客户关系管理案例

第一篇：客户关系管理案例

八佰伴电脑购买经历

八佰伴宏图三胞是电脑专卖场，我选择在那里那里买电脑是因为，那里的信誉状况很好，由于之前在这里的购物经历，我非常信任这里的销售及售后服务。像电脑这样的电器，能否保障消费者可退可换可保修的权力对我来说是我考虑是否在这里购买电脑的因素之一。

第一天去，我看中了华硕一款电脑，但是暂时却只有黑色一款，而我希望的是白色款的那种，但是销售人员听我的颜色取向后，告诉我这款白的稍后会到并问了我的联系方式做了相应记录。

回家后几天，我接到了电话，他们通知我，我需要的色款已经到货了，同时也告诉我，还有两款的电脑同样也有白色薄款，也非常的好，适合我用。我听后很高兴并表示愿意前去看看，对他们的通知服务很满意，最后也购买了我最先看中的电脑，当然我在看到他们的推荐款时也觉的很符合我的心意。在购买时，他们让我填写了一些信息资料。应该为了更好的获取消费者的各方面资料，毕竟在第一次来时他们只是做了简单的信息记录。但就是这个简单的信息记录增加了我正为他们永久客户的可能性。

两个月后，由于电脑出现了小问题（最后判断是电板损坏），我打到维修中心，接电话的人可以马上清楚的了解到我的很多信息，除了我的住址、电话，更重要的是已经了解我购买的产品型号、购机日期、以前的服务记录，所以无需我再繁琐的解释我是在什么时候购买的，买的是哪款等等。他们也立刻说明该款产品销量很好，售后维修率也不高，让我不要太过担心，并最后为我安排好解决方案，整个过程都很顺利，所以也选择有良好的售后服务保证的电脑购买地点是很重要的，消费者在整个消费购买包括售后服务等过程中都会比较放心。

售后维修一个礼拜之后，我又接到他们的电话，此次是询问他们之前的销售态度、售后维修过程是否满意、维修后的使用中是否还有问题，顺便他们也询问了我对该款电脑的评价、是否还有什么心仪的款式、会选择在宏图三胞购买电脑的原因、以后是否还是会选择宏图三胞等等。电话接待人员态度很可亲，也不会让人觉的太过厌烦，不像机器语言，会让人有一接到这样的电话就想挂掉的冲动。

宏图三胞在这次购物经历中展现给我的客户关系管理是一项综合的IT技术，这是他们的一种运作模式，它源于“以客户为中心”的商业模式，有利于改善企业与客户关系。他们能够在某次消费购买中，甚至是从普通的前来随意看看的消费者中，掌握到尽可能多得客户资料，并进行强化跟踪服务、信息分析能力，从而向客户提供更快捷和周到的服务，提高客户认同度、吸引和保持更多的客户，从而增强营业额。

第二篇：客户关系管理案例

客户关系管理案例分析

客户关系管理课程第一小组：

引言：

在当今社会，很多大学生都会选择在空余时间娱乐一下，缓解平日里来自各个方面的压力。当然，KTV无疑成为大家首要的选择。价格适中，环境适宜，与此同时，唱歌也是一种很好的释放压力和娱乐自我的方式。KTV的商家们抓住人们喜爱唱歌的机遇，推出一系列吸引顾客的营销策略。然而在这多式多样的营销策略中，就存在一些为贪图一时之利而欺骗消费者的营销手段，下面是本小组同学去KTV的亲身经历，作为案例进行分析。

案例：

2010年4月某日，我去松江大学城看望朋友，因为不觉有更好的娱乐去处，又考虑到朋友有后街KTV的会员卡，于是最终选择了后街KTV。（在这里，我想简要说一下会员卡的由来：在后街KTV刚开业时候，商家称凭学生证办理会员卡可享受小包每小时15元，并且第一次欢唱还可另送2个小时时间。算起来相对划算，我和朋友就欣然接受，但后来店主称，那时我们只是因为刚开业搞活动，所以才优惠，而现在持有学生会员卡的优惠政策是一律享受八折优惠或买2赠2，相比之前，客户花费是增加的。）去之前，我们怕包间无空，就提前半小时打去电话咨询预订，且主要想预订二人迷你包。前台服务人员表示有迷你包，但迷你包不接受预定，只要人到自会随即安排。半小时后，我们赶到后街KTV，服务人员表示迷你包已经没有了，我们可以选择小包，迷你包每小时15元，小包每小时25元。此外，持有会员卡可以享受买2（小时）赠2（小时）的优惠或八折优惠。我们觉得价钱相差不大，都不算贵，经过商议后，我们很快决定包下小包欢唱两个小时以及八折优惠。

一个月后，我们又去了后街KTV。为了避免多花钱，我们依旧提前半个小时询问是否有迷你包，服务人员表示有的。由于迷你包不接收预定，于是我们立即前往，在到达KTV店门口，为了保证不再受服务人员的欺骗，我们决定再次确认是否有迷你包。在服务人员表示肯定后，我们即进入大厅。而此时，前台服务人员说，不好意思，迷你包已经被全部使用，只有小包可以欢唱了。然而，前前后后仅我们两名顾客。为了表示不公，我们问道：前一分钟打电话你们表示尚有，怎么进门后就没有了呢。服务员又表示刚刚剩下最后一间正好被人包走了。我们很气愤：其一，四周根本没人；其二，我们打完电话随即进门。很明显，这就是赤裸裸的欺骗！于是，我们与服务人员争吵起来。然而服务人员不但没有表示抱歉，反而与我们正面争吵。之后找来大堂经理，他表示愿意在我们买小包两个小时的同时赠送我们一篮爆米花。争吵这才平息下来，我们选择了包下小包欢唱两个小时。

感受：

从KTV的角度来分析：

KTV这种做法是把自己作为垄断地位而做出的决策，其实这种做法是不对的，为什么？因为它不是垄断的，这是一种假象。我们说中国移动是寡头垄断，有两个前提：第一：大家都离不开移动通讯 第二：如果你选择了移动通讯那么你必须选择我。而我们案例中说到的KTV它仅仅达到了第二个条件。就是如果你在松江大学城要唱歌，那么就得选择我。但是我们KTV忽视的恰好是第一点，每个同学都想唱歌吗？我们知道喜欢唱歌的这部分人，无论怎样，还是会选择后街，但换个角度想，如果我诚信的为顾客提供舒心的环境，赢得一个良好的口碑，那么那些不太喜欢唱歌的人，也会被吸引进来，扩大了客户群，从而赢取更大的利润。

从我们客户的角度分析：

这家KTV是否存在迷你包，或者说我们打电话询问时是否还有迷你包，这都是未知数。或许这仅仅是他们的一种营销策略：一般来说，顾客既来KTV便都是娱乐消遣的，也有着“既来之则安之”的心态，也不想因为价钱影响大家的好心情；商家先把顾客先吸引进来，再施行利用顾客这些心理制订的出诸如此类的营销策略，从而欺骗消费者赚取利益。虽然经历了这些事情，但如果下次选择娱乐去处，我们还会去这家后街KTV。不论从地理位置方面（松江大学城二期附近只有两家KTV店铺），还是从音质效果、歌曲数量方面来说，后街KTV都是较近、较好、较全的一家。对于处于被动的我们顾客来说，即使KTV店家的很多不当的商业行为让我们产生了不满的情绪，但最终在多数情况下我们还是会无奈的接受店家更多消费的“提议”。但如果在其周围出现了类似的KTV，我们应该会选择别家，因为受到过欺骗以及与前台服务人员的争吵，让我们对后街KTV一点也不满意。

理论分析：

1．顾客满意的期望及忠诚度：

首先谈谈顾客期望。第一次在后街KTV唱歌的体验让同学很满意，赠送时间赠送零食赠送会员卡。同学被这样一种消费方式深深吸引，致使之后的所有有关KTV的娱乐活动都在这家KTV进行。然而第一次的满意体验也在无形中提高了顾客对这家店的消费期望：更多优惠，更多惊喜等。

然而在后来的消费过程中，屡遭店家前台服务人员的欺骗，这使顾客自然地与其第一次的消费经历和期望相比较后发现服务远远不如从前，从而发生抱怨以及与服务人员的争吵。然而，服务人员并未妥善处理该事。虽然大堂经理仅以一篮爆米花化解了此事，但他们都失去了顾客的忠诚度。

后街KTV在为顾客提供服务的过程中，既不了解顾客的期望，又未能履行承诺；前台服务人员的外部沟通工作做得并不好，这些是形成两位同学不满意的主要原因。该KTV并没有做过有关顾客满意度的调查，不了解顾客的特定满意度和积累满意度的分布，自然就不能提供更好的服务，达到较高的服务质量，从而提升顾客忠诚度。2．顾客对服务质量和价值的感知影响消费频数。

由于该商家满足了顾客对该服务的基本需求（如音效优质，歌曲齐全等）以及外延需求（除欢唱外的零食赠送等附加利益），使得部分对此商家不太满意的顾客依旧再次消费。顾客在消费过程中，认为小包和中包八折的价钱相差不大，而达到的实际收益和体验又较为满意，这也促使消费者再次光临。

其中，顾客对服务质量的感知度体现在方方面面，就后街KTV而言：前台服务人员并不能准确、可靠地为顾客提供信息；他们不愿意帮助顾客解决难题，而此难题却是其内部未沟通好而出现的。前台服务人员不如前台经理能更为顾客着想，为顾客提供个性化服务意愿等。

3．近期优势与长远利益

后街KTV仅拥有硕大的城区仅两家KTV的地利之优势，获取收益，并未对顾客的抱怨采取有利的措施：对顾客提出的建议以感谢的态度回应并有所改进；对顾客造成的不便表示诚恳歉意；立即更正错误等。现阶段的后街KTV似乎天时地利又人和，经济利益源源不断，但就长远来看，如若有新的店面开张，后街KTV就因自己的信誉不佳而减小了同行间的竞争优势，从而流失很大一部分的顾客。

假设：

是否绝大多数的KTV都存在此类现象，以迷你包为诱饵吸引更多的顾客前来，随后又将其他包房分配给顾客？

第三篇：客户关系管理经典案例

客户关系管理经典案例

1:上海大众汽车有限公司

实施CRM第一阶段决策:成立以提供售后服务为主导的呼叫中心9500-0789;实施CRM第二阶段决策:1)整合呼叫中心,在统一的CRM策略指导下,实现统一的客户沟通档案及其管理;2)建立经销商自营CRM系统,提升经销商潜在客户的开发和维系能力,市场的推广能力以及售后服务能力和忠诚客户的塑造能力;3)建立车主俱乐部,为车主提供多元化和人性化的增值服务.2:海底捞的服务

追求顾客满意度---为顾客提供五星级服务

代客泊车

让等待充满快乐

节约当道的点菜服务

及时到位的席间服务星级般的WC服务

细致周到的餐后服务 让员工满意---高的内部服务质量

良好福利

晋升---让双手改变命运

管理线的晋升路线:新员工-合格员工-一线员工-优秀员工-领班-大堂经理-店经理-区域经理-大区经理

技术线的晋升途径:新员工-合格员工-一级员工-先进员工-标兵员工-劳模员工-功勋员工

后勤线的晋升途径:新员工-合格员工-一级员工-先进员工-办公室人员或者出纳-会计,采购,技术部,开发部

信任与平等

平台,授权

3:新加坡航空的顾客忠诚管理

外部顾客忠诚管理:

餐饮

客舱

娱乐

服务

重视顾客反馈

技术与创新

内部顾客忠诚管理:

良好的劳资关系

有效的人力资源培训

独特的激励方式

结果

4:德士高(Tesco 中国称 乐购)的忠诚计划

俱乐部卡

数据库营销

精确的客户细分

联名卡(一般是非营利性公司与银行合作开发的信用卡,可以利用公司的品牌和忠诚顾客基数,针对有一定特殊共性的消费群体来设计品牌,是极好的市场细分方法)5:星巴克咖啡(Staibucks)未来咖啡行业竞争格局展望：

生产将逐渐集中化，集约化

加工领域竞争日趋激烈

营销模式多样化（咖啡餐厅，咖啡推车，咖啡小巴）顾客体验

浪漫

第三空间

合伙人

咖啡宗教

零售复制法（一点对一点的品牌传播方式，一次做好一个市场）

6：宜家家居（IKEA）的体验

家具行业竞争的特点：

产品同质化

综合成本升高

风险加大

家居物业大肆扩张

外销企业转内销

家具展会八方四起

在营销与策划方面展开竞争

区域品牌竞争

宜家家居的独特营销策略：

梦想营销

体验营销（提供产品让消费者体验，DIY营销方式，测试营销）

简约时尚设计

7：波音民用飞机集团的CRM

全球民用航空工业的行业政策：

资金拨付

税收优惠

提供出口信贷

颁布干预政策以保护本国民航工业

SWOT分析：优势

劣势

机遇

威胁

CRM软件选用：客户关系管理的Siebel CRM软件

惠普公司的绩效管理软件

CRM策略---关系营销策略

针对公众的关系营销策略---社会媒体推广

针对大客户的关系营销策---政治公关

针对供应商的关系营销策略---培训

针对员工的关系营销策略---建立员工组织 8:中国国航（air china）的CRM

客户关系管理主要包括三个方面:

涉及硬件及软件设施的完善与提高,使得顾客所的价值大于所失价值

锁定VIP客户,通过新标准对旅客进行分级,对VIP客户进行激励机制,提高顾客对公司的贡献

实施大客户计划,深入企业、机构挖掘潜在高价值客户，并为其提供个性化服务，满足他们的要求

我国民航业特征

行业本身特点

行业集中度高

高进入壁垒和高退出壁垒

成本高

消费需求特征

民航业是一个周期性行业，其增长趋势与GDP有着紧密联系

重大事件对民航业的旅客需求有很多影响

消费者特征

消费者以政府工作人员、留学和旅游人士为主要客户，消费者收入水平较低和民航票价水平偏高造成旅客购买力低 民航业的影响因素

燃油价格

人民币汇率

政府干预 我国航空业经营管理现状

管理跟不上

人力资源缺乏

空域资源不够（航路一般在7000——10000米的平流层，这个空域每333米划出一层，宽带大概左右各1000米，每一层允许飞一架飞机，7000米以下为空军管制区域，属于禁飞区）国航实施CRM,管理VIP客户

呼叫中心与电子商务直销模式

“两舱”改造（头等舱和商务舱）

“常旅客”计划，一种里程奖励活动，发放“知音卡”，联合星空联盟成员国共同推行

锁定VIP客户，将贵宾会员资料下发，要求定期去问候、维护这些客户

大客户计划，专门建立电子档案，建立B2C大客户销售网站 9：联邦快递（FedEx）的CRM

快递行业特点:

市场发展迅速,产业前景光明

市场进入门槛低,竞争激烈

规模效应明显

售后服务主要包括两部分:解决客户遇到的问题

调查客户满意度,进行内部改进

实施CRM的五项方针:员工

客户 流程

技术

项目

员工、服务、利润三位一体

客户的每一次交易记录都记录在客户关系管理系统中，分析这些数据，根据客户需求和行为方式对客户进行细分，对不同客户采用不同的营销方式，向不同的客户群体提供不同的服务。

联邦快递的大多数部门的绩效考核指标都分为两类：反映运行效率的内部指标

反映客户满意的的外部指标 10：北京东区邮局的CRM

分为：客户信息录入

客户信息内部共享

销售自动化

局内协同销售，知道实现最终的智能数据挖掘

大客户策略：针对某一大客户成立专门的工作小组

要求客户经理不断的讲客户信息录入到系统中，这样既可以了解客户需求，又可以对客户经理每天的工作质量和数量进行考核。相应的，改变原有的考核制度，日常工作的完成情况（比如每天对客户的走访和客户信息的收集）和最终的业绩各占50%。

企业结构上的调整：实行项目组制度，即以客户经理为核心，组建项目组，项目组内人员的工资由作为核心的客户经理来开，业绩考核也以项目组为单位

CRM带来的管理上的进步包括：制度的革新、结构的调整、流程的重组、业务的统一开发

：

第四篇：客户关系管理案例分析

客

户

关

系

管

理

案

件

分

析

案例一

在美国航空业流传着这样一个故事：西南航空公司遇到了一位误了班机的乘客，而该乘客要去参加本最重要的商务会议。于是，他们专门调拨了一

架轻型飞机，将该乘客送往目的地。正是这样竭尽全力“讨好”乘客的法宝，使这家原本不起眼的小航空公司跻身于美国前四大航空公司之列。

航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。另外，航空公司还必须提供超级的服务。航班延迟、行李丢失、超额订票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。然而在西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标。比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所做出的反应是非常迅速的：有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的是那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。于是，为了适应这些学生的需要，西南航空公司就把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。

案例二

2000年8月，海尔在全球开展的“我的冰箱我设计” 海尔冰箱B2C产品个性化定制活动。哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要,想要一台左开门冰箱,他首先想到了海尔,到海尔网站一看,果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需求下订单后，海尔冰箱公司立即组织技术人员进行技术攻关。为了满足用户的个性化需求，海尔冰箱事业部经过紧张的现场研制和技术改造，克服了一系列技术方面的难题，4天后终于生产出了完全符合质量标准的左开门海尔冰箱。

目前海尔的国外客户只要根据当地气候、电压条件及风俗习惯订购特需冰箱，海尔均能在一周内拿出样机，一月内组织批量生产。海尔电子商务的推出，解决了家电产品在新经济时代如何满足消费者个性化需求这一难题，真正实现了生产厂商与消费者之间的零距离。“假如你想要一台三角形的冰箱，你只需打开互联网上的海尔网站，根据网上提供的模块，设计你所需要的产品，那么7天之后这台冰箱就可以送到您的家中。”海尔首席执行官张瑞敏在许多场合都要举这个例子来说明海尔以定单生产为中心的管理革命。能洗地瓜的洗衣机、能打酥油的洗衣机、三角形的冰箱等个性化产品，成为海尔发展的活力源。

案例三

泰国东方酒店的成功秘密，从一个经典的故事说起。

企业家张先生到泰国出差，下榻于东方酒店，这是他第二次入住该酒店。次日早上，张先生走出房门准备去餐厅，楼层服务生恭敬地问道：“张先生，您是要用早餐吗？”张先生很奇怪，反问：“你怎么知道我姓张？”服务生回答：“我们酒店规定，晚上要背熟所有客人的姓名。”这令张先生大吃一惊，尽管他频繁往返于世界各地，也入住过无数高级酒店，但这种情况还是第一次碰到。张先生愉快地乘电梯下至餐厅所在的楼层，刚出电梯，餐厅服务生忙迎上前：“张先生，里面请”。张先生十分疑惑，又问道“你怎么知道我姓张？”服务生微笑答道：“我刚刚接到楼层服务电话，说您已经下楼了。” 张先生回到台湾后，收到东方酒店在他生日时寄来的一张贺卡，上面写道：“张先生，你有三年没有到我们东方酒店下榻了，我们全体员工都在想念您。”结果，张先生感动万分，发誓以后到泰国一定要住到东方酒店。

正是因为这些服务，东方酒店成为世界十大酒店之一，要订房起码在三个月

之前才能定到。

案例四

通用塑料集团是通用电器中最早也是最成功的引入CRM的部门，这项计划单单在2001年就为公司节省了17亿美元。彼得·福斯，通用塑料集团的老总，每天早晨7点来到他的办公室时，在他办公桌的电脑上是最新的关于公司的报告、工程树脂等产品的销售、订单的增加和取消等等。福斯可以查看所有的销售数据，或者挑选某些地区和项目。“在过去，这些工作需要一组人工作3—4个小时才能完成。现在，这些信息都是实时更新的，这意味着我可以扼住我手下的脖子逼迫他们努力工作。”福斯开玩笑说。

塑料集团的网络系统是在1997年引进的，旨在对产品和定价进行客户研究。1999年1月，福斯在其中增加了电子商务的内容。公司最初的销售额仅仅是1万美元一个星期，但是现在，有60%的订单是通过网络得到的，每个星期创造5000万到6000万美元的销售额。通过网上销售而节约的成本同样引人注目。通用塑料的客户服务中心每年减少20万到30万的客户来电，仅仅这一项就为公司减少了35%的日常开支。

这既是高科技运用的结果，更是成功的企业文化的体现。通用塑料的流程再造是个组织管理严密的系统，通用电气的CEO杰克？韦尔奇希望将通用电气的6个西格玛的质量管理方法应用到服务性行业上去。因此，他鼓励福斯引入以流程为导向的管理人员来激发公司内的变革。讨论导致了一个结果：福斯创建了一个9人团队在全国宣传网上定购的好处，对于GE的其他姊妹部门来说，这是一个非常有效的策略。

通用塑料成功后，各个公司纷纷效仿，希望复制它的模式。但是，最近美林证券对公司的首席信息执行官(CIO)的一项调查显示，45%的公司不满意他们引入CRM的效果。著名调查机构Gartner的研究表明，75%失败的CRM计划是由于糟糕的管理模式导致的。“我们不能说GE在技术实施上是一流的，但是他们的组织结构可以迅速地接收变化。”AMR的分析师鲍勃?帕克说道。

案例五

施乐公司是全球第四大数字与信息技术产品生产商。为扭转施乐公司逐日下滑的市场份额，公司制定了名为“以质取胜”的大型营销计划。作为其中的一部分，公司决定将客户满意列为首要任务，努力关注客户满意度和忠诚度的测量。按照规定，得到高满意分值（满分为5分）的部门会受到企业的特别奖励。然而，当施乐管理层的一位年轻成员决定比较一下调查中给出4分与给出5分的客户再购买意愿的区别时，结果他的发现令人瞠目结舌，给出5分的客户再购买施乐产品的可能性比给出4分的客户多6倍！由此，施乐公司意识到客户满意度与忠诚度之间的关系并非直线，而是带有明显的转折特征的曲线。可以看出，4分对于公司的目标可以说毫无意义。从那以后，只有得到客户满意值为5分的部门才被认可。公司总体目标也转变为得到100％的5分上来了。在施乐公司努力达到全面客户满意的行为实施几年之后，学术界提出了关于客户满意、客户忠诚与利润之间关系的问题。这一关系问题产生出了大量数据，这些数据更加清楚地说明了施乐管理层决定达到全面客户满意的关键性，使得人们开始理解客户满意、客户忠诚与利润之间关系的真正本质。

案例六

前些年，海尔集团推出一款“小小神童”洗衣机，推出时，它的设计存在着一些问题，当时这款洗衣机的返修率是相当高的。海尔调集了大量的员工，承诺客户“接到投诉电话以后，24小时之内上门维修”，很多客户的洗衣机都是经过海尔连续三四次甚至5次的上门维修才解决问题的，如此高的返修率，客户是否会非常不满呢？很多客户反映说：“任何新的产品都会存在这样或那样的问题，但对海尔的服务，我们是满意的。”因为他们看到了一家企业对客户的尊重和重视。

海尔正是重视客户的投诉，才使得消费者继续保持了对海尔品牌的信任，这也是海尔在今天能成为一家国际性大企业的重要原因。

案例七

最近，张冬升职了。半个月之内，他先后被任命为公司信息中心主任和CRM项目主管。但是，张冬却一点也高兴不起来。自从原CRM项目组主管引咎辞职之后，张冬心里一直念叨：“公司可千万别让我补缺”，可是最后，“救场”的任务还是落在了他头上。

张冬要救的自然是CRM项目的场。自从CRM风风火火地上了线之后，公司领导对实施一直不太满意，这套CRM系统的硬伤显而易见。首先，在需求方面。最初的需求是市场部门提出要更快地了解全国各地的市场信息、销售信息，更方便快速地统计。IT部门接到需求后，从长远考虑出发，推荐了CRM系统，希望第一期实现市场部信息需求，接着是客户管理„„而不想简单地上一个数据收集系统，造成太多的信息孤岛，不利于公司信息化整体建设。想法本身很好，但是项目实施完之后，结果却是：CRM系统并不擅长实现市场信息的收集和处理，需要大量的二次开发。勉强实现的功能扩展性不好，不能适应公司不断增长中的需求变化。

更让张冬愤怒的是系统的开发，客观地说，公司选择的CRM平台很好，据说在国际上排名前列，但负责开发的人员实在有些令人失望，技术和态度都差，一点也不从操作者的角度考虑。他们设计的数据录入介面十分繁琐，举个例子，输入销量时，要从每个零售店的界面中选择弹出一个窗口，再一个机型一个机型地录入，假设一个分公司管理二百个零售店、十个机型，意味着要进入二千次界面。再如，报表输出部分，每种查询只能按固定的格式输出，如果公司要按机型、网型、分公司、零售店、促销员等多个角度来查询，开发人员说要开发数千个表，最后，原CRM项目组主管找到一个解决方法：找一个编程高手另外编一个报表形成程序，这样，CRM系统分成了两部分，一部分是由原供应商提供的数据录入、原始数据管理系统。另一部分是高手开发的报表查询系统。面对这些问题，张冬觉得很头疼。

在系统实施上，也存在着令人烦恼的问题，一个就是供应商不配合，签单时什么都可以，开发时就这样不行，那样不行，还总在人天的计算上斤斤计较。再者就是公司处于一个快速发展的阶段，需求变化快、新需求层出不穷(这也成了供应商的一个借口)。

本来关系融洽的IT部和市场部也因为这个系统产生了一些冲突，IT部门责怪市场部门需求变得太快、各地操作人员太笨，每天都要应付来自全国的大量的很简单的操作问题。市场部门责怪IT部门不了解需求，不能耐心地提

供服务，对新需求的开发进度太慢„„一位参与实施的员工在多次申请，终于“脱离苦海”后抛下一句话：“以后再也不跟IT人员打交道了！” 这一切让张冬陷入了深深的焦虑。

第五篇：IBM客户关系管理案例

IBM客户关系管理案例

一 Charles Schwab建立个性化服务

● 要点：在低费用的前提下提供个人化的服务

● 网站：www.xiexiebang.com

● 位置：美国旧金山

● 贸易：股票贸易和投资

● 1999年收入(初步的)：39亿美元

● 上网始自： 1993年

● 注意点： 100家访问率最高的网站之一；

J.D.Power 及其同事把 Schwab评为网上贸易领域中投资者满意度最高的网站。

作为贸易对消费者电子贸易的前驱者之一，Charles Schwab从1985年通过一个名为Equalizer的程序开始进行电子贸易。随后的几年中，Schwab增加了其他程序并在1996年推出了互联网化的服务项目--SchwabNow！

由于这些服务都有其各自的规则和成本，这家公司就决定把这些服务结合起来并在1998年创建了schwab.com。该公司制定了统一的贸易费用，并使其“砖瓦水泥”的公司完全支持它的网站并与其保持协调一致。

低费用，高贸易额

这一进入电子商务领域的积极进取的举措使Schwab能够获取最多的网上贸易额，并成为该领域早期的领导者。Schwab把贸易费用定为29.95美元(适用于达到1,000股的业务，接近于今天的标准)。这一费用大大低于以前的平均费用--80美元，但是这家公司知道，它能从更大的交易额中获得补偿。它确实实现了这个目的：Schwab现在控制了整个网上贸易的四分之一份额。

Merrill Lynch现在正迎头追赶Schwab，同时信息股本也增加了。以前，Schwab几乎不提供咨询服务。这一情况已发生了改变：今天，该网站的主页提供给消费者帮助、咨询和辅助信息。根据电子经纪业的副总裁Randy Goldman所观察，这家公司正将重点从交易转移到客户关系上来。“我认为现在我们已经具备了交易能力并且创出了我们自己的特色，我们必须利用互联网来创建并维护客户关系了，”她说。Schwab 现在在网站上提供大量的各种各样的来自第三方的信息，包括Dow Jones新闻以及各大卖主的研究成果，例如投资银行的分析报告等。

提供几乎全面的服务

Schwab认识到，提供全面服务的经纪人服务和互联网上的折扣经纪人服务是有很大差别的，它决定为客户提供更高水平的服务。“互联网能使我们提供给客户更广泛的服务，这些服务在一对一的基础上我们是无法承担的，”Goldman女士继续说，“为持有小额股票的客户提供建议是很昂贵的，但是利用计算机就能很好地作到这一点，我们可以向他们提供相关的建议，而不管他们拥有多少资产。”

信息交流通过两种方式进行。“假设新的投资者有5000美元，”Goldman女士说，“那他由于现场服务代表的谈话就不止15分钟或半小时了，这就不符合公司的经济利益了。”

但是在互联网上，我们能创建一种自助式的工具，它能利用这个客户的信息（例如年龄、风险档案和投资目的等）来帮助我们为客户提供有针对性的投资建议。

必须进行内部变革

为了达到这一目的，IT系统和后援部门的组织必须进行改变。“你把信息提供给代表的方式与客户所需要的方式存在着很大的差距，”Goldman女士解释说，“这样就必须重新访问你整个后援机构，这样才能提供给终端客户有用版本的信息，因为这些客户一般都缺乏经验。”

文化也必须进行改变。代表Schwab的众多技术集小组的各个工作组都必须重新设计处理过程并探求新的贸易机会。”Schwab是一贯重视团队合作的，“Goldman女士说，“但是针对我们整个贸易的互连性来说，再加上现在许多贸易都通过同一个渠道进行，这就更加强调了各个公司间各种技术小组的团队合作的重要性。”

二 eBay-com利用信息来培养客户关系案例

● 要点：利用信息来培养客户关系

● 网站： www.xiexiebang.com

● 位置：美国加利福尼亚州的圣何塞

● 贸易：网上拍卖

● 1999年收入(初步的)：2.247亿美元

● 上网始自：1995年

● 注意点: 与1998年财政的收入0.474亿美元相比，1999 的收入上升了474%

象eBay这种网上贸易公司，他们最重要的事情就是想方设法来吸引并保留客户。作为一家纯粹的网上公司，eBay不生产任何东西、没有任何存货并且也不提供实际的运输。它象一个股票交易市场一样，只是为买方和卖方提供了一个交流的地方，同时给卖方设定了规则并收取一定的费用--即相当于卖方在网站电子商务所获得的总销售收入的6%到7%。这家公司有三种收入来源：

信息公布费用，每条信息为2美元到25美元；

卖方支付的费用，用来获得更佳的网上展示或宣传特色；

1%到5% 的“最终价值”费，这是以每件商品的的出售价格为基础的。

这个公司运行地非常成功（这在新兴的电子商务公司中是很罕见的）并且获得很好的收益。eBay每天有180万个访问者，这使它远远胜过了其他实力相当的竞争对手，如Amazon.com和Yahoo建立的拍卖网站。每时每刻都有大约4百万种商品待售，并且目录大约每周就更新一次。“任何最新的流行商品，eBay 都能立即陈列到网站上，”公司的经营主管Brian Swette说。“例如，当Blair Witch Project成为今夏的流行热点时，经理就立即把这种照相机放到eBay上出售，从而形成了全国性的Blair Witch热。我们也因此而获得了一种新的产品种类。”

寻找新的忠实客户

象大多数网上公司一样，eBay致力于实现两大关系密切的目标：吸引新的客户并让他们自始至终地支持我们。

这家公司通过四种主要的方式来实现第一个目标：与AOL等其他网上服务公司进行联合销售，传统的公共关系，最基本的努力并举行推广活动（主要通过电台）。

第二个目标--客户忠诚-就比较复杂了。eBay在客户支持方面进行了大量投资，以确保能迅速地回复客户的电子邮件和电话。

为了指导它的客户服务和新产品开发，这家公司利用大量的工具来测试客户的满意度。该公司每个月向客户发出调查表并仔细地监视它的公共信息板（以及非附属的拍卖板）以查看客户有何抱怨。这家公司与一批名为“Voices”的重要购买者以及一批“重量级出售者”进行商议。它通过网站来研究以客户为中心的公司和个人行为。同时，它还接受所有用户意见箱中的意见。

据Swette先生所说，组织的所有部门都应对相关的意见和建议作出回应。例如，当一个客户对eBay的客户服务部有意见时（无论客户服务部是何时对客户的要求作出回答的，他都必须评价这个回答），这个部门就必须作出适当的调整。

同样地，产品销售组负责对产品调查和其他客户意见作出回应。当eBay最近重新组织其商品类别时，它第一步就是集中用户对新类别的建议，然后利用这些建议来重新设计结构。现在这家公司收到了客户发出的成千上万条有关新设计的评论。

收购为客户带来更多选择

为了获得客户的支持，eBay不断地增加网上商品的数量和种类。收购是实现这一目标的方法之一。这家公司最近收购了一家著名的汽车网站Kruse、一家德国拍卖网站Alando以及Butterfield--一家能帮助eBay进入高级艺术品领域的网站。为了向客户提供更多的付款选择，这家公司还收购了一家网上付款服务公司--BillPoint。

想要吸引客户并保留客户，最重要的或许是已经所形成的以eBay为中心的团体。公司的客户十分忠诚、友好的，他们在网站上核实出价、张贴新产品并讨论网站的服务。“这就构成了这个团体的基础，”Swette先生说。

“如果你全身心投入到某件事中，你一定会对它更有感情。而且你必定会更专心致志地做这价事，这样就形成了品牌的实力。”

三 Safeway重定义客户关系

● 要点：重新定义蔬菜水果商与客户的关系

● 网站： www.safeway.co.uk

● 位置：英国伦敦

● 贸易：零售杂货连锁店

● 1999年收入：130亿美元

● 注意点：在英国推出第一张客户忠诚卡；现在有0.1亿客户持有 ABC 卡

Safeway and Co，英国的一家大型杂货连锁商店，正在利用私人电子网络来收集最佳客户的购买偏好等信息。在供应链方面，Safeway利用互联网将个人供应商与它的存货管理系统连接起来，这样它就能够降低缺货的风险。如我们在第1章中所介绍的，Safeway是一个行动迅速的跟随者，正在同时实行电子贸易活动三大方面的内容。

这家公司知道，对于大多数购物者来说，在一家现代化超级市场里购物即使不是枯燥的，也是不带丝毫个人感情的。公司应尽量使消费者在购物时感到既有人情味，又丰富有趣。“许多年以前，我们与客户是一对一的关系”Safeway的IT贸易开发经理Roderick Angwin说，“商店的总经理了解每个进入他商店购物的消费者，”而且他还会说。“我给你准备了一些你可能感兴趣的东西。”但是当我们进入大规模零售业时代时，这种充满人情味的关系也就一去不复返了。现在我们有8m-10m位客户，因此我们根本不可能再建立起以前的那种个人化关系了。但是今天，借助于我们称之为“普及化的电脑技术”，我们又可以重新恢复以前的那种客户关系了。

虚拟关系

为了达到这个目的，Safeway想为每个进入超市购物的消费者提供一种被称为“边走边购物”的手持式购物扫描仪。这样购物者就能扫描下他们要购买的商品、实时查看价格并监控他们的总帐单。此外，购物者还可以随时删除已选择的商品。

对于两年内经常光顾超市的客户，Safeway保留了有关他所购买的所有商品的信息。“这就意味着，我能清楚地了解你，知道什么对你来说是重要的，而且知道应该把你定为哪一类目标客户，”Angwin先生说。“也许更重要的一点是，我知道应该不把你定为哪一类目标客户。因此我们又重新找到了以前的那种个人关系。作为一个消费者，你能切身感受到，Safeway知道你，了解你并且关心你。我们所做的一切努力都是为了让我们的客户知道，我们是多么重视他们。”

该公司希望客户能以忠诚来回报他们的努力。“典型的零售业模式通常是推崇无差别服务的，”Angwin先生说。“得到最佳服务的客户往往是购买量最少的客户。如果我们开始照顾我们最佳的客户并且提供给他们最好的服务和最好的促销优惠，这不是更好吗？”这样的服务可能包括提供给最有价值的客户的远程定货服务：“你不需要再亲自到店里用扫描仪来挑选商品了，如果你告诉我们想要买的东西，我们就会代替你做这些事。”

Safeway所做的不仅仅是使购物过程自动化。事实上，Angwin先生说，“我们认为利用顶尖科技来拓宽两方面的业务--供应链和客户关系--是非常有效的。”但这并不是说，客户必须利用互联网来定购货物：“我们现在还没有在互联网上建立定购网站。今后我们将建立一个，因为事实上你必须得进入那个领域。但是我们并不认为互联网对客户来说是最主要的方式，至少不是通过PC这一当今上网的主要方式。在互联网上浏览目录中的2.2万种商品实在不是购物的最佳方式。”

供应链的好处

对于Safeway来说，互联网的真正用途在于供应链方面。为了能提供给客户个人化的服务，Safeway正在整个组织中普及电脑技术。供应商连接到Safeway的供应链上有助于管理产品的供应和库存。“每个分店每天早上都有专门人员负责清查存货。他们不仅能看到商店中的存货和仓库中的存货，而且还能看到运输和销售中的存货，”Angwin先生说。

“他们能看到所有详细的信息，这样他们就能了解各种商品的实际情况并能快速地组织进货或处理销售问题。在三年半前设计的信息库和供应链的基础上，我们已经能实行这种应用了。我们正在试图进一步领会围绕着互联网技术而建立的供应商信息管理观念。”

四 Zoom建立虚拟客户关系案例

● 要点：建立虚拟客户关系

● 网站：www.zoom.co.uk

● 位置：英国伦敦

● 贸易：网上购物入口

● 1998年到1999年收入：24亿美元(Arcadia 集团)

● 上网始自： 1997年(Arcadia 集团；Zoom 创办于1999年)

● 注意点：出售竞争对手的商品甚至竞争对手本身

Zoom是Arcadia集团的互联网入口，这是一家位于英国的主要的时尚零售连锁店，拥有2000多家实际的商店和一个目录家庭购物分部，总销售超过24亿美元。Arcadia的前身为Burton集团，它是英国第二大时尚零售商，拥有15个品牌，包括Burton Menswear、Dorothy Perkins 以及 Evans。

不仅仅是一个渠道

然而，Zoom并不想仅仅成为一个Arcadia的互联网入口。1999年成立时，它被定位为一个超级入口，用来提供时尚新闻、娱乐报道和Arcadia品牌及其竞争者的服装。其目的是为了促进Arcadia品牌服装的销售、合理化运行成本并在处理过程中获利。Zoom的主席把它形容为一个“以Arcadia品牌为主要产品的网上购物中心”。

成立后不就，Zoom就作出了一个意在打入英国互联网入口大联盟的举措，它加入了联合报纸协会，成员还包括Daily Mail、The EveningStandard以及Metro。“这个报纸协会在我们市场内拥有13.5m个读者，”Klein解释说。对于报纸协会来说，他们能把Zoom当成他们的网上服务提供者。

“我们决定尽快让Zoom吸引最多的公众。我们与联合报纸协会联办的合资公司实力与效率兼备，我们只是认为，在巨大的竞争压力面前，我们必须建立起我们自己的影响和地位，”Klein先生说。

Arcadia的高级管理层非常清楚电子贸易所带来的机会价值。该公司计划利用互联网来调节整个多渠道、多品牌企业的增长。并且在互联网的协助下，一些早先的障碍都被成功地克服了。当1996年收购了Klein先生经营的家庭购物公司时，这家公司面临着如何经营多渠道企业的挑战。Arcadia公司认识到他们必须减轻渠道冲突并激发雇员为建立成功的品牌（而不是控制渠道）而共同努力。这家公司同时还开发了数据库营销、直接订购、履行和后勤方面的专门技术。所有这些都将是互联网化的竞争中至关重要的因素。

多渠道管理

Zoom发现，尽管客户被认为是偏好直接购物的，实际上他们仍然会交替地应用各种销售渠道。“他们既会通过目录购买，也回直接在商店中购买，“Klein先生说。”我们正试图创建一种多渠道零售商的企业文化，而不是单纯的竞争性渠道的集合。该公司开始服务于客户并为客户提供多种选择。”

该公司希望能综合营销渠道。例如，Zoom在公司的各个商店都做了广告。但是必须明确的证实宣传Zoom为商店经理所带来的利益。“这是一个教育、衡量和动机的问题，”Klein先生说。“我们首先实行教育，应为雇员必须理解他们为什么被要求作出改变。或许可以这么对他们说‘如果你那么做我们就会给你这个’，但是如果他们不懂基本的原理的话，这就不会起作用。”

通过培训，品牌商店的职员将了解这么一个事实：点击Zoom的人越多（不管出于什么原因），客户和潜在客户与Arcadia品牌的联系就会越紧密。当然，衡量与奖励同样也起着重要的作用。“我们对于销售和销售导向进行了一些非常具体的衡量，”Klein先生说。“随后我们公布了结果，这样雇员就能看到多渠道协作的作用。例如，在采取了一定的目录分销措施之后，雇员们能看到店内的生意在一段时期内更加兴旺了。”

Arcadia同时还在制定激励措施以奖励那些销售业绩突出的店员，不管到店里来购物的客户是通过何种渠道了解本店的。此公司目前正在把互联网化的活动与激励措施相结合起来。

电子商务是为了盈利吗？

Arcadia所采用的互联网策略的本质内容就是要把电子商务渠道最终变为公司利润的主要来源。“互联网最大的优点在于它不仅能提供给客户更好的服务，而且还能使我们这种公司获利，”Klein先生说。“我并不想说我们在提供给客户优质服务时是完全没有私心的。我们感兴趣的是如何获得成功。互联网推行自主服务，这是一种节省贸易成本的方法。我深信，如果互联网贸易策略不以节约成本为中心，就必定会遭到失败。为什么？就是因为你只吸引了那些只希望互联网能为他们做些什么的人。”

Zoom网站到底提供了什么东西呢？除了产品说明，访问者还能浏览其他各种各样的信息。“我们正在大量买进非我们核心能力的其他众多领域的信息，例如一般消息与体育运动，”Klein先生说。

“但是在时装领域，我们相信我们确实能够增添一些东西，所以我们正在改建我们的网站。我们进行编辑和评论，希望这样能为我们的客户提供增值服务。”

总之，我们希望Zoom能成为人们每天的必到之处。因此我们已增加了许多其他的服务，例如电子邮件。“在不久的将来，”他补充到，“当调制解调器在英国普及后，Zoom就能够打破带宽的限制，通过互联网来播放服装展示会了。”

建立社团同样也是非常重要的：“我们正在努力地在服装界建立起我们各种不同品牌的信誉。”例如我们专门针对年轻人的Top商店。如果您来到Top商店的网站，它就会告诉你哪些是最流行的。只要你的想法象18岁的的年轻人，你就可以进入，不管你实际年龄有多大。Top商店会告诉你目前最热门的夜总会。因此 Top 商店的客户已经形成了他们自己的网上社团。他们会进入聊天室聊天等。通过支持社团，我们的品牌将继续起作用。

最终，他总结到，“我们希望客户能与Zoom建立起长久的关系并经常性地访问我们的网站。Arcadia的品牌无疑是那里的中坚力量。当然，竞争性的品牌同样存在，而且也非常出色。我们认为，为了与其他零售商竞争，我们必须得提供最好的产品和最佳的服务，并且其他一切事情都要以这两个目标为中心。”