论人力资源管理角色的转换——从命令的执行者到企业经营发展的战略

第一篇：论人力资源管理角色的转换——从命令的执行者到企业经营发展的战略

本文由Yse_Today贡献

pdf文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。维普资讯 http://

《济问题探索￣０２年第１经２００期

论人力姿源管理角色帕转换

从命令的执行者到企业经营发展的战略伙伴

凌云

（南省石油公司昆明公司）云

“ 力资源 ” 词是舶来品，文全称为 “ ｍａｅｏｒｅ，内的企业，别是大中型企业为人一英ＨｕｎＲｓｕｓ ” 国特了学习跨国公司，微软、托罗拉、孚等公司的先进人力资源管理模式，纷改头换面，原如摩美纷将 “ 事部、事处 ” 上了 “ 力资源管理部 ” 牌子。其实中国企业要做的不仅是换 “ ”，重人人换人的汤更要的是换 “ ” 应首先真正了解和学习这些公司先进的人力资源管理职能和定位，是做好一药，才个企业人力资源管理工作的前提。一、传统的人力资源管理

我国国有企业现有的人事管理，多还是大体沿用计划经济体制下那套人事管理模式，很这种管理与企业发展战略相脱节，调人事管理本身管理功能的发挥，重规章制度管理，解决强着只企业当前问题和执行交办事项，能多为工资分配、员调动、工招聘等行政事务性工作。由职人员于传统的人事管理工作附加值低，离企业战略性事务，而处于一种非核心的地位，作方式偏因工

也以被动执行为主。在很多人眼里，事工作很容易被理解为 “ 人都能做的工作 ” 是既不需人人，要懂技术，不需要懂管理的 “ 缺 ”，而在任命人事部门人员时，者随便安排一位非技术人又肥因或员，者将不适应某一岗位的人暂时调动到人事部门，的将人事部门的职能政治化，如在聘或有比

用人事部门负责人时，治面貌的权重大于能力与资格的权重。人事部门给人们造成的印象往政

往是 “ 浮于事、事拖沓，度恶劣、ｔ／报告等 ” 继而在纷至沓来的减员大潮中，的企业人办态爱ｙＪ，有的人力资源部门或从业人员成为 “ 先士卒，身以身作则 ” 精减对象。的由于传统人力资源管理职能的错位以及运作水平的低层次，企业造成的直接后果是：给（）性的工资分配制度；二）才大量流失、秀员工纷纷跳槽；三）力资源素质低下；一钢（人优（人（）力资源开发 —— 培训投资比例小；五）员众多，工成本不堪重负。

四人（人人

二、力资源管理角色转换的背景人

企业的经营管理说到底是资源的争夺、新组织和利用。我们

面对的是全球一体化、度重高整合、烈竞争的知识经济时代，人力资源是第一资源 ” “ 最宝贵的资源 ” 越来越多的政府激 “，是被及企业管理者所接受。任何企业的发展都离不开优秀人力资源和人力资源的有效配置，对于相传统的人力资源管理来说，业人力资源管理的职责已逐渐从作业性、政性事务中解放出来，企行更多从事战略性人力资源管理工作。人力资源管理部门也逐渐由原来的非主流功能部门，变转

６７

维普资讯 http://

成为企业经营业务部门的战略伙伴。企业重组、构再造以及大规模的减员变革大潮都要求人结力资源管理部门成为首席执行官的战略伙伴来实施组织变革。许多外国企业由副总直接负责人力资源管理，便提高人力资源在公司中的战略价值，证公司人力资源政策与公司发展战以保

略相适应。人力资源管理角色的转换主要是基于对中国加入世贸后，内企业参与国际竞争在国

人力资源管理方面的不适应性的理性分析。中国加入世贸之后，内企业将更真切地感受到商业环境的瞬息万变与捉摸不定，这激国在烈变化的商业环境中，何获得与保持竞争优势成为一个企业求得生存与发展的关键问题，如西方最新的企业研究资料表明：来越多的西方企业将组织与管理作为获得竞争优势的手段，越尤其是人力资源管理。加入ＷＴＯ对人力资源的影响，的来说有以下几个方面：总Ｉ．就业结构矛盾突出，力资源短缺矛盾进一步加剧人金融、险、保电信、销服务及部分高新技术行业会有较快的发展，会带动就业明显增长；分并

纺织、装、筑、材等劳动密集型行业也有望增加就业，相当

一部分以进口替代为目标发服建建但

展起来的资本、术密集型行业如汽车、金、械、药、工等，明显缺乏国际竞争力，能技冶机医化因可

出现大量失业；地区和所有制上说，工业基地、西部小城市、有企业失业问题可能会相从老中国

当严重。

就宏观层次来讲，国目前短缺的关键性人才主要为四大类：一类是高层次人才；二类我第第是高新技术人才；三类是高素质、合型的企业高层经营管理人才；四类是高级金融保险人第复第才。这些紧缺人才的培养显得非常紧迫。

２跨国公司抢滩中国人才市场给企业发展带来巨大压力．从总体来说，入ＷＴ以后，个国家都可以采取关税壁垒和非关税壁垒的手段，制各种进Ｏ各限

生产要素的流动，一没有办法控制的就是人才流动。当今世界科学技术突飞猛进，识经济唯知已见端倪，际竞争１激烈。各国之间以经济、技、防实力为主要内容的综合国力的竞国３趋科国争，根到底都是人才的竞争。自２归Ｏ世纪９Ｏ年代以来，界

范围内没有硝烟的人才争夺战此起世彼伏，绵不断，演愈烈，这些战争中，国人才流向国外的情况已相当严重，于人才频频连愈在我由跳槽而导致经营失败、业破产的也不乏其例。据观察，国公司人才本土化（ｏａｔｌｎｓ的倾企跨１ｃｌｅｔ）ａ向１益明显。他们在中国国内设置 “ 究中心 ” “ 理学院 ” “ 训中心 ” 吸引大批中国优秀３研、管、培等

人才。１９９９年初，界十大石油公司之一的雪佛龙公司甚至将其亚州总部迁至北京，便对中世以国及亚太地区业务提供人力方面的支持；国公司还通过猎头公司寻找中国人才，牌勘探（跨壳中国）限公司人力资源每年有５～１职位需要委托猎头来完成，整个壳牌中国公司职位数字有０个而

大约３Ｏ～３５个，待遇丰厚，对于本来就人才短缺的中国企业来讲无疑于雪上加霜。且这３．力资源整体素质亟待提高人我国人力资源数量多但素质低，入世贸后，人力资源的素质将会提出更新更高的要求，加对

中国企业在未来的时代里，不能从容走向世界，来越取决于人的素质的提高。中国人口占能越世界的２％，力资源极其丰富，劳务出口仅占世界劳务出口贸易额的０Ｉ，且是以低技ｌ人但．％而

术含量的脏、、工种居多。累险

随着外部环境的不断改善，力资源管理职业化已慢慢进入中国企业的视野。外企的进入人

及各种软件的不断开发、理培训的升温、格证书的出台，人事管理是一种万金油式的工作 ” 管资 “观念正逐步得以改变，力资源管理正向专业化、度化、性化、学化的方向发展。据了解，人制人科目前国外许多大学开设了人力资源管理专业，仅有学士、士、有博士学位；府在资格认不硕还政证方面也制定了多项措施。全国人力资源专业正式纳入职业资源考试范围。可以预见，久的不

６８

维普资讯 http://

将来，个人力资源管理职业化的时代即将来临，是人力资源角色转换的前提。一这

三、力资源管理的前景人

由于技术水平的不断提高，本观念的确立，工在企业中的地位越来越重要，足员工工人员满

作、活质量的要求将成为２世纪人力资源开发管理核心目标之一，就是说，业终将会意识生ｌ也企

到员工需要的不是工作而是职业，力资源管理角色再定位成为必然，力资源开发与管理会人人越来越受到人们重视，力资源管理模式和方法也在发生重大改变，体表现在以下几个方面：人具（）力资源管理在企业减员、组和企业整合中越来越发挥着重要作用一人重１．在减员过程中，力资源管理者在员工、业管理者、会及劳动部门之间起着重要的协人企工调作用，员的成功与否取决于人力资源管理者对各方不同期望的平衡能力，法律、规变化减对法的了解和运用的能力。

２在重组过程中，力资源管理者承担了将劳动队伍从职务到业绩的思维转换及建立团队．人的重要任务，时的人力资源管理是旧体制向新体制转变过程中的一个桥梁。此３在企业整合中，力资源管理将贯穿从战略制定到实施的整个过程。．人（）来的人力资源管理的角色定位二未１人际交往角色：力资源管理者是企业的核心人物，要使用正确的激励方法，励部下．人他激以高昂的士气去达到企业已设定的目标。必须向员工明确指出目标，时告诉员工如何达到目同标，使员工达到目标而设立科学、理的工作制度，在此过程中充当一名出色的联络者和协为合并

调者。

２．情报收集与分析角色：力资源管理者在实施管理过程中要处处收集信息，分析信息，人并以供企业决策。３．规划与决策角色：力资源管理者的任务就是设法将价值观不同的员工用工作目标将他人们拧在一起，对企业人力资源进行合理配置，决由于价值观不同所引起的矛盾与冲突，导并解引员工将个人发展与企业目标融合在一起。４．心竞争力的角色：力资源作为蕴含在企业竞争优势中的一种难以模仿和交易的特定核人的资源和能力，企业保持竞争优势的源泉，然能为企业创造价值，这种竞争优势越来越容是虽但易为企业竞争对手模仿。在未来的市场竞争中，业能够通过对人力资源的管理与开发，得企获

比其他物质资源更高的收益，而且能通过保持自身的核心能力 — — 人力资源管理来获取持续的竞争优势。在过去，财务资源决定企业的价值，如今，量企业的价值更重要的是看公司人是而衡员。在西方，力资本已成为证券分析家分析企业投资价值的主要指标。人

总之，唯一不变的就是变化的本身” “。从企业的战略、化和政策来看，力资源部门将由文人过去那种行政、务、利委员会角色转变为学习型组织、育的推动者、层主管的资源顾问、总福教高战略业务伙伴、理职能专家和变革的倡导者等，力资源的职能也从行政事务的被动执行转管人

变为主动出击的企业经营合作伙伴，种新型的职能与角色的定位，一企业可持续性发展至这对

关重要。

（编辑校对：晓南）赵

６９

第二篇：人力资源管理角色的转换与自我超越

人力资源经理经常提出创新性的观点和想法，但高管层却不理解，不能很好地落实；即使公司决定的一些工作，在推动时其他业务部门配合不够；甚至有的企业人力资源部门还未能得到高管人员的重视......同时高层管理者总感觉人力资源管理工作不能达到自己的期望，有些企业内业务部门把人力资源部门看做是矛盾的制造者，尤其是在绩效管理、薪酬改革、培训安排等方面，虽然他们认为在某些情况下人力部门的安排存在不妥，但又得不到有效沟通，只好被动执行，甚至直接反对或抵触，使人力资源管理工作出现很大阻力。

因此，人力资源经理经常会把自己比喻成“三明治”，上下受气，人力资源部也经常会成为公司内部矛盾的焦点。

其实，如果我们静思一下我们到底做了什么？我们的所作所为为企业真正带来了什么？自己到底应该承担什么角色？......也许会发现，通过超越自我，转换在企业中的角色，可以在一定程度上化解上述的问题，使我们的工作得心应手。

在此，我想分享一些自己的看法，供大家参考。

首先，人力资源管理工作给企业带来的是成本，还是帮助企业增值。企业的任何一个部门，任何一个员工都应该考虑如何为企业增值，尤其是作为对企业经营发展起着重要作用的部门，更要时时考虑我们是不是站在公司业务发展伙伴的位置，人力资源工作是否有助于企业业务目标的实现。之所以有时候人力资源部门提出很好的建议和思路，但高层管理并没有给予重视和支持，此时我们要做的不是处处抱怨，而应该反思一下，我们的方案会给企业价值，还是会成为成本和负担。

其次，人力资源管理者是把自己当作行政指挥角色，成为问题和矛盾的制造者，还是帮助其他业务部门解决问题，成为内部咨询专家和合作伙伴。作为内部变革的推动者和外部管理资源的引进者，如果我们经常考虑如何能够使自己作为业务部门的合作伙伴，通过真正帮助他们解决工作中的实际问题，让他们感觉到人力资源部的价值所在，愿意协助、配合、甚至是主动向人力资源部门提出管理变革的要求，相信人力资源管理部门不但可以很好地发挥其职能作用，而且还能够创造一种企业良性的团队合作文化和员工关系。

第三，人力资源管理者成为企业的变革创新推动者，只是坐等、照搬，还是创新，优化管理方法。各企业人力资源部门实质上是企业知识管理的整合者，经常外出学习或引入企业很多新的管理方法和技术，但是要反思的是我们是否将所学习的管理方法和技术在企业内进行了创新性推广和落实，更重要的是我们是否经过和其他业务部门进行充分沟通了解，使这些管理方法更加适用于本企业。但目前很多企业的人力资源管理者普遍存在两个误区，要么被动工作，虽然自己掌握到可以在企业推行的先进管理方法，但没有与上级领导沟通，尝试在企业内部推广；要么就是拿来其他企业的一些经验，没有经过充分的沟通和调研就强行推

广，这些都会影响到人力管理者自身的工作开展。

第四，自身的学习能力是否已经足够。人力资源管理者欲帮助企业的业务发展、成为企业内业务部门的咨询专家和合作伙伴、成为企业变革创新的推动者，专业技能是必不可少的基础，更主要的是创新性思维和资源整合能力。

总之，企业人力资源管理者必须调整自己的价值观和信念，转换自己的角色，立足于成为企业业务发展的伙伴，成为业务部门的咨询专家，成为变革创新的推动者，成为知识管理的带头人和资源的整合者。这样不但能够真正帮助企业发展，使自己成为企业中举足轻重的角色，更能够得到领导和其他业务部门的支持和配合，为自身的工作创造一个良性

第三篇：人力资源管理观念转变：从使用人才到经营人才

人力资源管理观念转变：从使用人才到经营人才

人才是企业的核心资源，企业对人才的管理理念应该从对人才的使用转变为对人才的经营，实现人力资源资本化。对于企业管理者来讲，这并不是一个简单的过程，需要

管理者在管理过程中不断积累，不断改进。

【行业类型】日化行业

【案例背景】

A企业是我国日化行业第二阵营的“排头兵”，业务运营一直稳中有升。时近新春佳节，人力资源部的李总监却特别心烦。

原来，为了应对日益加剧的市场竞争，A企业于年初进行了战略调整，决定在市场管

理上推行深度营销理念，实现“市场管理重心下沉”。为此，A企业直接针对零售终端开

展销售服务，更密切地跟踪市场情况，及时做出反应；销售代表的角色从管理和协助经销

商转变为管理零售终端，即所谓的精细化销售运作。具体做法是把所有市场区域划片管理，每个销售代表对所辖经销商的全部零售终端实行定期拜访，进行需求了解、POP张贴、库存管理、铺货和空白零售开发等工作。但公司经营策略这样一变，就必须将现有销售队伍扩大一倍，才能从人员上为实现预定的深度营销计划提供保证。

A企业人力资源部过去就一直为销售人员的招聘问题头疼不已，招聘不力成为被业务部门抓在手里的“小辫子”，这次公司战略调整，更是把人力资源部放在了风口浪尖上——必须在短时间内网罗大批销售精英，确保公司实现“市场管理重心下沉”的战略目标。面对这一棘手的任务，李总监陷入了沉思„„

【专家分析】

日化业招聘的困境

与李总监一样，很多日化企业的人力资源部都为招人的问题深感困窘，大多面临着如下难题：

招不到合适的人

当企业的发展急需人才的时候，人力资源部却招不到人。报纸广告、网络招聘、现场招聘会、内部推荐等等各种招聘渠道都用上了，收到的简历看着也不少，但真正符合公司要求的却寥寥无几。

人才漫天要价

人力资源部经过频繁的招聘，终于找到一些条件还比较合适的人选，但应聘者提出的薪酬待遇要求却大大超出了公司薪酬体系可以承受的范围，无法满足对方。但这时用人部门又急等着用人，没办法只能请公司总经理特批，作为“特殊人才引进，不受公司薪酬制度限制”。但这样的人多了，老员工便开始心生抱怨——“干同样的活，工资差距却那么大，这太不公平了？”

人员流失率高

经过人力资源部千辛万苦招聘来的新员工，一旦对公司环境稍不满意，或者难以融入团队，就非常容易离职；同时，老员工离职现象也时有发生。比如A公司去年有一个省区，由于竞争对手加大了投入力度，使业务拓展很不顺利，实际销售完成量与预算目标差距较大，结果这个省区的考核排在各省区之末，绩效奖金受到了严重影响。半年总结的时候，人员流失了一大批，让人力资源部的人好不心痛——“那都是我们辛辛苦苦招来的啊！”

日化人才为何短缺？

国内的日化行业经过十几年的迅速发展，尽管有了较好的基础，但人力资源管理却滞后于企业的发展，从而使人才供需失去平衡。笔者认为，造成人才短缺的重要原因主要有以下三条：

行业的迅速发展使人才供给不足

近些年来，日化行业不仅是那些掌握了市场先机，规模迅速扩大的企业用人需求在不断增大，而且更多新生的中小型日化企业对销售人才的需求也都非常大。无奈“僧多粥少”，造成劳动力市场上的销售人才短缺。

销售人员工作环境不佳，难以吸引人才

薪酬调查表明，日化行业的薪酬增长水平是高于各行业平均薪酬增长水平的，但从当前来看，还并没有看到销售方面的人才大量涌入日化行业的情况。其中很重要的一个原因是日化行业的工作环境较艰苦，其销售人员分布在城市甚至乡村的大街小巷，吃住条件较差，这与许多人心目中想象的宽敞、明亮的写字楼环境相去甚远。待遇水平尽管增长了，但跟其他行业相比没有特别显著的优势，加之销售工作本身业绩压力大，使许多人望而却步。

许多企业只管短期使用，不管培养人才

许多企业的管理者口头上高喊重视人力资源，头脑中还是缺少“人力资源管理”这根弦，认为塑造产品品牌的市场推广和完成销售目标的销售工作才是日化企业的“管理王道”。企业老板常对人力资源经理说：“中国这

么大，人才多得很，能不能招到人关键看我们的招聘水平。凭我们企业这样的知名度，只要下功夫，一定就能招到，实在不行就高薪挖人！” 而实际上“做企业就是做人”，企业管理者的这种短视必然造成人力资源管理体系的缺失；凡是没有经营“人”，而只是经营“产品”的企业，肯定经常为找不到合适的人才头痛，为不断流失的人才心碎。

企业的管理就是对员工的管理。而员工作为一个社会的个体，其社

会性决定了对其的管理的复杂性，不能单纯依靠一种方式或一种策略。

如企业不能认为薪资是留住员工的最佳方案，某些员工可能更追求精神

层面的满足。所以企业对员工的管理应该从对人才的使用转变为对人才的经营。当然这

不是一个一蹴而就的过程，更不是一劳永逸的过程，所以企业管理者需要结合实际的情

况不断调整策略。

一般地，要想将人才真正变成企业的一种资源和资本，可以从以下几方面做起：

首先，加大对人力资源工作的投入力度。一般地，企业管理者在人力资源管理上的投入是非常保守的，他们将人力资源部门定义为后勤部门，认为应当把钱投入到一线生产部门。在信息化时代，企业的竞争已经逐步转移到核心人才的竞争上，所以企业应当转变之前的观点，加大对人力资源的投入，使人成为一种资本。

其次，完善招聘体系，招聘最适合的人。在案例中，失败的招聘与其招聘体系应该是分不开的。招聘岗位与招聘员工只有做到人岗匹配才能最终为企业创造更多的价值，提高企业的绩效。完善招聘体系，招聘到最合适的人，让员工在岗位中充分发挥自己的实力，在创造企业价值的同时，实现自身能力的提高，可以为后续的人力资源储备奠定良好的基础。

第三，完善绩效考核和薪酬激励体系。当然，对人才的管理和经营离不开对人才的激励。合理的绩效考核体系和薪酬激励体系不仅能够促进员工绩效的提高，实现企业绩效的增长，还能让员工在一种良性循环中不断成长，不断进步，实现企业和个人的双赢，增加企业归属感。

第四，逐步开展长期留人计划。人才是企业的核心。一个成功的企业不仅要能够让员工为企业创造利益，还应当是在创造利益的同时可以保证企业长期的，可持续的发展。大规模的离职会给企业造成严重后果，只有留住核心人才，建设人才梯队，建立人才储备中心，才能最终保证企业的可持续发展。留人计划不是一蹴而就的，需要企业不断的努力，不断的调整。案例中留不住人的现象已经给企业带来了困扰，如何消除这种困扰不是一个简单的问题，需要管理者深入到人力资源管理的每一个方面，不断考察和调研，得到正确的原因，并改进。

第四篇：人力资源管理经典案例研究分析：从将军到奴才的用人之误

正保远程教育（美国纽交所上市公司代码：DL）人力资源管理经典案例研究分析：从将军到奴才的用人之误

“能不能再给我一个月的时间，我保证重新调整自己，抓好团队建设，完成公司下达的任务”王强急切的说。电话那头的孙总深深的叹了一口气说“公司已经决定，任免通知马上就要发了。”王强绝望的放下电话跌坐在椅子上，眼前浮现出九个月来自己走过的路，九个月前被任命为A公司安徽分公司总经理的情景仿佛就在昨天，记得那天从主管营销的吴总裁手中接过“销售标兵”的奖杯和任命书时，吴总语重心长的叮咛：“好好干，有困难找我”，想起这些情景和这九个月的辛苦王强的眼泪在心里翻涌。而那头挂了电话的孙总也是一脸的沉重，呆了一分多钟就冲到吴总办公室，还没有坐稳就对吴总说：“王强的事情还能不能考虑一下？好的销售人才不好找，如果因为本次撤掉他总经理的职务，就失去这样一个优秀的销售人才太可惜了！看我们是不是可以给他挂一个虚职发挥他的特长给予较好的薪酬呢？”办公桌后边的吴总缩了缩身子“是啊，我想留住这样的人可是公司目前还没有这样的制度，何况在三个月前我就让你跟他沟通过，做分公司总经理的重点工作是管理好整个分公司，而不是靠自己做业绩，可事实证明他是真的不适合做管理，但如果免了总经理职务再让他去做区域经理，他面子上过不去肯定会离职的，我们目前也没有更好的办法来解决这个问题，王强也不是第一个这样流失的人才了”吴总也是一脸的无奈。孙总听完后叹息一声便退出了吴总的办公室。

孙总虽然尽力想挽留王强在A公司继续业务生涯，但记得谁说过：“很多事情发生了就回不去了”，上次跟孙总聊起这事的时候，他说假如当初给王强的是一条营销专家的路线是不是情况就完全不同了呢？时过境迁孙总的惋惜之情依然不溢言表，真可谓天下谁不痛苦？这就不得不让我们回到王强的故事中来，看看谁是这个结局的受害者？

王强01年从H公司跳槽进A公司的时候，就暗下决心三年内一定要在营销的岗位上发生质的飞跃。在杭州区域学习期间不管任何工作都抢着干，与经销商对帐、布置卖场甚至送货，功夫不负有心人一个月后便得到了任宁波区域任业务经理的机会，刚去宁波市场的时候A公司的销售可以用艰难挣扎来形容，代理商没有信心、导购队伍基本都是新人、网络结构混乱等造成A公司在宁波区域的销售排名一直停滞排不上名次，王强终日浸淫在市场，绞尽脑汁还几乎跑断双腿使宁波市场的销售慢慢走向了正轨，经过两年的不懈努力将A公司在宁波区域的销售额变成了排名前两位，将这样一个“困难户”市场变成了标竿市场，自然也获得了公司上下领导的认可，这才有了王强登上04领奖台的一幕。“力争在一年时间将安徽分公司打造成一支战必胜、攻必克的营销铁军，突破A公司在安徽省一直排名四五位的尴尬境地成为毫无争议的前三甲。”这是王强在获奖当天在吴总面前立下的军令状。出任安徽分公司总经理第一天，王强就开始马不停蹄的拜访客户，短短一周时间就走遍了安徽的所有二级市场和重点三级市场，可谓是日夜兼程，开车的老张开玩笑说：“在这样跑下去，车子要罢工了！”分公司人员一看新来的王总如此拼命，私下议论说：“看来这个家伙还不错，起码工作很认真，就不知道是不是因为刚来做给我们看的？”了解了市场的基本情况之后王强召开了分公司业务会议，在会上王强对每一个区域他看到的问题进行了陈述然后就要求每一个区域的业务经理提出解决的方案，在这之前王强并没有把他看到的问题与各区域业务经理进行深入沟通。会议结束后业务经理们在私低下议论开了，“他的意思是说我们做的不好了，才来了几天啊！有我们了解市场吗？听说他是一个业务高手我们到要看看他有多大能耐。”一周后王强发现他分配的任务并没有人切实去落实，当问题具体的时候业务经理们的回答确惊人的相似，答案无一例外是“正在落实中”但以多年的业务经验王强一眼就能看出手下在忽悠他。王强心想“在业务上得让这群人服气，他们才会乖乖听我的。”恰逢业务员小马区域的批发商因去年的奖励问题严重影响了目前的合作，于是王强出马搞定了此批发商，小马不仅没有感激还向其他同事抱怨说：“本来他综合市场来考虑就打算乘机换批发商的，这样一来批发商换不成了这个区域要想做大的想法也就比较难于实现了。”紧接着又解决了小李应收帐款的问题，王强慢慢的变成了救火队员，整天忙的不可开交，好_____________________________________________________________________

[1]

正保远程教育（美国纽交所上市公司代码：DL）

像每一个业务员都需要他的帮助，三个月下来安徽分公司的业绩不进反退，王强召开了紧急会议，在会上王强说道：“在来安徽分公司之前听说这里的团队非常棒，可来了之后才知道这些都是谣传。”并宣布了许多管理条例，但收效甚微，王强感觉到心有余而力不足。但他认为这些都是因为管理制度不够严格造成的，正筹划着加强管理的鞭子功能时，王强被公司宣布下课，这一天恰好是他任总经理九个月期满。还记得他当晚喝醉酒后给笔者电话，述说他自己的委屈，他说“在当总经理期间感觉自己是拼了命的在工作，比自己做业务的时候辛苦了数倍，可为何管人就这么难呢？”

王强痛苦自不再说。反过来看作为领导的孙总说了这样一段话：“王强的失败也是自己的失败，王强没有做好管理而失败，自己没有用好王强而失败，虽然一个离职一个继续位居营销总监，但失败的内涵并没有区别。”也因为王强事件的冲击立志在一年时间之内解决销售人才职业通路的合理规划问题。

王强事件只是再一次刺痛了孙总管理的神经，拿起笔在王强的辞职报告上签下名的那一刻他对自己说：“在一年时间内一定的从系统上解决这个问题，建立一个多样的实用的销售人员职业通道。”笔者对面的孙总端起咖啡喝了一口脸上浮现出一缕智者的光芒，说你：“知道吗？就业务人员职业通路存在的问题我与40位以上的高层管理人员进行了沟通，查阅了管理方面的资料，参加了12天的培训，向15个专家请教并讨论，有意思的是发现受这个问题困扰的管理者占的比例高的超出了我的预期。”说完这句话孙总不失幽默的补充了一句“天下幸福的人都是相同的，不幸的人确各有各的不幸。”

孙总调研的结果揭示了出了问题在于“事实上绝大多数的营销领导都是从销售精英中产生的，但管理与销售是完全不同的，当销售精英成为管理者之后让无数管理者头疼的事情发生了：销售精英如果不具备管理才能而成为销售管理者的，不仅无法发挥管理的功能还为公司损失了一个销售人才。反之如果不给销售精英以晋升的机会也同样会失去一个销售人才。几乎每一家企业的领导者都在说：好的销售人才难找！，如何有效识别销售精英是否具有管理能力？让有管理能力的成为管理者，让没有管理能力的销售精英继续在销售的岗位上深入发挥自身能量，从而成为一个销售的专业人才。”笔者已经急不可耐的想知道孙总的解决办法，在笔者工作的过程中也被这样的问题困扰过很长时间。可孙总偏在这个时候卖了关子讲了一个故事“一家世界500强企业招聘职员，面试时主考官问了这样一道算术题：10减1等于多少？应试者有充满智慧的回答”10减1等于9，就是消费；10减1等于12，那是经营；10减1等于15，那是贸易；10减1等于20，那是金融；10减1等于100，那就是贿赂。“只有一个应试者回答等于9，还有点犹犹豫豫。主考官问他为什么，这位应试者说：”我怕照实说，会显得自己很愚蠢，智商低。“结果这个”愚蠢“的应试者被录取了。事后有人问主考官为什么会出这道题。主考官说，我们公司的宗旨就是”不要把复杂的问题看得过于简单，也不要把简单的问题看得过于复杂“。故事讲完后孙总哈哈大笑起来说：”开始的时候我就是那些自作聪明的面世者将问题看得过于复杂了。“

在座的几个同仁一脸期待的看着孙总，而孙总则拿出了一支笔和一个本子开始画起来，几分钟之后孙总拿出了下面这个图，孙总他给这个图取得名字是“同点分级晋升模型”，是专门解决营销人员的职业通路的方法。

你看这个是不是很简单？说话孙总开始介绍这个工具：这个模型最大的好处就是把专业线和管理线分开来设计的，当业务经理中A和B业绩突出，给两个人三个月的时间给予代经理的职务并将他们原有的市场范围扩大化同时给予2－4个业务代表让其管理。在三个月的时间完全可以看出来那个人具有管理能力，如A在这个时间内能很好的调动下属的积极性，并能与下属一起完成整个团队的销售目标，而D确在这个期间出现下属不听指挥，3－5个人的战斗小组各自活动，对D还有诸多不满，这起码说明D不能很快的成为一个管理人员。在这个过程中需要注意的是在发现D的问题之后，要不断制造一些问题_____________________________________________________________________

[2]

正保远程教育（美国纽交所上市公司代码：DL）

让其感觉管理的难度并引导其选择放弃做管理，如成为三星销售人员直接属于高一级的领导管理，享受相当于管理者岗位的薪酬或者是略高于管理者岗位的薪酬。在发现A具有良好的管理基础时应给予鼓励并不断的在方法上给予指导，让其带领更多的人给予更大的压力，成为管理人才。这个模型的最大优势在于开始的时候能给予销售精英公平的竞争平台，到第二个环节的时候因势利导，实现真正的人尽其材。在执行的过程中分公司总经理是最重要的环节，需要总部对分公司总经理的人才使用情况纳入绩效考核，这样才能形成一个可执行的良性循环体系。孙总边讲边画，让像我一样听的人对这个模型越来越有了清楚的认识，之后坐在角落里一直没有说话的老周提出了关于这个模型中执行起来最大的两个难点。

1、如何在代理阶段做好鉴别工作？

2、做好鉴别之后如何进行引导？

孙总笑笑说：“当然任何一个管理的方法都是需要一个系统的支持，任何问题的存在也不是单一的。在这个模型刚设计出来进行论证的时候，很多人都提出了这两个问题，解决好这两个问题确实是整个模型运用的关键点。在刚开始执行的时候确实发现分公司领导没有很好的人才意识，所以变成走形势，后来经过反复培训之后，由我直接牵头负责项目落实情况的考核，公司有每一个销售人员的业绩统计信息，在季度的多项考评中都合格的将被系统筛选出来，三个季度审核一次，对于表现好的纳入公司‘精英训练营’接收系统的培训，然后给予挂职管理的机会。在这个期间因为每次都是几个人同时竞争所以都会拿出看家本领，这个阶段不仅能看出一个人的能力倾向更加能看出一个人在竞争中的素质体现。”现在来谈谈第二个问题，关于这个问题我举一个例子给大家听。06年从二月份实施这个管理办法开始，到了八月底经过考核后有业务人员小余和小周在脱颖而出，而且两个人同属于江苏分公司，于是让小余负责苏北配备三个业务经理，小周负责苏南区域配备三个业务经理，在两个月之后发现小周的团队非常的活跃业绩完成也不错，而小余的团队确实各自为政，诸多抱怨，我要求江苏分公司总经理重点根据小余，首先是鼓励并给予指导，两个月之后跟小余的团队成员交流情况并没有得到任何改善，都反应小余的业务能力确实不错也很辛苦，但就是让大家觉得不开心，在与小余沟通的过程中他也对团队成员流露出了不满意，转而跟他沟通业务的事情发现他恢复了往日的风采。“不想当将军的士兵不是好士兵”要想让小余自动放弃作为管理者的道路肯定是比较困难的，这个时候分公司总经理需要制造压力因势利导让其选择走专业路线，比如当时江苏分公司的宋总经理在发现小余暂时还不具备管理能力的时候，隔三差五找小余谈心核心都围绕在他管理不力造成的问题，在第五次谈话的时候小余终于忍不住说“我不管了，还是让我只做业务吧！”这算是成功实现了分级发展，但核心的是公司体系必须支持专业路线和管理路线的薪酬差异不大。

听了孙总这些话，在座的人都有发出了“听君一席话胜读十年书”的感慨。当我表示要把这个案例写出来的时候，孙总表示很乐意，希望能给更多的管理者一些启示。

_____________________________________________________________________

[3]

第五篇：人力资源管理成为企业的战略合作伙伴需要面临六个方面的转型和角色转换

六个关键的职业角色与人力资源管理者的工作范畴、工作关系密切衔接。人力资源专家角色涉及人力资源管理者自身的专业化技术能力建设；战略伙伴涉及人力资源管理者对企业管理高层提供人力资源战略性解决方案的支持性作为；业务伙伴涉及人力资源管理者对业务部门及直线经理提供内部人力资源咨询服务与问题解决方案的支持性作为；员工服务者涉及人力资源管理者维护员工合法权益、建设和谐劳动关系的职能作为；知识管理者涉及人力资源管理者对组织内外部知识和智力资源进行整合创新、提升组织学习能力的工作作为；变革推动者涉及人力资源管理者有效传导变革文化、建设变革流程、进行变革沟通，促进组织成功变革并维护组织管理系统弹性和动态化的工作角色。这六个角色，既具有人力资源管理者的专业化特征，也具有人力资源管理工作关系上的全面性特点；既保证了人力资源管理职能内容的系统稳定性，又强调了人力资源管理者维护管理机制动态性的作为。

人力资源管理成为企业的战略合作伙伴需要面临六个方面的转型和角色转换。角色差距

1、工作重心偏离角色要求

人力资源部目前的角色更多的表现为行政事务处理者，其基本职能是支持与服务，关注的核心是任务。整天忙于考核考勤，薪资福利的日常发放，档案与合同管理，员工的常规培训、招聘与调动、退休等事务性工作。根本没有考虑公司的发展战略、行业环境、核心竞争力、业务和技术现状以及老板的战略意图，甚至无暇顾及公司的人力资源规划及计划的制定。从六种角色模型来看，充其量只是一个日常工作的战术者。

2、工作方式背离角色要求

通常情况下，HR部门接到老板和直线经理的任务后都会不加思索地在去执行。例如，销售经理向人力资源部反映最近销售人员的士气不高，销售业绩大副下降，希望给销售人员涨工资以激励大家的斗志。通常情况下HR经理会在工资总额允许的前提下开始履行工资晋升的程序，填写表格，通知财务部等照章办事。在其中，人力资源部并没有履行“主治大夫”的职能，而仅仅充当了一个“大药房”的角色，即按直线经理的处方“卖药”而已。这种被动式的做法与可信任的实践者和直线经理的业务联盟这两种角色定位相差太远。

3、知识、能力远离角色要求

要成为了履行以上六种角色，成为公司的战略合作伙伴，不仅需要人力资源管理者深谙人力资源领域的专业知识、方法和工具，更重要的是还要懂战略、业务和技术、行业动态、组织变革等相关知识。在我国大量HR从业者当中，有一部分既缺乏专业知识，同时又不懂业务和战略；有一部分具有专业知识，但缺乏对企业和行业的了解；另一些由业务部门优秀者转入HR部门的人士虽然对业务、对行业和企业经营理解和熟悉方高出一筹，但缺乏专业知识；只有极少量的HR管理者或者由业务出身但意识到HR工作的专业性或者由HR开始但有高层接触企业运作的经验，使他们有能力成为公司真正的战略合作伙伴。

如何弥补差距

1、转变观念，回归角色

目前制约HR部门成为企业战略合作伙伴的首要障碍便是观念问题。首先，许多企业老板还没有想到将HR部门当作战略合作伙伴，人力资源总监往往不是总经理办公会或董事会的成员，在这种情况下HR们不但很少有机会从人力资源角度评价企业战略的可行性，而且由于缺乏对企业战略意图和目标的准确理解直接影响了人力资源规划的科学

性。其次，HR部门将自己的职能仅仅定位于HR角色，对公司的业务流程、生命周期、运营模式以及整个的行业特点缺乏明确的了解，企图用通用的人力资源模式去解决企业的人力资源问题，缺乏系统观和大局观。从以上分析可以看出，HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，需要老板和HR们首先要转变观念，即从战略、文化和组织建设的高度认识企业人力资源部门的重要作用。也只有这样，才能真正缩短角色转变的进程。

2、调整重心，准备转变

在许多人的印象中，HR部门大部分时间用于日常性事务的协调和处理，根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，好象战略、业务和技术跟他们没有关系似的。正因为如此使得HR部门背离了战略合作伙伴的轨道。要真正实现角色的转变，要求HR部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，而把大部精力放在了解企业的经营状况、影响业绩的原因研究、人力资源规划制定等重点工作之上。从目前的趋势来看，越来越多的行政事务将由专业化的公司来运作，比如说员工的招聘、各种培训、薪酬调研、素质测评等，这些渠道的出现也为HR部门的角色转变提供了有利机遇，作为公司的HR部门关键是要能够有效地驾驭这些资源，从公司发展战略的高度，选择有利的资源提供商，提高效率。

3、找准客户，满足需求

如果老板和HR们均克服了观念障碍，那么HR如何做才能满足角色转变的要求呢？笔者认为，HR们有必要从市场营销的角度思考这一问题，那就是准确定位自己的客户，把握他们的真正需求，选择适合他们的产品来满足他们。一般来说，人力资源部门的顾客有三类：首先是公司的老板，他们期望得到思想、领导能力以及战略的支持与配合，最重要的是科学的人力资源规划。例如美国大陆航空公司总裁提出了四角战略建议：快速抢占市场（在行业市场上所占据的份额位居排名最前的四分之一公司之列）、积累未来发展资金（减少负债）、获得可靠地位（占据某个行业主导产品）以及共同努力工作（建成一个雇员每天都高高兴兴来上班的公司）。随后公司人力资源副总裁便制定了确保上述战略实现的HR战略。如在工资方面，一方面将基本工资降低到比竞争者低一些的水平上（赢得劳动力成本优势），另一方面却把浮动工资大幅度提高，从而为雇员提供一个获得高于行业平均水平工资的机会，但前提是公司绩效必须有所改善。这种浮动工资由以下两个部分组成：①准点资金。如果公司的航班准点到达率位居行业前三名，那么所有雇员在当月均可获得一张65美元的奖金支票；②利润分享计划。如果公司重新恢复盈利，则利润分享计划开始实施。事实证明，这些激励措施对于公司在准点性和营利性方面挤身于航空业一流公司的行列起了关键性的作用；

第二类顾客是公司的直线经理，他们希望获得高绩效的员工和团队，需要的是参谋和顾问。HR们需要了解他们的业务特点、业务结构及所处的环境、背景，提供有针对性的服务；理解直线经理需求的本质，设计出相应的管理工具，如为了提高直线经理的招聘效率，可以通过建立员工的素质能力模型并将其行为化为其提供便于操作的标准；倾听他们心中的积怨，采用科学的方法及文化疏导等方法来解决；参与到具体的业务部门中去，分析人力资源管理状况，指导开展人力匹配等工作。总之，通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升直线经理的业绩水平，成为其真正的合作伙伴。

第三类顾客是公司的员工，他们期望得到和谐的工作氛围、具有竞争力的、相对公平的报酬、公平的晋升机会、良好的职业发展机会以及在发展方面的专业化和系统化的服务。HR部门只有在正确识别客户和需求的基础上，才能选择合适的人力资源技术或工具来满足他们的需求。

4、强化能力，弥补差距

根据前面分析可以看出，人力资源部门要发挥其战略合作伙伴的作用，不仅要掌握具体的人力资源管理操作技术，诸如招聘、培训与开发、薪酬福利、绩效管理等；而且关键在于如何把这些具体技术、方法与组织的战略制定和实现有机结合起来，或者从组织战略的角度来组织和实施这些工作。HR部门只有通过学习和实践尽快弥补自己在以上两个方面的不足，才能准确了解或解读客户的需求，知道客户的问题发生在哪里，然后运用专业知识提供解决方案或者给他们提供专业建议。

5、改变工作方式，实现转变

长期以来，人力资源部门总是在充当一个被动反应的角色，诸如人力资源管理变革由高层向人力资源部门提出、员工培训需求由直线经理向人力资源部提出。要成为上至老板，下到员工的战略合作伙伴，就需要变被动为主动，在实际的工作当中，不仅要充当“药房”的角色，更重要的是要充当“大夫”的角色为客户“开处方”，而且还要与客户一起进行“专家会诊”。在前面销售经理的例子当中，当接到销售经理反馈的信息后，首先要与销售经理一起分析士气不高的根本原因，比如有可能是最近公司产品或品牌竞争力下降导致员工压力加大又无力解决造成业绩下降所致；有可能是公司产品不能满足客户要求，而销售人员反映之后得不到技术部门的改进心存怨气所致；有可能是新上任的销售经理管理下属的能力不佳，使员工感觉部门气氛不适；也有可能是公司新实行的业绩工资政策侧重于激励团队绩效，使个人业绩优秀的员工感觉不公平等，通过全面的调查和诊断之后，不仅可以找出其中属于人力资源范畴的原因，而且还可以向高层管理者提出包括企业竞争力、销售模式、产品改进、售后服务、员工激励等诸多方面的建议，通过管理层协调将问题攻克，在这一过程中体现战略合作伙伴的重要作用。

HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，必须从六种角色定位中找到创新点，以此来指导自己的思维模式、业务定位、能力提升，逐步实现转型。知行合一，知是行动的指南，相信HR们能够在此理论的指导下，一步步在行动中成长。随着HR从业者素质者的提升，必然带来企业组织能力和整体绩效的提升。

一、人力资源管理要服务于企业的管理

可能很多同行都会有同感，就是在很多企业中，人力资源管理工作经常和行政后勤部门工作联在一起，安置一个名称为“人力行政管理部”，所以，有很多的人力资源经理其实就是在做行政经理。当然，从性质上来看，人力资源和行政管理都属于服务部门，企业的老总第一重视销售，第二重视供应，第三重视财务，第四重视生产，而到第五、第六才重视人力资源，已是我们见怪不怪的事情。正因如此，人力资源管理要充分发挥管理的职能，服务于企业管理的需要，是成就人力资源部门在企业老总心目中第一地位的一个重要步骤。

如果从人力资源的角度看，人力资源部门的“权力”在于如何用人、如何留人、如何用好人、如何评价人（在人力资源的模块中就是招聘、培训、考核、职业规划等内容），但几乎所有企业中，不少的老总都亲自把持了这方面的工作，这是因为所有的企业都在提倡“以人为本”，要知道，GE的首席执行官韦尔奇先生就是亲自接见及面试通用公司的几千个管理层人员的。老总们希望找到或培养更多的得力助手，为企业的发展添砖加瓦，是每个成功企业家的梦想。企业家希望桃李满天下，培养左臂右膀，培养接班人，目的也无非于延续自己的理想或理念，这跟我们希望生育后代以传宗接代一样无可厚非。

所以，人力资源管理工作其实是处于夹缝之中，做得好是左右逢源，做得不好，则是进退两难。另外，人力资源部门也是处于老总统领之下的一个部门，你部门开展工作需要的资源，也是老总调拨给你，如果在企业里一个部门没有资源，我相信神仙也无法开展工作；所以，作为人力资源经理的你，一定要千方百计去跟老总打好关系，争取更

多的资源调拨，但又不能给老总认为你是在跟他“争权”，这是人力资源部门能不能在企业之中造就自己战略地位的艺术。

打个不是很恰当的比喻，如果把企业老总们比喻成“皇帝”，笔者认为，人力资源经理能不能把自己塑造成“帝师”则是人力资源部门能不能成就战略地位的关键。为什么这样说呢，在资讯高度发达的现代社会，老总们之所以能成为老总，肯定都有一些过人之处，不是“通”就是“专”，或者是又“通”又“专”，所以，作为人力资源部门领导人，你的专业水平或管理能力是可以给予老总“指点迷津”呢，还是要老总来给你“指导”，这种角色的不同，形成人力资源部门地位的不同。如果以市场化运作的思维的考量，企业请一家咨询顾问公司做咨询顾问，费用少说也有百来万，但如果企业的人力资源部门能扮演起这种“帝师”的咨询顾问角色，对于老总们来说，又何乐而不为，把人力资源部门的地位摆在第一位又有什么损失呢？！

二、要明确战略

战略之所以不同于战术或战役，在于战略有一定的前瞻性和系统性，所以，人力资源部门要在企业中形成“战略地位”，起点要高，因为只有高起点，才有高标准。笔者认为，人力资源经理如果自己不能成为企业的总裁助理或人力资源总监，那么最好是“邀请”企业的总经理或至少是副总经理来担当这个职务，这样，可以从企业的组织架构上满足和确定了人力资源部门的地位，这个地位，应该是已经达到战略的目标。而如果不设人力资源总监，让人力资源经理只是和行政部经理或其他部门经理同级，那么，人力资源部门想成就所谓战略地位可能只是镜花水月，可望而不可及。

而特别是在一些比较大的企业中，部门比较齐备，人力资源部门的设置可能已由不得人力资源经理来设定，那么，人力资源经理如何去确立战略地位，这则需要花费一定的时间，人力资源经理需要一定的耐性和目光来运作。以笔者浅见，在这样的情况下，人力资源部门要采取“有为”的策略，即企业中的什么事情都可以做，最好是把人力资源管理的六大模块都给做齐了。因为只有这样，人力资源部门才可能在企业中争得一个“不可或缺”的地位，也才能成就战略地位。虽然这种操作，有些“争权”的味道，但企业中组织架构的调整其实也是权力重新分配的过程，所以，只要操作手法圆熟一些，并非不可行。

三、人力资源部门也要创造利润

负责任一点的说，人力资源部门之所以比较难于造就战略地位，和人力资源部门是一个“花钱”部门有莫大关系，因为需要花钱，所以企业老总从经济效益方面考量，贯彻开源节流的方针，无可非议，人力资源部门也不能怨天尤人。但如果能够改变这种先天不足，把人力资源部门也变成创造利润的部门，那么人力资源部门的地位肯定可以另当别论。

在企业管理中，如果人力资源部门能够把考核模块做精做透，也是一个可以衡量利润创造的标尺。会计学上有一道公式“利润=（资产+收益）—（负债+费用）”，人力资源的考核模块如果做得好，可以真实地贯彻“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的公平分配机制，减少无效浪费，这是可以立竿见影知道利润创造的一个重要方面。而至于上述提到积极参与管理、提供咨询等内容，也属于利润创造的内容，只是在衡量时比较难于量化而已。

相信，人力资源经理们也都认识到，考核模块在人力资源管理的六大模块中，是属于比较精深的一项内容，而考核其实也已经牵涉了企业的组织架构、权力分配等多项重大内容，做得好，人力资源部门的地位或层次，肯定不会低的。

水无常形，兵无常势，”人力资源管理作为企业管理的一个重要组成部分，也是没有一成不变的规律，“水可载舟，也能覆舟”，墨守成规肯定是不行的，而如何敏锐地捕捉到不同企业的不同特色，因势利导，才是成功之源，人力资源部门的战略地位能不能造就，也在于此。