百事可乐与可口可乐广告策略对比

第一篇：百事可乐与可口可乐广告策略对比

百事可乐与可口可乐广告策略对比百事可乐简介

百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消费品公司之一，百事公司的前身百事可乐公司创建于1898年。在广阔的全球饮料市场上，百事可乐后来居上，终于与先于其12年问世的可口可乐并驾齐驱、鼎分天下。可口可乐简介

可口可乐公司（coca-cola company?）生产的一类含有咖啡因的碳酸饮料 中文译为可口可乐饮料有一种特殊风味, 这种风味来自原料中可乐种子（cola Seed）可口可乐不仅是全球销量排名第一的碳酸饮料，而且也是全球最著名的软饮料品牌，在全球拥有极高市场占有率。

百事可乐广告策划：

一、品牌策略：百事可乐传播“渴望无限”、“年轻的一代”、“活力一族”等品牌主张和个性，在年轻消费群体中有巨大的市场，有忠诚的百事可乐年轻消费者。

二、定位策略

◆1.市场定位

产品定位为中高档产品。以低热量、好味道为产品的特性。

◆2.广告定位

广告以情感诉求为主,主要表现百事可乐是健康的,运动的，自信的,有魅力的，好交际的，有活力的……

◆3.广告对象定位 追求时尚、新潮前卫的青少年及运动员。

三、全明星策略：追求消费群的追求首先是代言人的选择，需要考虑代言人形象与品牌形象的一致。因为代言人是消费者眼中直接的品牌形象。百事采用了全明星广告策略。从美国到亚洲，消费者和电视观众经常能看到一群当红明星同时出现在百事公司的广告里，畅饮该公司的各种饮料产品。

这种做法的效果是，可以通过不同的明星吸引不同的消费群体，营销效果可以得到扩展。更重要的是，这种策略在可以避免“把鸡蛋放到一个篮子里”过大的风险，最大限度保证品牌形象的持续稳定。

四、在消费者心中的定位：

1.形象描述：很有竞争力、市场定位比较适合年轻人、是唯一能与可口可乐竞争的品牌

2.产品评价：青少年口味、没有激素、和可口可乐差不多、价格合理„

3.相关识别：百事可乐标志、祝你百事可乐

4.个性感受：欢快、青春、活泼、时尚、新鲜、活力、经久不衰、活跃„

5.自由联想：蓝色、祝愿、百事流行鞋、体育„

为了进一步开发青年消费者市场，百事推出“轻怡百事可乐”，以“无糖，不影响体形”的特点进入市场，增强竞争力……

可口可乐广告策划：

一、本土化广告策略：在不同地区、不同国家的广告宣传上，选用本土形象好的代言人，并遵守当地的习俗、文化，对当地的大型活动及重大节日给于大力赞助。

二、“3A”策略：买得到/Availability；买得起/Affordability；乐得买/Acceptability

三、广告对象：可口可乐积极选择新生代偶像做形象代言人。可口可乐一贯采用无差异市场涵盖策略，目标客户显得比较广泛。近来，可口可乐广告策略把受众集中到年轻人身上，广告画面以活力充沛的健康青年形象为主体。

四、形象策略：可口可乐拥有各种各样的广告宣传，但也是主要指对有活力的青年人，形象主要表现为年轻活力，舞动，时尚、新鲜、体育、感人…….

第二篇：百事可乐与可口可乐的营销策略

百事可乐和可口可乐的营销策略

1886和1894年两个美国药剂师误打误撞发明了百事可乐和可口可乐，之后的一个世纪，两大品牌统治着全球的饮料市场。

1928年、1981年可口可乐与百事可乐分别进入中国市场。在中国，百事可乐依然处于挑战者的地位。双方在中国市场采用了各自的营销策略。双方都采用了多元化和本土化的品牌策略，但可口可乐凭借多年的特许经营经验，在渠道经营方面具有优秀。百事可口则凭借其独特的音乐推销，强调着自己的品牌是属于年轻一代，以此来与可口可乐抗衡，双方各有优势。

一、公司简介

1、可口可乐公司

可口可乐公司成立于1892年，总部设在美国乔亚洲亚特兰大，是全球最大的饮料 公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事 可乐第二，低热量可口可乐第三)，可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括 汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡亦是全球最大的果汁饮料经销商，在美 国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克的root beer，水果国度以及大浪。

2、百事可乐公司

百事可乐公司是美国最大的软性饮料公司之一。资产总额约 151亿美元，居世界 大企业第75位，职工26.6万人。公司总部设在纽约市。公司附属机构近百个，主要有 百事可乐饮料公司、弗利托-莱公司、啤咂餐馆、北美运输公司和威尔逊体育用品公司 等。该公司子公司分布很广，国内涉及48个州，国外涉及100多个国家和地区。

3、可口可乐vs百事可乐

翻开可口可乐的发展历史，有很多光辉灿烂的篇章。最令人感动的莫过于二战期间，象征着美国精神的可口可乐公司庄严承诺，美国大兵可以包括战争前线内的任何地方以5美分的价格买到可口可乐。为了这个承诺，很多可口可乐的员工失去了生命。当1945年战争结束的时候，大批美国人成了可口可乐的忠实拥护者，可口可乐也由此将他最接近的对手百事可乐远远地抛在了后面，占有了近70%的可乐市场。

1963年，战争的阴影渐渐从人们心中消散，百事可乐将目标受众瞄准二战后生育高峰期出生的一代人，BBDO广告公司和百事可乐合作，并为其提出了“百事新一代”的广告策略。将自己的品牌定位为业已长大并不断增加的“婴儿潮”人口，强调着自己的品牌是属于年轻一代，并通过名人代言、广告设计等方式进一步强化自身的年轻形象。这一举动显然赢得了年轻一代的心，可口可乐也因此成为老气、守旧的代名词。此后的百事可乐延续着由世界各地最红的一线明星代言的营销策略，对此可口可乐在面对百事 可乐年轻化的品牌定位几乎没有招架之力。

2005年12月12日，纽约证交所更是呈现了历史性的变化百事可乐股价攀升，市值被推上了创纪录的984亿美元，一举超越了可口可乐。

二、在中国的营销策略比较

1928可口可乐开始在中国天津及上海装瓶生产。1981年，百事可乐与中国政府签 约并在深圳兴建百事可乐灌装厂，正式进入中国市场。在中国，百事可乐依然处于挑战 者的地位。

1、多元化的品牌策略

目前，百事可乐国际公司在中国市场的旗舰品牌是百事可乐、七喜、美年达和激浪。可口可乐的旗舰品牌有可口可乐、雪碧、芬达、醒目、美汁源、原味茶饮料、冰露等。

就产品组合的宽度而言，百事的产品组合远比可口可乐要丰富。可口可乐公司的经 营非常单纯，仅仅从事饮料业。而百事公司除了软饮料外，还涉足运动用品、快餐以及 食品等。

2、本土化战略

本土化管理与本土化生产是当前全球跨国公司的趋势，具体到某一种具体的产品、某一个公司的本土化则是一个长期的过程。百事中国区的管理层70%已经由中国人担任，由于百事可乐公司在引进资金的同时，大力推广先进的市场和管理经验，推行本土化，参与饮料国有企业的改造和人才培训，使中国的饮料行业在短短的20年中，由工艺简单、生产粗放的落后状况，发展到今天成为世界上规模最大、竞争最激烈、专业化程度较高、充满勃勃生机的饮料市场。

目前，直接从事百事可乐和可口可乐饮料行业的中国员工近2万人，同时，拥有至 少五倍与这个数字的间接雇员通过供应商、批发商和零售商的渠道参与有关业务。

不只是人员的本土化，在品牌的包装和广告都在尽力本土化，在本土品牌的所有包 装和广告中，都注明了“可口可乐公司荣誉合作”或“百事可乐公司荣誉合作”字样。这实际是在提升和强化公司品牌，此外，与本土品牌饮料友好的合作关系，以及本土品牌饮料特有的亲和力，是其有更好的人缘、地缘。

另外，在保持一线品牌的同时，使得二线品牌不但可以从核心品牌强有力的形象和 认同中获益，又可以保持自己的个性，有对市场形成多方面的渗透，占领不同的细分市 场，最大限度的发挥品牌的市场力量。

3、特许经营策略

特许经营模式是可口可乐与当地合作伙伴签订一定年限的特许生产经营合同，由当 地合作伙伴在特定区域内生产销售可口可乐系列产品，并协助进行品牌维护和发展一种 模式。通过这种方式可口可乐不但解决了市场扩张中的资源瓶颈问题，同时还极其巧妙 地实现了品牌国际化和运作本土化的和谐统一。虽然百事可乐同样采取特许经营的经营 方式，但难以与可口可乐匹敌。

4、强强战略联盟策略

可口可乐善于强强联合推动产品营销，在与可口可乐公司联盟的企业中，既有麦当劳、雀巢、宝洁、迪斯尼等老牌国际知名企业，也有联想等新兴企业。而百事公司则与 多个快餐企业联合，近期百事与康师傅的联盟使可口遭到强劲挑战。通过与这些先进企 业联盟，可以不断更新和完善自己的业务运行结构和模式，扩大品牌和产品的范围，探 索新的市场机会和进入高增长的市场。这种营销策略通过异业联盟突破行业限制使双方 都找到共同的利益交叉点。

5、百事可乐独特的音乐推销

1998年，百事可乐推出最新的蓝色包装，随着珍妮、杰克逊、马丁、王菲、郭富 城的联袂出击，掀起了“渴望无限”的蓝色风暴。郑秀文、F4、周杰伦等的加盟使百事 可乐广告成为备受中国消费者欢迎的广告。

由于历史原因，百事难以在年长顾客的品牌忠诚上与可口竞争，所以百事强调着自 己的品牌是属于年轻一代，百事独特的音乐推销显然抓住了年轻人的心。百事可乐的音乐推销成功在于它感悟到了音乐的沟通魅力，这是一种互动式的沟通。好听的歌曲旋律，打动人心的歌词，都是与消费者沟通的最好语言。有了这样的信息，品牌的理念自然也深入人心。

6、百事可乐的大手笔公关和可口可乐的社会公益策略

长期以来，百事可乐始终致力于建设“百事可乐基金”为切入点的良好公共关系体 系，热心赞助体育赛事及其他公益事业。可口可乐认为，公益营销就是以关心人的生存发展、社会进步为出发点，借助公益活动与消费者沟通，在产生公益效益的同时，使消费者对企业的产品或服务产生偏好，在作购买决策时优先选择该企业的产品的一种营销行为。公益营销并不是一个个单纯的公益活动的叠加，可口可乐通过一个个公益活动的持续，产生1+1>2的效果，是一个整体系统工程，贯穿整个营销环节。很难说那种策略更好，但这两种营销策略为百事可乐和可口可乐的品牌赢得了良好的美誉度。

7、广告策略

广告是可口可乐营销策略的重要组成部分。据调查，82.2%的消费者对可口可乐的 品牌认知是通过广告获得的。百年品牌历史的可口可乐以其巧妙的广告创意锻造了亲切 的产品形象。

可口可乐的目标消费群主要是年轻人，因此走年轻化路线，极力体现可口可乐年轻 化的本色就成为可口可乐广告表现的重要记忆点。因此，可口可乐曾经聘请港台和内地 的当红年轻明星为其品牌代言。针对可口可乐的大打广告牌，百事可乐将人力、财力和物力集中在几个重点城市，大肆进行立体式广告宣传进攻，所选择的重点是这些大城市中的高校、名校。年轻人中消费力较高的就是学生。因此，百事可乐在高校内设立自动售货机，出资建立公共设施等——抓住主要矛盾的主要方面，是百事可乐成功的秘密。百事可乐建立了与其公司形象和定位完全统一的中英文网站，以游戏、音乐、活动为主题，其背景则依然是创新的标志和年轻的蓝色。相比可口可乐的传统广告，百事可乐的网络广告较为活泼，无论是画面构图，还是动画运用，都传达着一种“酷”的感觉。从NBA到棒球，从奥斯卡到古墓丽影游戏和电影，百事可乐的网络广告总能捕捉到青少年的兴趣点和关注点。

三、策略的结果

1、百事可乐公司

百事品牌的经营理念从“心新一代的选择”到“Ask For More”,由形象到实践，是一种更高成次的品牌核心价值，百事可乐无疑是成功了。他的成功实际上是“聚焦于 重点区域市场、聚焦于重要目标消费群这一战略指导思想的成功。取之于消费者，回 报于社会，投身于公益事业，为百事的品牌赢得了良好的美誉，同时也为百事在中国的 成功奠定了坚实的社会基础。另外，百事可乐取得成绩也与他变幻莫测、精准实效的促 销战术是密不可分的。通过线上于线下的互动，百事可乐保持了线上、线下广告的连续 性与一致性，从而突出了媒介结合的有效性。

2、可口可乐公司

可口可乐公司的营销渠道结构是以间接渠道和宽渠道为主要形式，多级渠道并存的 多渠道组合。可口可乐公司在中国批发及零售渠道的策略总体也是成功的。可口可乐公 司的现代营销策略总体而言是比较成功的，为其品牌及销量在中国市场的快速发展提供 了重要的保证。

四、启示

一个成功企业的营销战略不仅在于自身目标战略的正确选择，而且还要与外部相关 者随时沟通、保持长期且稳定的联系。在对环境分析的时候，要时刻把握市场的最新动 态，分析消费者的需求变化，以此来满足市场的需要。百事可乐与可口可乐公司在发现 外部环境给本企业带来的机会和威胁时，就分析本企业的内部环境，同时了解竞争对手 的优势与劣势，以此来确定公司的经营战略、选择目标市场、进行市场定位、从而制定 相应的营销策略。不仅如此，两个公司对产品的包装和设计都花了大手笔，不断开发新 的产品和包装。在百事可乐与可口可乐公司的发展中，我们可以看出营销的重要作用。

第三篇：关于可口可乐与百事可乐的竞争优势对比

可口可乐与百事可乐的竞争优势对比

姓名 杨程云

专业 连锁管理

年级班级11工商企业（专）

学号11130143043

由于可口可乐是最早进入中国的可乐生产企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。

百事可乐在中国市场的竞争战略主要是：差异化战略

 以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。

 百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基和必胜客。

 百事可乐和可口可乐之间的双雄战已打得不可开交。

可乐属于碳酸饮料，目前市面上相对比较受欢迎的可乐是百事可乐和可口可乐。百事可乐在口感方面比可口可乐好一些，没有那么多的二氧化碳气体，也就是说没有那么呛鼻。同时百事可乐品牌内涵及品牌高度都不错，与可口可乐一样同属世界500强的产品，相对可口可乐而言它显得更年轻。所以多数的年轻朋友们更喜欢选择的是百事可乐，就我个人而言，我也是比较喜欢百事可乐，虽然两乐同是世界品牌。但是我喜欢百事,因为冰镇还是百事好喝.但是可乐多喝不益。

(1)可口可乐和百事可乐的进货价格：

可口可乐进货价格：每桶320元（可接240杯左右）。

百事可乐进货价格：每桶290元（可接300杯左右）。(2)可口可乐与百事可乐的终端促销：

一可口可乐公司无终端促销。

百事可乐公司终端促销：10桶赠1桶。（合计：每桶263.60元）。

（1）可口可乐诞生于1886年，而百事可乐比可口可乐晚12年。一直以来百事可乐一直扮演着挑战者的角色，无论从市场渗透率还是品牌价值，可口可乐仍远远超过百事可乐。所以，人们仍然认为可口可乐是领导者，百事可乐是挑战者，而从中国的情况来看这更是一种不争的事实。

（2）根据新生代市场监测机构实施的、“中国市场与媒体研究（CMMS）”的连续监测，可口可乐凭借其“拉网式”的市场攻略，全国布网，层层推进，市场渗透率（饮用某品牌可乐的消费者人数与可乐消费者总数之比）一直“遥遥领先”于百事可乐。1999年、2000年其全国20个城市的渗透率分别是83.9%和85%，而百事可乐则分别只有65.5%和67.9%.但仔细分析我们会发现，百事可乐市场渗透率的增长略高于可口可乐，前者是3.7%，而后者只有1.3%，而且这种趋势还在润物细无声般的进行着，到2004年前者达到了89％，后者竞达到了81％，真是让人有后浪推前浪的沧桑感触了。特别是最近媒体更是连篇累牍的报道百事的股本市值百年头一次超过可口，这更让人联想到新生代百事的锋芒锐利和可口可乐的无奈颓势。

（3）百事可乐在各城市的市场表现，两极分化明显，市场渗透率高者甚至超过可口可乐，而低者不足可口可乐的50%.这也恰恰是百事可乐近期所希望看到的结果，因为他们的目的就是抓住可口可乐“满天撒网”战略的弱点，集中优势兵力实施中心突破，在校园、旅游景点、娱乐场所等渠道重心投入，精耕细作，深挖渠道。并终于在上海、广州、成都、重庆、长春、哈尔滨、武汉、深圳等城市的“两乐”之争中胜出，在北京的两乐拉踞战中也在发生着局势转换，天平在缓慢的朝百事的乙方倾斜。

（4）两乐的搏斗不仅缠绵百年，而且越来越像是一场永不谢幕的百老汇戏剧，其间的竞争搏弈跌宕起伏，精典案例纷呈。但从最近几年他们竞争的过程和结果看，大量的事实让营销界深思和费解，从很多侧面我们看到了行业领导者的营销无力。998年的中国碳酸饮料市场，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌，有一半的碳酸饮料市场份额由可口可乐公司占有。当时很多消费者应该有这样的体会：当你要餐馆的服务生拿“可乐”饮料时，服务生一般都是给你拿“可口可乐”。但2002年后，在国内很多大中城市的餐馆里，随处可见百事的立体海报，往往你要可乐饮料时，服务员拿出来就是百事可乐，当你说要可口可乐时，她会用嗔怪的表情让你觉得没有说清楚。这也从一个方面说明百事可乐在中国市场在挑战者的位置上逐渐占领了很多制高点，市场在发生着局势转换。为什么一个代表着美国文化的可口可乐面对着“新生代的选择”总是显得力不从心，招式散乱。从营销的观点分析起来可能涵盖的内容太多，百事可乐的差异化传播策略，独特的产品组合策略和公关智慧等等到处都有可圈可点的大手笔。笔者谨从两乐营销的渠道策略和队伍管理来探讨一下行业间强强竞争何以胜的话题。镜头回放： 哈尔滨市场：百事的蓝色阵地（5）哈尔滨市场是北方市场的必争之地，尤其是饮料行业，国产品牌很难分得一羹。可口可乐至1993年建厂以来，在哈市市场一直占据着绝对的霸主地位，最高时占碳酸饮料的70％的市场份额。然而，哈尔滨百事可乐公司在本地不建厂（工厂在长春）的情况下，在向可口可乐挑战的行动中，多年来一直盈利，销量逐年大幅度上升。2004年百事可乐以碳酸饮料31％的市场份额略胜可口可乐一筹，哈尔滨市场被百事可乐总公司嘉奖为“增速最快的市场”。走在哈市的各大广场和繁华街道，到处可见百事的蓝色海洋和浓烈的新生代的气氛。所以经常听见有大学生说：“我们喜欢百事，因为我们是叛逆的一代，我们喜欢创新，但面对就业生存的压力，我们无法象可乐渲染的那样使自己浪漫起来。”所以，面对残酷的市场竞争，可口可乐即不“可口”，也不“可乐”，倒是“祝你百事可乐”成了与时俱进的年轻人的节日或生日祝福了。

（一）何以至此: 成功的背后,是良好的渠道策略、促销策略加之训练有素的人员管理，这一切使营销系统产生了良性的持久的驱动力

1． 良好的渠道管理。

百事可乐将一线的销售人员分为WAT（批发协助员）和DSD（直销员），其中DSD为主要力量，从事区域市场的直销工作。WAT和DSD的工作内容主要包括客户拜访、线路管理、瓶箱管理、冰箱管理、货架陈列、POS张贴与管理、销售与进货情况管理、竞品反馈等。与此同时，百事公司严格执行规范的线路拜访体制，不折不扣的执行“四定时，八步骤”终端开发策略，从市场现实来看，这种精耕细作的渠道模式，十分的富有成效。尽管模式相近，但相对来讲这几年百事的表现明显优于可口可乐，所以说可口可乐的战略地位动摇也是理所当然的。20世纪90年代初期，为了迅速打开市场，抢占制高点，初创的上海百事果断采用直销模式。于是，一支庞大的百事销售队伍开始出现在上海的大街小巷。接着，上海百事花费巨资买进的20辆依维柯，提供了送货上门的服务。从这一天起，客户的皇帝感觉由此产生了。百事公司在渠道上不断变幻手法，推陈出新。它推出了批发商协作这一模式，不惜贴补部分营运费用，帮助批发商服务于最终客户，充当街道终端的邮差功能，以实现最终的精耕细作的营销初衷。

1992～1993年间，为了适应上海的不同地段级差地租这个新事务，上海百事陆续从国外进口了1500台散装饮料机，这种集快捷、现场配置、冷冻、一次性饮用诸多优点为一身的方式被上海市民所接受。20世纪90年代末期，上海百事已经有了可观的市场份额和知名度。

对于百事的总体市场战略格局，基本可以阐述为：一类战略市场做直营，精雕细凿，二类市场设立辅销所，作经销商的协销工作；三类市场进行人员常态拜访管理，有潜力的做常驻人员管理。无论那种模式百事始终没有忘记对渠道的开发和控制，对渠道的掌控和管理是百事各级营销人员的核心内容之一。未来市场的竞争就是品牌和渠道的竞争，就象军队仅仅有陆军没有空军无法战斗一样。可乐提倡的3A法则（买得起，买得到，乐意买）是真理中的公理，但事实确是很多城市的仓买当你买可口可乐的时候，店主常告诉你没有，当你要走的时候，他却说我再找找，然后就有了。面对陈列整齐的百事可乐，我想这就是可口可乐的渠道危机，品牌一点问题是没有的，消费者的指牌购买就是最好的注释，是他的促销、人员、渠道力出现了问题综合导致的。没有动力夯足的渠道推动力，再好的品牌也和销量没有太多的关系。笔者经常去终端检查各类消费品的陈列情况，并和店主谈一下各家的销售人员，倾听一下他们的看法和评价。经常有店主说：“虽说都是定期拜访，但百事的业务4天就能来一次，可口的业务往往得七天来巡店一次，同时可乐的业代穿的挺利落，说话也受听，就是不动手做事，百事的就不一样了，调整产品陈列，擦拭灰尘，甚至进狭窄的小库看库存，有促销通知的也很及时，所以你就不用问为什么在我的店里百事卖的好了。”在渠道规划和管理的缺欠之余，似乎企业的人力资源的素质提升和培训也同样的重要，高频率高质量的拜访往往就是高效额渠道掌控力，强势的掌控力带来的就是巨大的销量。2．灵活多变的促销策略

促销又称为销售促进或营业推广，是营销组合4P中最务实的营销策略，也是影响和吸引消费者最有力的手段。它可以分为针对消费者的、针对经销商的SP战术。百事可乐取得的成绩与它灵活多变、执行透彻的销售促进是密不可分的。对比一下百事可乐与可口可乐的促销方式和内容，不难发现两家都殚精竭虑的挖空了心思，倾情演绎，都堪称精彩，但深入了解，百事可乐似乎略胜一筹。1998～1999年期间，百事可乐在中国市场分别推出了世界杯足球赛的拉环、瓶盖换领与换购足球明星奖品活动，七喜浪漫小存折换领奖品和澳门旅游活动。2000-2005年间，百事可乐逐渐推出了系列的促销活动，“爱拼才会赢”“渴望无限”“蓝色风暴”，分为现场摇奖、集卡兑奖等方式，设计精良新颖的百事球星衫，球星画报等等都成了百事叛逆、激情、创新的代言佐证。这些活动涉及面广，影响力大，对终端促销、提高销售量起到了积极作用。

针对经销商，百事可乐公司主要采用搭赠、价格优惠和折扣等销售促进策略。在2002年的碳酸饮料销售中，百事可乐的批发价在各竞争品牌最低之列，而且百事往往在产品容量上大作文章，使得百事产品具有很强的竞争力。除直接价格低廉之外，百事可乐还对经销商提供了诸如一个月的赊销支持、免费旅游、季度抽奖、VCD奖励等活动。针对配合较好、思路新颖的经销商，百事公司的促销手段多样，提供经销商员工培训机会，提供人力扶植市场，等等一系列促销手段，无论攻心还是攻城，潜力默化的升华就是厚积薄发的效果，是让羡慕者眼红的。

3． 严格系统的销售人员管理

百事公司有着国际化上百年沉淀更新的现代营销理念，有基于此制定的现代营销管理体系，加上熟悉中国市场的管理层，这一切打造了百事可乐高效务实成功的管理平台，也构成了百事可乐的人力资源巨大优势。百事可乐中国的各灌装厂公司管理层现在几乎是清一色的中国人，懂得中国市场和中国员工特点的管理者能在中国市场上扬长避短，策略得当，克以制胜。中国人做了高层管理者之后，他们知道中国人的传统优势和不足短板之处，能因地制宜，因人而异的制定务实落地的管理政策，充分发挥人的主观能动性，避免策略政策天上遨游，基层工作地面闲逛的恶性局面。现在笔者通过调查得知，百事各个分厂的营销员工都倍感工作压力大，而且时刻都有被炒鱿鱼的可能。百事可乐公司今天取得的成绩与其严密规范的销售人员管理是不能分开而论的。营销人都知道，今日的中国市场，即使拥有了高质的品牌也不代表销量和利润，只有掌握了渠道终端，掌握了消费者；才能真正拥有了市场。百事可乐采用了国外一直沿用的线路预售制销售体系，将一线的销售人员分为WAT(批发协助员)和DSD(直销员)，其中以DSD为主要力量，从事各个市场的直销工作。建立WAT和DSD的工作内容主要包括线路管理、营销道具管理、产品货架陈列、动态档案登记管理、竞争信息反馈等。而与客户的货款结算工作，则由负责送货的司机兼做。百事可乐各区的主任进行现场监督管理，业务人员每次拜访都必须有记录，而且每天的拜访次数(面访)由过去没有定额，逐渐发展到今天的30次、35次、40次，一直到45次!严格的管理和危机意识使得营销人员谁都不敢懈怠。

为了更好的发挥企业的良好科学营销体系的执行力，百事还建立了严格缜密的表单体系，并有着对各个级别营销人员的过程监督管理体系。针对各级营销管理者，百事采用层层工作责任制，销量指标、市场费用落实到人，一切都量化制度化，建立了奖罚分明的营销正负激励体制。同时业务人员的奖励直接与销售业绩挂钩，在规定的基数前提下，超额完成部分奖励现金，并提供一定的福利奖励，含物质、现金、荣誉乃至培训机会等等。由于百事可乐公司大量采用直销方式，在很多大中城市都建立了庞大的跑街巡单队伍。直接面对终端零售市场，深挖渠道，使得大部分零售商采用了百事可乐的冰箱，瓶箱，占用了经销商的大笔压瓶资金，人员密集，资源密集，大投入大策略，使得可乐精干高效的队伍面对百事的战术，颇有好虎难敌群狼的悲沧感觉。当可口可乐醒悟过来采用同样的方法发展终端市场时，经销商们已不愿意拿出更多的压瓶资金，自然就形成了可口可乐销售通路的一道障碍。

虽然这几年百事的销售人员流动大些，每年都有20－30％的人员流动，但在至臻完善的预售体系平台下，有好的品牌做支撑，有好的管理策略，大一点的流动比例反而为企业创造了新鲜流动的血液，流水不腐，户枢不蠹说的就是这个道理吧。我们面对可口可乐做了5年多的业务代表，真能相信他的激情和动力吗？

为了充分发挥各级营销人员的能动作用，百事公司有着一整套的人力资源发展计划。从基层的业代CR到业务主任TDS，乃至到区域经理TDM，大区经理UM，每个层级都有自己严格的考核评定标准。业绩到了、各项指标均达到了，有职升职，给予更大的空间，无职增加收入和薪酬标准，纳入职业经理人备选库中。

挥舞企业蔚蓝色或是鲜红色大旗的都是人，因此只有人动起来，你的品牌的活力才能展现出来，渠道更有驱动力，促销才有渗透力，品牌更有核心竞争力。所以说企业间的竞争归根结底还是人的竞争，因为人若无力，渠道无推力则营销无力，品牌就更无活力可言了。

（二）经典的案例！有几个不错的转折点：

第一，百事可乐抢占可口可乐市场时 准确的把目标消费群体定在了二战以后歌个性自我的下一代年轻人身上！在校园公共场合开展大型的活动，印象中有篮球比赛、山地车比赛！突出积极向上、勇敢、激情！

第二，就是百事可乐当时通过市场调研 发现 美国人都希望把更多的可乐带回家，所以他们开发了大瓶装！使得更多的美国人当时为了方便 能从超市带更多的可乐回家 就xu选择了百事可乐 进而抢占了可口可乐的市场！（over）

第四篇：百事可乐与可口可乐的竞争策略分析

百事可乐与可口可乐的竞争策略分

析

小组成员：杨攀 白晶 徐榕鲜 陈春香 徐露 蒋玲

从口味到价格，从定位到广告，从营销活动到明星代言，从商业文化到包装变化„世界两大可乐巨头之间的龙争虎斗可谓精彩纷呈，不断上演。百事是年轻一代非常热衷而欢迎的品牌，而可口可乐是既古老又年轻的品牌，凭借深厚的品牌文化背景，并通过收效甚佳的本土化运作，已经在消费者心中建立起独一无二的品牌形象。新生代势力百事可乐PK资深饮料品牌可口可乐，相互面对如此强劲冲击，称霸饮料市场的王者地位到底是„„百事可乐简介 百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消费品公司之一，百事公司的前身百事可乐公司创建于1898年。在广阔的全球饮料市场上，百事可乐后来居上，终于与先于其12年问世的可口可乐并驾齐驱、鼎分天下。

可口可乐简介 可口可乐公司（coca-cola company?）生产的一类含有咖啡因的碳酸饮料 中文译为可口可乐饮料有一种特殊风味, 这种风味来自原料中可乐种子（cola Seed）可口可乐不仅是全球销量排名第一的碳酸饮料，而且也是全球最著名的软饮料品牌，在全球拥有48%的极高市场占有率。

一、百事公司的优势：

（一）产品组合带宽度而言：

1、百事的产品类别丰富

2、百事可乐经营范围广

3、涉及软饮料运动用品、快餐以及食品等

（二）.传播策略而言：

2、百事可乐的广告策略往往别出心裁

（三）.消费群体而言：

百事可乐最大消费群体年轻人，让百事可乐成为“年轻人的可乐”。国际著名的调查机构尼尔森公司在2000年的调查结果表明：百事可乐已成为中国年轻人最喜爱的软饮料之一；

二、可口可乐公司优势：

1.2.3.4.核心产品的神秘配方处于极度保密，使其流行100年后仍经久不衰。

5.通路布建相当完整(尤其是自动贩卖机之设置)强大销售通路。

6.作业流程标准化。

7.具创新及高度研发能力，最具代表性为健怡可口可乐之推出，一上市即造成风潮。

8.9.产品拥有便利性(随处可得)、独特风味(神秘配方)及价格公道等特色。

10.11.况，引起众多专家学者的一片好评，更一扫投资者因安隆弊案而对美国企业所产生的阴霾。

三、支持百事 成功的背后,是良好的渠道策略、促销策略加之训练有素的人员管理，这一切使营销系统产生了良性的持久的驱动力。

1． 良好的渠道管理。

百事可乐将一线的销售人员分为WAT（批发协助员）和DSD（直销员），其中DSD为主要力量，从事区域市场的直销工作。WAT和DSD的工作内容主要包括客户拜访、线路管理、瓶箱管理、冰箱管理、货架陈列、POS张贴与管理、销售与进货情况管理、竞品反馈等。与此同时，百事公司严格执行规范的线路拜访体制，不折不扣的执行“四定时，八步骤”终端开发策略，从市场现实来看，这种精耕细作的渠道模式，十分的富有成效。尽管模式相近，但相对来讲这几年百事的表现明显优于可口可乐，所以说可口可乐的战略地位动摇也是理所当然的。

对于百事的总体市场战略格局，基本可以阐述为：一类战略市场做直营，精雕细凿，二类市场设立辅销所，作经销商的协销工作；三类市场进行人员常态拜访管理，有潜力的做常驻人员管理。无论那种模式百事始终没有忘记对渠道的开发和控制，对渠道的掌控和管理是百事各级营销人员的核心内容之一。未来市场的竞争就是品牌和渠道的竞争，就象军队仅仅有陆军没有空军无法战斗一样。可乐提倡的3A法则（买得起，买得到，乐意买）是真理中的公理，但事实确是很多城市的仓买当你买可口可乐的时候，店主常告诉你没有，当你要走的时候，他却说我再找找，然后就有了。面对陈列整齐的百事可乐，我想这就是可口可乐的渠道危机，品牌一点问题是没有的，消费者的指牌购买就是最好的注释，是他的促销、人员、渠道力出现了问题综合导致的。没有动力夯足的渠道推动力，再好的品牌也和销量没有太多的关系。笔者经常去终端检查各类消费品的陈列情况，并和店主谈一下各家的销售人员，倾听一下他们的看法和评价。经常有店主说：“虽说都是定期拜访，但百事的业务4天就能来一次，可口的业务往往得七天来巡店一次，同时可乐的业代穿的挺利落，说话也受听，就是不动手做事，百事的就不一样了，调整产品陈列，擦拭灰尘，甚至进狭窄的小库看库存，有促销通知的也很及时，所以你就不用问为什么在我的店里百事卖的好了。”在渠道规划和管理的缺欠之余，似乎企业的人力资源的素质提升和培训也同样的重要，高频率高质量的拜访往往就是高效额渠道掌控力，强势的掌控力带来的就是巨大的销量。

2． 灵活多变的促销策略。

促销又称为销售促进或营业推广，是营销组合4P中最务实的营销策略，也是影响和吸引消费者最有力的手段。它可以分为针对消费者的、针对经销商的SP战术。百事可乐取得的成绩与它灵活多变、执行透彻的销售促进是密不可分的。对比一下百事可乐与可口可乐的促销方式和拉环、瓶盖换领与换购足球明星奖品活动，七喜浪漫小存折换领奖品和澳门旅游活动。2000-2005年间，百事可乐逐渐推出了系列的促销活动，“爱拼才会赢”“渴望无限”“蓝色风暴”，分为现场摇奖、集卡兑奖等方式，设计精良新颖的百事球星衫，球星画报等等都成了百事叛逆、激情、创新的代言佐证。这些活动涉及面广，影响力大，对终端促销、提高销售量起到了积极作用。

针对经销商，百事可乐公司主要采用搭赠、价格优惠和折扣等销售促进策略。在2002年的碳酸饮料销售中，百事可乐的批发价在各竞争品牌最低之列，而且百事往往在产品容量上大作文章，使得百事产品具有很强的竞争力。除直接价格低廉之外，百事可乐还对经销商提供了诸如一个月的赊销支持、免费旅游、季度抽奖、VCD奖励等活动。针对配合较好、思路新颖的经销商，百事公司的促销手段多样，提供经销商员工培训机会，提供人力扶植市场，等等一系列促销手段，无论攻心还是攻城，潜力默化的升华就是厚积薄发的效果，是让羡慕者眼红的。

3． 严格系统的销售人员管理

百事公司有着国际化上百年沉淀更新的现代营销理念，有基于此制定的现代营销管理体系，加上熟悉中国市场的管理层，这一切打造了百事可乐高效务实成功的管理平台，也构成了百事可乐的人力资源巨大优势。百事可乐中国的各灌装厂公司管理层现在几乎是清一色的中国人，懂得中国市场和中国员工特点的管理者能在中国市场上扬长避短，策略得当，克以制胜。中国人做了高层管理者之后，他们知道中国人的传统优势和不足短板之处，能因地制宜，因人而异的制定务实落地的管理政策，充分发挥人的主观能动性，避免策略政策天上遨游，基层工作地面闲逛的恶性局面。现在笔者通过调查得知，百事各个分厂的营销员工都倍感工作压力大，而且时刻都有被炒鱿鱼的可能。

百事可乐公司今天取得的成绩与其严密规范的销售人员管理是不能分开而论的。营销人都知道，今日的中国市场，即使拥有了高质的品牌也不代表销量和利润，只有掌握了渠道终端，掌握了消费者；才能真正拥有了市场。百事可乐采用了国外一直沿用的线路预售制销售体系，将一线的销售人员分为WAT(批发协助员)和DSD(直销员)，其中以DSD为主要力量，从事各个市场的直销工作。建立WAT和DSD的工作内容主要包括线路管理、营销道具管理、产品货架陈列、动态档案登记管理、竞争信息反馈等。而与客户的货款结算工作，则由负责送货的司机兼做。百事可乐各区的主任进行现场监督管理，业务人员每次拜访都必须有记录，而且每天的拜访次数(面访)由过去没有定额，逐渐发展到今天的30次、35次、40次，一直到45次!严格的管理和危机意识使得营销人员谁都不敢懈怠。

百事可乐之评价

1.2.产品评价：青少年口味、没有激素、和可口可乐差不多、价格合理…

3.相关识别：百事可乐标志、祝你百事可乐

4.个性感受：欢快、青春、活泼、时尚、新鲜、活力、经久不衰、活跃…

5.自由联想：蓝色、祝愿、百事流行鞋、体育…

6、百事可乐的网站独具匠心，气势非凡的画面采用了动感的快速剪接，极富创意的滚筒导航条，配合音乐和特效，传达出了百事可乐品牌的充沛活力。醒目的标志表达出百事可乐的“渴望无限”。小组总结：百事品牌的理念是“渴望无限”（Ask of More），以“渴望无限 精彩足球”、“音乐无限 渴望无限”为主题的活动一浪高过一浪，倡导年轻人积极进取的生活态度，寓意是对年轻人来说，机会和理想有着无限多的空间，他们可以尽情地遐想和追求。作为新一代，我们是积极进取的，喜欢创新，不断的追求。而百事可乐就是基于这个理念生产的，符合我们新一代的想法。他的定位于“新一代的可乐”、“年轻人的可乐”

第五篇：百事可乐与可口可乐竞争

可口可乐与百事可乐的争霸之战

分析思路：两者都在哪些方面展开了争霸→两者的策略和手段分别是什么→关于各个方面双方争霸的结果怎样→为什么采取了这种手段和方法会相对而言成功 1.产品定位: 百事可乐：1960年以前,重点以社交场合饮用为主

↓1.世界充满十几岁少年儿童，对老品牌忠诚度低、叛逆

↓2.与其吸引可口可乐忠实用户，不如赢得尚未养成习惯迫在需求的目标顾客.1960年以后，针对新一代

可口可乐：85年改变沿用了99年的老配方→无数抗议→三个月后双管齐下→销售和股价均上涨,百事却降低

2、价格战： 30年代，百事首次宣布“同样价格，双倍享受”，拉开美国软饮料首次价格争夺战序幕

↓

以后几十年，几次价格较量

↓

之后价格较量谨慎→保持软饮料在消费者心目中的地位，避免两败俱伤

3、国际市场争夺战

可口可乐：“现场主义”(可口可乐批发原液→当地瓶装厂，美国总公司协作援助→瓶装厂建设、广告、巡回销售)日本可口可乐(最高管理层)中国可口可乐(改革开放、合资合作上海广州饮料厂)百事可乐：1987年，可口抗议印度政策，撤出印度市场)；

百事采取四项有力措施，取代可口霸主地位：（1）与印度一个集团组成合营企业，使其合营条件能够超越印度国内饮料公司的反对和跨国公司立法机关成员的反对，从而获得政府批准；（2）帮助印度出口农产品，并使其出口额大于进口软饮料浓缩液的成本；（3）保证不仅在主要城市销售，而且尽最大努力把可乐消亡乡村地区；（4）把食品包装、加工和掺水等技术提供给印度。

4、促销战：

百事：

1、广告攻势

2、对两种可乐盲目测试的结果3：2拍成广告影片

3、摇滚歌手迈克杰克逊

4、公共关系：1980年莫斯科冬奥会，盈利机会超可口三分之一

可口：

1、广告：基本主题与变换主题相结合适度广告宣传宗旨

2、公共关系:洛杉矶奥运会，1300万美元取得“奥运会专用饮料”权.