怎样做好工程部经理

第一篇：怎样做好工程部经理

怎样做好工程部经理

1、始终保持清醒地头脑，不能被眼前的事情魅惑，不管现场碰到什么麻烦事，都要能透过现象看到本质，不能整天被一些琐碎的小事搞得精疲力竭，看起来很忙实际上好多该做的工作没做或没做好；作为工程部经理，你必须站在施工方、监理、你的各部门人员更高的层次上看问题，把握事情的本质，化解矛盾。

2、知识面要广，但不能专。你要了解工程各方面的知识，才不会被下属和施工或监理牵着走，但如果你过分专业的话，你考虑问题会过细，限制了其他人的工作施展。而且容易先下去看不清大方向。

3、你的主要工作是协调，任何时候都不要表露出偏向谁或给人跟谁是一拨儿的感觉，要注意树立力求公正的形象。

4、摆正位置，不要把自己当老板看待，要尊重施工方和监理方，不能自以为是甲方就高人一等，这样你才能赢得尊重。

5、所有各方的各种争端都是小事，完成老板订好的目标才是大事，遇到特殊情况时，不要忘记这个主线。完成任务了，你、施工、监理、你的各部门面子都好，完不成目标，整天吵得面红耳赤，老板只能认为你能力不足，要在你的项目灌输目标一致的理念，大家才会尽量避免不必要的对立。

随便说说而已，呵呵。

其实工程部经理这个职位是最不好做的，我自己身有感触。

1、熟悉开发流程，能够在施工中的各个阶段控制好各方资源，以免因程序问题耽误工期。

2、具有良好的审图能力，避免因图纸问题产生不应该发生的质量通病，同时对图纸的配筋进行审核对比，避免不必要的成本损失。

3、指定科学合理的管理制度，建立实物样板，攻克施工难题，以利于质量控制。

4、加强现场管理与巡视，深入了解现场的实际情况，特别是人力、物力等情况，以便及时发现问题，避免工期推延。

5、及时确定图纸未明确的施工工艺，主动协调设计单位，同时自己要有合理的变更思路，以便领导设计单位按要求出签。

6、重视协调甲供材料的进场时间，加强对外委队伍的管理，主动制定施工配合方案，做好工艺穿插与成品保护。

7、充分利用资金杠杆，加强对监理与施工队伍的控制。

8、根据日常检查与配合情况，做好公开、公正的评比，对好的资源在资金方面给予适当倾斜。

9、积极协调公司内部部门的关系，做好提前量，打好铺垫，保证工程顺利实施。

10、做好施工中的过程控制，并从中消化、吸收好的经验，进行各种新的尝试，以便积累更好的工艺做法和管理经验。

11、切实抓好监理工作，落责任、排任务、抓好点的问题。

12、以言传身教的形式，锻炼自身团队，统一思想，磨练意志，建立标准。

13、工作就是斗争，日常管理中要明确自己的角色，和施工单位既是战友又是敌人，采取不同的策略与方式分别对待。

14、避免贪念，避免戴有色眼睛，避免不公，避免营私舞弊，这一条十分关键。

个人认为

一、协调能力很关键

1、外部：与工程有关的政府职能部门的联系

2、内部：和公司各部门的配合3、工地：对监理单位，施工单位的管理，协调

二、就是知识要全面，不需要太专业，要懂得合理安排各项工作。

三、要知人善任，工作很多不是一个人能做的，要懂得用人。

四、要放权，不要什么都抓在手上，只有放手了，下面的人才会做得好。

五、心理素质要好，要能承受压力，工程一旦启动，随时都会有意外情况发生，要做到处变不惊，平稳的处理各项问题。如果心理素质不好的话，可能会判断失误，将事情恶化。

六、要随机应变，现场情况千变万化，要随时掌握事件动态，随时调整方法。

七、要勇于出手处理问题，把握住处理问题的时机。

第二篇：怎样做好工程部主管

怎样做好房地产公司工程部主管

什么是企业精神，我本人认为企业精神就是“艰苦创业、永远创新、与时具进、永不言弃、对职工负责、对社会负责”这就是企业精神。

怎样做好一个部门主管，这是我一直在想的问题，因为部门主管是企业管理的中坚力量，也是企业普通员工的直接管理者，在企业的管理运营中，总是处于“兵头将尾”的位置，部门主管除了有管理职责，岗位职责以外，还扮演者承上启下的角色，承前启后的作用。怎样做好一个部门主管我想从以下几个方面说一下： ◇技术业务带头人、工作技能辅导者：

一个部门主管在理解、信任、支持技术的平台上引导和影响他人来完成组织目标，部门主管影响力不是靠耍手段、施计谋骗取的。而是靠部门主管实实在在的业务，技术专长及人格魅力来完成的。这就要求部门主管不断的吸取新的知识，使自己拥有好的、合理的知识结构成为业务带头人。在下属管理上还应承担辅导下属的责任，辅导就是帮助有潜力的员工充分发挥自己的工作能力。当发生问题时，工作受到影响时给予员工建设性的意见进行支持和鼓励，并进行部室内部双向讨论，把工作存在的问题，员工的工作失误在内部正面公布出来，由全部室的员工一起来解决问题。叫部室的员工尽快独立自主，独当一面，对部室主管而言最重要的工作就是启发下属的自主能力，使部室的每一位员工都能独立作业，而不是成为惟命是从的“奴仆“。

◇部门主管就是下属行为的监控者、下属心态的建设者：

想做好一个部门主管，就应该对下属的行为负责。下属的行为是否推动部门业绩的发展，这是每个部门主管应该负责的问题。因此，对下属行为进行合理监控和纠正是必要做的。各个企业及部室必须制定行为准则、流程与标准来对员工的成长进行引导。部门主管要做到“细节管理”做到时刻“纠偏”，对下属违反规则的行为进行及时纠正，才能让下属养成良好的工作习惯。下属的心态是决定其部室工作效率及部室员工的整体凝聚力，要做到时刻观察每一个下属的工作。从而能在第一时间端正下属的心态，是部门主管工作的重要组成部分。要在员工信心不足、意愿不强、内心不安的时候，部门主管应能打开下属的心结，调动下属工作积极心态，就显的尤为重要。我想建设下属的心态，还是要以沟通、内部聚会等方式较好。◇项目发展的战略建议者：

想做好一个部门主管必须根据部门工作目标，结合部门实际情况及时制定实现目标的战略与行动计划，依据计划主动寻求上级、下属及其他部门的配合，从而保证部门工作目标的实现。做为部门主管主要责任是提出部门的发展方向，有责任制定部门的发展计划及策略，而不应只管执行，做为部门主管只有让部门职工做到“主动性、积极性、创新性”这个部门才能健康发展。◇企业的事情就是每一个部门主管的事情：

对部门主管来说，最重要的就是做好自己的本职工作。如果每一个部门主管都能够管好自己的“一亩三分地”企业发展肯定也不会差。如果反过来想，都管好自己“地”那也是不全称职的，那种“你叫我干什么、我就干什么、反正出了错，责任不在我”。的工作态度和工作方法，表面看起来听领导的话。可是实际上缺乏与企业风雨同舟、共生存的信念。因而出现了推诿、扯皮的现象。因为他们没有想到企业是个整体，企业的存在依赖于各部门的通力合作。因此，作为企业的部门主管，应树立“我是企业主人”的意识。树立正确的责任观，与下属建立积极的工作关系，为下属做好表率；帅先垂范，使企业的问题变成每一个部门，每一个人的问题，企业才有更大的发展空间。

◇以身作则、说到做到，正确的坚持，错误的要反对：

作为部门主管对企业制定的制度、政策要以身作则，身体力行，对于自己说过的话要“言必行，行必果”只有部门主管以身作则，言行一致，员工才能心悦诚服的接受领导。什么是领导能力说白了“就是以身作则地影响他人的能力”。说到做到只是部门主管的一种诚信的表现。要以身作则树立部门主管的“威”。说到做到树立部门主管的“信”。部门主管不能做“老好人，耳根软，心肠软”，谁都不想得罪。结果将会适得其反，部室表现将会越糟。只要能做到以公司利益为重，不怕得罪人，勇于直谏，坚持做到我是“企业主人”的工作意识，才能把高层的领导意图和决策更好的贯彻到执行中去。部门主管是企业制度、流程最重要的使用者、捍卫者。部门主管不做为，将严重降低部门工作效率。这是导致企业整体执行力低下的一个重要原因。部门主管只有主动排除心理杂念，放下架子，放下成见，积极学习业务，这个部门才能有高效的执行力。

◇部门主管要有目标管理能力和沟通能力：

房地产工程部是房地产公司主管生产的一个前沿部室，部门主管是执行层的管理者，从本质上讲是决策层的替身。部门主管身上同时承担着四个角色即“上级、下属、自我和同事”，只有分清了这四个角色才能进行有效的目标管理，能充分调配现有资源完成工作目标的能力。部门之间的沟通能力好坏反映了一个部门主管的沟通能力的强弱。只有部门之间进行有效的沟通才能解决矛盾，也是解决扯皮的有力手段。只有沟通才能提高我们团队的高效执行力，才能提高团队的协作能力，才能提高团队的学习能力和创新能力。

◇部门主管对部门员工的授权能力、管理能力：

部门主管在用人上要做到“疑人不用、用人不疑，良驹添料、宝刀续刃”的用人原则。使部室员工在工作中看到希望，看到成绩，使他们对工作产生快乐感。在员工授权上采用“权责授权方式及监督授权方式”。做为部门主管没有必要事必亲躬，也没有必要抱着不亲自处理事情不放心的心态。一个部门主管最好的管理目标就是依靠管理下属，激励下属来完成部门工作目标。说白了“部门主管就是做好一个接亮电灯炮的人”。

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2012-3-21

第三篇：专题 怎样做好人力资源经理[模版]

专题 怎样做好人力资源经理

作为人力资源部经理，一方面要对组织负责，一方面要对员工负责。对组织，无非就是为公司物色、选拔、培育和留用优秀的人才，使其最大程度地发挥积极主动性尽情创造，从而使组织能获取最大收益；对员工，无非就是创造一个和谐、稳定、团结、向上的工作环境，让员工愿意并能够充分发挥其特长，为组织尽情创造。因此，一个优秀的人力资源部经理，首先要是一个优秀的服务员。

作为领导，他的职责就是让正确的人在适当的时候做好正确的事。在这里，正确的人是首先而且必要的，寻找正确的人的职责就在我们的人力资源经理身上。

如何寻找正确的人？

首先，你要知道你要寻找什么样的人？他的职责是什么？需要具备什么样的条件？你是需要他的文凭还是水平？是学历还是能力？在这些条件具备之后，我们还必须考察一个人对一件事的态度。一个人做一件事，需要具备三个方面：知识、态度和技能。知道不知道这件事，是知识水平问题；会不会做和怎样做，是技能问题；而一个人是不是愿意去做，能不能积极主动去做，就是一个的态度问题。知道应该做，也知道怎样做而不去做，事情就不可能做好。但一个人如果有了良好的态度，他可以从不知到知，从知之甚少到知之甚多，从做不好到做好。所以，我们在选拔人才时，文凭与经验固然是两条重要的标准，但态度则是最为重要的，应该把它放在第一顺序。遗憾的是，不少单位在选拔人才时，以学历与经验作为硬条件，要么是要求“本科以上学历”，要么是说“三年以上工作经验”，这就无疑把一部分有能力和有想法的人拒之于门外，无法迈入企业大门。

怎样找到正确的人？

在我们明确我们要找什么样的人之后，我们就要考虑怎样找的问题了。寻找之前，我们首先得更新一种理念，即先要最大限度地占有资源。人口资源是无限的，而人才资源则是非常有限的，只有你充分地占有了人才资源，你才可能尽其所能地使用这些资源。你没有充分地占有这些人才资源，这些人才的优势就不可能充分发挥出来。我们知道谭军波从南方跑到了北京，也知道他最后又到了重庆。但他在离开南方之前肯定不敢光明正大地为《京华时报》做事，在离开京华之前也不可能光明正大地为《重庆商报》做事。而一旦他离开了《京华时报》，虽然他也可能再为京华帮忙，但不可能再像以前那样为《京华时报》效力了。方宏进离开“焦点访谈”，在上海就会受到诸

多条件的限制，无法再为央视效力。所以，在这里，我们一旦选准了目标，就要不遗余力地把目标人才占有，然后才谈得上有效地开发与使用。

一个组织对于人才，无非就是选、用、育、留四个字，作为人力资源经理，这四个字中的每个字都是我们工作的重要环节。我了解到一个资料，说世界最大的计算机公司——微软公司在选人上有三个方面：第一，全球有2000多个人力资源经理在到处寻找对他们有用的人才，他们每天在世界各地的面试就有100多场；第二，微软公司的员工向人力资源部推荐了不少人才；第三，微软公司的员工不仅仅是做了自己的本职工作，还兼做一些自己能做的工作。

反过来再看看我们的人力资源经理在干什么？我曾经接触过不少人力资源经理，其中有些人每天就是上上网，喝喝茶，聊聊天，整理整理档案，写写招聘启事，参加参加招聘会，接见接见应聘者，或者做一些与自己工作无关的其他工作，非常轻松，这就算是自己的工作了。但是，对这样的人力资源经理，我要大喝一声：“醒醒吧，不然你就去找工作！”要不然，老板就会问你：你敢说你组织里的每一个岗位上都用的是正确的人吗？你敢说每一个人都已经发挥了他的特长了吗？如果你回答是的，那么老板自己就能管理这个组织了，还要人力资源部经理做什么？如果你回答不是，那么你不去寻找更好的人才，还坐在这里干什么?你还能坐在这里么？

这就提出了一个非常实际的问题，也就是我们的人力资源经理应该做什么？那就是一方面，要去寻找外部优秀的人才，采取“拿来主义”，“拿来”再说。但是，仅仅占有是不够的，还要合理地开发与使用、有机地整合人力资源，要了解组织内部的每一个员工，看他除了本职工作之外还有没有其他的特长，如果可能，要让他的其他特长也要发挥出来，这样省去了组织的很多资金资源；除此之外，还要让每一个员工非常乐于在这里工作，并愿意把自己的亲友推荐进来，这样又可以节省一些去寻找人才的时间、精力与财力。这样既留住了现有的人才，又有足够的凝聚力吸引外来的人才；要不然，即使外边的人才来了我们了留不住！

找到正确的人之后让他做什么？要让他做事，做正确的事，这就是人才的用的问题。人生来不是要休息的，而是要工作要劳动的。你招聘一个人，除了让他领工资之外什么也不要做，用不了一个星期，他自己就会找事做；用不了一个月，他自己就会找你去辞职，因为他受不了这种折磨。所以，我认为“人才”一词应当包括两层含义，一是要先有人后有才，这个才是才华的才，也就是要先占有人才，二是先有人后有财，这个财是财产的财，也就是说，我们要合理地使用人才，要有效地整合人力资源，让正确的人做正确的事。怎样做正确的事？就是要让精于采访的去做采访，精于编辑的去做编辑，擅长经营的去做经营，擅长管理的人去做管理，让每一个员工“人尽其才”。我们不仅要创新，还要创收，要为我们的组织创造更多的效益。如果你赶鸭子上架，硬要让精于编辑的人去做经营，让擅长经营的人去做采访，结果只能是采采不成，经营经营不好，轻则丢了客户，重则全盘皆输，关门大吉。

但是，仅仅会用人还是不够的，还要会育人，也就是要合理有效地培养人才。要让我们每一个招聘进来的员工都是人才是不可能的，但是，要让我们的每一个员工都成为人才是完全可能的。我们要了解每一个员工的性格爱好、个人特长，要让他们长

处更长，短处变长。我们要根据每个人的性格特点、个人特长以及他的个人需求，帮他制定他的职业目标，制定切实可行的学习计划，在他经过学习达到一定的目标后给他提供更高的薪酬待遇，更高的职位，给他更大的发展平台。

我们还要能留住人才，尤其是留住核心人才，也就是我们所说的“大将”。这就牵涉到核心人才的留用问题。怎样的人才算是“大将”？我认为一种是那些既懂得内容制作，又善于经营的人；另一种是在某一方面有所特长，又了解其他环节的人才。“大将”“叛逃”，不仅仅会丧失本组织的战斗力，反过来还会增强竞争对手的竞争力，尤其是，“大将”会“率队”叛逃，这才是最可怕的，甚至可能会是致命的。讨论的结果，就是我们要用感情留人，用待遇留人，用事业留人，等等。但是，在考虑留之前，我要提请大家考虑一个问题，即当某个人与一个组织合作达到一定阶段的时候，这个人我能不能留得住？在这里，我们就必须考虑每个人的追求问题。我认为，人与人之间、人与组织之间的合作，都是一种阶段性的，很难有一种永久的合作。这种阶段有长有短，有的可能只有几天，有的可能长达几十年。这就跟个人的追求有关。有人追求的是名，有人追求的是利，还有人追求的是事业；也可能某人在某一阶段追求的是名，在另一个阶段追求的是利，再换一个阶段他又追求他的事业；或者是一个领域里追求的是名，在另一个领域里追求的是利，而换一个领域他追求的是事业。而当一个人与一个人、与一个组织的合作到了一定阶段的时候，他的目标实现了或者暂时实现了，他就可能离开他的合作者，离开他的合作团队，另谋他途，这样的人，我们就应该让他去追求自己的个人目标，而不是一味地挽留。天要下雨，娘要嫁人，随他去嘛！否则，人虽留，心已去，留他何用？

而谭军波出走京华，梁冬离开凤凰卫视，方宏进离开央视，实际上也给我们提出了另外一个问题，即传媒人除了出路问题，除了待遇问题，还有一个天花板的问题。传媒业有没有天花板？我认为有。如果有的话，我们应该如何突破天花板？仍然以谭军波为例，他已经遭遇了天花板，我们能不能另外给他造一间房子，另外给他建一座楼，给他更大的空间、更大的平台让他去发挥才干？比如，我们是不是可以兼并其他媒体或者说文化产业的其他企业，甚或文化产业之外的其他企业，创建一个传媒集团或者集团公司，或者就是给他另外一个独立的媒体让他去经营，让他成为我们事业的终身合作伙伴，让他的事业成为我们事业的一部分？

所以，从这个角度讲，人力资源部经理不仅仅是参加招聘会，占有这些人才就完了，更重要的就是做好服务工作——对上，为领导服务；对下，为每一个员工服务。你的服务工作有没有做好，不是你自己说了算，而是员工们说了算，是领导说了算。有一句话叫做，如果你不能伺候好你的老婆，有人能。那么在这里我也要套用这句话，叫做，你如果不能伺候好你的领导，有人能；你如果不能伺候好你的员工，有人能！

第四篇：如何做好一名工程部经理

如何做好一名工程部经理

各位领导，大家好，我叫王智强，于2011年1月来到舒客商务酒店工程部，.自从我第一天来到这个岗位上工作我就深知自己责任的重大.我必须倾注所有的热情和汗水以此来报答公司领导对我的信任.这么久以来,我一直无愧于心,方方面面我不敢说尽职尽责,但至少我尽了自己全部的努力来做好我的每一项工作.中国有句俗话:“人往高处走,水往低处流”.就像大部份人一样,我希望我所付出的努力可以被领导看到,我的能力可以得到领导的赏识.只要有一个机会出现在面前,我想无论是谁,只要他有自信和信心,他就一定不会放过这个机会.人常说，一份耕耘，就会有一份收获。来酒店一年多时间，我便由员工升到主管后又再任职为工程部经理。如何做好一名酒店工程部经理，洽谈一下自己的看法跟理解。工程部的职责概述：

1.为酒店供应能源--工程部必须管理好酒店日常经营提供能源的设备如供电，供热，供冷，供气，等负责控制和运行这些设备，并保证酒店的需要。

2.对酒店设施和设备进行维修--工程部负责酒店的设备和设施及家具，用具等维修和保养。

3.对设备和设施进行增健，更新和改造--为了发挥设备的综合效益和避免酒店的设备老化，并不断提高和完善酒店的形象，使酒店永堡青春，提高竞争力，应对酒店设备设施和酒店装修进行增建，更新和改造。

一、管理及其用人

1、树立员工的自信心及自尊心。

由于我们工程部不是一支较专业的队伍，大多人员都没有从事过酒店的维修工作，缺少酒店维修技巧与方法，因此我组织员工们，进行技能及行为规范培训，培养他们高度的责任感和自信心。使他们懂得只要努力工作，工作就会带给他们足够的尊严和实现自我的满足感。

2、因人而用，不纵容能力不足之人。

能力不足者，无论哪个公司都会有，但是我这里要说的是前面三个字“不纵容’,根据每个人的特长与不足,安排不同的工作及班次,相互配合取长补短.当然这里说的不仅仅是技术方面，还有对客服务及人品等等。如果长时间不思进去的话，只能劝其离职，这不是残忍或者不人性的话题，作为一个合格的部门经理就要为企业负责，有时候一点技术方面的失误是可以挽回的也是可以在学习的，但是一旦因个人问题而引起客源损失，或者内部不团结不稳定那就是严重的失职。

3、管理不能一视同仁。

管理是通过人建立管理工具（制度），由这些工具来管理员工，而不是由人来管理人，这也是所谓法治，而非人治，如果人治，人有情绪的高低、价值判断的差异、人际关系的良否，以及甚至个人利益的差别，都会影响到对员工管理时所下的决定及处理方式。为避免因管理者自身的这些差异，所以用制度加以规范，希望能以制度的一元化，而消除，或者降低管理者在管理决策或技巧的差异。

但是制度虽有其一致性与一元性，但是，在运用这些制度管理员工时，则因员工个人的差异而运用不同的方式或技巧处理相关问题，诸如对员工表扬来说，有希望公诸于他人，有的希望上级主管的私下激励；就处分来说，有的轻轻一句责难的话，员工就已羞愧难当，甚至泪流满面：有的即使声色俱厉，1员工却安之若素，毫无悔意。就管理者应尽其该尽之辅导责任而言，有的员工简单交代，即能从中体会，顺利执行:有的则必须仔细无疑交代清楚，外加叮咛万嘱咐，甚至亲临督导，这里就要掌握管理弹性与例外性。

4、不能拒绝承担个人的责任。

拒绝承担个人责任是一个易犯的错误，作为一名有效的管理者，应该为事情的结果负责。认错的目的是让一个事情马上得到一个结果，我们从这个结果来分析他的困难，和它的瓶颈。认错并不是在指责哪一个人，认错并不是要揪出哪一个人要应该负起所有的承担的过错，然后把一切的箭头都对准了他，做一个组织的领导者，不在于惩罚，在于把事情理清，所以我们是不是应该先学习如何认错？这个事情叫作为事情的结果负起责任。

5、不能忘了公司的命脉：利润

不能因为我们工程部是后勤部，所做的工作很少为人所知，甚至有些人对我们的工作不以为然，持有偏见，认为我们不是营业部门，不能直接为酒店创效益，只能花钱，为此，我时常告诫我的员工说：“只要我们努力工作，做到勤俭节约，保障设备、设施完好为客人提供一个良好而又舒适的环境，就是为酒店创效益”，在这种思想指导下使我们的员工对各部门的设备、设施成功的维修了上万次。节能降耗，对现有的设备要效益，发挥创造性的思维去有效地改造，节省下来的就是酒店的效益，只有我们的企业效益上去了，才是我们工作的价值最好的体现。

二、发扬团队精神、展示多技能本领

挖掘员工的潜能，启发员工，充分调动员工的主观能动性，比方说要解决一个问题，不能一直的去下发命令，告诉他们该怎么去做，要循循善诱的引导他们，让他们自己说出自己的方案，群策群力，取长补短，可能就是非常完美的答案。让他们觉得自己的存在，自己的价值。

下面举两个例子。

在客房维修过程中，原计划只是进行刮大白和换壁纸，但是在实施过程中却发现很多客房都是因为渗水造成壁纸损坏的现象，特别是430、330的墙壁壁纸渗水严重，如果要重新做水泥灰层跟防水层，则需要有有段时间的养生期，而且是既费人力又费物力。在这种情况下，我先提出自己的方案让他们去讨论可行性，不足之处，每个人都有非常高的积极性，不断完善这个方案，最终我们只向领导请示，并说明我们自己的方案：

（1）430、330房间墙壁进水：

先用密封胶打缝做最底层的防水，再用泡沫板保温，在以前墙面的基础上用木龙骨加泡沫板外层用石膏板做二道隔墙的方式进行改造，不但可以省时，还可以在人力上上节约一大笔资金，也解决了房间保温性差的问题。

（2）卫生间的面盆下面装饰柜：

卫生间空气湿度较大，木制的装饰柜，在长时间的使用下必定会引起漆皮脱落甚至木板腐烂的，情况，如果重新更换面板刷漆，施工时间跟油漆气味散尽至少需要两天，如果更换的话势必又是一大笔支出。所以我们研究决定使用PVC板外包的方案，即做到了施工时间短，不仅美观而且长时间耐用，投入小还可以在人力物力上节约一大笔资金。

领导经过研究最终采纳了我的建议，还有就是在每间客房时施工前，我们工程部负责必须将室内所有的家具全部保护起来。这就是我们发挥了全体员工的智慧的结果。

三、个人本身的修养。

学以致用、从实践中来到实践中去的务实精神，不唯书、只唯用，不为虚、只唯实，做到文理贯通、机电一体，既有广博的理论基础，又有实际工作经验，在工程技术工作中要学会柔和，感性的审美元素和分析问题的融会贯通、解决问题的快捷实效：要水、电、暖、通、空、消防、电信、电脑、网络皆有所学。我想，虽然我不是最专业的，但是我确实很全面，这对一个技术管理工作者来说，是非常重要的。

我的话可能很繁琐，但是这里也最能表达出我要表达的，因为管理本身就是一件很繁琐的事情，谢谢大家。

2014-01-01 3

第五篇：怎样做好酒店营销经理

怎样才能做好酒店的营销经理？

为了酒店长期发展的需要，应把酒店的重要客户的资料进行收集并建立一个专门的数据库进行管理，以便于酒店对这些重要客户进行针对性的服务，如发送生日贺卡，节日祝福，进行回访，入店时给予一些特殊政策等等。因此，现计划从以下几个方面来收集、建立重要客户资料库。

资料的收集和整理

一、销售人员在出差回来后，应尽快将客户资料进行整理，并备份给dorothy，同时在名片上注明重要客户（KA，KP），以便于将重要客户资料收入专门的数据库中。而且，销售人员应尽量收集重要客户的个人资料，如爱好、生日、个人电子信箱、电话、地址等等（如下表）。

二、在接待VIP时，前台或负责接待的销售部人员应尽可能多方面的了解客人的相关信息，并传达给dorothy，以便在资料库里进行及时的建立、完善和补充。

三、每次接待的会议结束后，负责会议的销售人员应将此次会议的organizer和重要来宾的个人资料提供给dorothy，以便作为重要客户资料入库。并且应同时提供本次会议的相关信息，如会议时间、人数、房价、特殊要求以及投诉等，以便入库和今后查询。

四、销售人员在每次与这些重要客户进行接触时，如果发现客户的某些个人资料已更改，必须及时通知dorothy，在库里进行相应的资料更新。

酒店业已全面进入战国时代，群雄逐鹿，狼烟四起，外销内合手段频出。酒店资本的专用性又非常之高，且不谈政策、市场之高森壁垒，酒店无法选择若是退出经营后，到底是有家财万贯，拆了重修呢？还是整整容后做写字楼，去面对无数林立的后起之秀？那么华山就一条路可走：破釜沉舟，背水一战。

背水，以何为守？一战，以何为战？

如果以上种种不可行，那么以何为守何为战呢？窃以为，以内合为守，以外销为战。

所谓内合，以人（员工）为本，深度发掘酒店服务的个性和人性，资源优化整合；所谓外销，同样是以人（顾客）为本，专业化细分市场，制定科学的营销策略，有针对性地开发市场。内合外销相兼相容，各有侧重。

对现代酒店营销而言，经营者必须研究符合和突出本酒店特色的促销手法，并且不断推陈出新，原有一招鲜打遍天下，现今是不太可能了。酒店营销十招鲜兼容并包，以酒店档次、地理位置及大小等而言，人人出招不同，各有所长，运用得当，自有风生水起。

（一）服务创新，并且不断加以人性化的内涵。

销售不能脱离产品而存在，酒店营销也离不开酒店的产品—服务，作为高档酒店，面对的顾客也恰恰是走在时代最前端的群落，统一化、规范化、标准化的服务决不可能满足瞬息万变的市场要求，酒店经营者必须深入细致的研究和挖掘顾客需求，服务不断的创新，不断的加以人性化的内涵，甚于适当的超前性，以满足顾客的多元化需求，这一点是永无止境的。比如对当晚十点后入住的客人，将送餐的宵夜菜单放置在床头柜上，以便提醒客人消费。如在叫醒服务中增加一次叫醒，以确认一下客人是否已经起床，同时介绍当天的天气情况，以方便出行。再如雨天有礼宾打伞送客人打车或到车场开车。对熟客就更应该有一套不断完善的档案，以体现个性化的服务。

服务的创新并不需要太多经济投入，其关键在于“有心人”，其实所有员工都曾经接触过大小的问题，或许私下的也有过可行性的建议，其中有一个信息渠道是否畅通的问题，比如员工知道客人有抱怨，但没有上升到投诉的地步，我们如何去了解？再比如员工有无可能将甚至是不成熟、没有可行性的建议传递给管理者？而当中可能皆不乏真知灼见。酒店是一个综合体，以经营者的高度看不到的方方面面细节问题凿实太多，这需要酒店管理者对顾客需求及员工意见的认真研究和归纳总结。服务的人性化也就是细节化、个性化，想到并做到顾客还不曾提出的要求，服务无论提到如何的高度，最终还是要回归细节之处。很多时候一线员工比管理者更清楚客人在想什么，他们的意见往往比客人的意见更容易收集。

（二）联合纵横之道。

外资大鳄纷至沓来，众所周知，酒店业中外资高档酒店的赢利额是内资酒店望尘莫及的，国有企业的体制是一个瓶颈问题，有人预言外资酒店的集团化全球化优势、完善的管理制度及管理模式，将纵深到未来二十年的中国土地上不断的攻城拔寨，所向披靡。WTO的进入，外资酒店管理公司进入国内市场的速度会大大加快，主要以联号经营、特许经营、所有权收购、带资管理、合同经营、合作联营等方式，有些国有大型酒店集团也纷纷羞答答的抛出媚眼，寻求外资并购的机会。值得紧惕的是，在抢占高端市场的同时，外资酒店管理集团近一两年又开始向中低档经济型酒店进行渗透，司马昭之心，路人皆知。

于是，业界人士振臂高呼：狼来了！其实狼来了，并不可怕，怕的是人人顾自己逃命，酒店行业联合起来，未必没有机会，旅游行业链纵深起来，我们未必斗不了群狼！

旅行社与酒店唇齿相依，从去年至今中国康辉总社、中旅总社及广之旅几位业界巨子的几个大动作，我们不难判断未来旅行社的走向，无非就是削藩、集权、加强并加长产业链，那么酒店业能做什么？

迄今为止，上海锦江公司和北京凯莱集团已率先进入了世界酒店管理公司300强之列，酒店经营者应该领悟到联合纵横之道，如果一家酒店只是赤手空拳单打独斗，那么十家酒店的联合体呢？又或者三两家酒店、三两家旅行社、一两个景区、一家运输公司、一个广告公司的综合体呢？我们需要尽可能向国际标准靠拢，以集团优势大打品牌战略、经营管理互动、资产有连动纽带、促销后勤有规模优势的真正旅游集团，而非停留在泛泛的行政连带层面上，旅游集团强调的优势不仅仅是客源互流，而是要在旅游行业内做强—资产重组，做大—兼并扩张，做精—扶持优势企业。

但我们面临最大的难题：谁来做？旅游业的集团化进程需要大气候，由于再次遭遇瓶颈问题—体制的制约，独立经营酒店无力去推动集团化的进程，行业主管部门也没有人员和经验来进行资本运作。江山有待，却已容不得我们慢慢的来，而今之计，独善其身，不忘积极寻求合作伙伴，如果等待市场的自然兼并，只恐已回天乏力。

（三）.以人为本。

第三产业有一个很人文化的响亮口号—“顾客就是上帝”，而今的高档酒店在姿态上大体做到了这点，中低挡酒店至少也在向目标靠拢。似乎“以人为本”就是以顾客为本，想顾客之所想，急顾客之所急，其实“以人为本”更有一层深意即是以员工为本，珍惜现今最大的财富—我们的员工。

作为酒店业，硬件是个美丽的无底洞，多少钱都可以砸进去，极尽现代与豪华，却丝毫无碍于后来者局上。抛开硬件来说，与之匹配的软件即服务，但劳动密集性的酒店业提供的服务不同于流水线作业的产品，有其标准性，因为客人的千差万别、员工的林林种种，酒店提供的服务更俱有差异性。众所周知，酒店业的员工流动性非常频繁，每年在25%都是正常范畴，恶性流动、非正常性淘汰造成大量酒店人才的流失，在优化组合人力资本结构的进程中，为留住中高端人才而引入竞争机制已刻不容缓。外资酒店也有这么一个口号：“我不能给你很高的薪水、很高的职位，但是我能给你不断培训学习的机会，让你成为高素质的人，对你的益处远大于你现在挣很多的钱。” 差异即来源于人，取决于人，那么不难推定高素质的员工带来高质量的服务，高质量的服务带来高效益的回报，正是人力资本的投入决定了酒店的档次和竞争力，无形资产的积累与沉淀，延续着酒店的生命力。

“标准化、规范化、程序化”是基本要求，“微笑服务”是浅层的要求，“人性化理念、个性化服务、特色化经营”是中层要求，当酒店业做到只是“文化的经营”时，便是手中无剑、心中有剑的至高境界，如营销大师菲利普"科特勒先生所说：“营销的最高境界没有促销！”

（四）.品牌战略。

提起万宝路，脑中便是粗犷的西部牛仔持枪跃马；说起麦当劳，就是胖胖的麦大叔在M的红色拱形门下慈祥的微笑着，最值钱的国际品牌价值已是数百亿美元，2002年国内的海尔、红塔山品牌价值也达到了四百多亿人民币，说起长虹、五粮液、联想、TCL的金字招牌也是响当当的百来十亿。“二十一世纪的经济是争夺眼球的经济”，行业的开放程度越高、竞争越充分，品牌发展得就越快，品牌效应就体现得愈发淋漓尽致：1.以品牌为核心的资本高度扩张能力；2.在渠道管理的拥有主动权；3.高出同

行业的超值创利能力。品牌就是浓缩的企业形象，酒店业而言，大到广告招牌、装饰氛围、建筑风格，小到牙签、梳子、纸巾无处不在的展示着自己的企业形象，有意识而又在最不经意间灌输给顾客。

品牌战略首要问题是：我是谁？企业得有一个明确的自身定位，名牌不见得就是好的品牌，央视曾几何时的标王也用钱砸出了个家喻户晓，不过就昙花一现。作为酒店管理者必须考虑，酒店形象的受众在哪里？目标市场在哪里？导入企业形象的种种渠道是否直接有效？

品牌战略的第二个问题：谁是我？如果说企业品牌形象是件漂亮的衣服，那么里面得有一个血肉丰满的人。酒店需要知名度，需要客人的认知，更需要客人的认可。酒店需要什么样内涵的品牌形象？这就是酒店苦心经营下长期的文化积累与沉淀，冰冻三尺，绝非一日之寒，就其本质而言是一个相对稳定的文化倾向，可以使其深厚，却不能使其摇摆，可以使其加之时代气息，却不能动摇其基础。

品牌战略是一场全民运动，酒店所有员工无不是品牌的代言人，所以酒店更应该具备危机公关的意识及应变能力，请提醒全体员工：酒店是没有小事的。

五）.借力借势。

旅游业实际上是非常脆弱的行业，今年初起的非典性肺炎就导致了旅游业的一场非典性萧条，所以说大环境的一声咳嗽，旅游界就得心惊胆战的戴起口罩。反而言之呢，借大政策、大环境之势，酒店好风凭借力，也可直上青云。

政府与行政主管部门侧重于地区旅游业的整体销售，酒店个体只是旅游产业链上的一环，并有其自身的运作规律，但借区域旅游业整体促销之势，相应的促销层面及影响力就高出酒店个体的促销效果，往往可以收到事半功倍的效果。酒店对大政策、大市场、大环境的深入研究，可以确保自己顺应市场发展的趋势，及时调整经营策略，完善经营行为，从而适应环境，在激烈的竞争中站稳脚跟，立于不败之地。

还有常常被人疏漏的一点，在酒店业的习惯性思维中常视同社区的竞争对手为假想敌，大打价格战，实际上在非垄断性、市场自由竞争的前提下，酒店销售的负外部性远不至于如此强，有强势的竞争对手也会给自己带来商机，即竞争对手侵占了我的部分市场份额，但我们共同做大了区域市场这个蛋糕，市场分析关键在于：我跟竞争对手的差异在哪里？以差异更准确定位目标市场，寻求竞争优势，同理如商业圈、餐饮一条街、CBD辐射圈等，在商务社区、旅游景区中吸引客人的酒店氛围，其实就是酒店本身和竞争对手共同打造的，与其横眉冷对，不如携手前行。

（六）.全民皆兵的全员营销。

酒店业的“全员营销”即指酒店全体员工对酒店的产品、价格、渠道等可控因素进行组合以满足顾客的多元化需求；同时以销售部为龙头，所有部门以市场为核心，以顾客为导向，进行营销管理，所有员工关注并参加到企业的整个营销活动的策划实施过程中，群策群力，从而使酒店赢得市场竞争力。

对于酒店常规的外部营销，酒店经营者无疑都认为置关重要，而深具潜力的内部营销在管理行为中却常被忽略，内部营销多是完成在现有顾客的基础上，让顾客满意度最大化的消费，促销成本低，利润同时也达到最大化，即促进了与客人积极的沟通交流，又有益于营造宽松和谐的酒店氛围；再者，作为开放社会的一员，人人必然存在人际关系的辐射性、外延性，对于酒店的业务推广、形象宣传较之媒体广告都具有更强的说服感染力。

作为现代酒店经营者的观念，培训即是效益，教育即是投资，所以加大对一线员工的培训力度、制定应对员工频繁流失的措施、贮备后备人才已是酒店业的当务之急，企业内部必须具备良好的竞争激励机制，让度一定的利润空间给员工，以调动员工促销的积极性、主动性，并长期以往的贯彻落实，对于酒店而言，如果丢了芝麻，就能拣到西瓜，又何乐而不为呢？

（七）.产品组合及价格策略。

“酒店今晚的房间，飞机起飞后的座位，律师过去了的时间。”没有创造效益，便是没有了价值，也永不再来。酒店客房收入中，边际成本就是一次性用品的补充、水电的消耗及洗涤费用等，固定成本投入后的折旧费用和人工费用是相对恒定的，也就是说酒店的边际利润将随客房销售数量呈几何递增，那么如何尽可能的实现边际利润最大化呢？

在销售中从来没有卖不出去的产品，只有卖不出去的价格。酒店销售大致来说上有淡、平、旺三季，三季中各有上、中、下三等，三季九等时段交叉纵横，需求弹性各不相同，酒店也该因为市场需求具有更大的价格弹性，甚至于酒店每天都有新的价格出台也不足为奇，现今酒店业的价格略显单调了些，旺季的时候没有赚到足够的利润，淡季的时候门槛又过高。比如说垄断经营的航空公司虽然怨声载道，在价格弹性上，却走在酒店业的前面，每一天甚至每小时同一航空公司的同一航班机票价格都未必一样。航空业跟酒店业不尽相同，其价格体系不能照搬，但绝对可以借鉴。

在价格策略的实际操作上有一个市场分析及预测的问题，市场分析在于细分该时段内的客源构成是什么？他们的心理价位是多少？他们除了客房，对酒店的附属设施有什么需要，并具有多大的消费能力？市场预测在于区域内客源市场总量，辐射区内酒店的接待能力、价格与自身可能占有的市场份额，都可以是制定酒店弹性价格的参数。市场分析及预测看似扑朔迷离无从下手，其实有很多参考因素，比如区域内综合性会议的规模及人数，竞争酒店的开房率和价格，航空公司到港的航班数及人数，门市散客的数量，酒店经营中不断加以归纳总结的经验等等。

单一的产品不足以满足市场的多元化需求，产品组合就是在市场细分之后，再统合酒店资源做整体销售，针对目标市场，借强势产品带动饭店整体销售的攀升，如家庭渡假型客人提供三人早餐或免费加床，公务型客人提供客房买三赠一的优惠，商务型客人赠送餐饮娱乐消费券，会议团队允许延迟退房，贵宾房客人享受餐饮娱乐洗衣折扣等，只要想得到的市场需求，都可能成为促销的神来之笔。

如果再将眼界拓宽，酒店的整体资源也可以成社区共享的资源，如餐饮部的外卖，厨师、服务员的钟点出租，客房按小时记费（不局限于钟点房，如午休房，凌晨之后的特价，提前离店的再享有折扣等），洗涤部对外承接业务，绿化部开放租赁，酒店利用现有资源承办住宅小区的物管等。为降低风险，酒店应该走上多元化经营的道路，原则上尽量立足于酒店的相关附属产业，切忌贪多贪大。

（八）.针对目标市场受众的媒体营销。

而今是信息社会，每天我们耳濡目染都是大量的信息，无时不刻的充斥着我们的生活，哪些东西留下了印象，哪些被大脑无意识的筛掉了呢？现代企业无一例外的借助商业性广告这个大把烧钱的行当，为什么大笔的投入，企业还是未见市场效应呢？ 其一，媒体营销是个长期的积累过程，在酒店销售上有滞后性，不会立竿见影。而且广告可以扩大市场知名度，塑造一个顶天立地的名牌，却创不出一个有好口碑的品牌，没有企业自身的实力做后盾，说不定风光一时，捧杀了必再遭棒杀，反落为笑谈 其二，在选择媒介渠道上，需要考虑是否直接有力的触及到目标市场的受众，酒店如果推销客房，那么本地报纸的促销效果就不如全国性财经或旅游杂志；推销酒店附属设施，广播的效果就不如电视广告；塑立酒店形象，市中区的广告牌在性价比上可能不如在机场上的；向旅游经销商做促销还不如寄宣传册来得实在。经营者针对目标市场的受众，针对不同产品的不同时期，选择媒介渠道务必慎重，钱要用，但得用在刀刃上。

其三，媒体营销的策划必须俱有创意，有品味、有层次的求“异”，现今的广告已是铺天盖地，绝大多数细述行业共性的雷同广告，我们很难留下深刻的印象，设想所有酒店广告的内容都是枯燥乏味的价格、位置、环境、设施种种，如何抓住视听，让受众跃跃欲试？

其四，高层次的媒体营销变生产者主权为消费者主权，就是我们所说的引导消费，更多的是宣扬企业文化内涵和经营理念，让观念来带动消费，让品牌来占领市场。

（九）.运营推广活动。

企业的运营推广活动需要亮点，市场的消费观念是不断逐新的，即便再好的酒店，经营方式十年如一日的千篇一律，再保守的消费者也会感到厌倦。市场的消费观念在走向成熟，纵观满街商家的促销活动似乎有些黔鹿技穷，大多成了明折暗扣的圈钱运动，看来赚了人气，实质上已沦为价格的恶性竞争，如果不将企业利润更多的让度给消费者，现有的市场份额就会拱手让人，就企业长期经营行为来看，无疑是饮鸩止渴，具有很大的风险性。

酒店的运营推广活动的主题要深入研究市场消费的热点变换，以己之长出发，着手于文化活动、美食活动、假日活动等，策划

上讲求有娱乐性，文化品位高雅又不至于曲高和寡，艺术氛围浓郁但消费者又有很强的参与性，绝不能单以价格命题。从时段上来说，一般旺季活动要做长，覆盖面广，淡季活动要小巧精致，假日活动重点要放在超前做，反季节促销在没有对手的情况下更要精心策划大做文章。

任何一个推广活动都离不开“造势”，媒体宣传必不可少，可以利用现有客户的影响，也可以借势于政府活动、社区活动。酒店可以统合其资源做运营推广活动，不必拘泥于单独的客房、餐饮或是娱乐推广活动，但客人必须有选择的余地，不能强行搭配。

（十）.网络联运之道。

近两年来，中高档酒店都尝到了网络销售的甜头，网络的酒店预订系统挟便捷、经济之强大优势，在短短几年内几乎触及到了本土的所有中小型公司企业的酒店预订销售。凡涉及大型跨国集团公司或国内的大型集团企业，由于人员区域间流动频繁，它都以集团采购名义与指定地区酒店签定协议，以确保最优惠价格，而中小型公司企业没有这种雄厚实力，那么有优惠及保证酒店预订网络就是最便捷、经济的选择。

酒店也非常乐意于将网络视为酒店客房销售的代理人，其一借助强大的网络触角延伸到靠自身销售无法触及的地方，有效的降低了销售成本，其二有网络为酒店做大量免费的宣传，其网站的专业水平是除了国际酒店管理集团外达不到的，其三酒店通过返佣控制着实际的主动权，有效的操控着整个管理销售体系，其四随着全球一体化的进程，网络销售以其庞大的覆盖面及无所不到的触角必将成为大势所趋。

值得本土酒店庆幸的一点，还有部分的国际酒店管理集团因为自身俱有全球化的网络预订系统，目前还比较排斥国内的酒店预订网络，一旦恐龙们摆脱了水土不服的困扰，必然对内资酒店产生客源分流，造成更大的冲击。

市场在不断演化，目前酒店资源供给增长过快的势头还未得到遏止，为数不少的酒店尚徘徊在市场边缘，这场无终点的竞争将会不断有人出局。“生存竞争”已是摆在各位酒店经营者面前的残酷现实，不容回避。中国的酒店业尚刚刚起步，谁能率先放下姿态，发奋图强，以内合为守而强，以外销为战而利，未必不能打出一片天下来。