第一篇：工作联系函致中太建设集团有限公司
工作联系函
致 ；中太建设集团有限公司；
阳江中恵龙熙山项目，1#2#楼外墙装修本月中旬完工，3#4#楼框架已完成至二十二层，5#6#楼进入外墙装修，7#8#主体结构封顶。按正常施工程序应进行基础，主体分部验收。由于上述单位工程由于桩基工程是业主分包，但根据施工总包合同21.1条21.2条之约定应由我方收集全部竣工资料，负责审查汇总盖章。我项目部为尽快完善相应资料多次致电，及派员到公司落实盖章用印事谊而至今未果，而导致本上述单位工程资料不能完善，相应基础主体分部工程不能进行必须验收程序而违规施工。鉴此特致函公司总部高度重视。速解决盖章事宜，以免给公司造成资质扣分，及声誉等其它负面影响。望商祺
中太建设集团阳江龙熙山项目部
2014年7月日
第二篇：工作联系函(中鲁)
工作联系函
赣州开发区建设投资（集团）有限公司：
根据计划进度要求，我办原已委托湖北中鲁古建园林工程设计有限公司完成赣州综合保税区主卡口、监管服务大楼和监管仓库施工图设计。根据市领导指示，要把赣州综合保税区建设成为赣南苏区发展的重大平台，其建筑外观要体现赣南苏区振兴发展的元素，原设计方案需调整优化，施工图设计作废，请你单位尽快按照招标文件和合同规定与湖北中鲁古建园林工程设计有限公司办理该项目设计费结算。
2014年5月26日
第三篇：中太建设集团绩效考核制度
中太建设集团绩效考核方案
一，考核总则
为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二，考核目的1、在中太造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为中太中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据。
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
4、考核的时间安排表 考核类别 考核时间复核时间 考核终定时间
年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日
考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日
转正考核 按公司招聘调配制度执行
晋升考核 按公司内部晋升制度执行
四、考核体制
考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：
考核对象 初评（员工自评后）汇总部门 复核
分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁
分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁
分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁
职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁
考核对象 初评（员工自评后）汇总部门 复核
职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁
分公司副总经理以下人员的考核
部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理
部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定
技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定
注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。
五、考核标准
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考
核标准的权重也不一样，具体如下：
各类员工考核权重比例图：
考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类
业绩考核 约占70％ 50％ 40％
能力考核 约占15％ 30％ 30％
态度考核 约占15％ 20％ 30％
员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分
六、考核评价
1、考核结果的级评定：
全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：
等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高
考核总分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下
2、考核等级比例控制：
为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：
特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％
优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％
中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％
有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％
急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％
七、考核程序
考核的一般操作程序：
1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估
2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。
3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。补充建议：
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：
1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评
2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况
3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时
1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。
八、考核申诉
直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
九、奖惩
1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：
①特优员工：原则上岗位津贴上调一级
②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理
③中等员工：岗位津贴不作调整.④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。
⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。
2、考核为“有待提高类”员工的处理
① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理
② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。
③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。
3、考核为“急需提高类”员工的处理
① 该员工岗位津贴在考核结束后下调一级。
② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级
③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次考核开始前不作调整。
第四篇：工作联系函样本
工作联系函
致：xxx 尊敬的xxxxxx技术有限公司各位领导，你们好，我公司xxxxxxxx与贵司就xxxxxxxxxx系统于2013年6月份签订了一份《软件开发及技术服务合同》，软件的开发及现场的安装调试工作均已在2014年9月份由xxxxxxx完成并交付甲方使用，甲方对于我们本次系统的服务也给予了阶段性好评。
但是,MES系统运行至今，一直未能提供本系统正式的Wonderware授权，因此造成了现场系统多次因授权到期而停止运行的情况发生。我公司在2015年5月4日收到了甲方电邮函件,内容为在提供正式MES系统Wonderware授权之前将停止我公司一期项目的全部工程进度款支付及二期项目的参与权限,由此造成我公司在本项目参与实施过程中的损失我们保留相应的追诉权利,请贵司重视并安排人员尽快妥善解决现有授权到期问题,并尽快提供最终正式的Wonderware授权。
请尽快办理为盼！顺祝商祺！
Xxxxxxxxxxx 2015年5月5日
第五篇：工作联系函(范本)
管理制度作业表单附件一----通知
XXX项目工作联系单
（编号：2012-001）
收件单位：
联 系 人：
收件时间：
发件单位：厦门红派房地产营销策划有限责任公司
联 系 人：
发件时间：
主
题：
本建议请贵司及时给予回复，以便安排。此致！
厦门红派房地产营销策划有限责任公司
201２年０１月０１日
关于ＸＸＸＸＸＸＸＸＸ的建议
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