浅谈如何当好总监

第一篇：浅谈如何当好总监

浅谈如何当好总监

日期：2009-04-27

浅谈如何当好总监

湖北腾升工程管理有限公司熊启煜等

监理是集技术、经济、管理于一体的职业，因此对监理工程师的从业资格比设计、施工等单位的工程师要高，对于工程项目的总监理工程师(简称总监)要求则更高。因为总监对外是履行监理合同的全权代表，对施工单位实施监督管理，对业主、设计等单位的联络与沟通处于主导地位；总监对内是监理机构内部管理的全面负责人，包括对员工的思想教育、技术培训、合理化建议决断、技术文件审签、档案管理、经济管理、生活安排等起导引和决定作用。笔者通过总监工作实践深刻体会到：要做好总监工作，必须具有较全面的技能和领导艺术能力。只有这样，在工程建设管理中才能产生凝聚力并起到纽带作用，所监理的工程才能令人放心。

1总监应重视技能的积累与发挥

1．1总监获取和积累技能的途径

1．1．1原有的业务工作经验

开始监理工作时，只具有原业务工作中的设计、施工或管理工作中的部分经验。将这些经验加以总结，对开展监理工作是有益的，但远不能满足总监应该是复合型人才的要求，因此必须再学习。

1．1．2不断学习，提高技能

提高技能的过程是不断学习的过程。为了提高技能，首先要正确评价自己，本着“三人行，必有吾师”的理念，虚心向别人学习，不断进取，获取新知识，充实和提高技能。学习的途径：一是根据工作需要学习相关的规程规范和参考书，从中获取有关理论知识，提高对事物的分析、鉴别和判断能力。二是向施工单位工作人员学习。各单位工作人员都有自己独特的工作实践经验，并且很多是书本上找不到的。通过总结和吸收，将他们的经验变成自己的经验，在对施工技术方案审批和实施监督与管理时，可做到既有原则性又有可操作性，所发挥的监理效能是不可估量的。三是向设计人员学习。在组织设计交底、审查和处理工程变更时，必须弄清设计思路，理解设计意图，为探讨设计中的有关问题奠定基础。当发现设计中的可疑问题时应虚心求教、平等探讨，在学习和探讨中吸取有益经验，充实自我。四是向专业监理工程师学习。就专项技能而言，专业监理工程师既是总监的先生，又是专项工程监理把关的责任人。所以总监务必虚心学习，填充知识领域的空白，全面提升总监工作技能，向复合型人才发展。

1．1．3善于总结，巩固升华

学习和工作实践固然是积累和提高技能的重要途径。但要把平时积累的经验变为自己成熟的经验，必须善于总结内在的和外在的经验，将其系统化、理论化，只有巩固和升华已经获得的技能，并在工作中运用自如，总监的技能才能被社会所认知，知名度才会不断扩大。

1．2总监应注重技能的发挥

1．2．1编制监理规划和实施细则时发挥导向作用

总监在主持监理规划编制和审批监理实施细则时应发挥导向作用。依据各工程特点，明确提出解决工程建设重点、难点的方法与措施，同时提出监理工作要点和控制手段，使编制的监理规划对监理工作具有较强的指导作用，审批的监理实施细则具有前瞻性、预见性和可操作性，其效果应通过监理内部宣贯来检验。效果的主要标志是：第一次从事该项工程监理的工作人员能按监理工作流程掌握监理工作要点，熟知解决监理工作重点与难点的方法和措施；所有监理能发现

和解决施工中存在的问题；规避或减少由于监理控制工作失误而造成工程建设的损失。

1．2．2审批施工技术方案的决定作用

审批施工组织设计和施工方案是监理对施工单位实施监督管理的重要依据之一。因此总监应精心组织、严密审批，充分发挥专业监理工程师的作用和总监技能，对签批的施工组织设计和施工方案的决定，做到既有指导性意见，又具有可操作性的实施意见，使监理和施工人员在实施时均具有可操作性。

1．2．3质量预控和施工质量问题处理的决策作用

质量的好坏，预控是关键。总监应根据工程特点和施工单位人力及物力资源状况，提出施工质量预控范围和措施，防患于未然。

当出现施工质量问题时，总监应急施工单位之所急，通过调查，认真分析、冷静思索，锁定出现质量问题的诱因和主要原因，判断质量问题的性质与大小，初拟处理质量问题的方法，然后与专业监理工程师和施工单位技术负责人共同探讨，达成一致意见后会商业主和设计单位，作出施工质量问题处理的决策意见。

1．2．4提合理化建议，优化工程建设

工程建设监理工作是一项系统工程，工作范畴涉及施工、设计和管理。总监应带头认真阅读各方文件并结合现场实际进行思考，及时发现问题。只有注重理论结合实际，做到勤于思考、勇于探索，树立优化工程的理念，才能提出合理化建议，实现优化工程建设之目的，并取得一定的经济效益和社会效益。

2总监应具有良好的管理艺术能力

2．1总监在监理机构内部的管理领导艺术

2．1．1坚持以人为本，育人在先的思路

监理工作是高智能的职业，人是第一要素。总监对下属高素质人才的发现和形成，不能“等、靠、要”，应该走“自己育人”之路，通过岗前培训、实地演练、持续指导、综合考核来培育和发现人才，用其长、避其短，以充分发挥其个人特长，体现出监理机构的群体智慧和力量。

2．1．2妥善谋划监理工作目标与实施举措

监理工作目标体现出总监的志向与意愿。总监应根据监理、施工合同有关条款，策划并确定通过努力能实现的目标，以鞭策自己和激励员工共同奋斗。策划的实施举措应在分析监理机构内部成员组成和施工单位技术与管理状况的情况后进行，其内容包括监理自身如何贯彻与实施以及如何激励施工单位质量创优和保证施工进度等。

2．1．3尊重和关爱他人，善待自己

监理是各类人才流动性较高的行业。监理机构内成员一般由本单位职工和外聘人员组成，总监对项目监理机构内部成员应一视同仁，尊重和关爱他们，以形成和谐团队，共谋监理机构良好形象与信誉，共同努力实现监理工作目标，让自己和所领导的监理机构得到参建各方和社会认同。只有这样，自己才会觉得未愧对业主与本单位，心理得到宽慰与善待。

2．1．4切实贯彻民主集中制

为了避免决策的失误，必须认真贯彻民主集中制。对于比较重要而又难于决断的事宜，应该发动员工认真讨论，耐心听取意见，综合分析，集中采纳既合理又合法的意见，作出结论，指导工作。

2．1．5确立甘为人梯的理念

育人和关心他人成长应当视为总监的职责和义务之一。要实现这个任务，总监必须甘为人梯，要为员工的成长和提高多做培育和宣传工作，对共同努力所获的成绩要多作谦让，增加下属员工的知名度。总监应该意识到：每个员工的进步和成就都是对自己的宽慰和应共享的欢乐。

2．1．6实行劳逸结合的思维模式

监理工作是非常艰辛的职业。监理外业工作和施工人员一样，不论春夏秋冬、严寒酷暑都

是风里来雨里去。为了做好预控，规避风险，监理工作不能畏缩；监理日志记载等内业工作，必须在8小时以外工作之余完成；“三控制、两管理、一协调”涉及面宽、任务重、压力大。因此，总监应按有劳有逸、劳逸结合的思维模式实施领导，要求员工在工作时严谨地工作，力求一次做对，每次追求更好；生活上要宽松，但不越轨，倡导开展适当的文体活动，使其身心健康，以良好的精神风貌投入于工作之中。

2．1．7敢于纠正错误，勇于承担责任

当监理人员在工作中出现偏差时，应实事求是地纠正错误，避免给工程建设造成损失。同时，要勇于承担责任，减少工作人员心理压力，当然也应要求认真地总结经验和吸取教训，以防重犯，使员工在关爱与和谐的气氛中得到教育。

2．2总监对外活动工作艺术

总监是对外活动的核心人物，应具有人际交往谈判、策划、合作、承受压力和应变、自我约束等能力，并且在对外活动中灵活地应用。

对外活动应有良好的心态和气质。人际交往时应不卑不亢、真诚相待，有理有节，用求大同存小异的方法去谋求合作。当遇到难以解决的问题时，应仔细思考，周密策划解决问题的方法与措施。工作中受到委曲时，应以良好的心理素质去应对；当工作顺利时也能自我约束，戒骄戒躁，有理能让人三分。

2．2．1对施工单位实行人性化的管理

监理和施工单位之间是监理和被监理的关系，应依据合同督促施工单位按施工合同履行义务。监理要体现人性化管理，使施工单位和监理互动。可从下列诸方面入手：一是树立并实施既服务业主又帮助施工的理念，在对施工单位加强监督和管理时，努力取得施工单位的理解和支持，互动工作。二是处理施工中的问题时用以理服人、以情动人的方法，来感化施工人员配合监理做好工作。三是与人相处时应与人为

善、平等协商。对施工单位提出的不同甚至是错误的意见，应善意地指出并耐心剖析，以求达成共识，避免和消除其对监理工作产生隐形阻力。四是不卡、不拿、不要，以一身正气的特有魅力秉公办事，维护甲乙双方合法权益。

2．2．2对业主应建立为工程建设服务的精神

业主和监理是委托和被委托的关系。总监对所承担的工程项目监理，应本着“对业主负责、为业主服务”的精神，组织全体员工全面全过程地履行监理合同约定的义务，为工程建设服好务，确保工程按设计要求和施工合同完成。

2．2．3尊重设计，主动搞好协作与配合监理与设计单位是协作和配合的关系。总监应坚持“按设计监理”的理念，当有设计优化建议时，要在尊重设计人员工作的前提下，将优化设想在会下与设计人员个别交换意见，并充分听取他们的意见，完善优化设计设想，最后以书面形式通过业主向设计单位提出，供设计单位研究确定。若设计单位采纳，则在其提出设计修改后，作为监理工作和验收的依据。对于施工单位提出的设计问题，要作认真分析。对有益于安全或效益的部分，应主动与设计单位沟通并予以支持；对片面强调施工方便、有损安全或效益的部分，应在充分说服施工单位后予以否决，不予转发。

2．2．4倡导团结奋进，共创辉煌

工程建设是一项系统工程，涉及的单位多、专业面广，大家都是为工程建设和服务业主而来。总监应倡导精诚团结和共同奋斗的精神，有成绩参建各方都光荣，有问题时任何一方都很难摆脱责任。因此，参建各方只有在业主的统筹协调安排之下，各尽其责，相互协作，才能高质量、按进度实现工程建设的安全、功能、效益、美观、环保目标，达到共创辉煌之目的。3明确职责，狠抓重点

监理工作职责是“三控制、两管理、一协调”。2004年以来，政府先后颁布了《建设工程安全生产管理条例》、《关于落实建设工程安全生产监理责任的若干意见》，明确了监理对建设

工程安全应承担责任以及安全监理的主要内容、程序、责任等，将安全生产监理纳入法制化。因此，目前监理职责除“三控制、两管理、一协调”外，还有安全监督的责任。

经过对上述监理职责分析和监理工作实践总结，笔者认为：质量控制和安全监督是重点，要牢牢抓住。工程质量是工程建设的生命线，涉及工程运用安全和效益，总监应坚持贯彻“百年大计、质量第一”的方针，狠抓工程施工质量，确保工程质量一次验收合格。施工安全涉及人身安全和财产损失，人的生命只有一次，人是最可宝贵的，因此总监必须持续贯彻“安全第一、预防为主”的方针，狠抓落实，该审查的要审查，该检查的要检查，该停工的要停工，该报告的要报告，防安全事故于未然。上述两项工作抓好了，则可带动其他工作，也才能规避由于质量和安全事故产生的风险及法律责任。

4总监对经济管理应秉公办事

总监对外经济管理活动主要体现在开据支付凭证的决定权和工程结算的合法性、合理性及准确性的把握方面。工作中必须按施工合同和有关法律法规及规程规范，实事求是地实施投资控制的经济管理活动。其所确认的工程量和开据的支付凭证及工程结算结果，要达到甲乙双方都满意的效果，并经得起审计的检验。

总监在监理机构内部的经济管理活动主要体现在奖金分配方面。为做好此项工作，必须搞好季度和年度考核，按监理绩效分配奖金。其金额在领导层公开讨论确定，由相关人员据实发放，切忌私利。

第二篇：如何当好校长

如何当好校长

如何当一名好的校长，可以从三个方面来做。校长首先要会做人，人品要高；其次要具有会学习、善表达、心里会调适等等各方面的能力；第三，当一名好的校长要注意一定的方法。

一、炼人品

人品主要从“仁，廉，勇，毅，修”五个方面修炼。仁：（1）己所不欲，勿施于人的推己及人；有仁心。

（2）恕：宽容，原谅；

（3）容：这里的容与忍不同，是一种主动接纳，有宽广的胸襟；每一所学校都有“刺头”，校长要能包容下所有人。

（4）善：与人为善，对人友善，不伤人，不害人，不占人便宜，不亏待人。

廉：清廉，不贪人钱财，生活节俭自律。人人都有私心，但私心千万不能太重，有好处要先人后己，凡事不要先为自己谋划，要勤俭自律。

勇：要有担当，能迎难而上。不惧困难，敢主动面对。

毅：坚毅，有韧劲，持之以恒，有始有终。做事有恒心，有毅力，坚持做一些事，做成一些事。修：（1）修脾气：情绪要稳定、和缓，不急不躁。

（2）修城府：不能像个透明人。什么该说，什么不该说，要有分寸。说话要注意方式方法。

（3）克制：要自律，要能控制自己。

(4)修境界：不争功，不诿过，不讨好，不卖乖。看事情要站一定高度，见解要有一定深度。

二、提高自己的能力

1． 学习能力

坚持天天学，不断学，更新观念，增长知识，锻炼能力，与时俱进。要善于学习，有好的学习品质；要有积极的学习动机。2． 语言表达能力

校长在语言表达上一定要注意，要锻炼自己的口头语言表达能力，讲话要注意时机、场合；也要锻炼书面语言表达能力，争取做“笔杆子”；要善于与上下级沟通；还要善于做思想工作。

3． 自我心理调适能力

在我们日常生活工作中，难免会遇到一些让人头疼的问题，当遇到想不通的事时要尽量使自己想通问题，接受事实。一切要以把事情办好为原则。当与人不合时，要有原则的主动和他处理好关系。

4． 把握社会、人性、教师的能力

人生在世，要能准确的认识我们所处的社会的潜规则，了解社会的政治、文化、风俗。为人处世要从容，进退有据，进退有度，游刃有余。

在人际交往中，能准确了解人性，办起事来就会更加简单。了解心理学意义的人，知道马斯洛需求五层次，把握好中国人好面子、讲排场、讲情面的特点。

要了解学校教师的特点：好面子、认死理、讲公平、不爱学习、好争利、女教师好强等特点。5． 专业能力

规划学校发展，营造育人文化；领导课程教学，引领教师成长；优化内部管理，调适外部环境。

6． 外部协调能力和危机处理能力。平时多学习临危别人的处事方法，多积累。出事后，不避让，要靠自己解决，不要依托他人。7． 信息技术应用能力

8． 观察、思考、提炼总结、归纳、找规律演绎能力，即逻辑思维能力。要识人知人、要能通过人的言行、处事看清人。

三、讲方法

1． 要有一种理念

理念是一种理想，是一种良知，是一种坚守。不讲功利。2． 要有一种精神

精神是一种态度，是人的风貌，是人稳定的外在物质。只有精神饱满，精力充沛，昂扬向上才能办好每件事。钱不是万能，精神层面一定要有。3． 要有一个目标

目标是我们前进，努力的方向，只有确定目标，才会有奋斗的动力。目标要细化，有长远目标，也要有近期目标。

4． 要有一套制度

管理一所学校需要有完善的制度体系，日常管理制度、劳动纪律制度、教学常规管理制度、财务管理制度以及分配体系、安全管理制度、学生日常管理制度等等。既然要制定这些制度，那么就要严格落实到位，不然流于形式不如不制定这些制度。

制定前征求教师意见，制定好后要求教师反复学，执行时要监督，定期进行过程小结，学期末要总结、奖惩、公示。5． 要抓住关键内容和环节

(1)抓财务，主要是抓增收，抓分配。分配时要能区分搞了工作的与没搞的，搞好的与没搞好的。不能平均发，要有梯级差，要分出等次。

抓财务管理还要注意透明、公开；(2)抓安全；

(3)抓队伍建设；首先团结好班子成员，要培养他们、使用他们，多辅佐。要给他们权利的同时，还要界定他们的责任。抓教师，主要抓教师的“成熟度”。要让教师熟练如何处理如家校矛盾、班务工作、教学工作、教师规范等。

(4)抓质量。教学质量是学校的生命力。当然也要有全面的质量观，不能仅看教学成绩。

6． 增强领导力的几个重要细节和方法

（1）身先士卒，率先垂范，以身作则；要求下属做到的自己必先做到，要求教师不做的自己坚决不做。要让教师为标杆、旗帜、方向。

（2）团结工作一定要做好；

（3）对待教师，公正公平，一碗水端平；不能有亲疏。（4）要谨言慎行，思虑周详，谋定后动；

（5）要善于观察研究，抓住关键的矛盾和矛盾的关键；

（6）遇事多商量，商量是沟通，是尊重，是统一认识和思想；商量时要尽量听取别人的意见，按别人的意见办是是调动别人积极性的好方法。

（7）责任和平台永远是激励同事的不二法宝；

（8）与同事的关系一定要处理好；不能不好，不能太好。要做到相逢如初时，到老才无怨恨。牢记人好礼不差，占势不放肆。（9）注重加强自身修炼，背后常说人好，闲时莫言人非；

（10）掌握批评的艺术，规过于密室，颂善于公庭；多从友爱的角度提醒犯错的教师，就事论事，不翻旧账。

（11）但责己，少责人。不埋怨，不推责，不争功，不诿过，主动承担；（12）善于关心人，帮助人，要有爱心。别人有困难要尽自己的全力。

第三篇：如何当好副职

关于如何当好县乡领导干部副职的专题讲座

2010-12-22 11:52:16| 分类：

关于如何当好县乡领导干部副职的专题讲座 ――在县乡领导干部培训班上的讲课提纲

楚国良(湘潭市委党校 411100)

副职干部是一个单位、一个班子的重要领导成员，是正职的智囊和助手，是受正职委托分管某一方面事务的负责人。副职在单位里既是领导者，又是被领导者；既是决策者，又是执行者；既唱主角，又当配角。在这个位置上“过”了不行，“不及”同样也不行。下面，围绕怎样当好副职领导干部？怎样发挥好副职作用的问题? 结合自己的学习和工作体会感受，同大家一起探讨一下基本的认识和体会。谨供研究参考。

一、关于领导工作的一般规律

从领导科学的一般规律和现代领导活动的基本情况来看，一个领导干部在实施领导的过程中需把握

以下五个基本点：

（一）领导势

所谓“势”，即指领导的优势。领导势主要包括两个方面：

1、层级优势，来源于领导职务的影响力。

2、人格优势，来源于自身形象的影响力。

一个领导干部要想有所作为，就必须因公用“势”，层次优势与人格优势并用，以人格优势为主，注重情感型领导因“势”利导地调动下属的积极性，共同搞好领导与管理工作，决不能以势压人，借势欺人。

（二）领导术

所谓“术”，即指领导的方法、手段。领导术可分为：

1、刚性领导术。比较偏重于结构、等级、制度、命令式的管理，其核心是以“制”为本。

2、柔性领导术。比较偏重于激励、沟通、协调、平衡式的管理，其核心是以“人”为本。

3、综合领导术。特点是不求单一，但求多元；不求绝对，但求实效；不求最优，但求满意。实践证明，要使领导活动真正取得功效，就应综合发挥各种领导术之长处，真正做到以长去短、优势互补，从而促进领导活动的优化运行、良性循环。

（三）领导度

所谓“度”，即指分寸火候。领导度主要指： 行有序，止适度，行是指执行、推行，止是指控制、管制；奖有据，罚得当。引为主，令相辅，引是指领导、指导；授在前，督在后，授是指授予、交给，督是指督促、检查。

作为领导干部，要辩证地处理好自身领导活动中改革的力度、发展的速度和稳定的程度这三方面的关系，以稳步的发展取代急于求成式的冒进，以有序的发展取代盲目适从式的紊乱状态，从而在适度渐进的领导过程中，逐步实现决策目标。

（四）领导责

所谓“责”，即指职责责任。领导责主要有： 规划、决策、组织、执行、配置、协调、控制、监督。

要履行好领导责，必须坚持职、责、权、利一体化的原则，积极保持职、责、权、利的动态平衡，努力避免 “职”高“责”轻、“责”大“权”小和“责”轻“利”重等不平衡、不合理现象，保证四个方面形成一个辩证统一、共同作用的综合、有机体。

（五）领导能

所谓“能”，即指领导能力。领导能力可分为四种类型：

1、统御型。其特点是：善于总揽全局，善于把握大政方针及原则方向；擅长于宏观思维及理性决策，决断能力较强。

2、协调型。其特点是：善于凝聚群体，团结组织成员；善于协调沟通，做好上行、下行与平行各种

关系之间的调适。

3、创异型。所谓“创异”，也就是指富有创新和标新立异的能力。其特点是：，善于创造性地执行、推进工作，以创造求落实，以创新求发展。

4、执行型。其特点是：善于贯彻决策的意图，能够迅速地将计划和目标任务付诸实施，给人以忠诚

感和可信任感。

以上四项能力种类优势各有所长，在领导工作实践中应注意融合各能种的长处，以求相兼互补，相

得益彰。

（领导工作的一般规律小结）领导无“势”，则无从引领； 领导无“术”，则无以行事； 领导无“度”，则无控无序； 领导无“责”，则无以为据； 领导无“能”，则无所作为。

我们应力求在领导活动中实现“势”、“术”、“度”、“责”、“能”的有机结合和辩证统一。

二、当好副职的基本规律

《现代汉语词典》将“副”解释为“居第二位的”、“辅助的(区别于„正‟或„主‟)”；将“副职”解释为“副的职位”，亦即辅助的职务或担任辅助职务的人。由此可见，副职是一个表示地位的规定性概念，一般是指在一个地

区、一个部门或单位担任辅助职务的领导干部。

（一）认识副职所处的地位和作用

1、副职的地位及其重要性

（1）副职的地位

所谓地位，是指一个人或团体在社会关系中所处位置的层次。作为副职领导，其地位通常包括职责地位和实际地位两个方面。职责地位是与副职的职务紧密结合在一起的，所以，不管是哪个人，当他一旦成为副职领导干部，他就同时拥有了一定的权力。副职的实际地位与其自身的情况密切相关。一般说来，当副职自身综合素质较好，或资历颇深、德高望重，或虽初出茅庐却能力超群，其实际地位就会比较高。

（2）副职的重要性

副职在人类领导活动的历史上占有重要地位，随着经济社会的不断发展，副职的地位愈来愈重要。

仅从以下四个角度看：

1）在各级领导班子的构成上，副职领导总是占据多数。因而，副职的素质和作用发挥得如何，直接关系到领导班子建设的水平和集体领导效率的高低。周恩来同志生前曾对外国朋友说过这样的话：“没有十几位副总理帮助我，我管不好这么大的一个政府。”上至一个国家，下至一个地区或一个部门莫不如此。

2）在领导决策的制定过程中，副职有着重大的影响力。因为：在行政首长负责制下，副职职务本身就包含着相应的权力这种客观事实的存在；副职一般都是由上级任命或群众选举的，与正职没有权力上的依附关系；授予副职更多的权力以调动其工作积极性，发挥其参谋助手作用，本身就是正职开展领导工作所必须的。因此，副职在领导班子中，一般拥有一定的决策建议和决定权，能够在集体领导中发挥重要

作用。

3）在决策的执行方面，副职承担着直接指挥、协调的责任。决策能否最终落到实处，往往取决于副职的责任心和领导水平。副职的责任心强、领导水平高，善于指挥和协调，就能保证领导班子的正确决策得以落实。否则，多么高明正确的决策也只能是纸上谈兵、空中楼阁。

4）从人才成长规律看，副职是一个特别重要的发展阶段。只有经过同级副职岗位的锻炼，才能逐步熟悉情况，积累从事同级领导工作的必要经验，为做好正职工作打下良好的基础。可以说，不会当副职的领导，很难成为合格的正职；善于作副职的领导，才有望成为正职。

2、副职的角色特征及误区

（1）副职的角色特征

不可否认，副职是配角，含有居次要地位的一面；同时，副职又是主角，含有居主要地位的一面。

具体讲，副职具有如下角色特征：

1）在领导职务上是配角，在分管工作中是主角。在一个地方或一个部门的领导班子里，相对于正职而言，副职无疑是配角，处于从属和辅助地位。但在其分工管辖范围内，又要唱主角，扮演主要角色。这既是副职在班子中所处地位的客观要求，又是发挥副职应有作用的内涵所在。

2）在宏观决策上是配角，在参谋建议时是主角。在宏观决策的最后拍板问题上，正职是起关键作用的负主要责任者，无疑正职是主角，副职是配角。但是，正职正确的决策又离不开副职的谋略和智慧。因为就某一方面工作来讲，分管的副职总比负责全面工作的正职了解的情况多，掌握的资料多，因而最有发言权。因此，从提供情况、出主意、当参谋这个角度讲，副职又是主角。3）在全局工作中是配角，在单项工作上是主角。副职在领导班子中都有明确而具体的分工，就全面工作来讲，副职只对其中的某一方面或某一项工作负责，是配角，而对某一方面或某一项工作而言，副

职又处于具体把关的主体地位，是主角。

4）在形成核心方面是配角，在维护团结上是主角。正职对于班子的团结应该起到核心和凝聚作用，否则就形不成向心力和战斗力。副职必须自觉维护正职的权威，即使自己能力再强，也不能不尊重正职，另搞核心，从这点上来讲，副职只能甘当配角。但在维护班子团结方面，副职又要唱好主角，要做团结的模范和表率。（2）副职的角色误区

从领导活动的现实状况进行观察，副职的角色误区集中反映为角色扮演上的“越位”和“空位”两个方

面。

1）越位

一是超越单位正职。按道理讲，在一个领导班子里，只有正职才是全权负责的，副职的权责只限于局部，并始终接受整体权责的调控制约。但在实际社会生活中，我们却不难发现确有不少副职不能把自己的角色形象规范在恰当的心理位置和权力位置上，常常越权行事，总想把自己的主张强加于正职。如果正职表示不同意，便在其他工作或问题上节外生枝，为难正职。

二是超越其他副职。副职之间各有分工，各自分管的工作相对独立。而有的副职却常常有意无意地干预、插手其他副职分管的工作，或直接下达任务，或到处指手画脚，结果不仅引发出许多不必要的矛盾和无谓纠纷，使得副职之间相互猜疑，造成领导班子内部不和，整体工作运转失序。

三是超越主管下属。有些副职总喜欢越俎代庖，替代下级，习惯于“一竿子插到底”的工作方式，热心于不属于自己直接操办的事情，造成对下级工作不放心、不信任的误解，极易挫伤下级的积极性和自尊心，使得下级情绪低落或因其职权遭到侵犯而产生不满和对立。同时，由于副职把大量时间和精力用于处理具体琐事，陷入日常事务不能自拔，结果是“捡了芝麻，丢了西瓜”，勤了“事务”，废了“政务”，操心费力而不

得要领，忙忙碌碌而事倍功半。

2）空位

一是权力不及。有的同志担任副职后心理压力比较大，总怕自己干不好，给别人留下坏印象，影响自己的进步。以致想干一番事业却怕冒风险，想打开工作局面又前怕狼后怕虎，在行为上谦卑顺从，唯唯诺诺，瞻前顾后，谨小慎微。不敢和不会使用自己的权力，应该支配的人、财、物没有支配，应该约束的错误思想行为不敢约束，应该制定坚持的规章制度不能制定坚持。

二是职责不及。有的副职责任心、事业心不强，对自己要求标准过低，不求有功，但求无过。当正职的正确决策一时得不到群众的理解和支持时，他不能站出来做好宣传和解释工作；当进行决策时，他不能提出科学的决策方案；当决策中出现失误或疏忽时，他不能把自己“摆进去”主动承担责任，尽力补救；当需要果断指挥时，他犹豫不决，六神无主；当出现矛盾和问题时，他上推下卸，左右开脱。

三是行为不及。“行为不及”就是该行动时不行动，该动作时不动作，守株待兔，坐失良机。造成行为不及的主要原因是有思想顾虑，一方面是担心工作干多了，给人以“好揽权”、“管得宽”的不良印象；另一方面是求稳怕乱的心理作怪，有守摊子思想，抱着“宁可百事不干，不可一事搞乱”的心态，甘于做四平

八稳的“太平官”。（3）副职的职能作用

副职的角色特征表明，副职在领导工作中应当努力发挥三个方面的作用： 1)助手作用。副职的助手作用主要是相对正职而言的。各种助手作用在日常工作中集中表现为“三

要”。

一要树立核心意识，突出正职形象。正职在群体组织中是核心的核心，是群体组织整体形象的象征。因此，作为正职的助手，副职必须找准自己的位置，注意突出正职的形象，树立以正职为核心的意识。在对外交往和内部活动时，该正职讲的话，自己不要讲；该正职表的态，自己不要表；做到不讲过头话，不办过头事。

二要围绕正职思路，积极开展工作。这就好比一场足球赛，进攻队员按照一定线路冲上去了，中锋就要按照进攻队员意图恰当传球，这样才能球到脚起，一举破门。如果“配角”不了解“主角”的意图，提供的资料不对路，提出的建议与“主角”的思路大相径庭，配合起来就十分别扭。为此，一旦正职的工作思路确定下来，只要没有大的原则问题，副职就要围绕这个思路去补充、去完善、去落实，切忌各吹各的号，各

唱各的调。

三要注意拾遗补缺，巧于善后工作。当发现正职的思路有偏差时，副职要出以公心，坦诚主动地陈述自己的正确看法，使正职自觉放弃自己的主张；当在落实正职决策的实践中发现有误时，特别是当自己的正确意见被否定仍按正职的决策实施中发现不利时，副职决不能将错就错，在群众中说三道

四、品头论足、拨弄是非，而应立即停止错误决策的实施，重新向正职提出改进的方法和建议。

我们敬爱的周总理在“文化大革命”那样复杂和困难的时期，以自己卓越的领导才能和领导艺术，经过深入细致的大量工作和不懈努力，把各方面的损失降到了最低限度，无愧为补偏救险、巧于善后的一代伟

人。

2)参谋作用。由于提交领导班子集体决策的内容，大都是涉及一个单位全局利益的重大问题，其中有些是属于正职主管的全面工作，但大部分问题属于副职分管工作领域的重大事项，这样决策的选择方案就主要依靠分管副职来提供。因而，作为副职，要责无旁贷地拿出自己的意见、建议、办法和设想，以丰富集体智慧，拓展正职思路，让正职从容考虑，通盘筹划，从而求得科学决策，避免失误。副职要想发挥好自己在领导工作中的参谋作用，就必须做到“三多”：

一是多加思考。思考是副职履职尽责、做好工作的基本功，是副职提升水平能力的重要途径。不难想见，一个头脑简单、不善思考的人，是不可能高标准、高质量地完成所担负的任务的。作为副职，要经常开动脑筋，遇到什么事情都要多问几个是什么、为什么、怎么办，做到既知其然又知其所以然。通过思考，原先掌握的知识理论就可以得到拓展和深化，成为能够与工作实践相结合的活的有用的东西。同时，副职也只有通过思考才能够总结出成功的经验并吸取失败的教训，找出领导活动的内在联系，从而提高领

导工作的预见性和科学性。

二是多加谋划。一般来讲，由于副职所处位置的特殊性，副职能够做到与正职形成互补思考。例如，正职的思考侧重于大局，副职的思考侧重于拾遗补缺；正职的思考侧重于指导性，副职的思考侧重于操作性；正职的思考侧重于必然性，副职的思考侧重于或然性。

我们讲正职领导应该站在全局的角度思考问题，进行决策和指挥，副职作为领导班子的重要组成人员，也应该自觉养成凡事从全局考虑的思维习惯。只有从全局出发出主意、想办法、提建议，才能起到副

职的参谋作用。

三是多加参与。副职作为班子的一名重要成员，要想有所作为，就必须在决策时本着对工作负责、对正职负责的原则，积极发表自己的意见，供正职和班子成员决策时参考。

众所周知，历史上，没有魏征的敢于直言就不可能有唐朝的贞观之治，没有诸葛亮的献计献策刘备

就不会三分天下有其一。据专家测评，如果副职的建议有三分之一被采纳就算有水平，一半以上的建议被采纳就属于上乘，但若百分之百被采纳则说明，要么是正职缺少主见，要么是副职擅权，对决策反而是一种危险。

3)执行作用。副职的执行作用突出表现在果断指挥等方面。要做到果断指挥：

一要熟悉政策。副职要勤于学习，既要熟知党和国家的大政方针，又要努力掌握与分管工作相关的具体法律、法规和政策，明确分管工作的性质、任务、范围和要求，确保分管工作不越轨。二要精通业务。副职分管的工作往往都带有业务性，而且有的业务性还很强，因此副职既要对国内外同行业的先进技术有所了解，又要能对分管工作中业务上的问题进行科学处理，从而成为业务上的把关

人、技术上的带头人、难题上的破解人。

三要敢于负责。对于自己分管工作中的问题，只要一经正职或集体决策，副职就要拿出将帅风格，挺身而出，全力组织实施，每项工作都要有布置，有检查，有总结，善始善终。遇到棘手难题，要冷静沉着、多谋善断、妥善处置，即使对那些明知自己无力解决好的问题，也要主动接触、摸清情况、找准症结，为正职正确处理奠定基础。

（二）锤炼好副职的素质与能力

副职有着举足轻重的地位和作用，副职作用发挥得如何，最终取决于其素质和能力的高低。

1、副职必备的素质

（1）副职必须具备良好的思想理论素质

对于一个现代领导干部来说，思想理论素质的高低决定其领导水平的高低。为此，每一个副职都要加强思想理论修养，使自己具有与履行职责相称的思想理论素质。

1）副职必须具有良好的马列理论修养。无论对党还是对党的干部而言，理论上的成熟都是政治上成熟的基础。有了良好的理论修养，就易于形成正确的世界观和方法论，就会有较强的认识问题、分析问题和解决问题的能力。为此，副职必须认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论及“三个代表”重要思想和科学发展观，用先进理论武装头脑。要努力在掌握理论的科学体系上下功夫，在掌握基本原理及其精神实质上下功夫，在掌握马列主义的立场、观点并用以指导实践上下功夫。

2）副职必须具备一定的现代领导意识。现代领导意识包括现代执政意识、现代经济意识、现代改革开放意识、现代科技教育意识等。只有具备现代领导意识的副职，才能够从理性上正确认识改革发展的是非利弊；在心理上承受社会变革带来的阵痛和代价；在观念上不断摒弃错误思想的影响；在实践中善于运用现代科学技术、管理方法和经济规律，积极参与科学决策，并有效组织和指挥分管领域的工作。

3）副职必须形成良好的现代思维方式。副职只有具备开放型思维方式，才能及时发现自身弱点，扬长避短；只有具备多向型思维方式，才能以多个思维指向、多个思维起点、多个逻辑规则、多个评价标准去选择多个思维线索，及时找到解决问题的合理办法；只有具备创新型思维方式，才能以发现问题的敏锐性、考虑问题的独创性、探索问题的求异性、解决问题的灵活性在思维领域开展活动；只有具备科学型思维方式，才能在实践中注意优化自己的知识结构，注意经验的科学积累，使自己的思维方式更具时代气

息和时代精神。

（2）副职必须具备优良的政治道德素质

政治道德素质包括坚定的共产主义信念、全心全意为人民服务的精神、和高尚的道德品质等。

1）副职必须树立坚定的共产主义理想信念。包括中国特色社会主义信念，有了坚定的共产主义信念，才能始终保持清醒的政治头脑，才能有坚定的政治立场和明确的政治方向；才能真正为人民掌好权、用好权。因此，副职领导干部一定要把实现共产主义社会制度作为最高理想，把忠于共产主义事业作为最高行为准则，从而自觉地用共产主义理论武装自己的头脑，满腔热情地投身共产主义实践。

2）副职必须有全心全意为人民服务的精神。副职在参与决策、组织实施的过程中，要从最广大人民群众的根本利益出发，掌握群众的心理需要和现实利益状况，正确处理局部与全局、眼前与长远的关系，做到因地、因时制宜；要深入群众、相信群众、依靠群众，尊重人民群众的积极性和首创精神；要想人民之所想，急人民之所急，为人民群众办实事、办好事，把好事办好，把实事办实。只有这样，副职才能得到群众的信任与支持，工作中才能拥有取之不尽、用之不竭的力量源泉。

3）副职要有高于一般人的良好的自身修养。副职的权力影响力是所担任的职务赋予的，非权力影响力才是自然的、自身内在素质的具体体现。副职只有不断增强自己非权力影响力，才能真正受到别人的拥戴，进而形成工作合力，使领导工作效能最大化。提高非权力影响力关键是要加强自身修养，也就是做什么人，如何做人。做人关键要有气节，比如要有志气、勇气、锐气，骨气、侠气、豪气，和气、正气、大气等，只有有了气节才能站住脚，挺起腰；才能做人做到家，做人做到底。切不可无气节，做变脸大师多面人、见钱眼开谋私官、冷血动物薄情郎、卑躬屈膝软骨汉。

（3）副职必须具备良好的科学文化素质

中国有句古话叫：“非学无以广才，非学无以明识，非学无以立德。”对于副职来说，知识素养更为重要，因为在实施领导行为的过程中，知识素养决定着思想观念和思维方式，而思维观念和思维方式又决定着行为方式。只有具备了广博的知识，副职才能具备和提高自己观察分析、判断决策、组织交往等各方面

能力。

最近，有专家对副职的知识结构进行了深入的研究，发现T型知识结构是副职的最佳知识结构。所谓T型知识结构即指一个副职既有横向的知识广度，又有纵向的知识深度，横向与纵向的知识能够相通，也就是我们所说的“专家中的杂家，专才中的通才”。具体来说包括以下内容：

1、基础知识：包括语言文学类、政治哲学类和历史地理类知识等。

2、专业知识：包括部门专业知识、公务员知识、公文写作知识等。

3、辅助知识：包括信息网络知识、现代管理知识、地方志知识等。

2、副职必备的能力（1）组织协调能力

副职要做好协调工作，需从以下六方面着手加强：

1）思想协调。思想协调包含着丰富的内容，涉及心理学、社会学、舆论学等等。在协调中，要有机地把它们结合在一起，贯彻到思想工作的每个环节，使之产生潜移默化的感染熏陶作用。2）利益协调。利益分配是一个最受下属关注、最为敏感的问题。按理说，下级在完成工作之后，必然会得到一定的合法合理的利益，副职应根据工作实际，在进行思想协调的基础上，依据现行政策和个人的贡献，予以利益上的协调，要最大限度地协调各种利益关系。

3）权力协调。副职把一定的权力分配或授予下级以后，下级的权力与责任是否相符，分管的部门领导是否能正确对待权力，合理地使用权力，这就需要副职对下级进行权力协调。协调权力包括两个方面：一是副职在必要时运用自己的权力，对下级下达命令、指令，或进行人员变动，使下级接受、服从；二是对下级权力的运用进行监督检查，如发现侵权、越权、弃权、弄权等行为，立即予以制止、纠正或调整，确保权力运用的合理、正当、健康、有效。4）目标协调。要教育下级摆正大目标小目标、大局小局、近期长远的关系，使之自觉地经常以大目标为基准点；要通过一切方式和手段，及时地、主动地、科学地调整组织内部各种关系，使之与大目标协同一致，禁止各行其是，自作主张；认真实施目标责任制、岗位责任制，使下级各司其职，各负其责，各尽其力。出了问题也能及时分清，查明责任，免得相互推诿。

5、信息协调。副职要在上下级之间和下级相互之间这两个方面、两个角度上加强信息沟通和协调。可以通过个别交流看法、座谈会、碰头会、办公会、汇报会等形式，上情下达，下情上传，使人们都能了解整体目标完成的情况，本部门和自己工作进展的情况，以及局部在整体中所处的位置，知人知己，消除

隔阂，增进了解和友谊。

6、方位协调。包括纵向协调和横向协调等。副职的领导工作横向协调是指与其他副职分管的各个部门之间的协调。横向协调是指与有隶属关系或上下级关系的部门或人员之间的协调。

（2）宏观把握能力

1）提高战略谋划能力。包括战略目标定位能力、战略措施与战略目标的协调能力。

2）提高战略全局能力。全局能力是战略思维能力的另一个基本方面，整体性、全局性是战略概念的基本特性。

3）提高战略预见能力。战略预见，也称为战略思维的前瞻能力。预见能力包括预见意识、预见方法、预见知识与经验等要素。

（3）科学决策能力

决策正确与否，对一个单位的建设和发展起着至关重要的作用。副职要提高决策能力，必须做到以

下几个方面： 1）思维要科学。2）程序要讲究。3）矫正要及时。（4）依法行政能力

要想科学有效地进行管理，就必须把依法行政贯彻到工作的各个方面。作为副职领导，要提高依法

行政能力就要做到：

1）认真学法。增强法律观念，学习和掌握相关法律、法规等知识，尤其是与本职工作相关的法

律法规，不断提高法律素养。

2）准确用法。作决策、办事情都要对照有关法律规定看是否合法再决定如何行动，并善于用法律手

段解决各种问题。

3）自觉守法。严格遵守宪法、法律、法规的规定，行使权力不违法，履行职责不违规。

（三）掌握好副职领导的方法艺术 副职岗位职责的特殊性，决定了副职领导方法与领导艺术的特殊性。作为担任副职的领导干部，一

般要把握六个字：

一是牢记一个“副”字。副职的领导方法与领导艺术，关键是要把握和定位在“副”字上。“副”就意味着是助手，而不是主官；可担负部分或局部的领导工作，而不可以包揽全部或全面的领导工作。副职的领导方法和领导艺术突出地表现为，在出色完成分管工作的基础上，积极对全局工作献计献策，供主要负责人决策时参考。既不能“越位”，又不能“旁观”，更不能“喝倒彩”、“帮倒忙”、“拉倒车”。

二是注意一个“补”字。所谓“补”，是指补台、补缺、补偏、补救等等。在一般情况下，领导班子的正职通常都是由才干比较全面的同志担任，但这并不意味着副职就难以有所作为了。所谓“补缺”，就是要在决策之初就想全局，谋全局，力求全面周到，避免出现欠缺；所谓“补偏”，就是要在执行之中，密切关注事态变化，为及时纠正偏差之处献计献策；所谓“补救”，就是要在事态发展恶化之时，敢于挺身而出，勇挑重担，为化解矛盾、克服困难做出贡献。

三是维护一个“和”字。孟子曾经说过，天时不如地利，地利不如人和。对副职而言，人和，就是要像爱护自己的眼睛一样来维护领导班子的团结。在一个领导班子内部，作为副职，就是要自觉遵守组织纪律，不利于团结的话不说，不利于团结的事不做，按照民主集中制原则办事，坚决抵制和克服自由主义。有了这个志同道合的坚实基础，才能够同心同德，步调一致。

四是把握一个“度”字。“度”是指一种分寸感。对于担任副职的同志来说，就是既不失职，也不越位。“不失职”，就是要按照领导班子集体决定的分工，脚踏实地地做好自己分管的那一部分工作，力求少走弯路，不出乱子，抓出成效。“不越位”，就是对正职和其他副职分管的工作，要多关注，不要任意插手；如果别人出现某些失误，可以以适当的方式及时加以提醒。

五是突出一个“学”字。从某种意义上说，副职也是 “学习”、“见习”的好机会、好位置。对于副职来说，除了要兢兢业业、勤勤恳恳地做好本职工作之外，还有一个重要的任务，就是要虚心学习正职和其他副职的领导方法和领导艺术，不断完善领导风格，逐步提高领导水平。

六是做到一个“容”字。要容人之短，设身处地为他人着想，帮助他人克服不足，不能看笑话、挑毛病。要容人之长，有甘为人梯的精神，乐于别人在工作上、政治上超越自己，不能嫉贤妒能。要容人之异，允许别人提出反对意见，择善而行，这样才能避免和减少一些失误。要容人之怨，长期在一起工作的同事，不可避免地会有一些磕磕碰碰，要加强沟通协调，切不可结仇为敌。要容人之责，副职在工作中难免会受到一些干部群众的指责，有的可能是误解，有的可能是非议，我们要有容责之量，不断省身自悟，总结教

训。

除了上面所说的六个字以外，副职的领导方法和领导艺术还具体体现在以下几个方面的工作中：

1、副职的协调方法和艺术

社会上流传着这样一首顺口溜：“正职是绝对真理，副职是协调真理，群众是服从真理。”其正确与否暂且不论，但说明了协调是副职的一项重要职责。有的副职深有感慨地说：“现在工作容易搞，就是关系难协调。”由此看来，协调关系确实成为副职工作中的最大难点。因此，讲究协调方法和艺术至关重要。

（1）协调组织的方法和艺术

1）目标分解式协调。副职把领导系统的总目标，按照各个层次子系统的职能和任务以及需要协调的内容，逐级分解到各个层次的子系统一直到个人，定期考核，并且与个人的奖惩和升降结合起来，以促进各层次各类人员的协调配合，保证领导目标的实现。2）主题例会式协调。由副职牵头，组织有关部门以定期召开例会的方法，来协调各平行部门之间的横向联系，解决面临的新问题。例会是解决横向管理中的“例外事件”的专门性会议，而不是研究各职能部

门责权以内的例行工作。

3）合署办公式协调。根据工作的需要和问题的性质，将有关的几个职能部门联合在一起办公，集中

解决一些必须通过协调才能解决的复杂问题。

（2）协调工作的方法和艺术

1）借力法。凡关系到全局又涉及面很广、难度非同一般的问题，可以请正职出面主持协调。正职由于其有着更大的职权、更高的威信，对全局更高的把握度，出面协调往往可以化难为易。当然，这种方法不宜使用太多，不然会增加正职的压力，削弱正职协调应有的力度。

2）突破法。有些事情虽涉及部门多，但其中往往有一两个部门是起主要作用的，只要重点把这一两个部门的工作做通，其他部门的问题就可以迎刃而解。

3）研讨法。协调不是强迫命令，而是感情与信息的交流。因此，协调要发扬民主，可以召集有关部门负责人举行会议，副职提出问题交大家研究讨论，在研讨中统一对协调问题的认识，明确各自的义务与责任，最终形成各自的决心，使各方在研讨中统一，在统一中明确，在明确中表态。

（3）协调人际关系的方法和艺术

副职对人的领导，一个重要的方面是协调各方在认识上的分歧和利益上的冲突，正确处理人与人之间的关系。如何协调人际关系，是一件复杂而细致的工作，形式多种多样，常见的有三种： 1）“彼此谦让”的方式。就是迫使争执双方各退让一步，达成彼此可以接受的协议。这种解决办法，关键在于找到协调双方的适度点。

2）“接受时间”的方式。这是指解决冲突的条件还不成熟，需要维持现状，等到水到渠成的时机再给予解决。因为每个人的信仰、观点、立场的改变，往往需要一个体验的过程，如果采取强加于人的做法，常常会使矛盾激化，隔阂加深，产生不良后果。

3）“迂回前进”的方式。当正面解决冲突有困难时，可采取侧面解决，通过另外的途径，或者通过外部环境施加某些压力，使冲突缓和，以至最后解决。另外，在特定条件下，对一些无原则的纠纷可采取含糊处理的办法，而不必追根究底，或者对某些冲突的解决适当地作一些必要的退让和妥协，以缓和矛盾。

2、副职抓落实的方法和艺术

再好的思路，再正确的决策，不抓落实，也只能是毫无意义的一纸空文。而在多数情况下，往往是得之也落实，失之也落实。因此，副职除了当好参谋助手，搞好协调工作之外，还有一项很重要的工作，就是要扎扎实实地抓好落实，尤其要首先抓好分管部门、分管工作的贯彻落实。

（1）要抓督查反馈。从某种意义上说，抓督查，抓反馈，都是为了抓落实。督查和反馈，都是为了了解工作落实没落实?怎样落实的?在落实的过程中还有什么问题?应该如何解决?等等。这些问题看起来很具体，很琐碎，但是，如果不是这样具体抓，抓具体，就很难把工作落到实处。

（2）要抓重点难点。工作中的重点、难点问题，往往也是影响落实的关键问题、要害问题。从某种意义上说，抓落实，实际上就是抓问题。重点、难点问题突破了，其他问题也就迎刃而解了，工作也就

落到了实处。（3）要抓典型奖惩。事实上，我们所说的奖励与惩处，也就是辅之以物质与精神手段的抓两头带中间、以典型作示范。在具体操作过程中，就要制定和完善责任制，把工作具体落实到人，并辅之以相应奖惩措施。落实了，落实得好，就要奖励；没落实，落实得不好，就要分清责任，加以处罚。

3、副职摆脱忙乱的方法和艺术

忙乱，是时下副职最感头痛的难题，也是副职常常为之苦恼的事情。由于忙，年节假日不能休息，亲戚朋友难得一聚，甚至连吃饭、睡觉都不得空闲。常言道，忙中必出错。摆脱忙乱不光有利于副职的学习，有利于副职的健康，说到底还有利于副职的工作。要想摆脱忙乱的工作状态，做到思考理性而镇定，工作紧张而有序，副职必须改进领导方法、领导艺术和领导作风。

（1）要抓大事。在副职分管的工作中有大事、小事之分，副职应养成抓大事的良好工作习惯，切忌“眉毛胡子一把抓”。因为把主要注意力和主要精力放在抓大事上，就能把整个工作稳健地推向前进，抓住大事，小事也就带起来了。当然，副职也不能忽视小事，尤其是与大事关系密切的小事。副职要善于小中见大，通过小事，发现大问题，通过部署工作，整体决策，在全局中解决问题。

美国前总统尼克松很佩服周恩来，认为他具有一种既注意细节，又避免陷入繁琐事务的罕见能力，称赞他：即使在“亲自护理每一棵树时，也总能看到森林”。周恩来总理处理“巨”和“细”关系的高超艺术，为

我们树立了光辉的典范。

（2）要有章法。副职的日常工作千头万绪，即便是抓重点工作，依然有个孰前孰后的问题。工作中，副职要善于区分轻重缓急，善于“删繁就简”、“化整为零”，善于按部就班、有条不紊地展开工作。不能脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。具体地说，就是要用足有效时间，压缩无效时间。比如，先做必须做的事和有时间限制的事；集中大段时间做最重要的事；集中一段时间抓紧做成一件事；预先去做将来必须做的事；利用零散时间去做一些零散的事，等等。

（3）要善授权。副职要摆脱繁琐事务缠身，一个好的办法就是科学授权。除了事关发展目标、方向、重要决策、人事任免、财务分配等重大权限外，通常可以把其他一些事务的处理权授予有关下属去做。这些问题解决得当，既可使领导工作的繁杂程度有所缓解，又利于副职超前研究一些前瞻性的问题。实践证明，副职只有善于授权，专心致志地处理重大问题，做好职权范围的主要工作，才能充分发挥自身的领

导作用。

4、副职参与会议的方法和艺术

副职参与会议的方式通常有两种：一种是以会议主持人的身份参加会议，其作用是主持会议；一种是以普通与会者的身份参加会议，其作用在于听取指示、汇报或布置工作。

（1）副职主持会议的方法和艺术 副职在主持会议时，应该注意以下三点：

1）工于开场

开场白应开宗明义，不拖泥带水，使会议一开始就能抓住与会者的心，使其对参加会议充满兴趣，使其知道为什么开会、开会要解决什么问题、怎么解决。

2）巧于引导

主持人是会议的“舵手”，在会议进行当中，要把大家的注意力始终凝聚到会议的主题上来，会议讨论时发生了冷场、争论、跑题等情况怎么办?作为主持人的副职应该掌握与会人员的心理，恰到好处地、适时地进行引导。意见基本一致时，立即终止；意见大同小异时，允许求同存异及时终止；很难一致时，下次再议；对于离题太远的发言，副职可寻找时机予以引导、提醒，拉回正题。

3）肯于喧主

要恰到好处地找准主持人的定位，突出作为会议主讲人的上级或正职的作用。一般越是大型会议，其主持人都不是会议的主要发言人。主持人无需多讲话，只要按照会议既定程序进行就可以了。

（2）副职参加会议的艺术

副职参加会议通常有两种情况：一种是参加上级部门主持召开的会议，主要是听取会议精神、汇报工作情况；一种是参加下属部门主持召开的会议，主要是检查指导工作，传达上级指示。

在参加上级部门主持召开的会议时，一要勤于动笔。俗话说：好记性不如烂笔头。只有在用心听的基础上，多做会议笔录，才能全面准确理解会议精神。二要事先准备。会前要做调查研究，掌握必要的情况，起草汇报提纲。三要及时沟通。会后及时向正职或班子报告会议精神。

在参加下属部门主持召开的会议时，要把正职和领导班子对会议的重视及要求向与会同志讲清楚。会前最好先做一点调查研究，了解一下具体情况，以便对下作指示时，既能充分肯定成绩，又能有针对性地指出存在问题和不足，还要充分调动下属部门领导和群众的工作积极性。

（四）把握好副职与正职的关系

副职与正职的关系好比舞台上的配角与主角，都是戏中不可缺少的角色。配角的作用在于配合和衬托主角，恰似绿叶扶红花。副职能否正确地处理好与正职的关系，当一个合格的、称职的副职，这是关系到领导班子是否团结有力，领导班子的领导效能是高是低的一个重要问题。作为副职，如何处理与正职的关系，不仅仅是工作态度、工作方法的问题，还牵涉到一个人的品德和风格。

1、副职对正职说不的方法和艺术

原则是观察问题和处理问题的准绳。副职在处理与正职的关系时，必须遵循一定的原则。我们是共产党领导的社会主义国家，正确处理正副职关系应当符合党的组织原则，有利于建设民主政治，体现同志式的、平等的关系。根据这样的要求，副职在处理与正职的关系时，应该以人民利益为重，以党的路线方针为出发点，做到服从而不盲从，尊重而不奉迎，到位而不越位，局部服从全局。

（1）服从而不盲从

服从，就是遵照听从的意思。就像一个乐队一样，只能有一个指挥，这样才能奏出好听的音乐。如果乐队演奏员不服从乐队指挥，各行其是，就演奏不出和谐、优美、动听的乐章。现实生活中，有的副职因种种原因或以种种理由和借口拒不服从正职的领导，自行其是，这既是组织原则所不允许的，也是班子不团结的导火索。这种现象大致有这么几种情况：

第一种情况是，副职能力强，而正职能力比副职要弱一些，这在人才学上称为“人才倒挂”现象。作为副职，对于能力、水平很高的正职自然应该服从，即使对于那些水平不高，甚至在某些方面低于自己的正职，也应多看他们的长处和优点。既要把正职看成是上级，又要把正职从职务中分离开来，把正职当作朋友、战友、老师。副职应当在对正职理解和尊重的基础上，努力发挥自己的聪明才智，尽量用自己的单项或多项优势，与正职形成主从型配合关系，通过能力互补、迭加，团结班子全体成员，共同搞好工作。

第二种情况是，正职是从其他部门、单位提拔调任的，或是由本部门、单位资历浅、排名靠后的同事提升的，而副职在本部门、单位任职时间较长。对于任职时间较长的副职来说，当新的正职堵了自己提升的路时，就会产生一种失落感，容易在正职面前摆老资格。对这个问题，副职应以平静的心态正确对待。在很多时候，组织上选干部配班子，既要考虑个人条件，又要根据工作和班子的需要。要正确看待别人的提拔，正确估价自己，多从自我找原因，“静坐常思己过”，严于律己，宽以待人。只有真正认识到自己的不足，才能成为一个不断进步的人。第三种情况是，正职是女性，而副职是男性。由于受传统的重男轻女、男尊女卑观念的影响，有的男性副职轻视女性正职。在行动上，常常不服从女正职，不支持女正职，甚至处处与女正职为难。作为男性副职，一定要克服歧视女正职的错误心理，服从女正职的领导，支持女正职的工作。要考虑到女性的生理特点，把一些不适宜女性干的工作承担起来，尽量给女性正职创造宽松的工作环境，使其发挥女性独特的领导魅力。

副职服从正职，不意味着对正职的盲从。由于正职所处的特殊地位，使其容易重整体筹划，轻具体操作，加之经验、能力、知识等方面有局限性，即使是正职也不可能做到对任何事物的认识、判断都准确无误，在工作中难免有考虑不周、安排不当的时候。这就要求副职要有“实事求是”的精神，敢于发表自己的观点。

（2）尊重而不奉迎

副职必须自觉尊重正职，注意维护正职的权威。无论正职的年龄、资历、学识、能力如何，既然

是自己的上级，就应该树立尊重的意识。

1)角色场合尊重。这里讲的角色场合尊重，主要是指要尊重正职的正确领导，树立正职的“主角”形象，在工作中全力支持正职。作为副职，要自觉地树立和维护正职的形象，在角色场合尊重正职的正确

管理，在工作上支持和帮助正职。

2)非角色场合尊重。副职对正职的非角色场合尊重，表现是广泛的，方式也是多样的。比如，在社会交往、迎来送往等活动中，注意谦虚礼让，座次、对人员的介绍等问题，在不贬低和损害他人的情况下，都应尽量给正职以体面。正职不在场的时候，有的人常常在奉迎副职的能力和水平的同时诋毁正职，这时候副职应该针对人们对正职的评论给予解释、引导，并恰如其分地给阿谀者以批评和回击。

3)对正职领导作用的尊重。这里说的对正职领导作用的尊重，主要是指副职利用正职的影响力来重视和支持自己分管的工作。一是经常汇报，使自己分管的工作在正职头脑中占有适当位置。二是干出成绩，让正职对自己分管的工作感到满意。领导心理学表明，领导者对下属都抱有一种期望，对达到期望要求的人会产生偏爱，对其工作也格外支持，正所谓越是搞得好的工作，领导越重视。三是抓住正职的“兴奋点”，做好与正职的协调工作。副职要争取主动，使自己需要帮助解决的问题尽量与正职的“兴奋点”接近或

相关，这样就容易引起正职的重视。

副职对正职的尊重，并不意味对正职的奉迎。现实生活中，有一些副职对正职的尊重过了头，对正

职阿谀奉承，溜须拍马。

有的副职在正职面前一味恭维，不管正职对错，都百依百顺，一概服从，见到正职有缺点，非但不

指出，反而替其掩饰，以至吹捧。

有的副职把对正职的尊重变成了无原则地给正职吹喇叭、抬轿子，千方百计来博得正职对自己的欢

心和青睐。

还有的副职把关心和爱护正职变成了请客送礼、投正职所好等不正之风，企图通过自己的“有心”来换取正职手中的权力。所有这些，都是我们提倡副职尊重正职的同时必须坚决反对的。

（3）到位而不越位

正职与副职，都在不同的岗位有其相对明确的分工和职责。作为副职，一般来说，要主管某一方面或某几项工作。副职应在其分管工作的职权范围内尽职尽责，大胆负责，创造性地开展工作，充分发挥自己的主观能动性。对分管的工作做到横到边、纵到底，让正职放心。要负好这个责，就必须分管有底，守土有责。1)分管有底。对自己所分管的工作、各个部门的情况要做到心中有底。这是理清思路、确定方案、运用方法、抓好落实的基础。副职必须掌握自己本职工作的性质，熟悉其任务、要求和范围，了解与分管工作有关的各项法律法规、方针政策，各项工作的历史概况、现状、今后发展的趋势，以及各项事业内在的本质规律。

2)守土有责。对于自己分管的工作而言，副职是最高领导，因而必须有独立地处置分管工作的责任感，必须有能力和魄力，少上交矛盾，不给正职添乱。对下属各部门的重要工作要敢于决策，出现的问题敢于揽过，要防止凡事都优柔寡断，更要防止下属来请示汇报时，不发表明确的意见，而一味地推给正职，让

下属去向正职请示。（4）局部服从全局

作为副职，处在局部位置上，在处理与正职的关系的过程中，要着眼于整体利益，以服从大局为

行为准则。

1)观察问题和处理问题要以全局作为出发点和归宿。副职要有“舍车马保将帅”的精神，在分管工作与全盘工作发生矛盾的时候，尤其是当利益机制驱动人们去维护和获取局部权益的时候，舍得放弃局部利益，甚至牺牲局部利益以顾全大局利益。同时，努力做好协调工作，说服自己的下属服从大局。

2)要在全局共性的原则上激发局部的创造性。副职在把自己分管的工作纳入全局总目标的基础上，要充分发挥主观能动性，善于立足自己分管工作的实际，创造性地开展工作，以局部工作的良好绩效为正职全局工作创造有利条件，推动全局工作。局部工作成绩突出，可为全局工作“锦上添花”，副职分管的工作搞上去了，就可产生一种影响全局的支持力。

2、副职对正职说“不”的方法和艺术

人非圣贤，孰能无过?当正职出现错误、失误，或者有犯错误的苗头，如果副职发现了，应该从工作和事业出发，从爱护、保护领导着眼，敢于向正职说“不”，对其提出建议、意见乃至批评和否定，使之能

及早改正和预防。（1）选择适当的时候说“不”

1）要善于在正职的思路正在形成时说“不”。

正职对工作的决策思路都有一个调研、思考、完善的过程。在这个过程中，由于受客观事物的复杂性和人们认识局限性的影响，正职的思维有可能出现偏差。而这个时候，副职就要亮出自己的意见，通过自己的意见去影响正职的思维，完善正职的决策思路。

2）要善于在正职的决策尚未实施时说“不”。有的正职常常在自己的决策思路基本定型后才去征求副职的意见，而且很明显的是把这种征求意见当作走过场的，他只希望副职附和，并不希望副职提出不同的意见。在这种情况下，副职要敢于提出自己的不同意见。

3）要善于在班子成员意见一边倒时说“不”。一个班子中的成员对同一事物的看法，常常会多种多样。但有时也会出现这样的情况：即某一项决策是不正确的，而正职和班子成员大多数都投了赞成票。在这种

情况下，副职更要敢于说“不”。

4）要善于在正职为自己谋取私利时说“不”。有的正职将党和人民赋予的权力当作自己谋取私利的工具，他们在为自己谋取私利时当然不希望别人说“不”，尤其不希望副职说“不”。在这种情况下，副职要有强烈的政治责任感，敢于对正职说“不”，并通过自己的努力来制止这种以权谋私的行为。

（2）利用适当的技巧说“不”

正职犯了错误，有了失误，或者有犯错误、出现失误的苗头，他自己并未察觉，可能不认为是错误和失误，不认为发展下去会犯错误、会出现失误。在这种情况下，他不会轻易地接受副职的批评，搞得不好，还会产生反感，不但达不到预期的目的，还有可能使彼此之间的关系弄僵，连以后批评建议的路子也堵塞了。因此，副职向正职要善于说“不”，讲究方法，讲究艺术。

一是在私下说“不”。作为正职，他需要保留对包括副职在内的所有下属起组织、领导作用的资格和尊严，因此更需要保留面子。副职对正职说“不”，最好以非工作角色，选择在非正式场合，这样一般不会损伤正职的尊严，正职也不会有丢面子的顾虑，即使有这种顾虑，也是有限的。正职会认为你尊重他，他也

会尊重你，并尊重你提出的意见。

二是间接地说“不”。西方有句成语，叫做“条条道路通罗马。”说“不”也是这样，可以采取不同的方式去达到目的。副职为了在说“不”时让正职听起来容易接受，除了赞扬加批评的方式外，还可以用其他各种

方式，艺术地表达自己的意见。

三是委婉说“不”。副职在对正职说“不”时，不要粗暴地顶撞或者表现出不耐烦、不屑一顾的样子，而应该以平和的心境和口吻与正职交换思想，说服正职收回或改正不符合实际的企图与要求。如众所周知的“晏子使楚”故事中，晏子就较好地运用了这一方法。当楚王见到晏子个不高、貌不扬，便存心取笑侮辱他，令人叫他从小门进入。晏子委婉地指出出使大国应走正门，只有出使狗国才走小门，从而迫使楚王让

他从正门进入。

四是幽默说“不”。作为副职，正职向自己提出一些难于应允、不合事理的要求，如果直接说“不”，往往容易出现难堪。若将原则性巧妙地融于灵活性之中，采用幽默说“不”的方法，效果就好多了。罗斯福就任美国总统前，曾在海军部队担任要职。有一天，他的一位好友向他打听海军在加勒比海一个小岛上建立潜艇基地的计划。罗斯福神秘地向四周看了看，并压低声音问道：“你能保密嘛?”“当然能。”“那么，”罗斯福微笑地看着他，“我也能。”轻松幽默的拒绝，在朋友面前既坚持了不能泄密的原则，又没有使朋友陷入

难堪，收到了较好的效果。

（五）协调好副职与副职的关系

在党政机关和企事业单位中，无论单位规模大小。在大多数情况下，副职不只一人，而是一个群体。副职虽然有分工，但彼此工作相互联系，相互影响。副职之间的关系是并行的工作关系，也就是说各管一摊，这种关系又是一种可逆关系，即同级是双向的，你是我的同级，我也是你的同级。副职处理好与其他副职的横向关系，有助于进一步协调正副职之间的纵向关系，使整个管理机器更加理想和完善，同时也有助于副职获取一个良好的人际环境，使自己更加健康地成长。

1、副职处理与其他副职关系的原则

副职处理好与其他副职关系的原则是多方面的，其中最基本、最主要的有五条：

（1）尊重而不自傲

副职之间互相尊重，既是一种美德，更是一种方法和需要。对他人的尊重可以赢得同级相应的尊重，更有利于分管工作的开展。

1)要尊重其他副职的人格。尊重最根本的问题是对人格的尊重。副职能够在一块共事是一种缘分，因为如果不是因为工作，恐怕谁也不认识谁。所以，对每一个副职来说，在思想上应该懂得“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”的道理，真正把其他副职摆在人格的天平上，给予他们以人格的尊重。

2)要尊重其他副职的意见。一个人的认识是有限的，再精明的领导也难免有考虑不周到的地方。作为副职，为尽可能地减少失误，要有“旁观者清”的意识，对于自己分管的工作应该注意多与其他副职商讨、交流，积极主动地征询他们的意见，采纳他们合理的建议。切不可把自己分管的部门和单位视为自己的“领地”，容不得别人插手，听不得别人意见。

3)要尊重其他副职的劳动。副职都要遵循服从领导集体所确定的工作思路，以做好自己主管的具体工作的实际行动，来服从服务于中心工作。不能自己抓哪项工作就说哪项工作重要，凌驾于其他副职分管的工作之上，这样无疑会影响中心工作的开展，也是对其他副职劳动的不尊重。

（2）信任而不猜疑

副职之间的信任是相互的。一方面，每一个副职要取得其他副职的信任，就必须有正确的思想、言论和行为，言行一致，说到做到，给人一种心理上的信任感。另一方面，要信任其他副职，对他人不胡乱猜疑，不要在正职那里打小报告，不搞别人的鬼。当听到社会上闲言碎语时，不要听见风就是雨，更不能受“闲话”左右，要认真分析，明辨是非。心术要正，眼睛要明，耳根要硬，不受错误的东西干扰，不让别有用心的人钻空子，任凭谣言起，稳坐“钓鱼台”。只有这样，你信任他，以诚相待，他也会信任你，以

诚待你。

（3）支持而不拆台

现代社会的发展使领导者的密切合作越来越显得重要，可以说，即使再高明的领导者，一旦脱离了领导群体的合作与帮助，也将是一无所成。由于主观和客观方面的多种原因，副职在工作和生活中，不可避免地会遇到这样或那样的困难，特别是在工作中会出现漏洞、失误。在这种情况下，其他副职应该挺身而出，主动予以配合和支持，帮助其排忧解难，或及时予以提醒，为其拾遗补缺。支持而不拆台，使之转

危为安，是最能显示同级副职良好关系魅力的。

（4）分工而不分家

在领导班子中，副职与副职之间都有明确的分工。这种分工是非生产性分工的一种表现形式。这种分工是在集体领导的前提下，使每个副职围绕共同目标，对各自分管工作进行高效领导，从这一意义上讲，分工是绝对的。但是，每个副职分工负责的工作，是集体领导工作的组成部分，是副职各自工作的有机结合。这些工作都不是彼此孤立的，而是互相联系的，没有绝对的独立性，这就是分工相对性的具体体现。在实际运作过程中应该是：职责上分，思想上合；工作上分，目标上合；制度上分，关系上合；业务

上分，效益上合；执行上分，督查上合。

（5）适度而不过度

作为副职，不仅要关心和熟悉自己分管的工作，还应关心和了解其他副职分管的工作和全局工作。因为正确决策的形成，需要集中班子全体成员的智慧，而不只是正职与分管副职的事情。但是，我们通常看到的情况则是，大多数副职对研究他人分管工作的议题不太关心。究其原因，一是不了解情况，怕谈不到点子上；二是有顾虑，担心分管副职不高兴。副职要处理好适度与过度的关系，就必须树立全局观念，在其位谋其政，以积极的态度去关心其他副职的工作，关心全局的工作。这样，才有利于正确决定的形成，才有利于领导班子集体决策水平的提高。

2、副职处理与其他副职关系的方法和艺术

在现实生活中，有不少颇有才干的副职，他们一般都能较好地处理与上级和下级的关系，但却很难与同级和睦相处，往往将同级之间的关系搞得很僵。造成这种后果的原因固然是多方面的，不过，没有掌握高超的领导艺术和领导方法，也是一条重要的原因。其实，副职处理与其他副职的关系，同协调各种

人际关系一样，也是有规律可循的。

（1）副职与其他副职建立协调关系的方法和艺术 副职与其他副职既然是同级，客观上就存在着既是天然的“合作者”，又是潜在的“竞争者”这种微妙的人际关系。那么，作为客观存在的一种心理反映，在同级的内心世界，必然会产生既渴望“合作”，又警觉“竞争”的复杂心理。面对这种复杂的心理，聪明的副职应该想方设法尽力避免诱发对方警觉“竞争”的心理，逐步建立一种互相信任、互相支持的协调关系。因此，副职与其他副职相处时，应该努力做到以下几点：

1)坦诚相见，增进了解。诚实，这是对副职领导最基本的要求。德国诗人海涅说得好：“生命不可能从谎言中开出灿烂的鲜花。”我们每一个副职都应该把诚实作为自己生命的瑰宝，在与其他副职的交往中表里如一，坦诚相见。增进相互了解，就是既要了解其他副职，更要让其他副职了解自己。只要自己推心置腹，才能得到其他副职以诚相见；只有自己敞开心扉，才有别人城府解禁。副职之间增进了解，要相互了解各自的工作情况，了解各自的性格特点、行为方式。

2)分清职责，掌握分寸。领导班子能不能正常有序地开展工作，划定清晰的职责范围和明确的职权界限十分重要。职权不清，责任不明，就会产生许多意想不到的矛盾，严重的会使领导活动无法开展。每个副职既要明确自己的职责，也要了解其他副职的职责，做到职责清楚。每一个副职都应该尽心竭力履行自己的职责，按时、按质、按量完成自己分管的工作任务。本应自己分管的工作，决不请别人点头画圈；属于自己的责任，决不推卸。属于别人职权之内的事，决不干预；本来不应由自己处理的事情，不争着要管。这也需要每一名副职真正做到权力不争，责任不推，困难不让，有功不居，有过不诿。

3)经常通气，沟通情况。有人研究，在一个领导群体中，人们常常花费70％左右的时间在作沟通，而仅用30％的时间在决策。副职之间，既然同属整个管理机器的一个组成部分，工作上有着密切的联系，就应该保持经常通气，及时沟通情况，共同商量事情。这样，不仅能彼此了解，互相信任，将一些不必要的误会和磨擦消除在萌芽状态，而且会对问题看得更客观些，处理得更妥善些。实践证明，善于沟通的副职，就容易被其他副职理解和信任，彼此之间的“心理防线”也容易迅速消除。相反，副职之间缺乏相互沟通的精神，彼此“各揣心腹事”，最容易发生心理冲突，造成“僵局”。

（2）副职处理其他副职提出要求的方法和艺术

副职在与其他副职的交往中，属于自己向对方提出的要求，都是主动式的，可控的；属于对方向自己提出的要求，都是被动式的，不可控的。副职要处理好与其他副职的关系，必须学会巧妙地应付其他副职提出的要求。有些缺乏交往经验的副职，往往习惯于运用单纯思维来考虑和处理其他副职提出的要求。因此，尽管有时候他们作出的决定是正确的，但却引起了其他副职的反感，甚至引起冲突。在交往中，他们忘记了一条基本原则：同级相处，并不单纯为了追求“正确”，更多的时候，应该在追求“正确”的同时，兼顾“合作”和“情面”。比如，在日常工作中，我们常常可以听到副职之间，进行类似的对话：

甲：“过一段上级要来检查工作，能不能在您分管的部门抽两个人，帮我们作些准备工作?”

乙：“不行，我这儿实在抽不出人来，真对不起。”

从这段对话，我们可以看出，尽管乙作出的决定可能是正确的，他也很注意交谈的方式，十分“礼貌”地回绝了对方的请求。但是，却仍然引起了甲的不快和反感。究其原因，显然并不在于他的交谈方式是否得当，而在于他纯粹采用了单纯思维的方式，简单地在“行”与“不行”之间进行抉择。这样做势必使自己处理与其他副职的关系，回旋余地很小，也很难做到既追求“正确”，又兼顾“合作”与“情面”。在这种时候，倘若换用多种思维来考虑和处理其他副职提出的要求，其结果就会大不一样。乙完全可以在下列几种方式中，选择一种最佳方式，来巧妙地回答甲：

其一，折中方式(部分满足对方)：“好，我设法抽一个人给您，另一个人请您向别的部门求援，行

吗?真对不起。”

其二，缓解方式(逐步满足对方)：“我可以抽两个人给您，不过得过几天。如果您急等着用，我明天先给您一个人，过五天再给您另一个人，行吗?真对不起。” 其三，转嫁方式(让第三者满足对方)：“我一定设法让您得到两个人。这样吧，我去与其他部门商

量一下，您等着我的回音，好吗?”

其四，推迟方式(暂不正面答复对方)：“让我考虑一下，尽快答复您，好吗?真对不起。”

其五，修正方式(以新方案“修正”对方的要求，实质上是巧妙地否定或拒绝了对方的要求)：“我有一个好主意，让我们跟„一把手‟说一下，将这项工作交给某某部门去做，您看行吗?”

仅这件小事，运用多维思维来考虑和处理，就具有上述多种可供选择的理想方案。事实上可选择的理想方案，当然远不止这些。按照同样的原理，用来处理与其他副职之间的一切事情，都可以分别采取“部分满足”、“逐步满足”、“转嫁满足”、“回避答复”、“巧妙否定”等多种方式，导演出十分精彩的“交往剧目”来。这就是副职运用多维思维来考虑和处理其他副职提出的要求的目的之所在，也是衡量副职在交往实践中是

否成熟的重要标志之一。

（3）副职站好“本位”打好“交叉”的方法和艺术

同一个班子内若干位担任副职的同志，好比一个排球队的队友，队员一般都有自己相对固定的攻防位置及运动线路。一个优秀队员在赛场上首先要站好“本位”，但又不能站得太死，否则会出现空缺而导致失利。只有在站好“本位”的前提下打好“交叉”，全队才能既井然有序、各司其职，又机动灵活、配合默契。有这么一件事：一位村干部接连到乡政府跑了四五趟，反映邻村有些村民在河堤上取土，破坏农田水利设施问题。可是，乡长和分管农业的副乡长都不在家，见到的几个副乡长都说，要等到分管农业的副乡长回来才能处理。结果，等到半个月后，那位副乡长回来了，但整个河堤已被挖得千疮百孔，目不忍睹。这件事告诉我们，假如这个乡的其他副职在分管农业的副乡长不在家的情况下，能主动去打好这个“交叉”，自觉地去补这个空位，河堤就不会被挖得千疮百孔，给工作造成危害。

作为一个称职的副职，在站好“本位”的前提下，还要打好“交叉”。一是其他副职暂时离位时，要注意关注他所分管部门和单位的工作，不要事不关己，高高挂起。遇到需要处理的事情，应该主动与他取得联系，通报情况和措施，以便及时获得他的认可；发生突发事件、情况紧急来不及向他通报情况时，要敢于果断处理，事后及时向他作说明和解释工作。二是副职之间常会遇到一些职责上的交叉，也会有一些共同处理的交叉事务，对这些交叉工作要主动配合，不推不诿积极地去争着干，抢着干，使全局工作统筹兼顾

起来，杜绝出现责任真空。

（４）副职处理与其他副职冲突的方法和艺术

副职领导相处，工作交往甚多，又存在潜在的竞争，因而产生这样或那样的矛盾与冲突是不可避免的。其实，不管多大的事件发生，镇静总比慌张更容易找到办法。要找到解决矛盾和冲突的办法，副职

应该讲究以下几种方法和艺术。

1)息火降温，存异求同。冲突一旦发生，双方都在气头上，难免会失态失控，往往不计后果，新账老账一齐抖出，全然不念往日情分。在这种情况下，闹矛盾的双方往往是看单一因素的多，看多种因素的少，双方要坐下来客观地讨论谁是谁非是很困难的。即使你讲得多有理，对方也不容易听得进去。此时应该使自己回到平静的状态，使自己冷静下来，自觉调节情绪。当副职之间的矛盾或分歧比较严重，并且一时难以解决时，更应当息火降温，暂时回避一下。回避不是逃避，而是为了防止矛盾激化，并在回避中等待和寻找解决矛盾的时机，努力寻找共同点、相近点，坚持以理服人，通过摆事实、讲道理以求得共识，做到

求大同、存小异。

2)宽厚容人，与人为善。副职之间发生矛盾，原因常是多方面的。其中既有自身的原因，也有对方的原因，还可能有第三者的原因。因此，要解决这种矛盾，作为矛盾的双方，都应该学会宽容。每一个副职都应该严于律己，宽以待人，善于让步，首先从“责己”开始，以查找自己方面原因为先，解决自身问题为先，并以高姿态来影响、感化对方。古时候安徽桐城出了两个人才在京城做官，文官姓张，当宰相，武官姓叶，当侍郎。有一年两家因建私宅发生了纠纷，叶家把邻居张家的宅基地占了三尺。张家非常气愤，把这件事写信告诉了京城的张宰相。宰相没有仗势欺人，而是写了一封回信做家人的思想工作。“千里家书只为墙，让他三尺又何妨!”家人接信后认为宰相说得有理，不再与叶家纠缠三尺宅地了。叶家一看权势比自家大的张家不再争地，就自觉退还这三尺宅基地，还主动往后退让了三尺地。当然张家也不会要那三尺地，这样三尺加三尺就变成了六尺，张家和叶家之间出现了一个象征和睦相处的六尺巷。这一史实说明，只要大家都能做到严以律己，宽以待人，相互之间的矛盾就可以顺利化解。

3)见贤思齐，委曲求全。古人说得好：“见贤思齐焉，见小贤而内自省也。”副职处理与其他副职的关系，不仅要有容人之短的度量，而且要有容人之长的胸怀，见贤思齐，不怕别人超过自己。《史记》中记载着庞涓从嫉妒孙膑到陷害孙膑，最后落了个失败的下场，就是一个很深刻的教训。日本有句谚语，叫“嫉妒是亡身的毒蛇”，这话是很有道理的。现实生活中，的确有一些副职自己不求进取或能力有限，害怕其他副职超过自己。而一旦发现别人在某些方面比自己强，就妒火中烧，似乎我不行你也不行才好。副职在处理与其他副职的关系时，应该“大事讲原则，小事讲风格。”既要做到在大是大非问题上坚持原则，不含糊，不迁就，不让步，又要本着顾全大局，维护团结的良好愿望，对一些无碍大局、不失大体、鸡毛蒜皮的“小事”，不必过于认真，应该采取不予细究，委曲求全的态度。

（六）处理好副职与下属的关系

在社会群体中，人们总是处于一定的上下级关系中，经常进行着各种交往活动。副职处于中间层次，对于正职来说，他们是下级或被领导者，但对于他们的下属来说，又是上级或领导者。副职在领导工作中，不仅要有一个良好的上级关系、同级关系，同时还需要有一个良好的下级关系。副职正确处理与下属的关系，对于创造良好的领导工作环境，加强上下级之间的相互协调和合作，调动下属的积极性，出色地完成各项工作任务，都具有十分重要的意义。

1、副职处理与下属关系的原则

副职在处理与下属的关系时，必须遵循一定的原则。这些原则主要有以下几个方面：

（1）服务不做老爷

副职要有效地实施领导活动，要圆满实现领导目标，仍然需要有良好的下属关系作为基础。而要与下属建立和发展良好的人际关系，就必须坚持服务的原则，强化公仆意识，牢固树立“领导就是服务”的思想，主动关心下属的疾苦，经常倾听下属的呼声，积极帮助下属解决各方面的困难，热忱地为他们创造良好的工作条件。副职要想把服务搞好，必须具有适应服务需要的专业知识，有与下属相联的思想感情，有“俯首甘为孺子牛”的服务精神，有耐心周到的服务态度，有廉洁奉公的高尚情操，有办实事、讲实效的工作作

风。

（2）民主而不独断

副职在处理与下属关系时坚持民主原则，是指副职不应只把自己与下属的关系看成是一种领导与被领导的关系，而应把这种关系看成是一种民主平等关系，把实行和发扬民主作为自己处理与下属关系的出发点和落脚点，并贯穿于自己处理与下属关系的全部过程。

首先,要端正态度。副职应该体贴下属，尊重下属的人格和权利，把下属的民主权利视为天经地义，这是处理好与下属关系的首要的思想前提。

其次，要明确方法。坚持民主原则，表现在方法上，就是副职遇事要同下属商量，广开言路，鼓励下属发表自己的见解，尤其是应当欢迎下属提出建设性的意见和批评意见，并且虚心接受。对其中合理部分应认真接受，并迅速付诸于行动，以取信于下属；对其中不合理或暂时办不到的部分，也要在认真听取后给予耐心说明和明确答复，做到件件有回音。还要允许争论，允许申辩，允许保留意见，允许思想反复。

（3）平等不摆架子

副职在处理与下属关系时坚持平等原则，就是指副职要放下架子，打掉官气，不应自视高人一等，把自己凌驾于下属之上，而应视下属为同志，把自己放在与下属一般平的位置，以平等为基点去待人、处

事。

1）在政治面前。副职必须时刻注意防止和克服特权思想，尊重下属应有的政治地位和权力。2）在人格面前。副职要平易近人，和蔼可亲，不要老是板着面孔打官腔、摆架子，也不要做可能干

扰下属工作或有损于下属威信的事。

3）在真理面前。副职要把自己摆在与下属同等的位置上。遇到问题平等商讨、争论或批评，谁的意见正确，谁的办法好，就按谁的办法去做。特别是当下属提出反对或难听的意见时，也要让人家把话说完，然后加以分析，修正自己的意见。

（4）放手而不放任

副职要围绕全局搞好分管工作，光靠自己单枪匹马不行，而必须充分发动全体下属，调动他们的积极性与创造性。要做到这一点，首先就必须信任下属，信赖下属的人格，相信下属的能力。副职对分管工作应该是在总体把握上出主意，出思路，提出完成目标任务的时间和数量质量要求，加强检查指导，督促落实，并想方设法地解决工作中的各种困难和问题。副职在充分信任下属的前提下，也不可对下属工作不闻不问，放任自流。副职也必须把握下属的思想状态、工作状态，政治上高标准，工作上严要求，对的鼓励，错的及时帮助修正，做到放手不放任。

（5）爱护而不袒护

副职对下属首先应该严格要求，对下属的缺点和错误要严肃进行批评教育，不掩盖，不袒护。这不仅是对工作、对事业的高度负责，也是对下属个人的莫大爱护，有利于他们的成长。要在严格要求的同时，满腔热情地去关心他们，爱护他们。

1）要在政治上关心

就要关心下属的政治学习，帮助他们创造一个良好的学习条件，努力提高政治素质和思想理论水平，使其党性强、作风正，能严格要求自己，在任何时候都立场坚定，经得起各种斗争的考验。

2）要在思想上关心

就要经常找下属谈心，做好思想政治工作，关心他们的思想进步。他们取得成功的时候，给予祝贺，并帮助他们正确对待成绩，戒骄戒躁，谦虚谨慎，不致因获得成绩骄傲自满，停滞不前；他们有了缺点和错误的时候，给予必要的批评教育，帮助他们吸取教训；他们碰到困难和挫折的时候，给以关怀和慰问，给予支持和鼓励，为他们撑腰鼓气，不致因失败而气馁，从而丧失继续前进的勇气；他们遭到不公正待遇和闲言碎语中伤的时候，要挺身而出，伸张正义，为他们澄清事实真相。

3）要在工作上关心

就要在工作上耐心指导，使他们了解工作目标，明确工作任务，掌握工作方法，注意工作效果；工作有布置有检查，帮助他们总结经验，克服缺点，不断提高工作水平。要积极提供服务，为下属工作创造良好的条件。当下属工作遇到困难或出现偏差时，主动出主意，想办法，帮助其克服困难，纠正偏差。

4）要在生活上关心

就要经常了解下属的家庭、生活情况，使下属感到温暖。当他们在生活上碰到困难的时候，要及时

给予具体帮助。

2、副职处理与下属关系的方法和艺术

副职处理与下属的关系，调动下属的积极性，尽管比处理与上级的关系似乎要“容易”一些，但是，真正要使下属做到协调一致，目标明确，干劲十足，心情舒畅，却也并不简单。副职如果能做到既坚持原则，又注重方法艺术，那么与下属的关系就会密切、融洽，工作就会顺利；反之，就会与下属关系紧张，工作也就难以开展。

（1）副职与下属心理相融的方法和艺术

副职要做到与下属心理相融，首先应该了解下属。副职应该掌握下属的情绪变化，深入了解下属的想法以及对上级的企盼，客观地收集下属的反映，经常反思自己的动机和行为。了解了下属的希望和要求，副职就可以努力完善自己，使自己尽量“接近”下属心目中的“理想”的领导形象，从而赢得下属的心。外国有些管理学家提出了“六戒”和“七问”的办法，有利于副职与下属心理相融。

“六戒”是：超越职权范围，过多干预下属的工作，传达使下属难以接受的指示；遇到“大事”优柔寡断，左右摇摆，在下属面前表现出无计可施、一筹莫展的样子；有功不赏，有过不罚；对下属遇到的困难不闻不问，漠不关心；凌驾于下属之上，发号施令，独断专行；不等下属把话说完，就随意打断下属的话。

“七问”是：

一问下属有什么特长，自己将他安置在合适的位置上，使他展其所长，避其所短了吗? 二问下属生活上有什么困难，自己想方设法帮助他解决了吗? 三问下属有什么建议和打算，自己虚心听取并及时采纳他的意见了吗? 四问下属工作上存在什么问题，自己是否为他找到了解决的办法? 五问下属获取了哪些成绩，自己给予他适当的鼓励和奖赏了吗? 六问下属出现了什么过失和差错，原因何在，自己对他的处罚是否合情合理，令人心服口服? 七问下属现有的知识水平能否胜任本职工作，自己为他提供深造学习的机会了吗? 副职如果真能做到“六戒”、“七问”，就能与下属建立良好的关系，进而促进工作不断深入推进。

（2）副职培养下属的方法和艺术

1）制造适度的工作危机

作为一个副职领导，要善于利用当前机构改革、干部分流、竞争上岗等契机，去唤起下属的工作危机感，让下属在思想上真切地感受到压力，进而转化为经久不息的竞争动力，不断鞭策下属珍惜现有的工

作岗位时间，促其尽职尽责做好工作。

2）提供发挥作用的舞台

作为一个副职领导，一定要用下属所长，将他们放到最能发挥作用的岗位上去施展才干，以实现岗位所需和人才所长的最佳结合。通常可以通过调换工作岗位、加大工作难度等措施，使其能力达到饱和，让下属从思想到行动能时时感悟到有干头，从而焕发出更大的劲头。

3）稳健地授予下属权力

作为一个副职领导，必须充分挖掘并发挥本部门的最大职能，强化责任意识，积极而又稳妥地对本部门的各个工作机构进行授权，将本部门的职能分解到各个工作机构当中，这也是对下属工作能力、水平的最好检验。只要工作正常运转，权力便会日益稳固。而愈是如此，对下属来说其成就感就愈强。

（3）副职表扬下属的方法和艺术

1）表扬下属的原则

一是要加强了解。要加深对下属的了解，对其优点、长处、成绩都了然于胸，对其性格、特长要做

到如数家珍，这是表扬下属的基本前提。

二是要表扬适度。对被表扬者的优点和成绩应恰如其分地如实反映，既不缩小，也不夸大。表扬不实，被表扬人会感到内疚、被动；其他人则会不服气，产生逆反心理；而对副职本人来说，其威信必然受

到损害。2）表扬下属的场合

一是在集会的时候表扬。由于它是当着众人的面进行的，并且对被表扬者的优点、成绩作出明确的概括、表述和评价，因而它的激励作用就更大些。它不仅对被表扬对象是一种极大的鼓舞，也是对其他人的教育和号召。

二是在成功的时候表扬。每个人在平时的工作中，如果成功地完成了某件事，都有一种期望得到别人认可的心理。副职的适时表扬就如锦上添花，其作用不可小视。

三是在失意的时候表扬。人在失意的时候心情很难受，此时特别需要得到别人的安慰和鼓励。副职如果能在下属失意的时候“雪中送炭”，设身处地地站在下属的立场去感受他们的痛苦，安慰他们，尤其是用他们以前的成功来鼓励他们，重塑他们的自信心，就如同注入一支强心剂，使下属产生很大的震动，这

必将会收到意想不到的效果。

3）表扬下属的技巧

副职在选择表扬下属方式时，不仅要考虑语言表达技巧，还应该注意下属的行为特点及其心理特征。

表扬先进人物的方式——响鼓也要重锤敲； 表扬后进人员的方式——挖掘新的闪光点； 表扬中间人员的方式——无功就是过。

这是有一定道理的。对于先进人物，副职应在表扬时强化他们的雄心，以免其安于现状；对于后进人员，应唤起他们的上进心，以免其破罐破摔；对于中间队伍，应激发他们的潜能，以免其甘于平庸。副职能够对下属的行为特点和心理特征加以考虑，在选择表扬方式时有所区别，就能提高调动下属积极性的有效性。

（4）副职批评下属的方法和艺术

对下属进行批评，是副职提醒、劝告以至惩戒下属的一种手段，是领导活动中必然要运用的一种鞭策方法，也是一种负激励的行为。不愿批评或不敢批评下属的副职，同胡乱批评下属的副职一样，都不是合格的领导者。但是，批评要注意方法和艺术。运用得当，可以达到预期目的，否则，其负面效应有可能大于正面效应。副职批评下属时，要区别不同对象，采取不同形式。

1）针对不同的下属选择不同的批评方式

对于脾气急躁、性格内向、好钻牛角尖、爱发牢骚者，宜采取商讨式批评； 对于坦率直爽、性格开朗、知错就改、谦逊豁达者，宜采取一针见血的直接式批评； 对于自尊心、虚荣心、依赖心理都比较强，固执己见者，宜采取渐进式批评； 对于争强好胜、头脑灵活、反应敏捷、接受能力快者，宜采取提示性的批评； 对于下属所犯错误与副职布置工作要求高、脱离实际有关时，宜采取自责式批评。

2）选择好时机对下属进行有效果的批评

副职在开展批评时，除了要把握批评的准确性和运用恰当的方法外，还应该选择批评的最佳时机。既不能过早，也不能过晚。若过早，条件不成熟，往往达不到预期的目的；若过晚，时过境迁，也会失去

意义。

一是要选择批评对象心理适应的最佳时机。下属有了过失后，必然会产生各种不同的心理反应。有的恐惧，害怕别人特别是领导发现；有的后悔，想法寻求弥补的途径；也有的会产生愤懑对抗心理，企图报复，等等。对下属的失误或不良行为进行批评，应选择下属心理处于良好状态之时。一般说，在下属对自己的错误有了一定的认识，有接受批评愿望时实施批评，能取得良好的效果。若在下属害怕问题暴露时而当众把问题捅出来，很可能产生负效应，甚至带来其他问题。

二是选择批评者情绪适应的最佳时机。例如，两位下属刚吵完架，情绪因受刺激正处于极度兴奋状态，别人的意见根本听不进去。这时若副职对双方马上施以劈头盖脑的批评，不但对问题解决无益，还会引火烧身，导致他们迁怒于自己，使自己不得超脱。正确的办法是采取暂缓处理的办法，也就是冷处理的办法。暂缓处理使得副职有时间去调查问题产生的原因，去了解当事人的态度，待到双方心平气和时再去

处理，就更有分寸、更有把握。

三是选择环境适应的最佳时机。批评对象的思想基础、个性心理以及问题的性质不同，选择批评的环境(场合)也应该有所不同。如果场合选择不当，会适得其反。一般来说，属工作上的失误，性质较为严重，在本部门影响较大，或者带有普遍性、倾向性的问题，宜在会上进行公开批评，让大家共同吸取教训，以达到防止事态发展的目的；属于思想意识方面的问题，特别是那些小拿小摸、男女关系的事，最好是在小范围内教育处理，一般不要当众指责，以防止因小题大作而伤害下属自尊心，出现破罐子破摔的逆反心

理。

批评的十大忌讳：

反复批评，无休无止。只作批评，不讲帮助。不分场合，随意发威。把口不严，随处传扬。无凭无据，捕风捉影。威胁逼迫，以势压人。吹毛求疵，过于挑剔。不加分析，全盘否定。态度蛮横，恶语伤人。清算总帐，揭人老底。

（5）副职处理与下属冲突的方法和艺术

副职在展开领导活动的过程中，大量的是与下属接触，副职与下属是一对永恒的矛盾体，因而就不

可避免地会时常发生冲突。1）副职与下属发生冲突的原因

从副职角度来说，往往是工作中的某些失误和缺陷的多次表现和长期积累，引起了下属的反感、不

满甚至愤懑。

从下属这一角度看，往往是虚荣心支配而斤斤计较于个人得失，并与单位的集体利益、单位的纪律

要求相抵触。

2）副职化解与下属冲突的技巧

一是以正抑逆法。古人说：“公生明，廉生威。”公正是正确调控副职与下属冲突的前提。副职与下属发生冲突后，最忌讳的就是不公正，即副职不能公正地对待自己和下属。聪明的副职应该是将自己放在与下属平等的地位上，认真思考冲突的实质和根源，并首先在批评与自我批评上下功夫。这样，才能客观地看待事物，最终找到调控冲突的措施和办法，将消极的冲突导向积极的合作。

二是以情制逆法。副职必须把关心人、理解人、尊重人、体贴人作为调适冲突的感情基础，以疏通的方法调适冲突，做到动之以情，晓之以理，春风化雨，细雨润物，促使下属慢慢认识自己，明辨是非。副职与下属之间感情的信赖和依托，可以缩短彼此间的心理距离，增进相互理解和友谊。有了基本的信赖感，就可以打消无端的猜疑和顾虑，减少各种误会。古人说：“感人心者，莫先乎情。”以心换心，以心攻

心，谁不动心!三是以让消逆法。副职与下属发生冲突，作为领导者的副职要认真进行分析，要想一想为什么会发生冲突，是由于自己方法不当造成的，还是下属自身有问题。若是前者，副职则应主动承担责任，多做自我批评，注意改进方法，决不能文过饰非，推卸责任；若是后者，副职则应高姿态，得理主动让三分，及时指出他的不足，帮助下属总结经验，吸取教训，促使下属自己改正错误。

三、领导工作的发展趋势

随着社会的发展，领导方式、方法将发生深刻的变化，并且日趋丰富多样。

（一）由以“我”为中心向全球化发展战略转变

在长期传统文化影响下，在我们的思维模式中自觉不自觉地形成了一个个大大小小的“我”，以“我”为中心成为一些人处理问题的出发点和落脚点。如今世界形势发生了深刻的变化，在全球化、多极化、多元化潮流中，破除以“我”为中心的方式方法，确立全球发展战略思路是当今时代发展的必然。作为一个领导干部，要努力培养世界眼光，不断增强对世界的了解和分析判断能力，进而站在更高的角度，广泛学习一

切有利于我们发展的经验，努力加快发展步伐。

（二）由守成型方式方法向创新型方式方法转变

社会变革、转型的过程也就是破旧立新的过程。随着经济社会的发展，要求每个领导干部主动拆除内心积存的陈旧过时的框框规矩。创新，就是这个时代的必然要求与呼唤，创新型领导方式方法就是目前成功领导活动的一大特色。作为一个领导干部，要在思想上认识到马克思主义本身就是一个开放的体系，它的特有品格就是随着实践发展而不断发展和创新；要在方法上坚持把中央的方针政策同本地区、本部门的实际结合起来，把工作热情和科学态度结合起来，创造性地开展工作。

（三）由依赖型方式方法向自主型方式方法转变

传统社会的人格基础是权威崇拜以及对权威的依附，这是一种非独立的人格。随着中国社会的全面开放与发展，人们的独立性日益增强。作为一个领导干部，要自主地在合法规范内，以自己的头脑来判断职权范围内工作事务，仅依赖“红头文件”、上级指示不可能及时有效地处理各种复杂的新问题。这就要求每个领导干部必须不断地掌握分析各种矛盾的知识，不断练就处理各种复杂问题的能力。

（四）由控制型方式方法向服务型方式方法转变

控制的方式方法要求被领导者对领导者的绝对服从，领导成为组织的化身。服务型方式方法要求领导者必须增强社会服务意识和服务行为。作为领导干部，要将过去主要依靠行政手段逐步转变为以提供服务为主；由习惯于强迫命令转变为注重采用说服教育、示范引导的方法；由习惯于靠上级、找领导逐步转变为抓信息、找市场；在处理矛盾和纠纷上更加注重扩大基层民主和运用法律的手段。

（五）由“一元”型向“多元”型方式方法转变

社会的深刻变革，经济活动的全球化趋势，“一元”型方式方法的基础逐渐消除，人民大众对提高物质文化生活的多元需求、经济运行的多元形式等，要求领导工作的方式方法与之相适应，“多元”型领导方式方法的产生也就成为必然。作为一个领导干部，要善于根据国际国内形势的变化，站在时代的高度，建立多元的决策机制，实现思考问题全球化，处理问题本地化。

（六）由制度型领导向情感型领导方式方法转变

制度型领导方式方法提倡以“制”为本，主要侧重于用制度进行领导和管理工作，这是一种刚性领导术。当前，人类社会已经进入了知识经济时代，创新是新时代的灵魂，而要有所创新就必须充分调动下属的积极性。“感人之心，莫乎于情”，也只有做个情感型领导才能充分调动下属的积极性。作为领导干部，要善于用自己积极的情绪激发下属的积极性、主动性和创造性，尽量避免消极情绪对下属造成的不利影响。

（七）由一般型方式方法向专业型方式方法转变

一般型的领导方式方法就是那种一般性政务推行的方法。随着社会的转型和经济结构的调整，现代领导已经不仅是昔日的一般性的推行政务，而是增添了许多专业色彩的领导活动。在社会职能不断分化和专业性日益增强的今天，对领导干部的专业化要求也大为提高了，专家治国、专家治厂，专家型的领导成为现代社会的普遍现象。作为一个领导干部，要具有自身工作岗位需要的专业知识，只有这样才能作出科

学合理的决策。

（八）由形式排场型向务实高效型方式方法转变

形式排场型方式方法就是搞形式主义，做表面文章。务实高效型方式方法就是要珍惜人民群众创造的每一份财富，坚持投入的最大产出，实现经济利益或社会效益的最大化。作为一个领导干部，要时时处处坚持重实际、说实话、务实事、求实效，脚踏实地解决好关系改革发展稳定全局和影响群众生产生活的种种紧迫问题，着眼现实、展望未来，紧密结合国内外形势的变化，不断开拓创新发展。

（九）由人治型方式方法向法治型方式方法转变

人治型的领导方式方法是几千年传统的遗留，其特征是无法可依，有法不依，凭主观意志办事，将权力的走向仅系于运用权力的个人的道德品质上。法治型领导方式方法要求领导干部必须树立法律至上的观念，把法治约束变成自身行为的基本准则。作为一个领导干部，在管理工作中要以制订、执行法律法规为核心，严格禁止没有任何法律依据的随意干预，不断强调法的至上性，依法用权，依法监督。

（十）由“官本位”向“能力本位”的方式方法转变

所谓“官本位”，就是“以官为本”，一切为了做官，有了官位，就有了一切。“能力本位”就是将能力作为事业和自身发展的根本，能力就是实力、竞争力，是做好一切事情的必备条件，没有能力，有了“官”照样可以失去，没有能力也就失去了做官的资格。作为一个领导干部，要淡化“官念”，以一种平常心对待领导职位的高低，无论为官、为民都要努力提高为社会、为人民服务的能力。

（全文总结：）

总之，当好副职有着很深的学问，并不是在极短的时间内就能说清楚的，我的认识和体会也是很肤浅的，今天的讲解旨在抛砖引玉。在座的各位都是单位的副职领导干部，相信大家只要在工作中加强学习，勤于思考，深入实践，开拓创新，就一定能够不断提高领导水平，进而促进本单位各项工作的顺利开展的。

第四篇：如何当好班主任

怎样当好班主任

做教师是一项神圣而辛苦的职业。教师之于春蚕，丝方尽而爱心不死；教师之于红烛，泪始干而光明永存。以前我们怕老师，现在我们要懂老师，将来我们才能做老师。当班主任就是教师职业中的一项重要内容，那么怎样当好班主任呢？我将结合本学期所学的教育教学管理知识和自身的一些实践经验谈谈我的想法。

第一、良好的第一印象是班级后续管理工作的基石。常言“好的开头是成功的一半”。新学期来临之际，在中小学孩子们心里都有着美丽的憧憬和热情的期待——关于老师，关于新班级，关于今后的学习。每个孩子心里都会构想一个他所理想的班主任形象，一旦新班主任的形象契合了这个模板，自然皆大欢喜，可万一新班主任与孩子们的理想有落差，则在师生沟通上就会出现无形的阻碍。所以，新班主任要先在心理上给孩子们吃一颗定心丸：

首先，在态度方面，作为班主任的我们一定要在开学第一天有着饱满的精神，昂扬的情绪，最重要的是一定要始终保持微笑，不管你当天的心情有多么糟糕，就好比去面试，此时的学生就是最严格的面试官。好的精神风貌会在学生踌躇满志之际点燃学生激情，带动学生积极配合今后的班级工作，而微笑能使班主任更具亲和力，以此拉近和学生的距离。

其次，在言谈方面，学生最怕新学期的第一天，班主任给他们唾沫横飞地强调各种条条框框，并摆出班主任的威严，同时列出一些违反规定的惩罚项目。我认为，第一次跟新的同学们接触，不妨花点心思尽量记住每个同学的面庞和名字。这一点，我们完全可以借鉴李镇西老师的方法：在开学之前就已经对所带班级的每个同学有一个大致的了解，并且给每位同学写一封亲笔信，心中附上自己鼓励性的期望，给每位同学一份惊喜、亲切、神秘之感，退掉学生新学期对班主任的戒备和抵触心理，激起同学们和班主任老师进一步交往的兴趣。同时，记住每位同学的名字会让学生觉得老师尊重他、注意到了他，这样他会在今后的表现中做到更好，以引起老师更多的关注。我在忻府区村里带辅导班的第一天，事先对班里的情况作了一些了解，上课的时候，我借所讲的英语单词给他们讲了许多有趣的故事，并让同学们积极表现，让每位同学都参与了互动，对每位同学都加以表扬，尤其是那些对这门课没兴趣而又捣乱的学生。我发现效果特别好，平时不愿听课的同学都很积极，下课后他们还问我要QQ，要和我交朋友。

最后，在着装方面，花点心思把自己打扮的漂亮些，但不能花枝招展。现代中小学生的审美都带有时尚品味，太庄重显得古板，太妖娆显得轻薄。所以结合自己的年龄和性格有一个较为亮丽的装扮，让学生在认识你的过程中欣赏美，自然有愉悦的心情不会排斥你。

第二、良好的管理团队是班级管理工作的有力支撑。

最好的管理是同学们自己管理自己。在达到这个目标之前，需要一部分学生做老师和其他学生的媒介，也就是其他学生的服务者。而这批服务者的择选，需要大众评定。现代中小学生的竞争意识和表现意识都逐渐增强，但这种竞争趋势中有两个误区：一是官僚主义，认为班干部凌驾于其他同学之上。所以，我们从一开始就要取消“班干部”的定义，而是为班级有序且有利的发展选一批“志愿服务者”。二是偏见主义，认为只有成绩好的同学才会得到老师赏识，才有资格做老师和同学的左膀右臂。其实，成绩不是衡量一个学生的唯一标准，我们评价一个人看的是他的综合能力。有些成绩不佳的学生却有着很强的管理和领导能力，有些调皮的学生有着很好的人缘，这些学生都不可被忽视。每个同学都渴望被重视，被肯定，被嘉奖，我们更需要给这些成绩稍逊的学生更多的机会和赏识，从一个侧面先给予其肯定，然后让他自己鞭策自己，用自身的优点带动自己的缺点以达到完善。所以，班主任就是要做到一视同仁，给每个同学机会去为班级服务，让他们在实践锻炼中提升自己的能力，发现自身的优点，同时也体会到了做班级“服务者”的不易，这样，在其他同学管理班级时能积极配合。

第三、良好的心理沟通是班级管理工作的重要保障。

在家父母是学生心灵的依靠，在学校老师就是学生的父母。有时候，学生不愿和父母聊天却愿意和老师谈心，这是教师的特殊荣耀。所以要想做到和学生心与心的沟通，就要做学生的知心朋友，而信任是其中的必要条件。学生最不愿意家长和老师相互告状，然后联合起来管教学生。班主任要了解学生的这一心理，全方位关注学生的心理动态，却又不是在监视学生，而是能与学生建立一个是属于师生二人的独立空间，这样学生才会对班主任敞开心扉，而班主任也要做适时的引导，让学生快乐的学习和生活。同时，班主任在为学生做心理引导时要注意方法，或风趣，或含蓄，或郑重，或变批评为鼓励……视情况而定。此外，班主任还需做好和其他任课老师的沟通，这些老师的意见不能片面听取，也不能置之不理。出现负面反映时，要结合学生的个性特点做恰当地分析，并与其他老师共同商讨解决该生问题的有效办法。

总之，做好班主任是一项巨大的挑战，一旦做成了好的班主任，就是对家长和学生的一份满意答卷，更是对祖国教育事业的忠诚贡献。作为当代师范大学生的我们要“学为师表，行为世范”，在达到这个高度之前，请先从做好班主任开始！

第五篇：如何当好班主任

论文题目：作者姓名：作者单位：联系电话：如何当好班主任 邱 兵

江西省万载县黄茅初中***

如何当好班主任

2009-2010学第一学期即将接近尾声了。回想这一学期我和同学们一起走过的点点滴滴，一种莫名的烦躁油然而生，说不上是得意还是遗憾！苏赫姆林斯基曾指出：学生到学校来不仅是学习,而且是来生活，他们要在这里获得知识，寻找友谊，学会生活，形成个性。

因此，作为班主任，首先要组建和培养一个好的班集体，让每一位学生都在这个集体中快乐地度过每一天，每天能快乐充实、有所收获。就因为我对班主任工作经验不够丰富，所以学校让我教一个所谓的“好班”。也就因为是“好班”，各方面的表现决不能差。既要教书又要育人！对于这个班的班主任工作，我也作了很大的努力，各种艰辛与困惑，仅用酸、甜、苦、辣不足以概括！当然，经过一个学期的磨砺，对班主任工作也有了自己的经验和体会，也取得了点成绩！

首先，在班干部队伍的建设方面。

我认为，榜样的力量是无穷的。而班干部是旗帜，是班级的领路人。因此，平时比较注重班干部“榜样”的树立与完善，严格要求班干部以实际行为来影响学生，用具体的形象给学生树立榜样。这对学生有巨大的感染力、吸引力和鼓舞力。就上半学期班级的评优，我班各方面并没有突出人才，也没有突出贡献，但综合评估却达到了“文明班”的标准。这是同学们团结一致、共同努力的结果。这当中，班主任与班干部起了不可忽视的榜样作用。

虽然班主任的榜样作用是最有震撼力的，但也是受时空的限制的。而好的班干部可使我事半功倍，班干部是我的得力助手，使我在与不在一个样。所以，发挥班干部的模范带头作用也是行之有效的方法。挑选一批严于律己的班干部，充分发挥他们的管理能力和榜样作用，这既减轻了老师的负担，又进一步培养了他们的管理能力，促进良好班风的形成。张财是周一大扫除的值日组长，忽有一天他罢工了。原来，有些学生表现比较懒散，使其失去了信心。我指导他，首先你自己认真做好你那一份工作，树立一个好榜样，然后再监督其他同学完成任务。在这过程中，假如他们不干或忘记干的时候，你就自己做。数次以后他们肯定会有所改变。仅一星期，同学们以前那懒散现象没有了，我班的大扫除评分总在年级前列。

其次，在加强“问题生”的管理方面。

我认为，正确对待问题生的逆反心理，是教育成败的关键。每当教师谈到学生“逆反”“不听话”，就会产生该生是钉子，是令人头疼，棘手的差生的念头。但我认为逆反心理有他积极的一面。其一，有些逆反的言语和行为能不断地改进我的工作和管理的方法。有一阵子，每当班级自习课纪律不好，就进行说服教育。连续几次，不但没有效果，而且一些学生明显表现出一种逆反的抵触情绪。我就自我反省，感觉到：不守纪律的学生毕竟是少数，老是打断他们学习的思路，自然会使有些学生产生反感。因此我就调整了方法，使得批评教育更具有针对性，收效颇佳。其二，有些逆反的行为有助于完善班规班纪，使得制度更具可信度和可行性。因此，我们应该分析学生逆反心理产生的根源，积极的一面要鼓励，消极的要说服教育，决不能只要学生有逆反心理就“一棍子打死”。

总之，我们不能以对立的心态来对待问题生的逆反心理。而应该坐下来，了解他们的心理动态，给他们以朋友的关心、期待和信任。同时要帮助学生认识本身的优势和不足，并提出一定的措施，发扬优势，克服不足。这样就很容易和他们沟通，取得他们的信任，渐渐地调整好他们的心态。这有助于良好班风的形成。

再次，在培养学生自身“修养”“能力”方面。

谁都承认，学习成绩对于学生来说永远是最主要的。但谁都不会否认，学生仅仅学习成绩好是不够的。因此，我在抓学生学习的时候，也不敢忽视非智力因素对学生学习的影响。天生我才必有用，每个人都是一块料子。成功者与落泊者，并非命运使然，两者之区别，在于人的勤奋及其潜力是否充分挖掘。在教育实践中，我利用每两周一次的班会课，以主题班会的形式，以“友谊永存”、“珍惜每分钱财，让班级充满勤俭的风潮”、“勤奋是成功的基础”等主题，从学生自身的立场出发展开讨论，加强教育，帮助他们克服“拜金主义，重利忘义，忽视为人民服务的崇高品德的培养”等不良行为，端正个人需要与社会需要的关系，净化自己的心灵，陶冶情操。帮助学生充分认识自己在非智力因素中的潜能，并将这一认识转化成学习的精神动力，增强学习的自信心，从而搞好学习和品行。

平时，我还经常地单独和学生谈心，了解其内心世界，注意发掘学生身上的闪光点，适当地给予表扬和肯定。在提高其认识、诱发其情感的基础上指导其行为，使学生将责任感内化为自己的要求之后，再外化为自己的道德行为.最后，在学生与科任教师之间架桥梁方面。

平时，我还比较注重和其他科任教师密切配合，了解本班学生学习各科情况，并把本班同学的情况介绍给每一位科任教师，使科任教师对被介绍的同学做到心中有数，在教学过程中自然流露出对这些学生的关心、爱护、期待和信任。学生有了这些“暗示”，会从内心产生一种被关怀被信任的喜悦感和幸福感，从而愉快地接受教师的教育，配合教师的教学，提高学习的兴趣，增强学习的自信心，从而搞好学习和培养良好的品行。并掀起学习的热潮，完美自我形象、班级形象。

我相信，这一学期在我的带领下，在全班同学的努力下，我们班正朝着更加优秀的道路前进。我们将不管在学习上还是在其他方面都会取得更加优秀的成绩。我也希望，他们因为有我这样的班主任，每天都能快乐充实。