形式如图4所示。

图4设计-建造模式的组织形式

在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订合同时是以总价合同为基础的。设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。

设计-建造模式是一种项目组织方式。业主和设计建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买和项目融资。使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣做为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。

设计-管理模式

设计-管理模式（Design－Manage）是指同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。采用设计管理合同时，业主只签订一份既包括设计也包括类似 CM服务在内的合同。设计-管理模式的实现可以有两种形式（如图 5）：一是业主与设计-管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计管理公司负责设计并对项目的实施进行管理；另一种是业主只与设计-管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订合同，由他们施工和供货。

图5设计-管理模式的两种实现形式

BOT方式

BOT（Build-Operate-Transfer）即建造运营移交模式。这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款。在特许期满时将工程移交给东道国政府，BOT模式的典型结构框架如图6所示。

图6 BOT模式典型结构框架

管理承包

管理承包（Management Contracting）商须与专业咨询顾问（如建筑师、工程师、测量师等）进行密切合作，对工程进行计划管理、协调和控制。工程的实际施工由分包商或各单独承包商承担。管理模式如图7所示。

图7管理承包

项目管理

项目经理（Project Management）的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料测量师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动顺利进行。项目管理模式的各方关系如图8。

图8项目管理

第五篇：Partnering项目管理模式探析论文

内容提要：Partnering模式是近年来一些发达国家和地区常用的项目管理新模式。本文从Partnering的起源、要素、类型、运作流程及优缺点等几个方面介绍了这种国际工程项目管理新模式，并指出了该模式较传统的项目管理模式的优势，同时分析了该模式的不足。

传统的项目管理模式有一个突出的弊端：它由基于一系列划分为不同职能范围的合同所组成的。项目各方都在寻求短期利益，关注自身的资源消耗，出现问题主要通过合同风险转移和法律诉讼解决，缺少预测问题和解决争论的机制和方法，不能对参与各方进行有效的整合和管理，无法从项目全局高度对资源进行优化配置，不利于参与各方形成有效的合作关系，使得工程参与各方无法真正达到双赢。

近年来国际上采用的Partnering模式，在一定程度上缓解了传统模式所造成的工程建设参与各方在工程实施过程中所产生的冲突和不合，他通过最大限度的利用所有参与者的资源，搭建相互合作的平台，以期达到双赢的目的。

Partnering模式的定义和基本要素

Partnering，顾名思义，伙伴、合作的意思。不同的研究机构对Partnering有不同的定义。用的最广泛的就是美国建筑工业研究院的定义：Partnering项目管理模式是两个或两个以上的组织，为了满足特定的商业利益，最大程度地利用每个参与方的资源，所达成的长期约定。这种约定关系是参与各方的相互信任、相互尊重和资源共享，可以促进参与各方交流合作、解决纠纷，刺激各方致力于优化设计和施工方法，以达到提高工程价值、降低成本、缩短工期和增加相互利润的目的。它突破了传统的组织界限，业主、设计、承包商、供货商等参与方成为伙伴关系，在充分理解彼此利益的基础上，确定共同的项目目标，在相互信任的基础上直接监督、管理项目工作，实现双赢，并通过有效沟通最大程度的避免争议或问题的发生，是一种更人性化的管理模式。综上，可以总结出Partnering的要素有：信任、共同目标、承诺、沟通、双赢。

Partnering模式的基本思路是在相互信任的基础上，把传统模式的敌对、利益互争关系变成合作伙伴、利益双赢关系。而实现将以前的敌对关系变成合作关系的前提是工程参与方之间建立了一个共同的目标。只有这个共同的目标实现了，他们各自的利益才能最大限度的实现。而实现这个共同的目标必然要求他们进行合作。

信任——能够促使各方进行交流，只有信任才能产生整合关系；

共同目标——资源的充分利用实现利益最大化；

承诺——由Partnering各方的领导层做出承诺，减少了传统合同中矛盾冲突的形成几率。

沟通——沟通促进理解，解决观点的分歧，达成对问题的一致观点，减少冲突的形成。

双赢——朝着共同目标的方向实现资源的最优化利用，实现各自利益最大化。

Partnering 要求在参与各方之间建立一个合作性的管理小组（TEAM），在相互信任的氛围中直接监督、管理项目工作，实现双赢局面，并通过有效沟通最大程度的避免争议或问题的发生。工作组的工作内容并非直接干预合作方自主的生产管理，而是对工程成绩不断进行评价，解决工程中出现的问题，并对风险进行严格控制，从而实现相互利益的最大化。

Partnering的类型

Partnering根据项目生命周期的不同主要分为两种类型：

特定项目的Partnering模式：指在一项特定的建设项目中采用 Partnering 模式，从而各方形成 Partnering 工作关系。由于特定项目缺乏一定的持续周期，所以这种模式的各方合作联盟具有一定的时限性，不仅要求满足基本的项目的三方约束，还要建立非敌对的工作环境。所以说，这种模式保留了传统模式的合同约束。

长期的Partnering模式：这种模式的出现通常是在业主和承包商有过一次或多次成功的合作经验后。它是一种长期稳定的合作关系。它除了要考虑特定项目的生命周期，还要考虑企业的后期发展。能够采用这种模式的项目一般来说都是大型或超大型的项目，业主会更注重项目的社会效益及企业声誉。长期的合作不仅能够给各参与方带来经济利益，还能带来更多的声誉。

无论它分为几种类型，Partnering都是一种战略联盟，联盟的战略思想当然是共同目标的实现。

Partnering的运作流程

结盟：业主选择合作伙伴。

参与合作方成立Partnering工作、管理小组。

确定共同目标，签订Partnering协议。

设计各工作组的目标。

建立项目的争议处理机构及激励机制。

项目资源（包括信息资源）的共享。

实施。

评价总结Partnering模式。

这只是Partnering模式的一般流程，其中协议的签订、争议处理机构的建立及项目完成后Partnering模式的后期评价总结是至关重要的三步。当然，具体的流程还要根据项目的不同而变。

Partnering的优缺点

国际项目使用Partnering模式使用的经验证明：Partnering模式是一种有利于工程参与方实现合作的方式。这种模式能够降低工程实施过程中争议和冲突的出现几率，提高工作效率，实现项目的低成本高质量的要求。但是，由于Partnering毕竟是一种新的项目管理的模式，在实施过程中仍存在一些不足：

Partnering模式必须建立在相互信任的基础上，但是我国传统模式所获得的成功经验是建立在对立基础上的，所以，短时间内很难建立起相互信任。

Partnering模式需要打破一些传统的工作习惯，要求成员要多交流。而打破旧的企业文化不是能够一蹴而就的。

Partnering模式中各参与方容易产生以来心理。如果权责不分，很容易导致责任划分混乱，工作效率反而低下。

合作初期工作任务重，是一种初期高投入的模式。因此，会导致成本的攀升，使得一部分人止步。

Partnering模式的优缺点对照表

涉及方面优点缺点小组目标的设计能够优化总目标缺乏合作小组目标的设计，导致总目标不能预期实现资源利用联盟关系的建立，减少了重复资源的消耗参与各方消耗各自资源，其中的重复消耗无法避免沟通充分的沟通能够提出解决问题的良好建议；实现了信息的共享，信息的交流；从而提高工作效率没有良好的沟通，信息流动滞胀，信息无法共享，各持己见，最易导致争端的形成争端的解决减少争端解决的时间，提高工作效率，降低诉讼的几率拖延争端解决时间，诉讼增多，不利于达成共识利益缩短施工周期，提高工程质量，降低成本，提高各方利润，达成双赢工期加长，成本升高，一方的利润以牺牲他方的利益为基础，不能达成双赢

Partnering目前在欧美、澳大利亚、新加坡和中国香港等地被广泛使用，但它在工程界是一种新的管理模式，相信不久将应用于我国的工程建设中。所以，我们在引见这种模式的时候，不能拘泥于上述的模式，必须结合我国建筑业自身的特点和项目的自身特点进行必要的改进，使它更好的服务于我国的工程管理领域。