第一篇：从优秀到卓越读后感
第一，作者做的是管理咨询，从优秀到卓越读后感。做咨询的风格是，做大量的研究，自己得出结论，在表述的时候并不需要把各类信息一一道来，给客户的是明确的结论，要讲出来的信息都是经过筛选之后的、可以用来支撑这个结论的信息。这也就不难理解为什么书中每个章节的标题都是一个明确的结论，再辅以各类事实佐证。如，第二章的“第5级经理人”、第三章的“先人后事”、第四章的“直面残酷的现实但决不失去信念”，等等。
第二，作者对自己所剖析的这些企业，远非我们平时所认为的学术研究或是简单的面对面访谈那么简单，作者曾服务于大量的名企。从书中，我们更多能看到的是作者对于企业管理的见解，作者并未做背景资料介绍。企业管理是一个很大的概念，脱离具体的市场运作，空谈企业管理，很容易掉进“只讲大道理，实际行不通”的陷阱。以作者及其研究团队的经历，可以判断，书中的观点并非空中楼阁。
弄清楚这两件事，才能更好地理解“这本书堪称管理经典”，更好地去接受作者的观点。
一、看作者如何做调研
1、确定研究对象
本书的研究团队花了6个月的时间做“财务分析”研究，选定研究对象。选定条件异常苛刻：第一，其累积股票收益率在15年内相当于或低于市场平均水平，此后有一明显的转折点，在随后的15年中其累积股票收益率至少是市场平均水平的3倍；第二，一个公司表现出的从优秀到卓越的模式必须独立于本行业，若整个行业都是如此，就放弃该公司；第三，保证根据附加标准作出选择时不会带入个人的偏见，任何可能给研究带入个人偏见的选定条件都不予采纳，读后感《从优秀到卓越读后感》。
花6个月的时间、以如此之高的标准作一项研究的准备工作，态度之严谨令人佩服。磨刀不误砍柴工。我们平时言必及执行力，但是正向的执行力，应该是把对的事情彻底地做好。
2、大量资料的收集与系统的分类
整个团队阅读并系统整理了近6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，并将这些资料归入战略、技术、领导等类别。
3、全面的分析方法：定性+定量
4、如何从千头万绪中提炼出明确的理念
“先得出一些观点，再用数据对其进行检验，然后修改原有的观点，构建一个理念框架，看它能否承载住事实的重量，一直到所有的观点都能融合汇集成一个前后贯通的理念框架。”如果你需要经常写报告，你就能理解这句话的价值。事事求完美的结果常常是寸步难行，写报告亦如此。
二、最有启发的几点
1、第5级经理人
书中对于第5级经理人的描述，与我们平时生活中、媒体中见到的成功领导有点差别。相对于能高效地朝既定目标前进的第3级经理人、执着追求愿景的第4级经理人而言，第5级经理人具有双重人格：平和而执着，谦逊而无畏，甚至能够为了公司利益牺牲个人利益。
看这一章的时候，脑子里想起一个人：马化腾。一直没有关注过这个人，只是记得一段访谈，大意如下：马化腾说自己是个很不习惯公开演讲的人，但是现在因为公司需要，才经常会在媒体露面。就这么一个细节，始终记得这个人，看到这一段的时候第一时间想起。
2、先人后事
“卓越公司的主管们不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里。相反，他们首先让合适的人上车，然后才决定去向何处。首先，如果你是从‘选人’而不是‘做事’开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界；第二，如果你有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理或勉励的，他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功，并成为创造卓越业绩的一部分；第三，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。”
3、刺猬理念的三环图
这个没看懂啊，长期以来，我一直试图弄懂“我对什么充满热情，在什么方面能够成为世界上最优秀的”，但是木有找到啊！
第二篇：《从优秀到卓越》读后感
《从优秀到卓越》读后感
《从优秀到卓越》是一本优秀的管理论著，全书架构清晰，行文流畅，案例充分，图文并茂，故事和分析相得益彰，读后感觉受益非浅，对岗位工作感悟颇深。
本书讲述的从优秀到卓越的过程是：积蓄力量—>再实现跨越。具体是围绕三方面展开分析： 训练有素的人，训练有素的思想，训练有素的行为。从优秀到卓越需要七个重要因素：第五级经理人、先人后事、直面残酷的现实、刺猬理念、训练有素的文化、技术加速器、飞轮和厄运之轮。由于时间问题先从以下4个方面谈谈读后的一些心得体会。
一、卓越的企业领导人必然是品质高尚的人
第五级经理人具有双重人格：平和而执着，谦逊而无畏。达尔文.史密斯是在被我们称为第5级经理人中的一个典型例子--他身上混合了极端谦逊的性格和强烈的专业意志这两种素质。在现场实施过程中也非常强调这种特质。这恰恰和公司的价值观文化完全吻合，精英人才、优质经营、品牌声誉。
第5级经理人培养接班人，为公司以后取得更大的成绩做好铺垫，而以自我为中心的第4级经理人，为公司物色的接班人却导致公司的失败。将雄心壮志倾注到公司上，为公司的成功培养接班人，在柯林斯的研究中在3/4的对照公司中，发现有的经理人为他们的接班人留下了隐患，或选择了无能的接班人，或两种情况都有。这使我想到现场带队的过程当中也非常重视培养接班人，一是为公司梯队建设做出贡献，同时也是为了推动项目组工作的进展及个人综合素质的提高。本人将持续地朝着成为第五级经理人而努力。
令人折服的谦虚：‚与对照公司领导人以自我为中心的领导风格相反，实现跨越公司的领袖从不谈论自己，这给我们留下了很深的印象。采访实现跨越公司的领袖时，他们常常乐于谈论公司和其他经理所作的贡献，但当被要求谈谈他们自己时，他们会说：‘我不希望让人觉得我是个重要人物。’或者：‘如果不是董事会选出了如此卓越的继任者，你今天可能不会想同我谈话的。’再或者：‘我与这些成功有很大关系吗？哦，这样说显得有些太自以为是了。我不认为应该把这些功劳归功于自己。能得到这些了不起的人都帮助，我们真的很幸运。’或者：‘公司还有很多人比我更能胜任这项工作。’‛
优秀的人都非常的谦虚，古语也有云‚谦受益，满招损‛，平时工作当中一定要戒骄戒躁，不能因为取得了一点点成绩就骄傲自满，要谦虚谨慎，这样才能在工作中不断取得进步。
《财富》500强中有11家公司符合苛刻的标准进入这项研究项目，所以这11家实现跨越公司的首席执行官的确是本世纪最杰出的。尽管他们创造了杰出的业绩，但却几乎没有人评论他们。这些卓越公司的领袖们是我们学习的榜样。
在11家实现跨越公司的首席执行官中，有10个是从公司内部提拔上来的，其中有三个是通过家族继承的。而对照公司向外部求援的次数是实现跨越公司的6倍还要多--但它们仍未能创造可持续的卓越业绩。一家公司要招聘高级管理人才，首选从内部提拔，这和我们公司的用人机制也是非常吻合的，所有员工进入我们之后都必须从最基层做起，能力突出的，可以尽快升职。内部提拔优点非常多，比如公司对这个人的能力、性格很了解，这个人对公司各项业务都非常熟悉。在所有条件的都具备的情况下，肯定是内部提拔优于空降部队。在一切都很顺利的时候，第5级经理人向窗外看，把功劳归于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他们就把功劳归于运气）。同时，如果事情进行的不顺利，他们会朝镜子里看，承担责任，而不是埋怨运气不好。作为现场项目经理同样需要具备这种素质，需要经常朝镜子里看，承担责任，分析问题，解决问题。同时有功劳是要尽量的将其归功于项目组、公司、客户环境。就比如山西公司全口径储备库尾款回款工作，做为项目经理做的更多的是穿针引线，充分利用了客户之间的关系，最终回款了，功劳要归功于公司、项目组、客户，能够回款是公司在背后的大力支持，后援工作做的好，是项目组积极努力的结果，是客户鼎立相助的结果。只有这样，才能让人头脑清醒，时刻清楚的认识到自身的不足从而努力去提高，而不是站在功劳簿上沾沾自喜进而退化落伍。
二、优先组建优秀的管理团队
合适的人才才是最重要的资产。实现跨越公司的领导者首先是设法得到合适的人才（不合适的下车），然后才决定将汽车开向何方。我们公司在选择现场项目经理的时候也遵循着同样的道理，公司首先培养、选拔出精英团队管理人才，让他们去现场带队，目前的网省项目经理就是先人后事的典型案例，人定好之后，公司只要有新的项目都是他来负责。公司在西安、北京、杭州招聘也是先人后事的又一典型案例，从三地招聘将人才输送全国各地，一个的地方的项目结束之后，马上可以开赴另一个战场。
对照公司通常采用‚1个天才加1000个助手‛的模式——天才领导者作出规划，然后雇佣一批能力很强的助手帮助实施。这种模式往往会因为天才的离开而导致失败。现在有的现场项目组就存在这样的问题，大部分的工作都是项目经理一个人在做，有一部分是项目组成员在做，但是他们的主动性几乎为零，需要项目经理说的很清楚之后，才能干活。一旦项目经理离开，现场就瘫痪了。这种现象公司很多项目组都存在，因此急需解决。对于一个公司来说，人力资源管理，如:人才甄选、培训非常重要，是公司发展的前提。
我们尚未发现公司的报酬与公司的发展存在着什么系统的联系。抛弃了人力是最重要的财富的旧观点，在实现公司转变中，人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。每个人进入公司之后都有自己的既定想法，有的人只是为了挣钱而工作，工资少了，或奖金没了，工作积极性也就没了，而且这种人还大有人在。另一种人的想法是我工作是除了获取适当的报酬以外更重要的是为了体现个人价值，建功立业，被社会认可。心态非常积极，这才是公司‚合适的雇员‛即公司最大的财富。
衡量某人是否‚合适人选‛，主要看内在的性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。知识、技能可以学习、锻炼，所以不是绝对的。内在的性格特征如谦逊、努力等等才是最重要的，是后天一时无法改变的。
三、直面残酷的现实——只要精神不滑坡，办法总比困难多 所有实现跨越的公司都是通过面对残酷的现实为起点，从而走向成功之路的。在企业竞争过程中，肯定是残酷的。同时在个人职业规划发展中也是同样的道理。
斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论他们是什么。需要面对现实勇气和决心，现实胜于美梦。
有魄力可以是一种财富，也可以是一种毒药。过于强硬的领导个性，会阻碍一个人直面残酷的现实。像丘吉尔的魄力就是一种财富，而过于强势的领导会使一个人失去客观的判断，对当前局势的错误判断往往导致错误的决策。
领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷的现实，并积极的采取行动。领导要有面对残酷事实的勇气，同时要具备因对残酷事实的方式、方法及策略。
花时间与精力来‚激励‛人是巨大的浪费。真正的问题不是‚如何激励员工‛。如果你有合适的人，他们就会自我激励。关键是不要打击他们的积极性。而最令人泄气的事情，莫过于忽视残酷的现实。现在实施现场就急缺这样的人，他们有持续的工作热情，只需要告诉他们任务，他们就会积极主动、高效的完成交代的工作。
四、做‚刺猬‛不做‚狐狸‛
那些实现跨越公司的精英，在某种程度上都是刺猬。他们运用自己的刺猬本性，为公司努力建立我们今天所谓的刺猬理念。那些对照公司的领导人倾向于做狐狸，从来没用获得刺猬理念的优势。他们的思想是分散的，不集中不连贯的。
实现跨越的公司更像刺猬——简单而不引人注目的动物，只知道‚一件大事‛，并且坚持不懈。对照公司更像狐狸——狡猾而鬼诈的动物，知道很多事情，但是缺乏一致性。在项目组实施过程中会有很多工作同时开展，这就要求项目管理者面对复杂的工作，始终保持清晰连贯的思维，有条不紊的推动各项工作的开展。
这个世界充斥着众多的管理怪才、精明过头的战略家、装腔作势的未来学家、恐惧传播者、蛊惑人心的权威和其他各色人等，能看到一个公司只依靠一个简单的理念，并运用想象力和卓越的能力支配运用这个理念而获得成功，真是让人耳目一新，为之叫好，成为世界上最好的便利药店，持之以恒的增加单位顾客光顾利润——有什么比他更明显更直接的呢。我们**公司，成为百年老店的愿景，持之以恒的提升用户体验，和‚刺猬理念‛完成吻合。
实现跨越公司与对照公司的本质区别，表现在两个基本方面：第一，实现跨越的公司把战略建立在对三个主要方面的深刻理解上——就是我们所说的三环；第二，实现跨越的公司把他们的理念转化为一个简单明确的理念来指导所有工作——就是‚刺猬理念‚。刺猬理念的三环图：你对什么充满热情、是什么驱动你的经济引擎、你能在什么方面成为世界上最优秀的。你能在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是，你不能在什么方面成为世界上最优秀的。你对什么充满热情。实现跨越的公司对引发他们热情的活动全力以赴。这里的问题不是刺激热情，而是发现什么是你热情洋溢。在平时的工作过程当中也是一样的，需要找到项目组各成员最擅长的工作，要做到知人善用，同时要经常鼓励大家往正确的方向走。站到巨人的肩膀上去发展，可以飞得更高更远。如果每个企业领导人都想独自摸索，什么都从零开始,那么我们的发展高度是有限的。相反,如果我们借鉴前人累积的智慧知识,包括运用中外的著名经济学家和管理大师们所总结的一些结论与规律，通过学习,结合自己的经验和实际情况,感悟出一些能够使企业实现跨越的理念，或许我们最终能够成为卓越公司并且保持基业长青。
在总部工作组、片区现场实施以及以后的工作当中能否真正运用《从优秀到卓越》这本书中提到的经验总结，是我们每个看完这本书的人所面临的挑战。
bill
2011年9月27日星期二
第三篇：从优秀到卓越读后感
《从优秀到卓越》读后感
《从优秀到卓越》是超级畅销书《基业长青》的作者柯林斯的又一力作，它描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。柯林斯和他的研究小组历时5年，阅读并系统整理了6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了3.84亿字节的电脑数据，收集了 28家公司过去50年，甚至更早的所有文章，进行了大范围的定性和定量分析，得出了如何使公司从优秀到卓越的令人惊异而振奋的答案。柯林斯发现，公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系，事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使它最初默默无闻，它也可能卓越。柯林斯提出了一整套观点，“只要采纳并认真贯彻，几乎所有的公司都能极大改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司”。
柯林斯用了大量的事实说明了先人后事的重要性，任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场、不是技术、不是竞争、也不是产品，有一件事比其他任何事情都举足轻重，那就是招聘并留住好的员工。这是摆在我国企业最困难的大事，也是企业要如何解决它才能得以生存和发展的重要条件，正如译后记俞利军写到：先人后事这对目前中国企业的用人制度是一个极大的提醒。我认为，在现在我国企业还始于由混沌走向规范的时期，暂时还是应该先事后人，因为我国企业由封建经济到计划经济到刚刚开始的市场经济，还没有一套较完整的市场经济用人体系，人们的意识、素质、市场用人制度还很薄弱，什么是合适的人？合适的人是不需要严加管理和勉励的，但在现状还存在很大差距，只有通过订立各项目标，设计基本的道路图，安排能适合本岗位的人去做，通过有效的管理制度，通过有效的奖惩办法，才能达到企业的最终目标。如果在企业还未达到优秀的时期，你安排合适人上车后任其决定去向，那成功的机率就会很低，亦是现时不少企业领导不敢放手与冒险的原因。作者提出的招收价值观一致的人对我们启发很大，只有价值观一致的人才能遵循公司的发展目的，去想、去做、去带领其它的人们，但现时招工要招聘同一价值观的人（合适的人）不是很多，我们应该通过培训，引导他们与公司的理念能保持一致。本书还强调“人才的增长快于公司收入的增长，永远寻找最优秀的人”，这对我们企业的用人制度是新的提法，一般我们企业发展了，业务量增加了才去招人，其实真的值得反思。
本书还提出一个理念-刺猬理念。刺猬理念是一个简单明确的理念，注重本质、忽略其它，并坚持不懈。刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标、策略、意图和计划，是你能在哪方面成为最优秀的一种理解。刺猬理念坚定不移地从事我们的工作，并决心完全专注于我们能够超过别人的几件事上。刺猬理念要求严格标准，不仅是发展实力和竞争力，而且是要明确你的组织在哪方面真正有潜能成为最优秀的，并持之以恒。我们学习刺猬，就是要深刻感悟，而非虚张声势，用三环图来指导规范我们企业的行为、发展。认真理解三环图：
1、你能在什么方面成为世界上最优秀的；
2、你对什么充满热情；
3、是什么驱动你的经济引擎。
现在我们的企业很少能做到，这很值得我们去思考，怎样才能将员工在三环
理论框架下能受训成训练有素的人，再训练成训练有素的思想，最后才是训练有素的行为。我认为：第一是招聘认同公司价值观的中高层员工，先将其成立一个小团队，再由这个小团队带领其他中下层员工持之以恒，慢慢将他们带上一个台阶；第二是带领训练有素的中高层优秀员工去面对社会残酷的现实，给予他们信心和指出前面的辉煌道路，大胆鼓励他们勇敢攀登，包容工作中的失误，只有这样，我们的中高层才会这样训练他们的下属，渐渐就会形成一种训练有素的思想——变成行动。纳科尔公司的成功经验告诉我们——80%来自于公司企业文化，这意味着训练有素的文化何等重要。
读过从优秀到卓越之后，虽未经历商海，但感悟颇深，也许未来的一段时间，我还不能真正去理解实践，但是好的东西总会引起共鸣，仅此记下这些，以备来日之用吧。
第四篇：《从优秀到卓越》读后感
我 的 企 业 发 展 观
----《从优秀到卓越》读后感
吉姆〃柯林斯，著名商业畅销书作家，曾在默克公司、星巴克、时代明镜集团、麦肯锡公司等世界知名公司任高级经理和CEO，长期与各种企业和社会机构的领导人一起开展对商业生活的研究。他所著的《从优秀到卓越》是公认的经典商业著作，被亚马逊网上书店誉为“2001年最佳商业书，上亿美元也买不来的研究成果”。
什么是卓越？卓越是一种挑战，永远不会有终点的挑战！就像我们无法给予成功一个准确的哲学定义一样，卓越也是。柯林斯这样明确了卓越的状态：“任何一个从优秀到卓越的跨越都要时刻关注自己的发展轨迹，不断追求更高的表现和更大的影响。无论你已经取得了什么样的成就，如果与自己可能达到的最佳状态相比，你始终有不足。因此，对卓越的追求本身是个动态的过程，是没有终点可言的。一旦你以为自己已经非常卓越，那滑向平庸的过程也就开始了。”
柯林斯和他的研究小组针对“优秀公司能否转变为卓越公司，如果可以，怎么才能做到？”和“卓越公司是否都具有特殊的气质？”，耗时5年，阅读并系统整理了6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了3.84亿字节的电脑数据，收集了 28家公司过去50年，甚至更早的所有文章，进行了大范围的定性和定量分析，建立了一个追求卓越的框架，把那些经得起时间考验的原则简洁明了的进行归纳描述：优秀是卓越的大敌。柯林斯提出了一整套观点，“只要采纳并认真贯彻，几乎所有的公司都能极大改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司”。
全书架构清晰，行文流畅，案例充分，图文并茂，故事和分析相得益彰，是一本优秀的管理论著，读后感觉受益非浅。柯林斯在翔实的调研基础上，表述了企业从优秀走向卓越的7个方面重要内/
5容，分别是“第5级经理人、先人后事、直面残酷的现实、刺猬理念、训练有素的文化、技术加速器、飞轮和厄运之轮”。下面我就如何管理一个优秀的公司并将其变为一个能持续创造非凡的卓越公司，谈谈读后的一些心得体会：
正如老子所云：合抱之木，始于毫末，九层之台，始于累土，千里之行，始于足下。同样，企业从优秀到卓越，并不象想象中那样始于某个天才的灵光突现而一挥而就。柯林斯提出的飞轮理论从训练有素的人、训练有素的思想到训练有素的行为，始于意识和行动的积累，由慢到快，最后形成旋转的“飞轮”，完成积蓄力量到实现跨越。
一、逐步积累，蓄积力量
◆训练有素的人
要寻找或培养第5级领导人。风险投资公司决定注资一家公司，相对于公司的业务类型和业绩，更加看重的则是公司负责人的素质。“火车跑得快，全靠车头带”，在转变的关键时期，每个实现跨越公司都拥有第5级领导人。杜鲁门曾说过“只要你不计功利，就能做成任何一件事”。第5级领导人能将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，具有雄心壮志，永远把企业的利益放在第一位，很少计较个人的得失，把对社会有所建树、有所创造、有所贡献作为人生的最大价值，与古代封建士大夫所追求的“修身养性齐家平国治天下”最高人生目标有异曲同工之妙。拥有第5级领导人，企业才初步具备了跨越优秀成为卓越公司的基础。同时，我们也不能忽略其他四个级别的领导人和优秀的员工组成的卓越团队。
坚持先人后事，是拥有卓越公司和美好生活的关键。成功实现卓越转变的公司都明白，组建团队的重要性要大于远景、战略、战术、组织结构和技术问题，实现公司转变中人力不是做重要的财富，合适的雇员才是。让合适的人“上车”，并各就其位，而不合适的人下车，就能确定如何将“车”开向某个卓越之地，就更加容易适应这个变幻莫测的世界。要想实现突破的公司，在用人方面做
到了严格而非冷酷无情，在无法确定时，宁缺毋滥，保持观望；一旦发觉换人之举势在必行就当机立断；将杰出人才用于抓住天赐良机以图发展，而非解决面临的难题。
◆训练有素的思想
事实胜于美梦，直面残酷的现实。“逆水行舟，不进则退”。所有实现跨越的公司都是通过面对残酷的现实为起点，迎头直上，通过不断的努力使公司更加强大、更有弹性。将公司从优秀领向卓越的首要任务，是创造一个意见和建议能被倾听的文化氛围，这样才能确定所面临的现实情况。那样的话，正确的决策往往会不言而喻，否则亦然。创造一个让事实说话的大气候，需要注意多提出些问题，少要求些答案；要对话、要争执，但不要强制；作彻底的事后分析，不要相互指责；建立“红旗”机制，把信息转化成无法忽视的信息。发现问题还要敢于直面问题、积极采取行动。如吉列公司面临收购战，纳科尔公司面临进口问题，富国银行遭遇银行业取消管制，皮特尼〃鲍斯公司有失去垄断的危险，雅培公司面临产品撤消，克罗格公司必须改变几乎所有商店的经营模式等。在面临困境时，他们的管理队伍坚持斯托克戴尔悖论，用实际行动实现了公司向卓越的跨越。
坚持刺猬理论，把复杂的世界简化成单个有组织性的观点、原则或者理念，发挥统帅和指导作用，并获得想象力和卓越能力的支配运用，从而取得成功。公司要想实现跨越，关键是要明白哪些方面能（不能）做到最好，什么是经济引擎，以及追求什么，这三者构成了一个相互重叠的三环图。我们需要做的就是努力向三环重叠的部分努力，用来形成一个简单的概念指导选择，形成属于自己的刺猬理论。刺猬理论不仅仅是发展实力和竞争力，而且是要明白在哪些方面真正有潜能成为最优秀的，并且要持之以恒。对于想要成功跨越的公司而言，“做到最好”不一定与核心能力相匹配，如果不能通过核心能力成为“最优秀”的，那就不能构成公司跨越的刺猬理念的基础；要有穿透性的洞察力，对如何更有效的创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌，和单位现金流所创造的经济效益；要基于理解确立目标并制定战略，而非基于虚张声势为基础。
◆训练有素的行为
建立训练有素的文化。当企业发展到优秀阶段时，持续辉煌的业绩需要建立一种文化，是建立卓越组织的基础。训练有素的文化要求员工一方面遵守一贯制度，同时又赋予制度框架下的自由和责任。员工按训练有素去思考问题，按规范做事看似单调呆板，但深入考察后会发现公司员工却都非常勤奋地工作，有执著的进取精神。这也就是训练有素的文化与暴虐的训练有素的根本不同之处。公司在跨越阶段，要避免因用人不当导致补偿员工能力和训练有素的文化的乏缺，从而造成官僚主义文化盛行。
技术加速器，是推动公司跨越最重要的5大因素之一。一个公司如何对待技术变革，是衡量它是否具有成为卓越公司内在驱动力的一个很合适的指标。实现跨越的公司，视技术以及技术所带来的变革为公司发展势头的推动力而非创造者。卓越公司技术变革与应用的驱动力，来自一种将未实现的潜力转变成实际结果的强制性冲动，是经过深思熟虑而且富有创造力；他们避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法，精心挑选直接服务于公司刺猬理念的技术，成为应用这些技术的先驱。然而平庸公司的激励则来自于对落后的恐惧感，因而它们变得被动，徘徊不前。
二、周而复始，实现卓越
从优秀到卓越的转变对于那些局外人来说，既像是戏剧性的又像是革命性的事件，但是对于执行者来说感觉像是一个有机的累积过程。可坚持到底的转变总是遵循一个能够预测的模式—从积累到突破。要想推动一个庞大而又沉重的飞轮旋转终归需要花费很大的力气才能做到，但是在一段很长的时间内，坚持不懈地推动飞轮朝同一个方向旋转，飞轮就会积累起动量，最终实现突破，这就是飞轮效应。有的人妄图不通过飞轮逐圈旋转来积累动量，反而设法略过积累阶段直接跳跃到突破阶段，他们转动的则是“厄运之轮”，最终面对的也将是令人失望的结果。
从这本书中，我们见证了无数比较“平凡”公司的发展，随着柯林斯一步步的解析，我们也明白了卓越公司是如何“飞越”起来的真理。全文积累了大量的数据和实例的分析，非常具有权威性，看到理论的基础上发人深省。其实有多少人想建立一个卓越的公司和团队呢？我相信每一个人都想。
站到巨人的肩膀上去发展，可以飞得更高更远。如果每个企业领导人都想独自摸索，什么都从零开始,那么我们的发展高度是有限的。相反,如果我们借鉴前人累积的智慧知识,包括运用中外的著名经济学家和管理大师们所总结的一些结论与规律，通过学习,结合自己的经验和实际情况,感悟出一些能够使企业实现跨越的理念，或许我们最终能够成为卓越公司并且保持基业长青。
山东亚特尔集团左雷
二零一二年七月十五日
第五篇：从优秀到卓越读后感(
从优秀到卓越读后感
近期我读了一本书，名字就是《从优秀到卓越》，这是一本能带给人思想以顿悟的书籍。作者对世界上众多大型公司进行了深入的研究，得出许多宝贵的财富，非常值得我们去不断理解与消化吸收，这本书明确的说明了优秀和卓越的本质区别，使我们认识和了解了从优秀到卓越的七个重要因素。
在我们身边很多人和公司企业，当做到优秀的时候，总会感觉到自己很好，我已经不错，已经超过了身边其他的人，我只要保持住就可以了，可是却有一部分人已经做到了卓越，他们觉得 “其实还可以更好”。这也就是人们常说的“只有更好、没有最好”。这告诉我们仅做到优秀是不够的，应该追求卓越的突破性进展和长久的可持续发展。那么如何做到卓越呢？书上讲了七个重要的因素，我就谈谈其中两个我感悟比较深刻的两个因素：
一、优先组建优秀的管理团队
作者阐述了一个新颖的观念，那就是“先人后事”，即卓越公司的领导不是先决定做什么，而是设法得到合适的人才，强调人力不是最重要的财富，合适的人才是。这对于我们公司的现实指导意义就是优先组建优秀的管理团队。任何一家卓越的企业，其具有决定性意义的成功不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品，而是招聘并留住优秀的员工，就是所谓的“让合适的人上车”。我们水泥公司也是一样，车间员工差不多百来号人，他们各有个的性格特点和长处，我们就是要合理的用人，在他们的性格特点上去培养，合理安排在生产中的特殊工序、关键工序、普通工序中来。车间员工是一个大的团队，只有各尽其职发挥所长才能更好的控制工艺、更好的提高功效。人员调配和培养是一门学问，也是是我们集团各个公司需要好好考虑的重要环节。
二、飞轮效应
从优秀到卓越的飞跃绝对不是一蹴而就的。卓越的公司不是靠一次决定性的行动、一个伟大的计划、一个好运气。相反，需要靠我们不断地实践和突破创新。飞轮效应有两点启示：
1、要有明确的公司战略，并在战略的指导下指挥所有的员工朝正确的方向用力，并持续用力，直至突破。
2、累积到突破是一个量变到质变的过程，公司的领导者要有足够的耐心，不能把期望寄托在天赐良机上。从“飞轮”开始旋转到实现突破，要持续不断的积累动量。我们水泥公司在近两年变化巨大，正是黄总带领我们积极实践分析和创新，从自动打圈机到自动蒸养系统，到今年的自动配料机和装载机，一步步的实践总结，带来如今的技术创新工艺改进来提高生产效率节约成本，明年我们依旧将继续实践积极改进工艺。只有持续不断的思考和突破才能从优秀转到卓越。
这本书还有很多其他方面的几点因素来指导我们变得卓越，我推荐其他没看过的同仁也认真学习下，真正管理理论到实践，为公司的实际运营贡献自己的力量。
泰昌水泥
江平
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