石油工程建设项目管理研究期刊征稿启事

第一篇：石油工程建设项目管理研究期刊征稿启事

《石油工程建设项目管理研究》征稿启事

《石油工程建设项目管理研究》是中国石油工程建设协会委托中国石油管道学院主办的专业性刊物。办刊宗旨是：以科学发展观为统领，以专业的视角关注石油工程领域工程建设项目管理理论、实践活动和最新动态。读者对象是石油工程建设领域项目管理专业人士和爱好者。

本刊主要栏目：

政策法规：国家法律法规、建设部等部委规定、办法、标准规范、国外法律法规及标准规范介绍 理论研究：以前瞻的视角关注国、内外最新的项目管理理论、方法、技术

管理实践：从实践的角度出发挖掘项目管理中遇到的困惑、探究管理艺术

技术与方法：探讨项目管理中出现的工具、方法、技术及应用

案例分析：石油工程领域项目HSE、质量、进度、成本、合同、人力资源、采购、设计、施工、绩效、工程风险管理等方面的案例分享

论坛：石油工程建设管理热点问题探讨

人文：聚焦项目管理软实力，包括项目文化、团队、价值观等

行业资讯：追踪近期行业要闻，产业动态，分享各类项目热点资讯

特需栏目：封面故事高端访谈 领导视点等，根据特殊需要可以临时安排

为保证出版质量，请来稿作者撰稿时，按以下要求书写：

1、文稿应包括：文题（中英文）（不超过20字），作者姓名，作者单位（全称），中英文摘要（不超过300个字），关键词（3-8个），正文（一般不超过5000字），第一作者简介，参考文献。

2、第一作者简介，包括姓名、职称、职务、详细通信地址及联系电话。

3、参考文献只列出发表在正式刊物上的主要条目，依次标注在正文内容出现处，一般不超过8篇。其书写格式如下：

（1）期刊：作者、题目[J]、刊名、出版年、卷（期）：起止页码。

（2）专著：作者、书名[M]、出版地：出版者、出版年，起止页码（可选写）

（3）报纸：作者，题名[N]、报纸名称、日期（版次）

4、文中图和表格须用白纸、黑线专门绘制，并标明图序、图题。

5、将稿件的电子文本发送至编辑部电子邮箱或者将打印稿寄至刊物编辑部。

本刊在保持原文主要内容的前提下，有权对文稿删改，如不同意删改，请在文后注明。来稿一律不退，在3 个月内未接到通知者，可自行处理。

来稿请寄：河北省廊坊市爱民西道90号河北石油职业技术学院《石油工程建设项目管理研究》编辑部。邮编：065000

联系电话：0316-2070604投稿邮箱： sygcpm@126.com

QQ: 710705261MSN:lfhhy@126.com

《石油工程建设项目管理研究》编辑部

第二篇：国外大型石油工程建设项目管理模式研究论文

目前，国外石油公司普遍采用PMC+EPC的项目管理模式来组织大型石油石化建设项目，特别是大型油田设施、长输管线、炼油化工装置建设项目的全过程管理和实施。本文主要围绕这种项目管理模式的问题进行探讨。

一、国外大型石油工程项目的典型项目管理模式

(一)大型石油工程项目寿命周期阶段划分

国外一般将大型石油石化工程建设项目的寿命周期划分为如下子阶段：概念、可行性研究、前期工作、EPC、运行等。其中，概念、可行性研究和前期工作可归并为项目定义阶段，EPC和运行阶段归并为项目实施阶段。各阶段的主要工作内容如图1所示。

(二)大型石油工程项目管理模式

由于大型石油工程项目的技术和管理复杂性，如果仅靠业主的技术和管理力量是不可能完全承担起项目定义阶段的各项工作和实施阶段对EPC承包商的管理，这时，业主会根据项目的特点和自身情况来确定项目管理模式。一般而言，业主都会聘请一家具备项目前期工作能力的专业工程公司作为PMC参与甚至全面负责上述工作。根据PMC专业工程公司参与项目管理的程度，大型石油工程建设项目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之间。具体的项目管理模式选择如图2大型石油工程项目管理模式选择矩阵所示。

按照业主和专业工程公司在项目管理上的参与程度，中国石油工程建设公司(CPECC)多年来所承包的国际工程项目中出现了如下几种典型的项目管理模式：职能型PMC+EPC模式

业主授权项目管理承包商(PMC)代表业主全面负责项目的管理和控制，业主在项目执行过程中控制力较弱，PMC作为业主管理队伍的延伸，对管理绩效负责。如CPECC科威特艾哈麦迪炼厂修复项目中的PMC-美国FOSTER WHEELER公司代表业主科威特国家石油公司(KNPC)全面管控项目实施；又如CPECC科威特集油站项目中的PMC－美国PARSONS公司代表业主科威特石油公司(KOC)承担了从项目前期可行性研究、基础设计编制、EPC总承包招标到项目全过程的管理工作，直至交工。顾问型PMC+EPC模式

项目全部由业主负责管理，项目管理咨询顾问派出少量人员负责提供咨询和提出建议，辅助业主管理项目。如CPECC委内瑞拉脱盐脱水项目中的PMC顾问一澳大利亚Worley Parsons公司即属于这种角色。联合项目管理团队IPMT+EPC模式

由业主与PMC组成联合项目管理团队(IPMT)，共同负责项目的管理。根据项目联合管理团队的岗位设置，配置合适及合格的人员。业主与PMC组织结构一体化，项目管理程序体系一体化，参与项目管理各方的目标一致。业主对于项目有一定的控制力，双方共同对管理绩效负责。但业主与PMC之间的界面较复杂从而会造成决策过程较缓慢。如CPECC苏丹喀土穆炼厂二期扩建EPC总包工程的IPMT就是由业主喀土穆炼油有限公司(KRC)的PMT人员与约旦ZA-LLOUM咨询公司的工程师联合组成的；又如CPECC阿尔及利亚凝析油炼厂EPC总承包项目的IPMT是由业主阿尔及利亚国家石油公司(SONATRAC)的PMT人员与印度EIL工程公司人员联合组成的。

目前，在中东和北非等产油国，多数业主限于自身人力资源或管理经验，将大部分具体的管理工作和一般决策权赋予PMC，自己只保留较小规模的PMT，负责项目的重大决策等少数关键事务。因此可以说，目前国外大型石油工程的项目管理模式更普遍趋近于职能型PMC+EPC模式。

(三)PMC+EPC模式概述

PMC+EPC模式是PMC(Project Management Conlraeting)模式和EPC(Engineering,Pro-eurement，Construction)模式在工程建设项目中的结合使用，指项目可行性研究完成以后，业主选择(通过招标等方式)技术力量强、有丰富工程管理经验的工程公司对项目进行全过程的管理。在基础设计完成后选择EPC总承包商负责工程项目的设计、采购、施工、试运和开工等全过程的工作，以合同形式明确规定工作内容与责任，并由PMC承包商对EPC总承包商的工作进行管理和监督。工程项目典型PMC+EPC模式管理结构见图3。

PMC+EPC模式下，在决定投资一个项目前，业主首先委托一家具备实力和有类似工程项目经验的国际工程公司对项目进行全面的管理承包。在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目前期工作进行管理，一般包括：项目建设方案的优化；项目风险的优化管理；组织或审查前端设计；完成项目投资估算；为业主设计融资方案并协助业主获得项目融资；协助业主完成政府各环节的审批；提出主要进口设备和材料清单及其供应商短名单；编制项目实施方案、为业主编制EPC招标文件并组织招标过程，确定EPC总承包商；当业主出于技术或经济原因打算自行采购部分关键设备或大宗材料时。PMC承包商将提供采办技术支持服务。

在项目实施阶段，业主通过PMC组织招标并以EPC合同的形式将项目从详细设计、设备和材料采购、施工安装和试运投产工作等授予具有相应能力和经验的工程公司，这个工程公司一般是提供PMC服务以外的工程公司。PMC在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理工作，直至项目建成投产。有时业主对PMC在第一阶段的工作很满意，双方也有长期成功合作的基础，因此也愿意把第二阶段的部分EPC合同授予该公司。

在两个阶段中，PMC和EPC承包商都直接向业主报告工作，业主则派出少量的管理人员组成PMT，对PMC和EPC总承包商的工作进行监督和检查，协调PMC与各EPC总承包商之间的重大事项，包括批准项目重大变更、工程款最终审核支付等，同时协调项目与外部的关系。总之，业主采取的项目管理模式都力求使项目整个生命周期内的总成本最低。

二、国外石油工程项目选择PMC+EPC模式的内外因

(一)企业发展战略转变的要求

20世纪90年代中后期以来，国际大型石油公司，如埃克森美孚、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔和康菲等公司的战略导向的一个突出特点就是加快从“多元化”到“核心化”的转移，将有限的资源集中投在油气主业上。“核心化”战略就是确保公司的业务必须紧紧围绕油气勘探、开发、生产、运输和销售这条业务链条，其组织结构多数为事业部制，一般划分为勘探、开发、生产、运输和销售等事业部。

这样的战略转变促使这些石油公司逐步剥离非主营业务部门，从而也间接地促进了专业化石油工程公司的发展壮大。

(二)组织规模控制的要求

虽然大部分国外石油公司都有负责工程项目建设管理的部门——开发部，但开发部一般规模比较小，人员较少。如世界最大石油公司埃克森一美孚负责上下游工程项目工艺技术研究和项目管理的人员不足一千，这些人当中还有相当一部分是从事工艺技术研究的，但是其目前正在规划和实施的项目将近120个，分布在全世界约30个国家，仅凭埃克森-美孚公司开发部的项目管理力量根本不可能完成这么多分布在世界各地的大型项目。埃克森·美孚公司的开发部主要履行其开发项目的业主PMT角色，也参与部分项目的前期工作，如可行性研究、工艺研究和设计等。

如果石油公司试图完全依赖自身的项目管理力量来完成所有的项目开发建设，势必需要建立一个庞大的工程建设管理部门和雇佣成千上万的技术和管理人员。由于石油行业具有较高市场风险，国外大石油公司都选择尽量压缩非主营业务部门的编制，避免项目建成后大量管理人员的重新安置的压力。

(三)风险控制的要求

通过采用PMC+EPC模式组织大型石油工程项目建设，一方面可以充分利用专业化工程公司在项目管理经验、人力资源和技术方面的优势为项目服务；另一方面，通过EPC合同获得一个相对确定的合同价格和建设工期，把项目实施期间的大部分风险转嫁给EPC总承包商，从而使项目在经济上更具可行性。

(四)石油工程建设项目特点的要求

石油工程建设项目普遍具有项目投资大、工艺复杂、一体化程度高等特点，项目设计、采购、施工、试运和开工等阶段的工作交叉且关系密切，采购工作量大、周期长，费用节省空间大。这种项目采用PMC+EPC模式可以充分利用PMC+EPC模式集成管理和集成建设的优势，大量减少项目建设各个阶段的衔接工作，减少各阶段之间的交易费用。同时在项目建设的前期阶段能够综合考虑到后期阶段的实施便利性，减少项目的变更及反复导致的无效费用。

只有具有足够的技术实力和经验的专业化工程公司才能做好这类项目的管理或实施工作。因此，在市场经济条件下经过专业化分工形成的PMC+EPC模式就应运而生了。

据统计，近年来，美国有一半以上的工程项目采用PMC+EPC模式组织实施，而石油石化工程项目因其工艺复杂和工程规模大等特点，项目业主采用PMC+EPC模式的比例更高。

(五)项目投资主体多元化的要求

石油石化开发项目高技术、高投入和高风险的特点，促使许多油气资源大国的国家石油公司(如沙特、科威特、卡塔尔、阿联酋、阿尔及利亚、利比亚等中东和北非国家)与那些拥有雄厚技术和资金实力的国际石油公司(如埃克森一美孚、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔和康菲等)以股权方式合作开发大型油气项目，同时，因为需要巨大的资金投入，这类项目的开发建设一般都需要国际金融机构提供融资服务。

这类投资主体多元化的项目开发建设一般都要求以国际招标的方式分别选择提供PMC项目管理服务和EPC实施的工程公司，而且招标文件中一般都明确要求投标的工程公司应是独立承包商，即与项目业主各方无直接关系，以避免利益冲突。

三、一流国际石油工程公司的业务范围和特点

一流国际石油工程公司积极适应国际工程项目管理模式新的变化，努力为项目业主提供从PMC到EPC的项目全过程的管理服务。我们所选取的BECH－TEL、SAIPEM、TECHNIP、FLU－OR和JGC五家国际工程公司代表了当今最高层次国际石油工程公司的发展方向。

(一)业务范围广、尽量向前端延伸

对ENR2007年工业／石油行业排名前十位的国际承包商的服务范围进行分析，可以发现这些石油工程公司的业务范围一般都涵盖了从可行性研究、概念设计、项目开发和融资服务、项目管理、工艺技术服务、详细设计、采购、施工、培训、操作和维修等，可以为任何业主提供从项目可行性研究、基础设计至试运投产甚至操作与维修的全过程服务，如PMC服务、EPC服务，也可以根据业主的个性化要求提供项目开发、规划、咨询、FEED、融资、CM服务、人员培训、操作和维修等服务。

总的来说，国外一流石油工程公司的业务越来越倾向于向前端延伸，越来越向重管理和技术发展，主要做FEED、PMC和EPCM等管理和技术含量高的业务，逐步摒弃单纯施工的业务。

(二)全球化经营

从经营地域来看，一流国际石油工程公司都致力于全球化，各工程公司服务的客户几乎包括《财富》全球500强中的各大石油公司，这些工程公司都在世界石油工程建设的高端市场上占有稳固的地位。

(三)技术实力雄厚

五大国际石油工程公司都具有强大的设计技术实力，一般都开发了具有知识产权的工艺技术。这些技术是国际一流石油工程公司占领世界石油工程高端市场和为业主提供从FEED、PMC、EPC至试运投产全过程项目管理服务的基础。

第三篇：教育教学研究期刊征稿启事

《中国教育与教学研究》杂志

《中国教育与教学研究杂志》杂志由中国国际教育学会与世界科学教育出版社共同主办，新华教育导刊杂志社编辑出版，面向国内外公开发行的教育类中文核心学术期刊。(国际标准刊号：ISSN1286-6288，国内刊号：CN12-1989/G)本刊以着重反应各类教育工作者在教育教学活动过程中形成的新理念、新观点、新认识，总结新时期教改实践中探索的新思路、新方法和新经验为特色，为辛勤工作在我国教育战线的园丁们提供一个集中展示与交流各种学术研究成果的平台，以“博纳百川，融汇创新”的理念来为我国的教育工程献计献策，实现科教兴国战略。本刊自创刊以来，以“严谨、端正”的办刊态度和“兼收并蓄”的学术风格，并特聘请国内重点高校经验丰富的资深专业人员担任对各种稿件的加工润色工作，深受各类学校教学一线的广大教师的欢迎，是广大教育工作者发表与交流学术成果的理想园地。欢迎投稿、推荐稿件！

本刊设有热点述评、高等教育研究、素质教育、信息技术、教育改革与探讨、创新教育、教学研究、教育管理、教育经济、德育研究、人文教育、音体美、学前教育、职业教育、综合论坛等栏目。凡与教育教学活动有关的内容或对教育者感兴趣的其它话题均在本刊编选之列，欢迎广大教育工作者积极向本刊投稿。本刊面向广大教师常年征稿！

征稿对象：各级教育主管单位、各级各类学校、教育机构、各级教育科研和实验室部门

征稿范围：

1.教育教学理论的研究，教育理念、模式、方法新论；

2.国内教育改革与发展的热点问题的论著，教育改革的新思维、新探索、新实践；

3.教育体制改革（办学体制、管理体制、投资体制等）、学校发展战略研究；学校运营与管理研究（品牌建设、教育质量保证体系）；师德、师资队伍建设，校风、学风建设等的研讨；

4.新课改、各科课程改革研究、学科和专业建设，教材编写、教案设计、教学互动、新教法尝试；

5.教育动态介绍，新信息传播技术在教育现代化中的应用与研究，现代教育技术发展的新方向；

6.有关远程教育、继续教育的研究，以及素质教育、德育教育等的新思想、新探索。

来稿要求：

1．作者应遵守《著作权法》，为维护作者及本刊权益，来稿请加盖单位公章或由作者本人亲笔签名，并确保不一稿多投，不涉及保密，署名无争议，文责自负。

2．稿件长短不限（国家立项课题研究成果享有优先发表权），一般稿件以3000字左右为宜。

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4．来稿请务必在论文题目下面注明：作者姓名、工作单位（全称）、详细通讯地址（单位门牌号或住址）、邮编、E-mail、联系电话等，以便编委会能及时与您取得联系。

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（chinaedu26@163.com）。邮寄稿件请采用打印稿。无条件者请用标准稿纸抄写，字迹务必工整。

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4．文稿请尽量不要采用图示图表，计量单位等请按国际标准书写。

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6．本刊聘请国内重点高校知名教育专家担任编委，收稿后均可在5个工作日内及时审稿，作者可在投稿后2周内得到书面稿件受理通知书。网上投稿者3天内得到本刊电子邮件回复，准予录用者由本刊给第一作者签发书面“稿件录用通知书”，并告知有关刊载事宜及刊后服务。若在投稿2周后未收到本刊任何书面回复，请立即来电查询！一般从投稿到文章刊出最快一个月，论文刊出后赠送该期杂志一册，颁发论文证书。部分论文可推荐参评本刊组织的全国教师优秀教研成果评选活动、全国优秀教案评选活动，并颁发优秀教研成果证书、优秀教案证书（分等级奖）。

诚聘编委：

因工作需要,本刊拟在全国教育系统聘任“特邀编委”，凡具有大专及以上学历，在教育领域从事各种工作，有一定组稿能力和宣传能力的教师均可报名应聘。应

聘者需寄书面申请书、职称证书复印件与个人简历一份（姓名、性别、出生年月、职称、职务、主要研究方向或业务范围、学术成就、社会兼职等），加盖单位公章，并注明联系电话，经本刊编委会审核合格者统一颁发编委证书，聘为当地工作站负责人，负责本刊在当地组稿、订阅等工作。每届任期二年，届满可连任。待遇：按时按组稿量领取组稿经费（具体协议与编委证书一同寄出），或免费刊发论文，免费赠阅本刊杂志，应邀参加本刊举办的各类学术会议和其他活动。其它合作：

1．本刊受中国国际教育学会和世界科学教育出版社委托，定期评选若干名“华夏名师之星”，由中国国际教育学会和华夏名师之星评审委员会向当选者颁发荣誉证书及名誉铜牌，有意参评者请来电来函咨询。

2．受中国国际教育学会委托，由本刊编委会具体负责，特邀在教育界具有广泛学术影响力的人士担任中国国际教育学会高级研究员，有意者可来电来函索取相关资料。

注：投稿同时请汇寄审稿费20元/篇，随稿件一同寄达。（网上投稿者请通过邮局汇款至编委会）

通讯地址：北京市清华大学教育研究中心《中国教育与教学研究》杂志编委会

邮编：100085

投稿邮箱：chinaedu26@163.com

投稿查询：中文科技期刊数据库(即：维普资讯网)、博看网、全刊杂志赏析网

第四篇：核心期刊《教学与管理》征稿启事

核心期刊《教学与管理》征稿启事

《教学与管理》征稿启事主管单位： 山西省教育厅 主办单位： 太原师范学院国际刊号： ISSN 1004-5872 国内刊号： CN 14-1024G4期刊级别： 北大核心期刊 期刊类型： 旬刊刊物简介：

《教学与管理》系国家新闻出版总署批准，面向国内外公开发行的教育类学术期刊。系国家新闻出版总署“双效期刊”、全国综合教育类“核心期刊”全国教育学院学报研究会“优秀期刊”、山西省一级期刊。《教学与管理》国际标准刊号ISSN1004-5872，国内统一刊号CN14-1024G4，四封彩色印刷，内文80页。教学与管理》创刊于1984年，创刊伊始为季刊，1997年扩容为月刊，2000年扩容为半月刊，2001年扩容为旬刊。《教学与管理》分上、中、下旬三个版发行，《教学与管理》（上旬刊，中学版）为中学服务，每月1日出版，全年12期。《教学与管理》（中旬刊，小学版）为小学服务，每月15日出版，全年12期。《教学与管理》（下旬刊，理论版）为教育理论工作者服务，每月20日出版，全年12期。《教学与管理》所刊文章被人大“中小学管理”专题全文转载的数量连续五年居全国同类刊物之首。栏目介绍：

《教学与管理》（理论版）投稿栏目：

教育理论；教育管理；学校管理；班级管理；调查研究；教学管理；教育科研；调查研究；德育建设；心理健康；教师论坛；教学技能；教学研究；教法研究；教学实验；信息技术；考试研究；外国教育等 征稿要求：

来稿内容请紧密结合中小学的教学与管理实践，切实有益于中小学的教学与管理工作。对实践性、可操作性、经验性文稿，本刊会给予较多的关注。

来稿请用16开方格稿纸（每页300格为宜）书写，每格一字。打印稿请认真校对，外文稿件请打印或用标准印刷体书写。来稿以1000—3000字左右为宜，一般不超过6000字。

来稿请作者将本人工作单位、邮政编码、作者署名依次写在文稿的标题之下。请勿在文稿结尾处署名，也勿附加文稿封面，文末附作者简介一份。

投稿QQ1422682932 第 二 页

第五篇：工程建设项目管理

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工程建设项目管理

摘要：工程项目管理是全方位的，要求项目经营者对施工项目的质量、安全与文明施工、进度、成本等都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊地进行。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好的经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。

工程建设在实施项目管理过程中，设置项目管理组织机构是至关重要的，建立高效的组织体系和组织机构是施工项目管理成功的保证。首先要做好组织准备，建立一个完善的管理队伍，能使项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构--项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，使组织系统正常运转，保证完成施工任务。

组织机构能否正常运转，关键在于选择项目经理，不同的项目需要不同素质的人才。项目经理人选应具备领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念等基本素质。

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现代社会经济总量不断增加，经济全球化、信息化趋势日益增强，发展速度加快，过程复杂，新的行业、领域不断出现，产品开发周期缩短，导致越来越多的一次性”、无先例可循的任务的出现。不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。加强工程建设项目管理，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。

工程建设项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标。随着投资规模、领域的扩大，投资来源多样化，工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已从工程项目施工管理扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标，是对质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，做到项目建设与环境、社会的协调，否则可能重蹈以前投资失误、失策、失控的覆辙。

由于工程项目是一次性的，工程项目管理是各部门工作的最后体现，为此必须利用现代化的管理技术和手段，强化工程项目管理，组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。

工程建设项目管理的主要内容是三控制二管理一协调”，即质量

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控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理和组织协调。

1.质量控制工程项目质量控制是指在力求实现工程建设项目目标的过程中，为满足项目质量要求所开展的管理活动。影响工程项目质量的因素主要有人、机械、材料、方法和环境五个方面。工程项目的质量控制，是一个全面的、全过程的控制，项目管理人员应当采取有效措施对影响工程质量的因素进行控制，以确保工程建设质量。从思想、业务等多方面综合考虑人的素质，保证参建人员以积极的态度投身到工程建设中；根据工程项目的工艺、技术要求，合理选用机械，确定机械设备的类型和数量，建立健全各项管理制度，确保施工机械以良好的状态投入工程建设中；严把材料检查验收关，正确合理地使用原材料，检查、督促做好收、发、储、运等技术管理工作；通过分析、研究、对比，在确认方法可行的前提下优化方案，选用符合工程建设实际、设计合理、工艺先进、措施可行、缩短工期、降低能耗的方案。通过指导、督促、检查，为参建各方建立良好的技术、管理和工作环境，为实现质量控制目标提供良好的外部环境条件。

工程项目质量控制工作的重点应放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上，要做好风险分析和管理工作，预测各种可能出现的质量偏差，制定切实可行的预防措施。使主动控制措施与监督、检查、反馈等被动控制措施有机结合起来，发现问题及时解决，发生偏差及时纠正，使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效监

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督控制之下，确保工程建设质量。

2.进度控制工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，按计划要求的时间施工而开展的控制活动，是对工程项目从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用为止的全过程控制。工程项目进度控制的目标是使工程项目按照预定的时间完成，交付使用。

在工程项目建设过程中，由于种种因素的影响，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现，实际进度与计划进度存在一定的偏差。如参与工程建设的人员素质和能力较低，材料供应不及时，机械设备数量不足，建设资金不能及时到位，施工技术水平低，不能熟练掌握和运用新技术、新材料、新工艺等。项目实施过程中，要达到工程项目的进度控制目标，必须认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，并对影响工程项目进度的各种因素加以控制，采取切实有效地措施，减少或避免这些因素对工程进度的影响，使工程进展具有连续性和均衡性，缩短建设工期。及时将实际进度与计划进度进行对比，发现偏差，采取有效措施消除影响，并采取赶工措施，使实际进度与计划进度保持一致。

组织协调是实现进度控制的有效措施，为有效控制工程项目的进

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度，必须协调好参建各方的关系，处理参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，投入适当的人力、物力做好联络、联合、调和工作，搞好工程项目的进度控制。

3.投资控制工程项目投资控制是指在工程项目实施过程中，在满足质量和进度要求的前提下，使项目实际投资不超过计划投资的控制手段。

工程项目实施过程中，严格按照工程建设合同进行工程结算，严禁超计划结算。工程项目的投资控制不是单一目标的控制，应与工程项目的质量控制和进度控制同步进行，工程建设质量不经验收合格，不予结算工程价款。项目管理人员在对投资目标控制时，应考虑整个目标的协调、统一，反复协调工程质量、进度和投资之间的关系，考虑采取投资控制措施对质量控制、进度控制产生的不利影响，使投资控制与质量控制、进度控制满足工程建设的需要，在保证质量的前提下，加快施工进度，缩短工期，降低耗资，力求实现三大控制目标的最佳配合。

4.合同管理建设施工合同是指承发包双方为实现建设工程目标，明确相互责任、权利、义务关系的协议；是承包人进行工程建设，发包人支付价款，控制工程项目质量、进度、投资，进而保证工程建设活动顺利进行的重要法律文件。有效的合同管理是促进参与工程建设

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各方全面履行合同约定的义务，确保实现建设目标的重要手段。

合同在建设项目管理过程中正在发挥越来越重要的作用，通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。合同中明确约定的各项权利和义务是承发包双方的最高行为准则，是双方履行义务、享有权利的法律基础。建设项目由于建设周期长、合同金额大、参建单位众多和项目之间接口复杂等特点。在合同履行过程中，业主与承包商之间、不同承包商之间、承包商与分包商之间以及业主与材料供应商之间不可避兔地产生各种争执和纠纷。合同是处理建设项目实施过程中各种争执和纠纷的法律依据。

5.信息管理信息与物质、能源一样，是构成社会经济发展的重要资源。任何一项管理活动都离不开某种信息的处理工作。建设工程项目各方面的管理活动并不孤立，它们之间存在相互依赖、相互制约的联系。于是，各管理活动之间必然需要信息的交流与传递，建设工程项目管理工作的复杂与繁重程度直接决定了项目管理过程中信息流动的复杂和频繁等特点。通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目的目标。

项目信息交流管理，系指为确保项目信息快速有效地收集和传递的一系列工作，包括信息交流规划，信息传递，进度报告和施工资料

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文件的管理等。

6.组织协调建设工程项目管理是一个多部门、多专业的综合全面的管理。它不单包括施工过程中的生产管理，还涉及到技术、质量、材料、计划、安全和合同等方方面面的管理内容。一个工程项目由于工程量大小、难易程度、分项工程多少等不同，这就决定了一个工程项目的实际状况组建项目部，并配好项目经理，建立一整套健全的管理制度，通过管理以减少施工中各专业的配合问题。项目经理的组织领导协调能力如何，技术业务是否熟练，是项目管理能否取得成功的关键。所以要求项目经理必须是既有理论知识，又有实践经验的人品好、素质高的复合型高级管理人才。加强相互沟通，及时进行技术培训，提高工作人员的技术管理水平。建立专门的协调会议制度，定期组织协调会议，解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位，应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任。

总之，工程项目管理是一门应用科学，它反映了项目运作和项目管理的客观规律，是在实践的基础上总结研究出来的，同时又用来指导实践活动。工程项目管理的目的是通过对工程项目施工活动进行全过程、全方位的计划、组织、控制和协调，使工程项目在约定的时间和批准的预算内，按照要求的质量，实现最终的建筑产品，使项目取得成功。我们要在项目的实践中不断摸索，创造出一条施工项目管理的成功之路，促进企业、社会的稳定发展。

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