节约粮食不能只是喊口号

第一篇：节约粮食不能只是喊口号

节约粮食不能只是喊口号

前段时间，学校里大大小小的角落都挂上了这样的横幅：今天你光盘了吗？这样的口号在食堂的动态宣传栏里也是每天在滚动。所谓光盘就是将自己打的饭全部吃完，而没有浪费，其实言外之意也就是要同学们节约粮食。至于为什么要挂出这样的横幅，自然是如今的学生们浪费实在是太严重。

纵观全国，学校是浪费粮食最严重的地方之一。据学校食堂的清洁阿姨讲，没有一天的餐桌是干净的，每一餐过后都可以看到有大叔将泔水往外运去，可见一餐的浪费有多严重，更别说一天，一年，一个月了。其实除了学校，一些餐厅也存在着这样的现象，还有就是现在的宴会，家里有喜事，宴请亲朋好友，下意识的认为如果不将桌子摆的满满的，就显得不厚道，不够重视，于是浪费风也就越来越严重。如今学校一天浪费的粮食可以是一些贫困家庭一年的口粮，可能他们在一年之内都不可能吃上这么多的肉。而在学校，这些美味的粮食最后会进入猪的嘴里，猪是长得白白胖胖了，可这就是食物的用处吗？

就以我所见的一个例子来讲，张三是本校的一个学生，那天中午，只见他端着满满的饭和菜向泔水桶走去，食堂阿姨问他为什么不吃了，他说他是很饿，但是学校的菜实在是太甜了，他吃不下，而且学校每天就是那么些菜，一个学期下来，早就吃腻了，但是不想去垃圾街吃，但是今天实在是咽不下去了。这种情况不少见，还有同学回答没有胃口，吃不下，既然吃不下为什么要买那么多饭呢？走出食堂后，去超市历又是满满一袋零食呢？于是可见粮食浪费不止是学校存在问题，学生的心态也存在很大的弊端。

固然，正如领导们所说，学生浪费是导致学校的粮食浪费的重要原因。“锄禾日当午，汗滴禾下土”，从小接受节约粮食教育熏陶的我们并没有将行动落实下来，就像学校号召的光盘行动只是打着口号，并没有在现实中真正落实下来，因此对学生来讲，要认真考虑自己想吃多少饭，而且要摆好心态，不要想着“我已经付过钱了，浪不浪费是我的事，别人管不着”。这种想法是完全错误的，尽管你是交钱了，但是节约粮食还是要做到的。

即使进一步讲，粮食浪费的症结真的就在学生头上，那么仅仅靠喊口号是解决不了问题的。其实一方面，学校食堂也应该做出相应的改变。学校在菜的烹饪方面做些调整，每天可以适当增减或者改变一些菜的种类，或者增加一些喜欢其他口味的菜的窗口，毕竟吃惯了咸的菜，对于偏甜的菜是不习惯的，这样吃不了甜的同学就可以有自己的选择；也可以增加一些其他的小吃，这样就不会导致同学吃腻了。

事实上，改善粮食浪费问题并不缺乏措施，如安排学校的老师学生进行监督，采取记名教育方式，规定每个学生购买的饭菜的上限，但无论从哪方面来讲，决不能只是喊口号而不落实行动。

第二篇：教育不能喊口号

教育不能喊口号

2012-7-23

“一切为了学生。为了学生的一切。”一切为了学生是做不到的，为了学生的一切也是做不到的。这两个一切，谁也做不到，谁也不可能做到，即使将来的教育发展了也不可能做到，所以说，两个一切，是两句空话，而空话是最动听的，也最容易感人的，所以才最容易流传，这两个一切几乎人人都会说。

学校的教育功能是有一定的局限性的，不同类型的学校的教育功能有局限性和特殊性，学校不是人保公司，任何学校也不可能包揽学生的一生。学校教育是分阶段的，学生受教育也是有阶段性。一个人从接受学前教育一直到考研，读博，要经历小学，初中，高中，专科，本科等八个不同的教育阶段。每一个阶段都有每一个阶段的重点和主要任务。任何一个阶段的教育都不可能包办代替完成所有的教育任务。就是同一阶段也不可能做到十全十美。反思这“两个一切”为什么会流传开来，除了动听感人之外，肯定还有推手的作用，话说得太满了，反而产生负效应来。也许出发点是好的。好的愿望不一定都能产生好的效果来。

一切为了学生，把学生当成木偶，为了学生的一切，包揽学生的一生。学生是活生生的人，有主动性也有独立性。有很多事情，包括学习知识都不是学校教育所能包揽的，而且自己做得很好。

若果一位学生毕业即失业了，来找你兑现当初的承诺，你那什么递上当票呢。学生一切的最重要部分是毕业后大半生的生存，这可不是学校教育能承包到底的。吹牛，放空炮很容易，收回来就难了，少说空话多做实事很重要。尽管不赞同“两个一切”，还是要感谢一下发明这句空话人，能是教育格言更加丰富多彩。

第三篇：抓安全不能天天喊口号

抓安全不能天天喊口号

在一些中小型企业的安全管理上，存在一些领导者天天在喊着：“安全第一、预防为主”、“注意安全、努力工作”等。喊完安全口号就进入了自己的办公室，甚至一整天也不问事事，把安全当成了喊口号就能管理好了的思想。

一部分领导者表面上看，天天让员工按时并集中喊口号的举措，是公司管理好的体现。而实际上，这恰恰暴露了老板不善管理协调的弊端。真正善于管理的领导是要能发现员工最容易也最喜欢接受的方式来协调并激发出其工作的热情，并让其发自内心地爱岗敬业，而不是以一种毫无体面，甚至愚蠢的方式来统一限定。当出现了安全事故，才知道喊口号的管理方法是自己蒙骗自己，所以安全生产管理不能只喊口号而不真抓实干。

安全管理需要有求真务实的能力、要有卓越的执行力和落实力，要天天深入生产一线中，去找问题、解决问题，时刻把安全当成是自己的一块心病去整治，这样的领导者才是符合安全生产管理的需要。如果领导者不务实，安全口号喊的响，需要落实的时候就萎了。这就形成了安全工作的自由现状，有员工想怎么干就怎么干，多少安全隐患无人进行排查和治理，看看这些真让人可怕啊。所以抓安全不能天天光喊口号，要把每一项安全工作都有落实到具体人、具体行动上。

在职场上，不知道大家有没有发现这样一种现象，有的公司让员工天天喊口号，员工不服从命令的话，还会受到公司的惩罚，很多员工为了工作，只能做出妥协，选择默默承受。为了搞好安全生产，激发员工的斗志，很多公司把这样的精神建设当成了一种形式：每天上班前喊一段“振奋人心”的安全口号，或者一起进行喊口号向安全宣誓。喊完口号，领导者就结束了自己一天的工作，而员工呢，就会在无人安全管理的工作隐患中去工作，这简直就是误解了“安全生产”管理的原则，甚至导致员工反感，引起内部管理的矛盾。所以，有还存在只喊口号而不真抓安全的领导者，应该醒醒了，企业也该醒醒了。

安全管理喊口号不是目的，喊一句口号不如制定一项安全管理措施好。只会喊口号的领导者不能进行安全管理，要予以淘汰。

第四篇：精益生产管理不能只喊口号

精益生產管理不能只喊口號

精益生產管理不能只喊口號

精細化管理由國家有關部委宣導已推行幾年，但效果如何呢？中國人做事習慣于“轟轟烈烈搞形式，扎扎實實走過場”，雖然我們天天喊精細化管理，但結果卻並不如人意。

精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細緻化，運用程式化、標準化和資料化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行，從而實現組織的目標。

精細化管理由國家有關部委宣導已推行幾年，但效果如何呢？中國人做事習慣于“轟轟烈烈搞形式，扎扎實實走過場”，雖然我們天天喊精細化管理，但結果卻並不如人意。

華北某省中小企業辦公室由主管經濟的省級鄰導掛帥，在全省掀起一股精細化管理熱潮，還搞了精細化管理樣板工廠、六西格瑪（Six Sigma）樣板工廠，並在全省各地市開辦精細化管理培訓講座，結果怎樣呢？挺熱鬧的，但卻並沒有給中小企業帶來實質性的幫助。

試想，中小型企業最大的問題就是基礎管理薄弱，是典型的粗放式管理，部份中小型企業連5S都沒有推行過，現場“髒、亂、差”，再說，中小型企業基層班組管理很落後，正所謂“基礎不牢，地動山搖”，在這種情況下推行精細化管理搞六西格瑪（Six Sigma）樣板工廠，就是典型的好高騖遠。

國資委隸屬的國有大型企業，有不少由於基礎管理水準不達標，都不適合推行六西格瑪（Six Sigma）模式，那麼，缺乏人才優勢、資源優勢、管理優勢的中小型企業，搞六西格瑪（Six Sigma），無異於殺雞取卵。

華東某省為了響應國家的號召，在全省大範圍開展聲勢浩大的精細化管理活動，於是，為了抓住商機，便湧現出不少精細化管理“專家”，這些“專家”，即使從來沒有在企業推行過精細化管理，但他們口若懸河，擅於包裝，擅於行銷，擅於蠱惑人心，再加上部分主管工業的政府官員對精細化管理並不專業，於是，這些專家便堂而皇之地走上講臺，為企業經營者和管理者傳經佈道……

查看某市精細化管理的培訓課程，我們驚奇的發現，課題由幾個並不屬於精細化管理範疇的內容組成，當地主管工業的政府部門找到幾家培訓機構，讓他們承辦這些課程，花了國家不少費用，但是，這些中小型企業對精細化管理仍然是“似懂非懂”。

客觀評價，中國中小型企業的精細化管理還處於“掃盲”階段，和世界先進企業相比，我們的差距很大。況且，我們的政府相關部門和中小型企業大多數都不喜歡從基礎做出，總希望搞“高端”的管理，比如做六西格瑪（Six Sigma）、做精益生產（Lean Manufacturing）。

國內不少中小型企業連IE工業工程（Industrial Engineering）都搞不明白，便喊要搞JIT準時制生產（Just in time）；連常用的QC品質工具都沒掌握，便喊要搞TQM全面品質管理（Total Quality Management）和六西格瑪（Six Sigma）管理，同樣，我們的中

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小型企業連SOP標準操作程式（Standard Operating Procedure）都尚未建立和健全，便喊要搞精細化管理，這豈不使人貽笑大方。

凡事都得遵循由簡到難的步驟，不可能一蹴而就，我們不能才吃三天素，就想上西天，因此，我們的中小型企業必須清醒地認識到，精細化管理不可能一夜之間形成。

目前，國內的很多中小型企業的經營者們做事太急功近利，才做了三個月精細化管理，沒有見到經濟效益，便放棄這項管理活動的推行，改換推行其他管理工具，這種“朝三暮四”、“喜新厭舊”做法的結果是，企業的幹部員工無所適從，最後，管理越來越混亂，這就像我們平時練武一樣，一下子學少林派，一下子學武當派，一下子學峨嵋派，一下子學華山派，最後一定是走火入魔，武功盡廢。

中國的國有企業由政府相關部門宣導，70年**始學習日本的QCC、TQM，那是鮮花盛開的年代，90年代學習西方的ISO9000，那是武林秘笈之《葵花寶典》，21世紀學習美利堅的6σ，那是神秘駭客，上帝的福音。幾十年過去了，我們學到了什麼？TQM光榮犧牲，ISO9000英勇就義，6σ被活活埋葬，我們何去何從？哪一個才是企業管理的靈丹妙藥？

我們返璞歸真，回歸到企業管理最基礎的精細化管理，我們的企業，又該如何夯實基礎，真正使精細化管理造福於企業呢？

如何推行？

推行精細化管理，首先，政府相關部門和企業經營者要把精細化管理當做一項長期工作來抓，千萬不能喊口號，搞運動，走過場，經營者不但要有意識，更要有意志，凡事堅持就能見成效。

推行精細化管理，企業幹部員工的思想意識一定要到位，我們要突破幹部員工精細化管理意識的四大障礙：精細化管理是在搞運動、精細化管理是在搞形式主義、精細化管理是給自己找麻煩、精細化管理是給自己的工作增加負擔。

改變企業幹部員工的思想意識，是推行精細化管理的第一步。古哲先賢很早就曾經說過“言教不如身教，身教不如境教”，而改變員工思想意識最好的方法，就是通過各種激勵手段讓他們參與到精細化管理活動中來，日本松下電器有一句經典語錄叫“我制定，我遵守。我檢查，我改善。我激勵，我參與”。

激勵是所有管理活動推行的原始核動力，缺少好的激勵機制，精細化管理活動是很難推行和維持的，海爾集團有一句名言“員工不會做你期望的事，只會做被你要求、被你檢查、被你激勵的事”，我們可以運用“六個一激勵工程”來塑造企業內的境教氛圍，從而發動全員踴躍參與到精細化管理活動中來。

那麼，什麼是“激勵的六個一工程”呢？“六個一”分別指的是“一種精神、一個目標、一個標杆、一個競爭對手、一次PK競賽活動、一次成果發表”。我們需要注意的是，這“六個一”不是一年搞一次，而是要經常搞，持續搞。

“六個一”的“一種精神”即指一種永不放棄的精神，一種堅持不懈的精神，我們要

把這種精神寫成文字稿，讓幹部員工背誦，讓幹部員工寫出決心書並公開宣誓。要讓幹部員工擁有這種不放棄的精神，當然離不開“一個目標”，我們的精細化管理活動要做到何種程度，要讓每個幹部員工都心中有數，比如，通過精細化管理，我們的不良率下降多少，損失成本下降多少，這些目標要納入到幹部員工的考核機制中來。有了目標，我們還要樹立“一個標杆”，通過樹立標杆班組或標杆機台供企業全體幹部員工觀摩學習。有了標杆，我們還要激發個人標杆、部門標杆、公司標杆相互之間進行競爭與PK，掀起一股“比、學、趕、幫、超”的境教氛圍。

在標杆PK活動中，要及時對獲勝的員工或部門進行表彰、鼓勵，並通過各媒體宣傳活動，展示獲勝者的風采；我們還要及時組織召開階段性的成果總結會，將精細化管理推行前後公司、員工的改變情況進行通告，對取得的階段成果進行獎勵與宣傳，讓幹部員工有一種滿足感和成就感。

我們必須牢記，啟動專案前先啟動人，啟動人先啟動人的精神。愛因斯坦曾經說過“層次越低的問題，越容易解決，但不會觸及核心。當問題是在信念或身份的層次時，解決便有挑戰了，一旦解決，就是根本性解決”。《貞觀政要》中有一句這樣的話“治天下必先治已，治已必先治心。爭天下必先爭人，爭人必先爭心”。當我們通過“激勵的六個一工程”解決了幹部員工的信念和觀念問題後，信念產生動力，精細化管理就成功一大半了。

國內的精細化專家們，在談精細化管理時，往往只談精細化管理的工具，不談及人的問題，任何管理模式，如果不考慮到人的層面，最終都會以失敗告終。

精細化管理，人的意識層面和激勵機制的問題解決後，當然要考慮的就是精細化管理推行的工具和方法了。

2007年，國家電網推行“三化”（標準化、規範化、精細化）管理活動，為我們中小型企業精細化管理提供了有益的探索和寶貴的經驗。所謂“三化”之一的“標準化”就是讓員工將工作中的經驗和工作流程、生產工藝寫成文字化的操作規程，我們一起來看豐田汽車如何描述操作規程的一段話：“員工對流程中的關鍵控制點進行細化與量化以建立標準，這種標準是經過不斷實踐與總結出來的，是在當前條件下可實現和最優化的操作程式設計，保障在正常情況大家都能理解而不產生歧義”。

豐田的這一句話相當經典，如果我們要深度剖析這一句話的內涵，足足可以講上一整天，在此，我們就不詳述。

“三化”之一的“規範化”就是制定標準化的制度檔後，員工嚴格按標準去操作，去執行，這一條在企業內非常難以做到，制定標準容易，執行標準很難，那麼，我們有好的解決辦法嗎？韓國三星的以下幾點值得我們的企業借鑒：①.員工參與標準書的制定、修訂與評審。②.標準作業書作為員工上崗資格考核的依據。③.標準書培訓後員工必須寫改善報告。④.經常開展標準改進員工提案競賽。⑤.定期評審標準的合理性和有效性。

做到了標準化與規範化，“精細化”就水到渠成了。我們的中小企業在推行精細化管理活動時，如果能有效遵循“標準化、規範化、精細化”的步驟去實施，我們的精細化管理只要假以時日，就一定能夯實企業的管理基礎，最終創造良好的經濟效益。

易經中有一句話是這樣說的：“簡則易知，易知則易從，易從則功成，易成則功親”。道德經中這樣說道：“天下大事必做於細，天下難事必做于易”。我們做任何事情，先把複雜的問題簡單化，並掌握其規律就容易成功。

國內企業推行精細化管理這些年，我們的經營者和幹部員工們“認識很深刻，行動很緩慢”。我們不能不切實際的喊口號，要做成精細化六西格瑪（Six Sigma）樣板企業，我們不能總搞一些假大空的東西來“忽悠”自己，“理想很豐滿，現實很骨感”，從基礎的標準化操作規程抓起，從基礎的班組日清抓起，從激勵員工參與改善抓起，腳踏實地，我們才能走得長，走得遠，只有這樣，我們的精細化管理才能真正的開花結果。

第五篇：精细化管理不能喊口号搞形式

[原创]姜上泉：精细化管理不能喊口号搞形式

精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细致化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，从而实现组织的目标。

精细化管理由国家有关部委倡导已推行几年，但效果如何呢？中国人做事习惯于“轰轰烈烈搞形式，扎扎实实走过场”，虽然我们天天喊精细化管理，但结果却并不如人意。

华北某省中小企业办公室由主管经济的省级邻导挂帅，在全省掀起一股精细化管理热潮，还搞了精细化管理样板工厂、六西格玛（Six Sigma）样板工厂，并在全省各地市开办精细化管理培训讲座，结果怎样呢？挺热闹的，但却并没有给中小企业带来实质性的帮助。

试想，中小型企业最大的问题就是基础管理薄弱，是典型的粗放式管理，部份中小型企业连5S都没有推行过，现场“脏、乱、差”，再说，中小型企业基层班组管理很落后，正所谓“基础不牢，地动山摇”，在这种情况下推行精细化管理搞六西格玛（Six Sigma）样板工厂，就是典型的好高骛远。

国资委隶属的国有大型企业，有不少由于基础管理水平不达标，都不适合推行六西格玛（Six Sigma）模式，那么，缺乏人才优势、资源优势、管理优势的中小型企业，搞六西格玛（Six Sigma），无异于杀鸡取卵。

华 东某省为了响应国家的号召，在全省大范围开展声势浩大的精细化管理活动，于是，为了抓住商机，便涌现出不少精细化管理“专家”，这些“专家”，即使从来没 有在企业推行过精细化管理，但他们口若悬河，擅于包装，擅于营销，擅于蛊惑人心，再加上部分主管工业的政府官员对精细化管理并不专业，于是，这些专家便堂 而皇之地走上讲台，为企业经营者和管理者传经布道……

查看某市精细化管理的培训课程，我们惊奇的发现，课题由几个并不属于精细化管理范畴的内容组成，当地主管工业的政府部门找到几家培训机构，让他们承办这些课程，花了国家不少费用，但是，这些中小型企业对精细化管理仍然是“似懂非懂”。

客观评价，中国中小型企业的精细化管理还处于“扫盲”阶段，和世界先进企业相比，我们的差距很大。况且，我们的政府相关部门和中小型企业大多数都不喜欢从基础做出，总希望搞“高端”的管理，比如做六西格玛（Six Sigma）、做精益生产（Lean Manufacturing）。

国内不少中小型企业连IE工业工程（Industrial Engineering）都搞不明白，便喊要搞JIT准时制生产（Just in time）;连常用的QC质量工具都没掌握，便喊要搞TQM全面品质管理（Total Quality Management）和六西格玛（Six Sigma）管理，同样，我们的中小型企业连SOP标准操作程序（Standard Operating Procedure）都尚未建立和健全，便喊要搞精细化管理，这岂不使人贻笑大方。

凡事都得遵循由简到难的步骤，不可能一蹴而就，我们不能才吃三天素，就想上西天，因此，我们的中小型企业必须清醒地认识到，精细化管理不可能一夜之间形成。

目 前，国内的很多中小型企业的经营者们做事太急功近利，才做了三个月精细化管理，没有见到经济效益，便放弃这项管理活动的推行，改换推行其它管理工具，这种 “朝三暮四”、“喜新厌旧”做法的结果是，企业的干部员工无

所适从，最后，管理越来越混乱，这就像我们平时练武一样，一下子学少林派，一下子学武当派，一下子学峨嵋派，一下子学华山派，最后一定是走火入魔，武功尽废。

中国的国有企业由政府相关部门倡导，70年代开始学习日本的QCC、TQM，那是鲜花盛开的年代，90年代学习西方的ISO9000，那是武林秘笈之《葵花宝典》，21世纪学习美利坚的6σ，那是神秘黑客，上帝的福音。几十年过去了,我们学到了什么？TQM光荣牺牲，ISO9000英勇就义，6σ被活活埋葬，我们何去何从？哪一个才是企业管理的灵丹妙药？

我们返璞归真，回归到企业管理最基础的精细化管理，我们的企业，又该如何夯实基础，真正使精细化管理造福于企业呢？

推行精细化管理，首先，政府相关部门和企业经营者要把精细化管理当做一项长期工作来抓，千万不能喊口号，搞运动，走过场，经营者不但要有意识，更要有意志，凡事坚持就能见成效。

推行精细化管理，企业干部员工的思想意识一定要到位，我们要突破干部员工精细化管理意识的四大障碍：精细化管理是在搞运动、精细化管理是在搞形式主义、精细化管理是给自己找麻烦、精细化管理是给自己的工作增加负担。

改 变企业干部员工的思想意识，是推行精细化管理的第一步。古哲先贤很早就曾经说过“言教不如身教，身教不如境教”，而改变员工思想意识最好的方法，就是通过 各种激励手段让他们参与到精细化管理活动中来，日本松下电器有一句经典语录叫“我制定，我遵守。我检查，我改善。我激励，我参与”。

激 励是所有管理活动推行的原始核动力，缺少好的激励机制，精细化管理活动是很难推行和维持的，海尔集团有一句名言“员工不会做你期望的事，只会做被你要求、被你检查、被你激励的事”，我们可以运用“六个一激励工程”来塑造企业内的境教氛围，从而发动全员踊跃参与到精细化管理活动中来。

那么，什么是“激励的六个一工程”呢？“六个一”分别指的是“一种精神、一个目标、一个标杆、一个竞争对手、一次PK竞赛活动、一次成果发表”。我们需要注意的是，这“六个一”不是一年搞一次，而是要经常搞，持续搞。

“六 个一”的“一种精神”即指一种永不放弃的精神，一种坚持不懈的精神，我们要把这种精神写成文字稿，让干部员工背诵，让干部员工写出决心书并公开宣誓。要让 干部员工拥有这种不放弃的精神，当然离不开“一个目标”，我们的精细化管理活动要做到何种程度，要让每个干部员工都心中有数，比如，通过精细化管理，我们 的不良率下降多少，损失成本下降多少，这些目标要纳入到干部员工的考核机制中来。有了目标，我们还要树立“一个标杆”，通过树立标杆班组或标杆机台供企业 全体干部员工观摩学习。有了标杆，我们还要激发个人标杆、部门标杆、公司标杆相互之间进行竞争与PK，掀起一股“比、学、赶、帮、超”的境教氛围。

在标杆PK活动中，要及时对获胜的员工或部门进行表彰、鼓励，并通过各媒体宣传活动，展示获胜者的风采；我们还要及时组织召开阶段性的成果总结会，将精细化管理推行前后公司、员工的改变情况进行通告，对取得的阶段成果进行奖励与宣传，让干部员工有一种满足感和成就感。

我 们必须牢记，启动项目前先启动人，启动人先启动人的精神。爱因斯坦曾经说过“层次越低的问题，越容易解决，但不会触及核心。当问题是在信念或身份的层次 时，解决便有挑战了，一旦解决，就是根本性解决”。《贞观政要》中有一句这样的话“治天下必先治已，治已必先治心。争天下必先争人，争人必

先争心”。当我 们通过“激励的六个一工程”解决了干部员工的信念和观念问题后，信念产生动力，精细化管理就成功一大半了。

国内的精细化专家们，在谈精细化管理时，往往只谈精细化管理的工具，不谈及人的问题，任何管理模式，如果不考虑到人的层面，最终都会以失败告终。

精细化管理，人的意识层面和激励机制的问题解决后，当然要考虑的就是精细化管理推行的工具和方法了。

2007年，国家电网推行“三化”（标准化、规范化、精细化）管理活动，为我们中小型企业精细化管理提供了有益的探索和宝贵的经验。

所 谓“三化”之一的“标准化”就是让员工将工作中的经验和工作流程、生产工艺写成文字化的操作规程，我们一起来看丰田汽车如何描述操作规程的一段话：“员工 对流程中的关键控制点进行细化与量化以建立标准，这种标准是经过不断实践与总结出来的，是在当前条件下可实现和最优化的操作程序设计，保障在正常情况大家 都能理解而不产生歧义”。

丰田的这一句话相当经典，如果我们要深度剖析这一句话的内涵，足足可以讲上一整天，在此，我们就不详述。

“三化”之一的“规范化”就是制定标准化的制度文件后，员工严格按标准去操作，去执行，这一条在企业内非常难以做到，制定标准容易，执行标准很难，那么，我们有好的解决办法吗？韩国三星的以下几点值得我们的企业借鉴：①.员工参与标准书的制定、修订与评审。②.标准作业书作为员工上岗资格考核的依据。③.标准书培训后员工必须写改善报告。④.经常开展标准改进员工提案竞赛。⑤.定期评审标准的合理性和有效性。

做到了标准化与规范化，“精细化”就水到渠成了。我们的中小企业在推行精细化管理活动时，如果能有效遵循“标准化、规范化、精细化”的步骤去实施，我们的精细化管理只要假以时日，就一定能夯实企业的管理基础，最终创造良好的经济效益。

易经中有一句话是这样说的：“简则易知，易知则易从，易从则功成，易成则功亲”。道德经中这样说道：“天下大事必做于细，天下难事必做于易”。我们做任何事情，先把复杂的问题简单化，并掌握其规律就容易成功。

国内企业推行精细化管理这些年，我们的经营者和干部员工们“认识很深刻，行动很缓慢”。我们不能不切实际的喊口号，要做成精细化六西格玛（Six Sigma）样板企业，我们不能总搞一些假大空的东西来“忽悠”自己，“理想很丰满，现实很骨感”，从基础的标准化操作规程抓起，从基础的班组日清抓起，从激励员工参与改善抓起，脚踏实地，我们才能走得长，走得远，只有这样，我们的精细化管理才能真正的开花结果。

2011年11月稿于深圳