第一篇：研发质量管理--保证产品质量的6个根基课纲讲义
通过产品质量问题的根源分析，发现54％的质量问题源自研发阶段，客户对产品的质量要求越来越高，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器：
1、如何培养整个公司的质量意识？
2、如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为？
3、如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”？
4、如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去？
5、如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势？
6、如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系？
7、质量管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？
8、什么样的人比较从事研发质量管理，同时这部分人员的出路在哪里？
9、质量管理如何从一个支撑辅助角色，转变为公司研发决策的关键支撑？
这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨等方式，详细介绍研发质量管理六根基，具体涉及：
1、研发质量管理的组织体系
2、结构化的产品开发流程体系与指标体系
3、产品质量策略和质量计划的制定方法
4、产品开发过程中的技术评审体系（产品级+模块级）
5、产品开发的量化管理方法（业务度量、质量度量）
6、质量管理人员的工作职责、方法、职业发展
7、如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
培训收益
1、了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践
2、了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置
3、掌握研发质量管理组织的架构、职责定位
4、掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系
5、掌握产品质量策划和质量计划的制定方法
6、掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法
7、掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
8、掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用
9、掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化
课程内容
一、案例分析
二、研发质量管理概述
1、研发质量管理体系的六个根基：
1）之一：研发流程与指标体系
2）之二：研发质量的组织保障
3）研发质量执行体系
◇ 之三：研发质量策划（质量计划、质量目标）
◇ 之四：研发质量控制（评审、测试）
◇ 之五：研发质量保证（引导、培训、审计）
◇ 之六：研发质量改进（度量、考核、能力基线）
4）根基之载体：文件体系、IT体系
2、研发质量管理在研发价值链中的位置
1）研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系
2）研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系
3、研发质量管理中常见的误区（责任主体错位、缺少全流程概念、„„）
4、业界常用研发管理模式介绍
1）NPD（PDMA）
◇ 8大要素介绍（结构化流程、管道管理、„„）
◇ 实施实例讲解
2）CMM/CMMI（SEI）
◇ 模型/级别/过程域/具体实践
◇ 实施实例讲解
3）两者对比分析（优点、改进点、相互配合）
5、研发质量管理体系
1）质量管理新老七工具（关联图、系统图、直方图、控制图、„„）
2）研发过程资产库（PAL）（作用、内容、„„）
6、实战演练与问题讨论三、六根基之一：研发流程与指标体系
1、研发流程体系定义方法论：Designflow
1）基于角色、关注客户、锁定开始与结束
2）角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接
2、研发流程管理体系：
1）L0：公司整体流程体系定义方法论 波特价值链分析模型
2）L1：产品开发流程概览
3）L2：产品开发阶段流程
4）L3：产品开发子流程（软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、„„）
5）L4：活动定义与角色说明
6）L5：模板、指导书、样例、检查表
7）实例讲解：某案例公司产品开发流程体系介绍
8）使能流程体系
◇ 定义
◇ 举例：缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程
3、度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、„„）
1）过程质量指标、交付件质量指标
2）度量模型、度量流程
3）实例讲解：某业界最佳的某公司研发过程能力基线（PCB）
4、质量指标的定义
1）质量目标的分解（逻辑分解、物理分解）
2）实例讲解：某案例公司级质量指标定义
3）实例讲解：某案例公司产品级质量指标定义
4）实例讲解：某案例公司项目级质量指标定义四、六根基之二：研发质量的组织保障
1、如何设置研发质量管理组织
1）研发质量管理组织设计中存在的误区
2）公司级的质量管理组织如何定位
3）产品级的质量管理组织如何定位
4）项目级的质量管理角色如何定位
5）质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析
6）质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争、„„）
2、质量管理人员的任职资格与职业发展通道
3、什么样的人适合承担QA角色（PQA、SQA、HQA、TQA„„）
1）员工不愿意作QA怎么办？
2）没有QA或者兼职QA可能会导致的后果
4、实例讲解：某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍
5、如何培养QA人员?
6、实战演练与问题讨论五、六根基之三：研发质量策划
1、制定质量计划的时机
2、产品质量策略与产品质量计划的关系
1）实例讲解：某案例公司产品质量策略
2）实例讲解：某案例公司产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级）
3、产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）
4、质量目标定义方法
1）目标、上限、下限
2）公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限
5、产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系
6、产品质量计划与PHB的关系
7、实战演练与问题讨论六、六根基之四：研发质量控制之：技术评审（TR）
1、企业在评审操作中常见的问题
1）评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋„„
2、业界最佳研发管理企业的评审体系介绍
1）三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）
3、技术评审（TR）
1）TR的目的、原则
2）TR评审流程（主要活动、输入、输出）
3）各个角色在评审中的定义和职责（SE、PM、QA、技术专家、„„）
4）各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域、„„）
5）TR的三个结论
6）评审专家管理方法
7）谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家？
8）如何避免技术评审流于形式？（任职资格、计划确定、评审标准、„„）
9）实例讲解：某案例公司具体3级技术评审体系
4、实例讲解：TR的载体：TR IT化
5、实战演练与问题讨论七、六根基之四：质量控制体系之：测试验证（V&V）
1、研发企业在测试操作中常见的问题
1）基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、„„
2、产品级渐增测试模型
1）为什么尽早测试？
2）渐增测试的优点分析？（提前发现问题、并行开发、减少测试重复、„„）
3、高效测试的前提条件 清晰、明确的需求定义
1）客户化测试思维
2）缺陷引入阶段分析
3）优秀需求的标准
4、高效测试的法宝 刚刚好，不多测，也不少测
1）场景用例设计法，案例讲解
2）边界值用例设计法，案例讲解
3）等价类用例设计法，案例讲解
5、业界测试经验汇总（NASA）
6、实战演练与问题讨论八、六根基之五：研发质量保证
1、研发质量保证（QA）的理念
1）QA的独立性
2）QA与QC的区别
2、QA工作关系与汇报关系（PQA、SQA、HQA、TQA„„）
3、QA主要活动
1）主要活动之一：产品质量计划
2）主要活动之二：引导培训
3）主要活动之三：产品质量度量
4）主要活动之四：技术评审（TR）
5）主要活动之五：审计
6）主要活动之六：质量活动协调
7）主要活动之七：产品质量回溯
8）主要活动之八：质量报告
9）主要活动之九：准备PHB
10）主要活动之十：收集体系改进建议
4、实战演练与问题讨论九、六根基之六：研发质量改进
1、企业在质量改进中常见的问题
1）缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析„„
2、度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核）
3、度量结果的应用
1）度量结果应用的常见误区
2）不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理？
3）哪些度量指标用于过程改进？
4）哪些度量指标用于绩效考核？
4、质量体系构造方法论：
1）如何处理变革中的人的问题？
2）如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降？
3）如何分步实施研发管理体系优化？
4）研发管理体系优化3步曲（现状诊断、设计、推行）
5）研发体系优化成功的关键要素
6）实例讲解：分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法
7）高层领导在研发体系优化中的关键作用
讲师资质 董奎老师
（公开课，内训：4OO-O33-4O33）
Don：研发管理咨询资深顾问 INCOSE（国际系统工程师联合会）会员
■ 专业背景：
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
■ 研发管理咨询经验：
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：
1）华大电子
2）超图软件
3）上海格尔
4）网易
5）重庆奥普泰
6）佳讯飞鸿
7）广联达软件
8）京信通信
9）华胜天成10）信利半导体
■ 研发管理培训经验：
曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、夏新电子、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。
第二篇：研发质量管理——保证产品质量的6个根基
★专家介绍：Don
Don：INCOSE（国际系统工程师联合会www.xiexiebang.com）会员
专业背景：
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理
★研发质量管理——保证产品质量的6个根基
时间地点：2012年4月23-24日北京4月26-27日上海4月19-20日深圳
参加对象：研发总经理/副总、质量部经理、QA经理、PMO（项目管理办公室）主任、测试经理等。学习费用：4000元/两天*买一赠一,不再打折需在同一个月的同一课程才享有此优惠，单独一人收费2600元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
承办单位：华晟培训
课程背景
通过产品质量问题的根源分析，发现54％的质量问题源自研发阶段，客户对产品的质量要求越来越高，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器：
1.如何培养整个公司的质量意识？
2.如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为？
3.如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”？
4.如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去？
5.如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势？
6.如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系？
7.质量管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？
8.什么样的人比较从事研发质量管理，同时这部分人员的出路在哪里？
9.质量管理如何从一个支撑辅助角色，转变为公司研发决策的关键支撑？
这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨等方式，详细介绍研发质量管理六根基，具体涉及：
1.研发质量管理的组织体系
2.结构化的产品开发流程体系与指标体系
3.产品质量策略和质量计划的制定方法
4.产品开发过程中的技术评审体系（产品级+模块级）
5.产品开发的量化管理方法（业务度量、质量度量）
6.质量管理人员的工作职责、方法、职业发展
7.如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾
课程培训
1.了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践
2.了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置
3.掌握研发质量管理组织的架构、职责定位
4.掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系
5.掌握产品质量策划和质量计划的制定方法
6.掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法
7.掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
8.掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用
9.掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化
课程大纲：
一、案例分析
二、研发质量管理概述
1.研发质量管理体系的六个根基：
1)之一：研发流程与指标体系
2)之二：研发质量的组织保障
3)研发质量执行体系
a 之三：研发质量策划（质量计划、质量目标）
b 之四：研发质量控制（评审、测试）
c 之五：研发质量保证（引导、培训、审计）
d 之六：研发质量改进（度量、考核、能力基线）
4)根基之载体：文件体系、IT体系
2.研发质量管理在研发价值链中的位置
1)研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系
2)研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系
3.研发质量管理中常见的误区（责任主体错位、缺少全流程概念、„„）
4.业界常用研发管理模式介绍
1)NPD（PDMA）
a 8大要素介绍（结构化流程、管道管理、„„）
b 实施实例讲解
2)CMM/CMMI（SEI）
a 模型/级别/过程域/具体实践
b 实施实例讲解
3)两者对比分析（优点、改进点、相互配合）
5.研发质量管理体系
1)质量管理新老七工具（关联图、系统图、直方图、控制图、„„）
2)研发过程资产库（PAL）（作用、内容、„„）
6.实战演练与问题讨论三、六根基之一：研发流程与指标体系
1.研发流程体系定义方法论：Designflow
1)基于角色、关注客户、锁定开始与结束
2)角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接
2.研发流程管理体系：
1)L0：公司整体流程体系定义方法论 ? 波特价值链分析模型
2)L1：产品开发流程概览
3)L2：产品开发阶段流程
4)L3：产品开发子流程（软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、„„）
5)L4：活动定义与角色说明
6)L5：模板、指导书、样例、检查表
7)实例讲解：某案例公司产品开发流程体系介绍
8)使能流程体系
a 定义
b 举例：缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程
3.度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、„„）
1)过程质量指标、交付件质量指标
2)度量模型、度量流程
3)实例讲解：某业界最佳的某公司研发过程能力基线（PCB）
4.质量指标的定义
1)质量目标的分解（逻辑分解、物理分解）
2)实例讲解：某案例公司级质量指标定义
3)实例讲解：某案例公司产品级质量指标定义
4)实例讲解：某案例公司项目级质量指标定义四、六根基之二：研发质量的组织保障
1.如何设置研发质量管理组织
1)研发质量管理组织设计中存在的误区
2)公司级的质量管理组织如何定位
3)产品级的质量管理组织如何定位
4)项目级的质量管理角色如何定位
5)质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析
6)质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争、„„）
2.质量管理人员的任职资格与职业发展通道
3.什么样的人适合承担QA角色（PQA、SQA、HQA、TQA„„）
1)员工不愿意作QA怎么办？
2)没有QA或者兼职QA可能会导致的后果
4.实例讲解：某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍
5.如何培养QA人员?
6.实战演练与问题讨论五、六根基之三：研发质量策划
1.制定质量计划的时机
2.产品质量策略与产品质量计划的关系
1)实例讲解：某案例公司产品质量策略
2)实例讲解：某案例公司产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级）
3.产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）
4.质量目标定义方法
1)目标、上限、下限
2)公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限
5.产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系
6.产品质量计划与PHB的关系
7.实战演练与问题讨论六、六根基之四：研发质量控制之：技术评审（TR）
1.企业在评审操作中常见的问题
1)评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋„„
2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍
1)三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）
3.技术评审（TR）
1)TR的目的、原则
2)TR评审流程（主要活动、输入、输出）
3)各个角色在评审中的定义和职责（SE、PM、QA、技术专家、„„）
4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域、„„）
5)TR的三个结论
6)评审专家管理方法
7)谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家？
8)如何避免技术评审流于形式？（任职资格、计划确定、评审标准、„„）
9)实例讲解：某案例公司具体3级技术评审体系
4.实例讲解：TR的载体：TR IT化
5.实战演练与问题讨论七、六根基之四：质量控制体系之：测试验证（V&V）
1.研发企业在测试操作中常见的问题
1)基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、„„
2.产品级渐增测试模型
1)为什么尽早测试？
2)渐增测试的优点分析？（提前发现问题、并行开发、减少测试重复、„„）
3.高效测试的前提条件 ? 清晰、明确的需求定义
1)客户化测试思维
2)缺陷引入阶段分析
3)优秀需求的标准
4.高效测试的法宝 ? 刚刚好，不多测，也不少测
1)场景用例设计法，案例讲解
2)边界值用例设计法，案例讲解
3)等价类用例设计法，案例讲解
5.业界测试经验汇总（NASA）
6.实战演练与问题讨论八、六根基之五：研发质量保证
1.研发质量保证（QA）的理念
1)QA的独立性
2)QA与QC的区别
2.QA工作关系与汇报关系（PQA、SQA、HQA、TQA„„）
3.QA主要活动
1)主要活动之一：产品质量计划
2)主要活动之二：引导培训
3)主要活动之三：产品质量度量
4)主要活动之四：技术评审（TR）
5)主要活动之五：审计
6)主要活动之六：质量活动协调
7)主要活动之七：产品质量回溯
8)主要活动之八：质量报告
9)主要活动之九：准备PHB
10)主要活动之十：收集体系改进建议
4.实战演练与问题讨论九、六根基之六：研发质量改进
1.企业在质量改进中常见的问题
1)缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析„„
2.度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核）
3.度量结果的应用
1)度量结果应用的常见误区
2)不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理？
3)哪些度量指标用于过程改进？
4)哪些度量指标用于绩效考核？
4.质量体系构造方法论：
1)如何处理变革中的人的问题？
2)如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降？
3)如何分步实施研发管理体系优化？
4)研发管理体系优化3步曲（现状诊断、设计、推行）
5)研发体系优化成功的关键要素
6)实例讲解：分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法
7)高层领导在研发体系优化中的关键作用
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第三篇：卓越领导力的提升课纲讲义
美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了60%～75%；德国人在过去的10年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的，对中国企业来说也是同样的问题。如何提高领导者的管理素质，从管理的原则、方法、能力三个方面系统的学习提高领导者的综合素质。
课程目的：
了解领导者在企业管理中的地位与作用，确定正确的角色定位； 认识管理下属正确工作态度的重要性； 学习掌握卓越领导的方式和方法： 学习如何培养下属、合理授权；
授课方式：内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练
课程大纲：
一、为什么要管理心态
管理者职业素养---培养员工良好的心态是管理的第一要务 心态管理有什么重要的作用
1、心态决定事情能否成功
2、心态决定工作的绩效
3、良好的心态 可以决定你的命运
二、如何建设良好的工作心态
1、你是为自己工作还是为公司工作
应付工作还是全心工作
解决问题还是推托问题
承担责任还是推托责任
2、主动积极，自信向上、面对现实
3、每天只要努力一点点 三．中层经理的管理误区
1、什么样的管理是最适合企业的管理
只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性 2.管理、组织、领导三者的相互关系 管理者、领导者到底应该做哪些事？ 管理者在组织中到底应该扮演什么角色？ 给自己定位：到底是管理者还是领导者？ 管理者和领导者到底有什么区别和联系？
3、中层经理的角色认知 中层经理如何确定角色认知 中层经理的角色分析 中层经理的工作重心 中层经理角色转变的难点
四、领导力提升的技巧(一)领导权威的来源 领导权威的八个素质特征
案例分析：什么样的领导是一个优秀的领导?(二)领导方式
(三)情境领导与四种领导风格
根据被领导者的具体情况决定不同的领导风格 告知式 推销式 参与式 授权式
案例分析：针对许三多与成才这两个员工应该用什么样的领导方法？
五、如何培养下属
(一)培养下属有什么好处(二)培养下属的顾虑(三)培养下属的方法(四)培养下属的原则
案例分析：如何理解因材施教的培养原则？
六、授权管理
(一)为什么要授权
(二)授权管理的误区是什么(三)授权管理的原则
（四）授权管理的方法
讲师介绍： 李革增 ：
（公开课，内训：4OO-O33-4O33）实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；深圳管理咨询协会管理专家；外商投资协会培训专家；中国企业联合会顾问；香港光华管理学院客座教授；美国AITA认证国际职业培训师；欧洲SKP机构高级管理顾问；企业家协会特聘培训讲师；多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速、美国“MOTHERS”、众人行管理咨询等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。
对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验；不仅具有深厚的理论知识，而且具备丰富的实践操作能力；注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用性。擅长课程：《职业经理人资格认证》、《企业中层经理综合管理技能培训》《高级秘书职业化培训》、《如何成为优秀员工》、《管理沟通与工作协调技巧》
培训特色：以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松、活跃、实战性强，通过各种实际案例及管理游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。
曾培训或咨询过的企业有：长江电力(三峡总公司)、深圳华为、中国电信、青岛中化集团、中石油、桑菲通讯、奥林巴斯、厦门航空、苏州三星电子、广东移动、蛇口南顺面粉、三洋机电、启明星晨、联邦快递、柯尼卡美能达、中信物业、信统光电、天华会计师事务所、南孚电池、TCL集团、海欧卫浴、江铃汽车、友邦保险、中电集团、海南马自达、壹时代传媒、创维集团、浙江金洲集团、长亮科技、联泰集团、飞利浦中国、科洋数码、佛山海纳川药业、南太集团、神龙汽车、中国石油、宁波新峰电器、威海北洋电气集团、和纪黄埔中药、河北热电、中集集装箱、三鑫股份、中信集团、美的家电、中海集团、飞利浦半导体、中国电子总公司、广西电力、上海浦东发展银行、建设银行福建支行、中国网通、北京首都机场、西门子、欧普照明、天津艾瑞斯集团、广东三友集团、石家庄华电供热集团、深圳锦峰集团、广西电力、中航地产、观澜高尔夫、天津职业经理人学院、山西关铝、福建爱普生、云南烟草、科勒、龙的家电、王老吉、麒麟啤酒、中金岭南、云天化集团、河南心连心化肥、河南瑞贝卡集团等。
第四篇：部门经理、管理干部综合管理技能提升课纲讲义
管理干部是企业决策实施和执行的保证！
优秀的干部既要有管理能力又要有实操技能！
管理干部的成长通常要经历漫长的经验积累！
本次培训快速、有效地达成管理干部的飞跃提升！
课程收益
→ 新任经理、部门经理、管理干部快速职业化；
→ 学习处理领导、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥公司的综
合实力；
→ 学习如何成为一个优秀的领导人，如何更好的带领下属完成工作目标；
→ 学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART）；
→ 如何提高下属的能力，建设高绩效的管理团队，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。→ 学习目标与计划管理，迅速高效的开展工作。
课程特色
理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上；
操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的生动活泼：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。
授课方式：内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练
课程目录
第一章、什么是管理
第二章、如何管理心态
第三章、管理的特点是什么
第四章、什么样的管理是最适合企业的管理
第五章、管理、组织与领导的关系
第六章、管理角色的自我认知
第七章、领导力提升的技巧
第八章、管理沟通与关系协调
第九章、时间管理
第十章、目标与计划管理
培训提纲
第一章、什么是管理
→ 管理的实质是什么
→ 管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理
第二章、如何管理心态
→ 如何才能快速的提高下属的工作绩效？
→ 如何让下属在主动积极，而不是被动消极？
→ 如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？
→ 如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任
→ 合理完善的制度建设是一个长期、持续的的工作
→ 能不能找到一个立杆见影的方法？ 现在改变马上就看到效果？
第三章、管理的基本特性
→ 目的性有效性他人性多样性
第四章、什么样的管理是最适合企业的管理
→ 管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的？
→ 只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性
第五章、管理、组织、领导三者的相互关系和异同
→ 管理者、领导者到底应该做哪些事？不应该做哪些事？
→ 制度化管理与人性化管理如何结合？
→ 管理者和领导者每天的工作内容有什么不同？
→ 组织的目的是什么？
第六章、管理角色的认知
→ 每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡
→ 上级经常做了过多下属应该做的事情
→ 自己的事情又没有时间做好导致工作绩效不好、目标无法完成理解分析 韩非子：下君尽已之能
中君尽人之力
上君尽人之智
第七章、领导力提升的技巧
分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导
一、领导权威的来源
领导力的八个素质特征
1、诚信（是建立信任关系的出发点）
2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础)
3、关心、帮助下属（从工作、生活体现是领导力的源泉）
4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段)
5、分享成功与失败（是领导力的结果保证）
6、学习提高（是领导力长远体现的根本）
7、精力和热情（是激发下属的发动机）
8、坚持（是完成工作目标的基石）
二、领导方式
三、情境领导与四种领导风格
→ 根据被领导者的具体情况决定不同的领导风格
→ 告知式推销式参与式授权式
→ 案例分析：
四、如何培养下属
→ 在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋
→ 培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点
→ 如何才能知人善用，如何才能人尽其才？
1、培养下属有什么好处
2、培养下属的顾虑
3、培养下属的方法
4、培养下属的原则
→ 案例分析：如何理解因材施教的培养原则？
五、授权管理
→ 没有授权 就没有领导的良好工作绩效
1、为什么要授权
2、授权管理的误区是什么
3、授权管理的原则
4、授权管理的方法
第八章、管理沟通与关系协调
→ 管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力
→ 没有良好顺畅的沟通就没有良好的工作结果
一、什么是沟通 ？
→ 沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解
→ 有效沟通的三个基本原则是什么？
→ 站在对方的立场上原则时间及时性原则主动性原则
二、沟通的特性
→ 双向反馈是沟通的基础
→ 不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同：
→ 美国式的沟通是什么模式？
→ 日本式的沟通是什么模式？
→ 中国式的沟通是什么模式？
→ 与上级领导的沟通是什么模式？
→ 与下属的沟通是什么模式？
→ 沟通的效果比有道理重要
三、管理沟通的种类及形式
→ 管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用
→ 非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假
→ 案例分析、讨论录像分析
四、沟通的步骤
五、不同沟通风格的管理者分析与应对
→ 每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则
→ 学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调
→ 有方向、讲方法与对方沟通协调
1.分析型人的特征与沟通技巧
2.支配型人的特征与沟通技巧
3.表达型人的特征与沟通技巧
4.和蔼型人的特征与沟通技巧
→ 案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧
六、沟通的方向
→ 管理者与上级、同级、下属沟通的技巧
1、沟通的原则
2、沟通的方法
3、沟通的障碍
→ 案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？
→ 案例讨论：上级对你的报告有反对意见 你怎么办？
⊙ 如何「处理下级越级向你汇报」？
⊙ 如何「处理部属的过失行为」？
⊙ 如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？
⊙ 如何「面对有能力但不听话的部属」？
第九章、时间管理
一、为什么要管理时间
1、从企业来说—市场竞争的必然
2、从个人来说– 个体生命的有限性
二、时间管理的目标：
三、时间管理的三个原则
第一原则：目标管理原则
第二原则：抓住重点原则 “80、20”法则运用
第三原则：工作优先级综合分析
四、时间管理的22个策略
第十章、目标与计划管理
一、目标管理的重要性
二、目标管理在企业的应用
三、如何制定正确的企业目标
四、目标与计划的具体操作
五、目标与计划的控制
1、资源管理
2、分工协作
3、目标修正
4、总结提高
讲师介绍—李革增
（公开课，内训：4OO-O33-4O33）实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；深圳管理咨询协会管理专家；外商投资协会培训专家；中国企业联合会顾问；香港光华管理学院客座教授；美国AITA认证国际职业培训师；欧洲SKP机构高级管理顾问；企业家协会特聘培训讲师；多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速、美国“MOTHERS”等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。
对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验；不仅具有深厚的理论知识，而且具备丰富的实践操作能力；注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用性。
擅长课程：《职业经理人资格认证》、《企业中层经理综合管理技能培训》《高级秘书职业化培训》、《如何成为优秀员工》、《管理沟通与工作协调技巧》
培训特色：以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松、活跃、实战性强，通过各种实际案例及管理游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。
曾培训或咨询过的企业有：长江电力(三峡总公司)、深圳华为、中国电信、青岛中化集团、中石油、桑菲通讯、奥林巴斯、厦门航空、苏州三星电子、广东移动、蛇口南顺面粉、三洋机电、启明星晨、联邦快递、柯尼卡美能达、中信物业、信统光电、天华会计师事务所、南孚电池、TCL集团、海欧卫浴、江铃汽车、友邦保险、中电集团、海南马自达、壹时代传媒、创维集团、浙江金洲集团、长亮科技、联泰集团、飞利浦中国、科洋数码、佛山海纳川药业、南太集团、神龙汽车、中国石油、宁波新峰电器、威海北洋电气集团、和纪黄埔中药、河北热电、中集集装箱、三鑫股份、中信集团、美的家电、中海集团、飞利浦半导体、中国电子总公司、广西电力、上海浦东发展银行、建设银行福建支行、中国网通、北京首都机场、西门子、欧普照明、天津艾瑞斯集团、广东三友集团、石家庄华电供热集团、深圳锦峰集团、广西电力、中航地产、观澜高尔夫、天津职业经理人学院、山西关铝、福建爱普生、云南烟草、科勒、龙的家电、王老吉、麒麟啤酒、中金岭南、云天化集团、河南心连心化肥、河南瑞贝卡集团等。
第五篇：2015年新版课纲会计基础【第一章】第一讲讲义
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第一章会计法律制度
第一节会计法律制度的构成一、定义：
会计法律制度是由国家权力机关和行政机关制定的关于会计工作的规范性文件总称，包括会计法律、会计法规和统一会计制度，是调整会计关系的法律规范。
二、体系：
1、法律：全国人大及其常委会制定
（1）《会计法》：会计法律制度中最高层次法律规范，是指导会计工作的最高准则。
立法宗旨：规范会计行为，保证会计资料真实完整，加强经济管理、财务管理、提高
经济效益，维护社会主义市场经济秩序。
（2）《注册会计师法》：规范注册会计师及其行为的最高准则。
2、法规：由国务院或财政部、税务总局等拟定但由国务院批准实施。条例：《总会计师条
例》《企业财务会计报告条例》
3、统一的会计制度：有关部委制定“制度、办法、细则、规范”
（1）部门规章：财政部制定、以“令”的形式颁布实施，如《企业会计准则—基本准则》。
（2）规范性文件：财政部制定、以“文件”的形式颁布实施。
【课堂练习】
1、《会计法》的立法宗旨是：
A、以立法“规范会计行为”B、通过立法“保证会计资料真实、完整”
C、通过立法“加强经济管理和财务管理，提高效益”
D、通过立法“维护社会主义市场经济秩序”
2、下列各项中属于会计行政法规的是（单）
A、《会计法》B、《企业财务会计报告条例》
C、《财政部门实施会计监督办法》D、《企业会计制度》
3、下列各项中属于国家统一会计制度的是（多）
A、《企业会计准则》B、《会计档案管理办法》
C、《会计从业资格管理办法》D、《企业财务会计报告条例》
4、会计法律制度指的就是全国人大及其常委会制定的《中华人民共和国会计法》。
第二节会计管理工作体制
一、行政管理：
1、管理原则:统一领导、分级管理
（1）国务院财政部门主管全国会计工作；
（2）县级以上地方各级人民政府财政部门主管本行政区域内的会计工作。
（3）审计、税务、人行、证监、保监等依照职责、权限，对有关单位会计资料实施监督检
查。
2、会计准则制度及相关标准规范的制定和组织实施
（1）统一的会计制度由国务院财政部门制定并公布。
（2）国务院有关部门对会计核算和会计监督有特殊要求的行业，实施国家统一会计制度的具体办法或者补充规定，报国务院财政部门审核批准。
（3）中国人民解放军总后勤部可依照《会计法》和国家统一会计制度制定军队实施国家统一的会计制度的具体办法，报国务院财政部门备案。
3、会计市场管理
（1）准入管理：从业资格和注册会计师资格的取得、代理记账机构和注册会计师事务所的设立等。
上岗注册、离岗备案、调转登记，县级管考。
（2）运行管理：财政部门进入会计市场的机构和人员执业过程及结果进行监督和检查。
（3）退出管理：对违法违规机构和个人进行处罚，情节严重吊销执业资格，强制退出会计
市场。
4、人才评价：阶梯式的会计专业人才评价机制，包括初级、中级、高级会计人才。
5、监督检查：国务院派出机构和县级以上财政部门是执法主体、监督检查主体.内容：行业自律情况、执业质量、信息质量
二、自律管理：
1、注册会计师协会：法人团体，属行业自律组织。
2、会计学会：学术性、专业性、非营利性社会组织。
三、单位工作管理：
1、会计人员的选拔任用由所在单位具体负责
（1）会计必须具有从业资格证；
（2）会计机构负责人（会计主管）同时具有会计师以上资格或从事会计工作3年以上经历。
2、单位负责人要组织、管理好本单位会计工作。
（1）保证会计机构、会计人员依法履行职责。
（2）不得授意、指使、强令会计机构和会计人员违法办理会计事项。
（3）对本单位会计工作和会计资料真实、完整性负责。
补充：单位负责人分法人单位的负责人和代表单位行使职权的主要负责人
【课堂练习】
1、根据《会计法》规定，主管全国会计工作的是（单）
A、财政部B、税务总局C、审计署D、商务部
2、国家实行会计从业资格考试制度，由（单）管理。
A、国务院B、财政部C、市级以上财政部门D、县级以上财政部门
3、会计市场管理包括：（多）
A、准入管理B、退出管理C、运行管理D、人才评价
4、单位负责人要对本单位会计工作和会计资料的真实性、完整性负责。
5、财政部门对获准进入会计市场的机构和人员是否遵守法律法规，依据相关准则、制度和
规范执行业务的过程及结果所进行的监督和检查，称为（单）
A、会计市场准入管理B、会计市场运行管理
C、会计市场退出管理D、会计市场培训管理
6、财政部门在会计人员管理中的工作职责不包括（单）
A、会计从业资格管理B、会计专业技术职务资格管理
C、追究违法会计人员的刑事责任D、会计人员继续教育管理
第三节 会计核算
一、总体要求：
1、核算依据：实际发生的经济业务事项，以虚假的经济业务事项或资料进行会计核算是违
法行为。
2、对会计资料的基本要求：
（1）符合国家统一的会计制度的规定。
（2）会计信息必须真实完整。
（3）伪造（无中生有）、编造（篡改事实）、提供虚假会计资料（以假乱真）是违法行为。
二、会计凭证
记录经济业务事项发生或完成情况的书面证明，可以明确经济责任，是登记账簿的依据，填制和审核会计凭证是会计核算的首要环节。
（一）原始凭证：经济业务发生时或完成后，由业务经办人员直接取得或者填制。
1、内容，略
2、要求：
（1）取得要求：经济业务发生时或完成后必须填制或取得，取得后必须及时送交会计部门。
（2）内容要求：从外单位取得，必须盖有填制单位公章；从个人取得，必须有出具人员签
名或盖章；自制原始凭证必须有经办单位领导或者其指定人员的签名、盖章；对外开出，必须加盖公章。
（3）审核要求：对不真实、不合法的原始凭证有权不予受理，并向单位负责人报告，请求
查明原因，追究有关当事人的责任；对记载不准确、不完整的原始凭证予以退回，并要求按照国家统一的会计制度的规定更正、补充。
（4）更正要求：记载的各项内容均不得涂改；有错误的，应由出具单位重开或更正，更正
处应加盖出具单位印章；金额有错误的不得在原始凭证上更正，应当由出具单位重开。开具单位应当依法开具准确无误的原始凭证，对于填制有误的原始凭证，负有更正和重新开具的法律义务，不得拒绝
【课堂练习】
1、某地方财政部门进行执法检查时发现一单位以虚假的经济事项编造了会计凭证和会计
账簿，并据此编制了财务会计报告。对此，财政部门对该单位的违法行为应认定为（多）。
A、伪造会计凭证行为B、伪造会计账簿行为
C、变造会计凭证和会计账簿行为D、提供虚假的财务会计报告行为
2、对记载不准确、不完整的原始凭证会计人员应（单）
A、拒绝接受，并报告领导，要求查明原因
B、应予以销毁，并报告领导，要求查明原因
C、予以退回，并要经办人员按规定更正、补充
D、拒绝接受，且不能让经办人员进行更正、补充
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