枣矿集团实施管理创新的发展脉络及突出成效

第一篇：枣矿集团实施管理创新的发展脉络及突出成效

文章标题：枣矿集团实施管理创新的发展脉络及突出成效

管理创新是企业发展的不竭动力。枣矿集团公司“三三三”管理文化品牌，是在坚持“三个有利于”标准的基础上，实践“三个代表”重要思想的具体化，是管理实践中继承与创新的产物，是理论探索与大胆实践的产物，是企业领导决策思维与员工具体行动相结合的产物，有着广泛的感召力、亲

和力和生命力，体现了“实际、实用、实效”的原则，具有鲜明的个性特点，构成了内涵丰富的管理体系。“三三三”管理文化品牌的全面实施，取得了辉煌成就，促进了矿区各项工作持续协调健康发展，受到了上级领导和社会各界的充分肯定。

一、实施管理创新的历史背景

上世纪九十年代，枣矿集团在全国煤炭行业率先走向市场，在计划经济向市场经济的转型中，长期积淀的各种矛盾和问题充分暴露出来，加上国内外经济环境的影响，企业陷入了负债累累、举步维艰的境地，一度成为全省乃至全国的困难典型，具体表现为：

一是经济跌入低谷。1999年，煤炭产量为799.98万吨，企业总收入为25.83亿元（其中非煤产品销售收入为5.6亿元），资产总额为49.27亿元，上缴税金为1.49亿元，亏损1.86亿元。累计潜亏达10多亿元，拖欠职工工资款5亿多元，拖欠长贷利息5亿多元，加上欠铁路运费、电费、税费，内外债高达30多亿元，资产负债率达81。因欠运费、电费、税费，铁路停运，电力部门停电，税务部门停供发票。矿区上学的孩子晚上只能在路灯下看书学习。全公司从干部到工人每人每月300元的生活费都难以正常发放，企业面临着严重的生存危机。

二是观念陈旧僵化。计划经济体制下形成的陈旧落后观念根深蒂固，干部职工墨守成规，存在着“等靠要”和“大锅饭”思想。大家都在等政策、靠上级、要补贴，干好干孬、干多干少一个样。企业不稳定因素随处可见。几乎每天都有职工到集团公司上访，几百人、上千人大规模的上访接连不断，一度成为远近闻名的上访大户。

三是管理混乱粗放。当时内部管理主要以行政手段为主，导致了随意性和简单粗放，企业缺乏有效的业绩考评和激励约束机制。尤其是内部政令不畅、各行其是、上有政策、下有对策、有令不行、有禁不止。由于对资金、采购、销售等方面控制不力，各二级单位都是“一方诸侯”，于是竞相提价抢购所需物资、压价倾销煤炭，加剧了成本高、煤难卖、款难回的恶性循环，形成了无序竞争，使枣矿集团公司在激烈的市场竞争中难以形成强有力的拳头，企业整体优势荡然无存。

四是安全形势恶化。由于矿区衰老矿井多，地质条件差，水、火、瓦斯、煤尘、矿压等重大自然灾害十分突出，现场隐患多，再加上管理混乱，员工队伍素质普遍较低、安全意识和自主保安能力较差，“三违”现象屡禁不止。特别是对规章制度贯彻不力、层层“衰减”，严不起来，落实不下去，致使零打碎敲事故不断，大事故时有发生。2000年以前，百万吨死亡率居高不下，1998年为1.24，1999年为2.75，是山东乃至全国国有煤炭行业的安全最不放心单位之一。

五是发展后劲不足。当时东部矿井产量低下，有2.8万名员工急待转岗安置，新矿井建设缺乏资金，其余的几对矿井也到中年，大接续问题非常突出。面对在册员工7.3万人、离退休职工3.6万人、矿区职工家属总人口近30万人的摊子，煤炭产量仅徘徊在八百万吨左右；非煤产业都是一些靠煤吃煤、修修补补的安置型小项目，最大规模的年产值不过千万元，没有一个支柱产业和拳头产品。整个矿区可谓矿老人多、设备陈旧、技术落后、思想僵化、管理粗放、包袱沉重、人心涣散。

可以说，当时的枣庄矿区正处于生死存亡的紧要关头。企业要生存，员工要吃饭，成为新一届领导班子迫在眉睫、必须面对的重大现实问题。严峻的困难形势，要求新一届领导班子必须做出准确的判断、正确的抉择，必须改变固有的思维定式，用全新的管理理念、管理机制给企业注入生机和活力，使之尽快实现脱贫解困。在此背景下，枣矿集团借鉴先进的管理方法，在基层单位大胆实践的基础上，经过几年的探索总结提炼，逐步形成了“三三三”管理文化品牌。

二、实施管理创新的发展历程

枣矿集团“三三三”管理文化品牌，其主要内容是“三基建设”（基础、基层、基本功）、“三化管理”（准军事化、精细化、市场化）、“三个亮点”（质量标准化、企业文化、环境综合治理），它来自于矿区员工思想观念的转变，来自于基层单位的积极探索和大胆实践，来自于各级领导在管理实践中的自觉认知、自觉倡导、自觉实践、自觉培育，是矿区上下集体智慧的结晶。其形成和发展过程大体如下：

（一）开展解放思想学习教育活动，引领广大员工转变观念。2000年上半年，枣矿集团采取走出去、请进来等各种有效方式，开展了声势浩大的解放思想、更新观念学习教育活动，江卫董事长亲自撰写文章发表在《枣庄矿业新闻》报上，并反复在各类会议上宣讲，提出“只要精神不滑坡、办法总比困难多”，号召大家从迷茫和困惑中摆脱出来，振作精神，打破计划经济的陈旧观念，摈弃“等靠要”思想，自力更生求发展。并把思想教育的重点放在强化优胜劣汰和责任意识上，提出“不换脑筋就换人”、“今天工作不努力、明天努力找工作”等新观念，要求干部职工以时不我待的精神谋求新的发展。这些活动的开展，为实施管理创新打牢了坚实的思想基础。

（二）狠抓政令畅通，建立集中高效的管理机制。枣矿集团公司开展了讲大局、讲团结、讲党性、讲纪律、保持政令畅通的“四讲一保”活动，实施了煤炭销售、资金管理、物资供应等方面集中统一管理，主要解决了一些领导干部的政令不畅、二级单位各自为战和企业“集而不团”等问题，增强了企业的宏观调控力和市场竞争力。同时，开展了干部人事、劳动用工、工资分配三项制度改革，推行了新井新机制等举措，为管理创新提供了机制保证。

（三）提出文化强企战略，明确管理创新的战略地位。进入新的世纪，面对激烈的市场竞争，集团公司高瞻远瞩，提出了“三步走战略规划”和“五大施政方略”。“三步走战略规划”即：第一步扭亏脱困，解决“吃上饭”问题；第二步加快发展，解决“吃好饭”问题；第三步建设具有国际竞争力的大企业集团，实现又好又快发展，打造和谐富美矿区。“五大施政方略”即：一是实施主业做大做强；二是实施适度多元化发展；三是实施“走出去”战略；四是实施科技兴企战略；五是实施文化强企战略。这不仅首次把企业文化建设明确纳入企业发展规划，确立了管理创新的战略地位，而且明确了企业文化建设和企业发展的结合问题，防止了“两张皮”，彰显了以文化力打造执行力、激活生产力、提升竞争力的现实意义。

（四）鼓励基层单位踊跃实践，形成竞相超越的创新氛围。枣矿集团征集、提炼出了“诚信、勤俭、严实、创新”的企业精神和各种理念。在企业精神和核心理念的指引下，许多基层单位进行了文化创建和管理创新实践。柴里煤矿率先进行了学习型组织创建、内部市场化运作、准军事化管理试点，蒋庄煤矿进行了基层、基础、基本功“三基建设”试点，田陈煤矿进行了精细化管理试点，新安煤矿进行了安全文化建设试点。集团公司及时选点树标，总结经验，召开现场会予以推广。矿区上下形成了高度的文化自觉，出现了百花齐放、竞相超越的局面。枣矿管理创新走出了一条从基层来、到基层去的发展轨迹。

（五）建设“三个亮点”工程，形成体系完备的管理文化品牌。为把“三个代表”重要思想具体化，枣矿集团明确提出了质量标准化、企业文化、地面环境综合治理“三个亮点”建设。质量标准化重在提高工作质量、工程质量、产品质量、服务质量，促进安全生产和经济效益提高，是代表先进生产力、落实科学发展观的最好体现；企业文化重在培育全体员工共同遵守的价值观和行为规范，凝聚员工力量，提升管理水平，与代表先进文化相一致；环境综合治理目的是通过工作和生活环境的改变来影响人的行为习惯，提升企业内在素质和外在形象，为职工家属创造良好的工作和生活环境，是一项人人受益的民心工程，代表了矿区广大职工家属的根本利益。集团公司把“三个亮点”与精细化管理、准军事化管理、市场化运作互相渗透、有机结合地开展起来。自此，以“三基建设”、“三化管理”、“三个亮点”为主要内容的“三三三”管理文化品牌形成体系，最终构成了独具特色的枣矿管理品牌。

（六）建设富美和谐矿区，进一步提升管理文化品牌。为贯彻落实党的十六届六中全会精神，枣矿集团制订了《关于和谐矿区建设的意见》，明确了“十大目标”、“六项原则”和“十大体系”，开展了“和谐杯”竞赛。开展廉洁文化和安全文化创建活动，积极推进廉洁文化进机关、进基层、进岗位、进家庭，使廉洁理念内化于心、外化于行、固化于制，促进了各级领导班子的廉洁勤政。采取多种方式加大安全文化系统推进的力度，提高了员工的安全素质。新的形势和任务，为管理创新提供了新的动力和新的内涵，促进了“三三三”管理文化品牌的进一步深化提升。

三、实施管理创新取得的实际效果

“三三三”管理文化品牌，是近几年枣矿集团改革创新实践经验的总结，是企业管理理论的不断提升，是建设富美和谐矿区的措施和保障，是枣庄矿区有史以来管理的重大变革和突破，是一场管理的革命。其中，“三基建设”是基础、是平台，“三化管理”是载体、是手段，“三个亮点”是目标、是境界，三者既独辟蹊径、自成系统，又相辅相成、相互促进，像踏实有力的“三足”承载起枣矿管理文化的“大鼎”。它不仅引领了管理创新，而且有力地提升了生产力，推动了企业健康快速发展。

（一）安全形势持续稳定。在现有矿井中，安全生产周期超过5周年的3个、4周年的1个、3周年的3个。全公司百万吨死亡率由1999年的2.75，降为2002年的0.28、2003年的0.18、2005年的0.099，2004年实现了全年安全生产。被山东省政府评为安全生产先进单位，被国家煤监局列入全国首批十大安全质量标准化核准企业。

（二）煤炭主业迅猛发展。新源井、滨湖矿分别用18个月建成投产，创出了全国同类型矿井建设新纪录。高庄矿通过改扩建，由年产21万吨的小井，发展成为300多万吨的现代化矿井。实施多元投资建设的新安矿年产能力达到500万吨。毛煤产量自1999年以来，以年均200余万吨的幅度递增。2006年完成2145.6万吨，是1999年的2.68倍。

（三）非煤产业快速崛起。先后建成了电厂6座，形成年发电能力300MW；建成了年产110万吨煤焦化、10万吨甲醇、800万条子午线轮胎、1.5万吨白炭黑、1600万平方米石膏板等一批重点项目。现有非煤产品2000余类，其中薄煤层综采成套设备、水煤浆、煤焦化工、石膏板、炸药、制衣等许多产品销往国内外。2006年，完成国际贸易额3.24亿元；完成非煤总收入77.4亿元，是1999年的13.8倍。

（四）走出去战略稳健推进。先后在贵州、云南、安徽、山东四省进行了煤炭资源开发。贵州大方绿塘、清镇两个矿和云南斯派尔矿已开工建设；龙口柳海矿已建成投产。收购的安徽淮北煤矿、租赁的山东济宁菜园煤矿和滕州金庄煤矿已顺利接产。开发了加拿大森林采伐项目，运作了美国、印尼国际贸易，达成了合作开发加拿大矿产、俄罗斯萨哈林岛森林、泰国石膏矿的意向。

（五）经济效益年年攀升。企业总收入自2000年以来以年平均20多亿元的幅度递增。2004年实现116.28亿元，比规划提前4年跨入过百亿企业行列。2006年完成170.8亿元，上缴税金21.88亿元，分别是1999年的6.6倍、14.68倍。实现利润10.37亿元，比1999年增盈12.23亿元。按照2005年企业总收入，枣矿集团名列中国企业500强第190名、中国企业纳税200佳第107位、中国煤炭企业100强第9位、山东省100强企业第13位、山东省煤炭企业第2位。

（六）技术创新成效显著。自主研制了ZY-2000、ZY-2400、ZY6400等15个系列支架，并在薄煤层电牵引、采煤机、综掘机、破碎机等“六机一架”研制方面取得丰硕成果。其中ZY-2400型支架的开发应用，比普通炮采工作面生产效率提高了8倍，并填补了国内空白。ZY6400型大采高支架、极薄煤层智能化高效开采成套设备和具有自移、旋转、机械手、液压四项专利的ZKLGS－300型采煤机先后通过了专家组的现场鉴定，并达到了世界领先水平。推行了矿井生产辅助系统无人值守，实现了新建矿井生产系统遥测、遥控、遥试和遥调，达到了矿井主动力系统数字化集中控制国内先进水平。在薄煤层综采工艺、综合机械化采煤、综掘配套设备、顶板支护改革、矿井水患治理、井下防灭火、水体下安全开采等方面开发了一大批技术创新成果。有2个项目荣获国家科技进步二等奖、100多项获省部级奖励、23项向国家申报了专利，有5对矿井被评为中国煤炭工业科技进步双十佳矿井、6对被评为全省科技兴矿先进单位。

（七）环境面貌焕然一新。广泛深入地开展了打造文明矿区、创建温馨家园活动，消除了卫生死角和视觉污染，改善了员工及家属居住条件，提高了生活质量，改变了煤矿黑乱脏臭差的环境面貌，塑造了整洁亮丽的新型煤矿形象。环境的美化、亮化让矿区员工共享了管理创新的成果。无论是新建矿井还是衰老关闭破产矿井，无论是生产单位还是后勤服务单位，无论是工广区还是生活区，三季有花，四季常青，清洁如新，亮点纷呈，处处都给人优美舒适的感觉，尤其是衰老矿井即使在原鼎盛时期也未达到这种程度。

（八）和谐矿区建设扎实有效。在不断增加员工收入的同时，出资1000万元建立了“枣矿情暖万家基金”，成立了困难职工帮扶中心，仅2006年就帮扶困难职工家属近3万人次，发放各类救济金562万元。大力加强精神文明建设，公司所属单位先后荣获省市级文明单位72个次，有5个煤矿被命名为全煤系统文明煤矿，有1个煤矿被命名为全国精神文明建设先进单位，有2个煤矿被命名为全煤系统企业文化示范矿。

以2000年之前的七年和2000年以来的七年经济指标完成情况相比，可以充分说明企业所发生的巨大变化。1993年至1999年七年，煤炭产量4587万吨，销售收入1501651万元，利润总额－30449万元，缴纳税金100191万元，职工人均收入总额53587元。2000年至2006年七年，煤炭产量11131万吨，是前七年的2.43倍；销售收入5624742万元，是前七年的3.75倍；利润总额147838万元，比前七年增盈减亏178287万元；缴纳税金571350万元，是前七年的5.7倍；职工人均收入总额129133元，是前七年的2.4倍。

枣矿集团的管理创新得到了上级领导及社会各界的高度评价。原山东省委书记张高丽，山东省省长韩寓群、副省长王仁元及全国政协、国务院国资委、国家安监总局、中煤政研会等有关领导多次前来视察。国内外、行业内外有6万余人次前来考察。集团公司先后荣膺全国典范企业、全国企业文化优秀奖、国家级企业管理现代化创新成果奖、中华慈善事业突出贡献奖、全国再就业工作先进单位、全国拥军先进单位、山东省首届最佳企业公民、山东省企业文化优秀成果特等奖、山东省企业文化示范单位、山东省思想政治工作优秀企业等一系列称号。

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第二篇：创新管理狠抓落实 突出实效多元发展

创新管理狠抓落实

突出实效多元发展

近年来，临夏路街道办事处在区委、区政府的正确领导下，坚持以科学发展观为指导，认真贯彻落实市委市政府“再造兰州”战略，以“一个目标、两个突破、三个保障、四个深化、五篇文章”的“12345”城管工作思路，实现了城管工作由被动管理型向主动服务型转变；实现了街道辖区城市管理工作制度化、规范化、长效化，推进了旧城区管理物业化，环境保洁工作市场化。特别是在整治“三不管”楼院、三乱广告的过程中取得了一定的成效，有力的推动了临夏路辖区城市管理的规范化进程。

一、抓整治，集中力量整改薄弱环节

临夏路街道地处西关十字市中心，特殊的地域造成了辖区内店铺店面多、单位企业集中、城市卫生死角多等特点。街道继续把治理市容环境“脏、乱、差”当作一项长期性的薄弱工作来抓，以小区出入口，道巷进出点，机关单位办公区、小街小巷为整治内容，抓好环境卫生的整治，重点落实“门前三包”，加大对违法行为的查处处罚力度。一是严格按照签订的“门前三包”责任书追究不落实、不三包的街面店铺，取缔辖区内各类不规范摊点、占道经营和出店经营；

对游商占道经营，发现一处取缔一处；二是严格规范经营秩序，确保物品摆放整齐，无乱扯乱挂，乱堆乱放现象，对街巷两侧张贴，喷涂的牛皮癣做到随见随清。严格大街面的“门前三包”管理，严禁经营门点在门前晾晒毛巾、衣物，吊挂拖把、扫帚等杂物，严禁乱泼污水，乱倒垃圾，对违章行为实施严管重罚，严禁在门前乱摆乱设灯箱，广告牌，严禁乱搭、乱建、乱扯行为，发现一处及时清理一处。三是加大力度整治乱倒垃圾行为。因街道地处老城区，城市功能建设趋已落后，一些单位和个人违反城市垃圾处理有关规定，肆意在辖区内倾倒生活废弃物和其他垃圾，在群众中造成恶劣的影响，严重阻碍了街道城市管理工作的进展，街道城管办积极组织各社区每周对脏源点进行定期清理，确保辖区卫生环境的干净清洁。四是全面落实连续性保洁制度，落实保洁人员，保证保洁时间，明确责任，清除清扫盲区，强化监督检查，确保辖区内小广告随现随清。城管办监督人员全天候上路，巡回检查，特别是对重点场所，重点路段的店铺“门前三包”落实情况、卫生状况实施监督，发现问题及时处理。

二、抓管理，继续深化城市管理体制

建立高效、灵活的城市管理体制，是做好城市管理工作的有力保证。一是要建立起党工委统一领导，行政主要领导负总责，分管领导具体抓的强有力的领导机制，建立完善街道办事处、社区工作站两级市容环境卫生监督管理机制。突2

出清理保洁模式创新。积极推行路段负责制、社区划片制、质量检评制、工作赏罚制，将原来的每日“按点清理”提高到每日“多次清理”，每周还组织各社区开展文明交通劝导、街巷道路清扫行动，有效促进了“人人讲卫生，个个爱环境”社会大氛围的形成。二是制定各项城市管理制度，贯彻落实市、区的有关精神和工作要求。针对辖区老旧小区，特别是“三不管”楼院的公共设施、环卫垃圾箱（台）等管护缺位，长期困扰街道、社区和居民群众的“常见病”、“多发病”进行长效处理。推动旧城区、“三不管”院落管理物业化。加强旧城区无物业管理小区市容环境的综合整治以及城市美容工程，积极拆除危房、违法违章建筑，特别是付家巷社区平房、雷坛河社区危房等重点难点的整治力度。

三．抓改革，不断改善城市人居环境

城市人居环境好坏直接关系到城市的形象。我街城市管理走到今天，从老城区广告满天飞、垃圾满地丢到基本整洁，街道贯彻落实区委区政府“三维数字化”城管虽然到位，但是在具体事项、具体地段、具体小区还存在着不足。必须从改革城管模式入手，从基础设施建设改革，教育提高市民素质，吸引企业投资来改换老旧城市硬件设施，以治理脏乱差为突破口，以抓好摊担归位、商品归店、集贸归市、车辆归道的“四归”和整治车辆乱停、摊位乱摆、垃圾乱倒的“三乱”为重点，定期进行大规模的集中整治，不定期开展拆违

扫障活动。从改善基础设施做起，从满足老百姓最关心的切身利益做起，不仅要出新、好小区管理模式，还要建立长效管理机制和基础设施长效维护机制。大力改革，做好最基本的公共服务供给，解决好基础设施老化问题，满足居民群众最基本的生活需求。通过一系列的整治和规范管理，城市面貌将大为改观，城市人居环境也将明显改善。

四、抓落实，不断注入城市管理活力

一是强化领导，明确责任。街道各社区主任必须为城市管理建设担负起责任，为第一责任人，靠前指挥，加强指导，协调解决城市管理工作中的综合问题，如卫生费收缴、垃圾处理、与环卫部门协调等，集中精力狠抓城市管理任务落实，确保各项工作事事有人管，件件有落实；二是以创建全国文明城市为契机，根据上级有关文件规定制定《临夏路街道关于进一步加强城市管理工作的意见》，对辖区街巷卫生保洁，市容管理，综治员队伍管理等方面工作做了详细的规定。对各社区采取定期不定期、明查与暗访相结合的方法进行考核，实行“周讲评月考核年奖惩”的办法，以考核定绩效，以绩效定奖惩。三是全面落实包保责任制，按照“人员、标准、时间，任务”四落实的原则，进一步细化分解任务，完善定人，定岗、定职责，定奖惩的工作机制，确保市容秩序和环境卫生管理有序进行。

在今后的工作中，街道党工委、办事处将继续紧紧围绕4

市委市政府“再造兰州战略”、区委“率先科学发展、建设首善之区”的奋斗目标，不断加强思想、改进方法，团结和带领全街干部群众，力促城管建设，为创建文明城市，实现城市环境再造而努力奋斗。

第三篇：关于命名山东能源枣矿集团“三三三”管理文化品牌的决定

关于命名山东能源枣矿集团“三三三”管理文化品牌的决定

有关团体会员单位：

“三三三”管理文化，是山东能源枣庄矿业集团在中煤政研会指导下，用10年时间，精心培育打造的企业文化品牌。经过认真审慎的调研考核，决定命名山东能源枣矿集团“三三三”管理文化品牌。

山东能源枣矿集团“三三三”管理文化品牌的定位是：以“发展、效益、民生”为核心价值观，以“脚踏实地、跨越发展”为企业使命，以“建设富美和谐新枣矿”为目标愿景，以强势执行理念为核心，以“三基建设”（基层、基础、基本功）、“三化管理”（准军事化、市场化、精细化）、“三个亮点”（质量标准化、企业文化、环境综合治理）为架构的管理文化典范。

山东能源枣矿集团具有悠久光荣的发展历程和厚重的文化底蕴。其前身是1878年创立的中兴矿局，作为中国第一家民族股份制企业，在近代民族工业史上具有举足轻重的地位。中兴矿局“敢为人先、求富求强”的创业精神，“为国家谋富强、为万民谋衣食”的企业愿景，“振兴中华唯工是举、挽回利权舍商其谁”的目标追求，“银企联姻、利险共担”的经营理念，以及规范的股份制管理制度、特色鲜明的企业标识，奠定了枣矿文化浑厚笃实的基础和取之不竭的传统文化渊源。

新中国成立后，在周恩来总理的关怀下，进行了公私合营。在此基础上，1956年成立了枣庄矿务局。曾荣获全国“煤炭质量过得硬企业”和“大庆式企业”。1998年改制为枣庄矿业（集团）有限责任公司。枣庄矿区广大干部职工在社会主义经济建设中，发扬特别能吃苦、特别能战斗的精神，克服重重困难，创出了光辉的业绩，书写了辉煌的历史篇章。

进入新世纪以来，山东能源枣矿集团站在企业发展的战略高度，从整体上把握企业发展目标，按照“融入传统文化精髓、彰显煤炭行业特色、形成鲜明时代特征、具有浓厚区域风貌”原则，不断引入先进的管理思想、管理理念、管理方法，不断总结发展企业团队的管理经验，带领全体员工培育、形成并共同遵守先进的价值标准和行为规范，并使之越来越丰富、越来越富有个性色彩。通过企业领导者的超前思维和身体力行，通过基层单位的探索实践和自觉创新，通过矿区上下的系统整合、总结提炼、完善提升，最终形成了“三三三”管理文化，实现了传统管理向文化管理的转型，具有很强的实践性、实用性、实效性，打造了独具特色的枣矿管理文化模式，产生了强烈的品牌效应。

一、枣矿“三三三”管理文化是文化融入管理的典范，体现了企业文化与管理一体化交融的要义。山东能源枣矿集团把企业文化定位为管理文化，在创建实践中与目标管理、现场管理等有效对接，与既有的管理理念、管理模式、管理方法、管理工具、管理流程良性互动，既来自长期的生产经营管理实践，又反过来推动生产经营管理创新并迈上新的境界，从而成为深化改革、加快发展的动力源泉，成为促进生产经营管理的理念基础，成为培养高素质员工队伍的价值支撑，成为克难制胜、跨越发展的精神动力，成为枣矿参与国内外市场竞争独有的品牌优势，成为塑造企业形象的重要途径，成为枣矿向社会贡献的巨大精神财富。

二、枣矿“三三三”管理文化是管用、实用、有用的文化示范，体现了企业文化的实效性原则。山东能源枣矿集团从本企业改革发展的实际出发，不图形式不追风，不搞玄虚花架子，在扎实务实的探索实践中，提炼形成了具有本土特色的适合本企业管理实际的“三三三”管理文化。其核心是“以人为本”理念，根本是“制度严管理”和“文化软管理”相结合的模式，关键是建立了“金字塔式”层级管理结构，基石是制定了“科学量化”的考核体系。三者既独辟蹊径、自成系统，又相辅相成、相互促进。其中“三基建设”是基础、是平台，具有巩固企业前沿阵地、夯实基础工作、提升全员素质的功能，是夯实基础、强根固本的利器；“三化管理”是载体、是手段，提升了整体执行力，破解了煤炭企业长期存在的“严不起来、落实不下去、执行不到位”等管理粗放问题；“三个亮点”是目标、是境界，把生产经营、文明创建和后勤管理有机结合，有效解决了“四个文明”建设不协调问题，实现了党政工团同心同向，使党的政治优势真正得以发挥，实现了文化再造和管理升级。

三、枣矿“三三三”管理文化是源于基层、来自实践的文化楷模，体现了从基层和实践中来、到基层和实践中去的企业文化建塑路径。在企业文化创建中，充分发挥集团公司和基层两个积极性，特别注重催发基层的无穷创新力，由此呈现出基层单位积极探索、踊跃实践、激情创造、竞相出新的文化创建局面。纵观枣矿的文化模式，既有公司领导画龙点睛的高点谋划，也有上级安排的命题试点，既有管理团队的积极倡导和成功实践，更有基层的自主创新。每一项管理文化创新，都是从基层中来、到基层中去，从实践中来、到实践中去。枣矿文化来自于管理实践中的自觉认知、自觉倡导、自觉实践、自觉培育，体现了科学性、规范性、群众性、可操作性和独特个性。

四、枣矿“三三三”管理文化是与时俱进、科学发展的文化样板，体现了文化引领的创新品格。山东能源枣矿集团坚持“重在持续、重在提升、重在实效”的原则，在企业文化创建中不是浅尝辄止、故步自封，而是把“人无我有、人有我精、人精我优”作为追求的目标，持之以恒，不断创新，用发展解决创建中的各种问题。无论企业理念体系、标识体系的建设，还是各项子文化的梳理整合，无论跨域文化的融入渗透，还是母子公司文化的辐射管控，都是逐步发展、创新的产物。即使在“三三三”管理文化形成后，他们也不断扬弃、丰富完善，及时吸纳时代精神、科学思想、先进理念，不断学赶先进，取长补短，以夯实促巩固、以提升促发展，在巩固中提高，在发展中完善，丰富发展了“三三三”管理文化内涵，使枣矿文化始终保持了旺盛的生命力，为百年枣矿基业长青提供了强有力的文化支撑。

五、枣矿“三三三”管理文化是人本和谐的文化典型，体现了四个文明的现代化风范。山东能源枣矿集团始终把“以人为本”理念作为“三三三”管理文化的重要支撑，从关爱员工、凝聚人心出发，大力构建以人为本的和谐企业，增强了广大员工的认同感和归属感。同时，他们针对煤矿特点，把加强执行力建设作为实现安全高效、富美和谐目标，打造良好人文环境、保证各项工作执行到位的有效保障。从井下到地面，从机关到后勤，全方位建立了计划、执行、考核、追究、奖惩等闭合循环落实机制，形成了以强基固本、提高效能为目标的基础管理保障机制，实现了一级抓一级、层层抓落实。文化力和生产力的良性互动，无形资产和有形价值的与日俱增，软文化和硬实力的共同提高，既是培育企业核心竞争力的有效途径，又是解决长期困扰企业的思想政治工作和经济工作“两张皮”问题的有效手段，实现了二者有机结合、相互促进。这种以人为本、强调从严的管理模式，为干部员工提供了公平正义做事、安定有序生活的良好环境，取得了企业求发展、职工得实惠的良好效果。

山东能源枣矿集团的“三三三”管理文化，以文化力激活了生产力，发展了生产力，使企业呈现出经济跃升、安全稳定、管理科学、富美和谐、发展强劲的良好局面。2010年完成煤炭产量2166.66万吨、企业总收入332亿元、利税86.07亿元。安全周期超过5周年，安全产煤超亿吨。煤炭产量、安全、总收入、利税等主要指标均创历史最好水平。外部开发扎根云贵、挺进内蒙、开赴新疆。国外发展现已涉足美国、加拿大、泰国等。形成了以煤炭为基础产业，以煤矸石发电、煤焦化工、机械制造为支柱产业，以矿井建设、建筑建材、房地产开发、现代物流、新能源开发、森工产业为支持产业的“136”产业格局，并凭借良好的企业形象、独特的文化魅力，跨出省门、走向全国、迈向世界，实现了与韩国SK公司等中外500强企业的强强联合。山东能源枣矿集团由一个内外债高达30多亿元、资产负债率达81%、企业发展举步维艰的特困企业，跃升为全国典范企业，形成了备受瞩目的“枣矿现象”。

山东能源枣矿集团“三三三”管理文化品牌，以富有创新的文化价值成果，为企业文化建设拓展了新的境界，已经在行业内外发挥了典型示范作用，产生了深入广泛的影响。国家安监总局权威人士誉其为：是管理实践中继承与创新的产物，是理论探索与大胆实践的产物，是企业领导决策思维与员工具体行动相结合的产物，有着广泛的感召力、亲和力和生命力。近年来，枣矿集团先后被授予全国典范企业、全国企业文化示范基地、全国企业文化优秀奖、全国煤炭工业企业文化示范基地、全国煤炭工业五精管理示范基地、山东省企业文化“十佳”企业。在此成功召开了全国安全生产宣传工作会议暨安全文化示范企业创建现场会和全国企业文化现场会。来自国内外、行业内外10余万人次莅临枣矿参观考察，其许多先进的文化管理模式被移植到其它企业，在新的土壤落地生根、开花结果，从而推动全省、拉动全国、辐射社会，形成了企业文化的燎原之势，成为全国煤炭行业高高飘扬的文化旗帜。

煤炭企业文化建设的重点是管理文化，这是中煤政研会十多年来始终坚持恪守的基本思路。管理文化品牌是在管理文化创建实践中形成的典范楷模，是实践检验证明符合实际、实用管用、效果显著的旗帜榜样。“三三三”管理文化品牌，是中煤政研会命名的第一个文化品牌。中煤政研会希望山东能源枣矿集团不负厚望，永续卓越，充分激发主动变革、不断进取的文化活力，继续完善和丰富创建体系，提升发展“三三三”管理文化品牌，精心打造适应现代煤炭工业可持续发展的管理文化。希望各团体会员单位，以更加广阔的视野、更加开放的心态、更加科学的思维、更加昂扬的斗志，继续推进全煤系统企业文化建设不断拓展新天地、展现新作为、再创新佳绩，为中国煤炭工业更加兴旺发达做出新的更大贡献。

第四篇：人才引领创新管理助推五矿跨越发展

人才引领创新管理助推五矿跨越发展

一、紧贴矿井实际,找准人才工作定位 五矿作为一座老矿,受历史上两次瓦斯爆炸事故及自然地质条件复杂等因素影响,矿井发展一度滞后。随着近几年五矿发展提速,人才需求成为制约企业进一步发展的瓶颈。为解决人才青黄不接的问题,五矿立足实际,树立正确用人导向,在转变观念中找准人才工作定位。一是立足矿

情,认真反思。由于曾经连续14年经营亏损,企业效益较差,职工福利待遇跟不上,加上人才工作措施不到位,造成五矿专业技术人才匮乏,职工队伍结构不尽合理,职工整体素质偏低,致使矿井各项工作长期在低水平徘徊,效益低下,干部职工凝聚力不强。这些都深深刺痛着每一位五矿人的心,五矿决心改变这种不利局面,让人才成为扭转矿井不利局面,实现逆势发展的“引擎”。

二是结合形势,准确定位。随着市场经济快速发展,五矿发展步入快车道。特别是作为集团煤炭采选板块大型生产矿井,五矿以矿井产能升级改造为突破口,提出用3到5年时间建成集团最大焦煤生产矿井的发展目标。在专业技术人才方面,提出“四用”机制(用矿井发展愿景吸引人才,用优厚待遇激励人才,用真挚情感关爱人才,用美好事业留住人才);在高技能人才方面,提出落实“四个”措施(落实高技能人才培养选拔措施,落实高技能人才使用、考核和激励措施,落实高技能人才培训提升措施,落实高技能人才发挥传帮带引领措施),力争把80%以上的班组长培养成技能人才,把80%以上的岗位工培养成高级工,切实提高全员职工整体技能水平,更好地服务于矿井安全生产。

三是着眼长远,明晰导向。从矿井长远发展考虑,改变以往增加员工要招农民工、技校生的招工渠道,增加大中专毕业生引进力度,同时,按照“大学生优先培养、技术人才重点培养、紧缺人才抓紧培养”的工作思路,树立了清晰的选人用人导向。

二、健全人才管理体系,注重制度创新实用

坚持把实施人才强企战略作为第一战略,牢固树立“人才资源是第一资源、人才优势是最大优势”理念,全面实施人才发展目标,推进人才队伍建设。先后制定完善了《五矿大学毕业生及技术员管理办法》、《五矿专业技术拔尖人才选拔管理办法》等相关制度,逐步形成了青年人才重点培养、专业人才充分使用、实用人才严格管理的人才队伍建设格局。

一是让青年人才成长有平台。注重加强对历年进矿大学毕业生的管理,规定凡当年引进的大学生均要到基层一线锻炼。本科生采取培养加使用的模式,即本科生当年按见习技术员使用,一年后进行考评,成绩优秀者予以正式聘用;全日制大专学历遵循一年培养、两年使用的原则,即大专毕业生先按工人岗位使用一年,一年后经考核,决定是否聘用或在工人岗位继续培养。

二是让实用人才奉献有舞台。按照班组建设实施方案、班组长选拔培养管理办法的要求,在加强优秀班组长的培养、选拔和使用方面下功夫、做文章,通过综合考评和采取职工选举、竞聘的形式,把思想道德好、工作作风正、管理能力强、技术业务精、群众威信高、身心健康的优秀班组长选拔到管理岗位上来,实行代理制,代理期为一年,工作业绩显着者可正式任命,不胜任者依据有关规定和程序随时解聘。

三是让德才兼备者脱颖而出有渠道。认真落实集团中长期人才发展规划,积极践行“培养德才兼备的拔尖人才,培养能够走出五矿为集团发展所用的高技术人才”思路,根据集团相关政策规定,积极落实专业技术拔尖人才选拔管理办法等制度,在专业技术人员中选拔聘任专业技术拔尖人才,聘期内享受副总师级待遇。

三、实施人才发展目标,注重工作业绩考评

制度是前提,落实是保证,考评是关键。在大力实施人才发展目标过程中,把考评作为重点环节抓好抓实,保证了人才发展的质量和效果。

一是把工作业绩考评引入大学毕业生管理工作。通过笔试、面试、测评相结合的形式,在大学生中选聘技术员,每年进行选聘一次。规定在一线工人岗位锻炼不足一年者不得参与选聘;没有被聘用为技术员的大学毕业生,仍继续按工人岗位使用,下一年继续参加聘任技术员选拔考评;连续3年没有被聘用的,取消参加聘任技术员选拔资格。同时,积极落实集团各类专业技术职业资格制度,为专业技术人员提供“取证”平台,鼓励到矿大学生向“双证”型人才方向发展,按照“专业技术岗位设置有方案、结构比例更科学、学什么专业干什么岗位聘什么职务”的要求,对取得相应职业资格的人才进行聘任,并享受相应职务待遇。

二是把工作业绩考评引入安全生产培训工作。以提高职教培训水平和教学质量为目的,认真落实专业技术人员离岗任教制度。按照热爱安全生产培训工作、政治思想进步、具有煤矿相关主体专业本科学历、两年以上现场工作经历、在技术员考评中成绩优秀等5个标准,以竞聘上岗形式,从基层区队选拔技术员到职教中心担任专职教师。选聘专业技术人员离岗任教具备授课内容针对性较强,与矿井安全生产实际结合紧密等优势,让学员能学到想学的专业知识,培训质量和效果明显提高,有效提升了广大职工的自主保安意识和岗位技能。

三是把工作业绩考评引入科技攻关及技术革新工作。坚持人才强企、科技兴矿发展战略,实施科技攻关及技术革新,每月下达科技攻关及技术革新项目计划,月底评审验收,对科技含量高、经济效益好的给予奖励,每个项目最高奖励可达3000元,对月度不申报或完不成科技攻关及技术革新项目的单位,按照“四挂一保”给予负责人经济处罚。由矿总工程师牵头,每年对重大科技承包项目、科技成果和优秀科技论文进行集中评审验收,并召开科技工作大会进行表彰,重大科技承包项目最高奖励5万元,科技成果、优秀科技论文最高分别给予5000元和500元的奖励。

第五篇：水务综合运营管理系统：水务集团发展的创新动力

武汉华信数据系统有限公司

水务综合运营管理系统：水务集团发展的创新动力

污水处理行业是国家新兴战略产业之一，国家“十二五”规划也对城镇污水处理提出了更高的要求，明确规定县级镇、尤其是重点镇必须建立污水处理厂，据相关数据显示，我国城乡污水处理厂保持了持续高速增长的态势。

随着我国水务环保行业市场化程度的逐步加大，市场涌现出许多全国性和区域性的大型水务集团公司，甚至有些集团公司拥有全国各地上百家的污水处理项目，这些污水处理厂地域分布广泛，集团与厂之间容易产生信息传递脱节，而各厂运营管理水平不一，运营管理人才短缺，且重点单元能源消耗大，这些问题日益突出，这使得水务集团公司迫切需要进行集约化管理，来实现企业资源的合理配置，通过有效监管提升下属单位的运营管理能力。

面对这些严重阻碍集团发展的问题，水务集团应加强污水处理系统综合运营管理、节能优化调度研究和实用技术开发，实现工艺运行由经验判断走向定量分析，将在线仪表和PLC应用于污水处理工艺过程中，来确定工艺参数、优化运行方案、预测运行过程中可能出现的问题及采取的防范措施，打造一个水务综合运营管理系统，信息化运营管理模式逐步成为大型水务集团公司提升企业整体运营管理水平、应对激烈的市场化竞争、获取最大化经济效益的发展方向。

水务综合运营管理系统应具备：

1、先进性：本系统采用Spring、Hibernate框架技术开发，基于J2EE的软件平台。采用了B/S架构，运用JSP/Servlet、Ext、Flex等技术。是目前国际主流的企业级软件开发技术。在开发效率、运行稳定性、数据安全、应用功能扩展等方面具有得天独厚的优势。

2、专业性：本系统结合全国十佳污水运营企业优秀的运营管理方式，由全国十佳污水处理运营单位的多位资深行业内专家和清华大学环境工程学院和华中科技大学计算机学院的多位教授专家共同设计管理模型，采用先进的计算机技术历时两年开发而成。目前已在数家大型排水集团试运行，取得用户一致高度评价。

3、实用性：本系统基本涵盖了污水处理厂生产运营活动中的各个层面，全面而系统地提升了企业的信息化水平。系统采用友好直观的显示界面，实现生产工艺图形化实时监视，各种能耗实时显示；同时系统对污水处理厂最为关注的节能降耗问题进行了针对性设计，采用多种科学手段进行最优化控制，如：进行泵站机组联编控制、优化调度，降低能耗，延长机组使用寿命；自动分析水质数据情况，计算合适的武汉华信数据系统有限公司

用药比例，节约用药成本；曝气池溶解氧浓度的稳定控制，降低曝气系统能耗等。

4、扩展性：本系统分为厂站数据采集系统和运营管理平台两部分，可最大程度满足不同污水处理厂具有差异化的应用环境；采用模块化设计，不但满足了作为污水处理厂基础信息平台的需求，系统功能更可根据用户的个性需求而定制功能，同时随着企业信息化程度和管理水平的不断提升而进行应用方面的拓展从而满足更高层面的需求。

水务综合运营管理系统应有优势：

1、集中式优化管理：本系统采用了集中式的数据采集系统将原来分散的各分布厂站的生产运行数据进行实时采集，进行集中管理，并实时存储，同时支持远程网络访问；突破了传统自控系统和组态软件的狭窄视野，把生产控制层和企业决策管理层有力的结合起来，实时系统与管理信息系统相互渗透，彼此结合，形成一个多层次、网络化的自动化信息处理系统。最大限度提升了整体运营水平。

2、在线实时监控：本系统根据生产工艺流程将各种设备实时运行状况、实时能耗状况等运行状态进行图形化实时监视，生产过程中出现异常过程实时告警并发出应急预案提示。报警后处理情况及结果还可作为知识库保存，也可以自己编写报警预案，不断提高故障处理效率。并随着时间推移经验的提升不断加强系统自动处理各类问题的能力。大大降低了以往此类问题全部由技术人力提供预案所带来的不确定性的风险。从而极大增强了生产运营的稳定性。

3、优化调度，节能降耗：针对生产运行中能耗重点单元（泵房、曝气池、加药系统等），提供专家性优化调度方案。提高处理效率，系统实现节能降耗。

4、设备（备件）管理：对设备和备件等资产实现全面的维修、养护、库存管理，对资产变动过程进行跟踪和记录。提供完善的各类报表。设备(仪表)养护流程、设备(仪表)维修计划、设备润滑计划等完全自动化管理，到时提醒。实现了对生产设备的科学化、规范化、信息化的管理，延长了设备使用寿命和提高了设备的使用效率。

5、统计分析功能：本系统提供多种智能分析工具，能对各阶段、各时期、各类生产运行数据可进行统计、比较、分析，并以直观的图表形式呈现，如历史生产数据综合分析，重要指标参数对比分析等。对辅助管理者的决策提供强大的支持。

6、灵活高效的报表系统：系统可自动采集，统计分析报表自动生成，预置流程数据报送，同时可根据使用者要求进行生产报表报送流程自定义，可根据用户权限随时进行任意格式数据报表导出，为管理决策随时提供第一手资料，同时极大缓解人力劳动，减少企业人力成本。

7、辅助分析：能通

过内嵌的能源计量管理模块和生产计划模块自动对生产的运营直接成本和综合成本进行分析比较，协助管理人员找出能够实现效益优化的生产管理方案。并可根据使用方提供的算法模型随时自定义生成和系统结合的多种智能辅助分析工具。

综上所述，水务综合运营管理系统建立企业门户，解决企业信息传递脱节，信息孤岛问题；实现污水处理企业的专业化、规范化、标准化的信息管理模式，提高企业市场竞争力；建立企业动态决策支持系统，实现专业化、科学化管理决策；建立企业工作流平台，规范化、标准化工作流程，提高管理水平，实现有效监管；健全企业预案库、知识库，提高人员知识水平和素质，保障安全高效生产；建立智能化污水处理工艺模型，实现生产优化调度，节约能耗，降低成本。目前水务集团顺应行业的发展，已纷纷建立水务综合运营管理系统，事实证明它是水务集团发展的创新动力。