海大铝业坚持以技术创新为企业发展的原动力

第一篇：海大铝业坚持以技术创新为企业发展的原动力

海大铝业是一家以生产各种建筑铝型材、装饰铝型材和工业铝型材为主要生产经营业务，占地面积120余亩，全套引进国际先进的铝型材生产设备，拥有熔铸、挤压、氧化电泳、静电喷涂、隔热断桥、喷砂六大生产车间，及门窗公司和配件公司两个成员公司，年生产总量为25000吨，在湖南、湖北、江西、贵州、重庆、云南等省建立了220多家经销商网络。是目前湖南最大的粉末喷涂铝型材生产基地和湖南特大型幕墙生产基地。

铝材应用前景广阔，是我国新型材料重点发展的产业，作为湖南铝业龙头企业——海大铝业历来重视技术创新，先后与多家名牌大学、科研院所结成了战略合作伙伴关系，并研究开发专利技术、外观和实用新型项目20多项，公司先后荣获“ISO9001：2008国际质量管理体系认证企业”、“中国质量万里行质量信誉跟踪产品”、“湖南省建设科技成果推广项目”、“湖南名牌”、“湖南省著名商标”、“湖南省高新技术企业”等众多资质荣誉。

2008年，海大铝材与湖南大学联手，应用“硅烷化”表面处理技术，研究铝型材表面处理技术新工艺。项目组经过反复研究试验，2010年底获得重大突破，在海大铝材成功生产出第一款国产环保型铝型材，2011年获得国家发明专利。2012年，海大铝材与湖南大学联合研究开发的国产首款硅烷化环保型铝合金型材近日批量生产投放市场，标志着我国铝合金型材硅烷化表面处理技术取得重大突破，彻底打破了欧美发达国家在该领域的技术垄断。

海大铝业始终坚持以技术创新作为企业发展的原动力，以市场为导向，积极开展产学研合作和技术协作，提高自主创新能力，致力研发成果转化并规模化生产来提高品牌市场占有率。

第二篇：中铝西南铝业(集团)有限责任公司《以运营转型为手段提升国防军工保障能力》

中铝西南铝业（集团）有限责任公司《以运营转型为手段提升国防军工保障能力》

中铝西南铝担负着为国家航空航天、国防军工研发和提供高精铝材的任务。通过加强基础管理，实施运营转型，我们提升了国防军工材料的保障能力。

一、运营转型为我们带来了强化基础管理、提升国防军工保障能力的重大机遇

西南铝从上世纪60年代三线建设开始起步，到80年代改造升级，再到新世纪大规模重点军工条件保障项目建设，构建了达到国际先进水平的铝加工技术装备。但与国际先进企业相比，与国防军工事业发展对材料的需求相比，西南铝的研发和保障能力还有较大差距。为什么一流的装备没有一流的军工材料保障能力？这是我们一直在思考、探索和想要解决的问题。2011年，西南铝贯彻落实中铝公司党组的部署，积极投入到运营转型工作中来。通过反复学习、讨论，领导班子形成了共识，认定运营转型是强化基础管理的有力手段，是管基础、管根本、管长远的大事，没有一流的管理，即使装备再好，一流的军工保障能力也不会自动形成。我们紧紧抓住运营转型的重大机遇，全力促进军工保障能力的提升。班子成员郑重承诺从自身转型做起，每人联系一个基层单位，深入一线当好转变观念、推进转型的宣传员和指导员，并成立了运营转型专职机构，选拔了102名运营转型骨干成立专业团队，开展了4000多人次运营转型培训，运营转型拉开帷幕。

二、加强“六个结合”，通过运营转型夯实管理基础，切实提升国防军工保障能力

我们借助运营转型平台，系统地运用运营转型的工具和方法，加强“六个结合”，有效地提升了国防军工保障能力。

一是把对标国际先进水平、设立极具挑战性的目标与军品的高标准严要求相结合，努力提升科技研发能力。在“突破经验、突破传统、突破自我”的运营转型变革精神指导下，我们对标国际先进铝加工技术水平，加大管理投入，全面加强前沿基础研究，在军工新技术、新材料、新工艺的开发和成果转化应用方面不断取得实质性突破，使西南铝成为世界上极少数能够专业化、规模化生产航空航天专用7050、7475、7A85等高强高韧铝合金材料的企业，打破了国外技术垄断和封锁，为国产大飞机和新型航天器关键材料的自主保障奠定了坚实基础。去年，西南铝圆满完成了大飞机材料研制任务，提供大飞机材料2200吨。

二是把标准化、精细化管理与提升军品质量管理和控制能力相结合，不断增强军品质量的稳定性。实现标准化、精细化管理是中铝公司运营转型的目标要求。在运营转型实施过程中，我们强力推进国际标准化认证，按照波音质量控制体系、美国宇航标准要求建立与国际接轨的质量体系，不断完善工艺要素管理和现场管理。目前，压延、锻造、热处理等生产线均已通过Nadcap、BVC国际认证，实验室通过了空客集团和赛峰集团认证，达到国际航空材料生产、检验的最高技术要求。硬合金料内圈质量波动一直是让我们头疼的环节，质量异议长期居高不下。运营转型中，我们运用控制工具及质量问题树分析，发现开槽环节是造成质量波动的主要因素。通过采取相应的质量控制措施，有效降低了质量波动，2012年1季度月均外异损失降低了9.99%。

三是把流程再造与优化生产运行相结合，有效提升军品产能。流程再造，是运营转型的一个重要环节。西南铝以满足国家需要为目标，在运营转型中对军品生产从资源保障、生产计划、现场作业到销售服务全过程进行优化和改进，建立军品生产绿色通道，实现安全、高效、经济运行，有力地支撑了军工产品结构调整和产能升级。去年9月，我们周密组织航空发动机高温合金涡轮盘加急生产，开通绿色通道，只用了10天就完成了以往需要45天才能完成的工作量。“1＋4”热连轧系统投产以来一直没有达产达标，在运营转型中，我们通过优化生产流程，很快实现了达产达标。

四是把确保军品质量与降低军品生产成本相结合，努力改善军品生产效益。军品质量事关国家安全，作为国有重点军工生产企业，我们始终以国家安全的大局为重，“确保军品质量万无一失”一直是我们的座右铭。但高质量与低成品率常常相伴，严重影响效益。如3系列某合金铸锭在工艺制度的设计上存在不计成本保质量的习惯做法，头尾锯切比例大，存在过度加工现象。运营转型中，我们采取改进措施，在确保产品质量的前提下减少头尾锯切量，使合金铸锭工艺锯切比例降低4%，每月降低成本7.5万元。

五是把优化管理架构与提高标准化作业水平相结合，持续缩短军品交货期。运营转型中，我们在主要军工生产厂推行“制造部”管理模式，打破车间、科室界限，实现生产计划、技术质量、现场作业职能的全面整合，提高了内部协调效率。6000吨拉伸机是厚板生产过程中的瓶颈工序，产品交货周期较长，不能满足用户需求。通过编制各类单点教程、标准化作业和目视化点检卡等，对生产作业实施持续改善，建立拉伸力计算模型，实行产品合理分流等措施，待料时间同比减少3%，设备故障率同比降低9%。同样是通过优化管理架构，我们把某5系合金军品管材生产周期从60天缩短到20天。

六是把激励机制与军品研发相结合，建立和完善提升军工保障能力的长效机制。在领导力变革研讨中，领导班子就“相对模糊的激励”是造成军品保障能力不高的关键环节达成了共识。为此，西南铝在绩效考核体系中专设“军品奖”，用于激励军品研发、生产。本着“凡提高必奖励”的原则，军品产量超过上年即进行梯级奖励，增幅越大，奖励力度越大。同时，为确保通过运营转型提高经营业绩支撑军工保障能力建设，我们还制订了“运营转型激励办法”，按运营转型收益15%的比例进行奖励，使员工收入增长与军品产量增长和运营转型成效挂钩，调动了员工的积极性。同时，加大科技人员激励力度，推行主管工程师、责任工程师与支持工程师制度，大幅提高其薪酬待遇，对有创新性贡献的科研人员给予重奖，调动了科技人员从事军品研发的积极性。前不久，我们一名技术员开发出2系合金低温低速挤压新工艺，大幅度提高了军品棒材的成品率，我们给他颁发了相当于4个月薪酬的奖金。

三、抓运营转型促军工保障能力提升的成效

随着运营转型的深入，通过加强“六个结合”，基础管理不断夯实，企业生产运营的效率和质量不断提高，交货周期缩短，促进了国防军工保障能力的提升。

一是管理理念得到实实在在转变。领导班子认识到基础管理中存在的差距，激发了深度挖掘“冰山”下隐藏的制约企业核心竞争力问题的热情；在企业内部，干部员工形成了从“旁观者”到“运动员”、从“随意”到“标准”、从“经验管理”到“科学管理”的新型管理理念。

二是管理架构得到实实在在的优化。通过深化运营转型、强化基础管理，西南铝管理架构实现了扁平化，企业二级单位数量减少了36%，科级机构数量减少了61%,中层干部数量减少了25%，科级干部数量减少了29%，全员劳动生产率提高了23%。

三是军品保障能力得到了实实在在的提高。第三代新型铝锂合金，是一种用于航空航天等军工领域的轻量化材料。火箭、导弹每减轻一公斤，射程就会增大100公里，但这种尖端材料化学成份特殊、国外技术封锁严密，研制工作一直未能取得突破。我们转变研发模式，成功试制出第三代新型铝锂合金，填补了国内空白，有效提升了国家战略防御能力。新一代运载火箭所需的大型铝合金环件，是国家航天重大科技专项。受设备瓶颈和传统经验束缚，开发工作在较长时间内未获得实质性进展。通过转变观念，创新思路，西南铝自主开发出“轧制+环拔”生产工艺，一举攻克了5米级大型铝合金环件的制造难关，满足了国家需要,奠定了生产更大规格巨型环件的技术基础。某型直升机悬翼大梁是国家重点关键材料，国际上只有极少国家能制造。但该产品在研制中，成品率低、生产效率低，每年只能生产几十件，不能满足需要。去年，我们通过运营转型，优化生产流程，加强生产要素控制，成品率从过去40%左右提高到96%，产量提高4倍，保障能力大幅提升。现在的西南铝，不仅已成为我国生产规模最大、技术装备最先进、综合实力最强的铝加工企业，更是国防军工业所需国产轻合金材料的最大供应商。

四是经营业绩得到了实实在在提升。通过持续深化运营转型，企业共实施改善优化项目140余项，开展改善活动2500余项次，在提升国防军工保障能力的同时，还大大提高了经济效益，预计这些项目可实现运营转型收益约6600万元。

2011年在市场低迷的不利形势下，中铝西南铝不仅经营业绩创历史最好水平，而且圆满完成了大飞机、“天宫一号”、“神舟八号”和新型运载火箭等重点型号所需多个品种关键材料的研制保供任务。

我们将以国资委开展管理提升活动为契机，以运营转型为手段，促使军工保障能力和经济效益得到全面提升，努力实现“一流装备、一流人才、一流技术、一流管理、一流业绩、一流保障”的发展目标，更好地担当起振兴民族铝加工业的责任和使命。

第三篇：中国铝业公司《深化运营转型促进管理提升为做强做优创世界一流提供坚强保障》

中国铝业公司《深化运营转型促进管理提升为做强做优创世界一流提供坚强保障》

在国际金融危机爆发时期,中铝公司坚持眼睛向内，苦练内功,通过强化基础管理打赢了控亏增盈攻坚战，使公司走出了困境；在国际金融危机后期，中铝公司通过深化基础管理推进战略转型，为做强做优、创建世界一流企业奠定了坚实基础。

一、应对金融危机严峻挑战，强化基础管理

2008年，国际金融危机爆发以后，连年大幅盈利的中铝公司一下子变成了亏损大户，公司陷入了前所未有的生存危机。

面对困境，公司党组当机立断，打响了控亏增盈攻坚战，24万干部员工奋起救亡图存。公司领导带领14个调研组到有关央企学习、到同行业先进民营企业考察，到公司实体企业调研，进行全面对标。对标结果让我们感到震惊：与同行业同规模的先进民营企业相比，中铝公司的企业员工人数多出10倍左右，而且管理层级多、人均劳动生产率低，在体制机制、竞争意识、市场活力等方面也都落后于先进民营企业。与兄弟央企相比，与GE、美铝等世界一流企业相比，我们的差距就更大了。

通过对标分析，公司党组形成了这样的共识：客观上看，我们的生存危机是金融危机、产能过剩、竞争加剧等因素造成，但根源却在内部，是公司的产业结构、体制机制和企业管理不适应市场竞争的新要求所致。

金融危机让我们痛定思痛，不强化基础管理，企业不仅没有出路、更谈不上未来。公司党组决定启动三件大事：以强化基础管理为抓手，展开艰苦卓绝的控亏增盈攻坚战；大力推进管理改革创新，为强化基础管理提供机制支撑；实施脱胎换骨的战略转型，由单一铝业公司向综合矿业发展，建设最具成长性的世界一流矿业公司。

在强化基础管理方面，我们对标先进企业，采取了五项措施：一是树立“真正办企业、办真正企业”的理念，就是要讲效益、讲效率、讲管理、讲成本，以完全成本评价实体企业管理的绩效。二是实施“一保二压三从紧”的非常措施，“一保”就是保生存，“二压”就是压库存、压管理费用，“三从紧”就是投资项目从紧、成本费用从紧、资金管理从紧。三是积极推进管理改革创新，全面改革选人用人、考核评价和收入分配机制，总部率先示范，400多名干部全体起立，通过公开竞争重新上岗；65家企业紧紧跟进，精简管理机构，压缩管理层级，为强化基础管理提供动力和活力。四是以“三基”为抓手，苦练内功，夯实基础。五是以加强专业管理协同为支持，提升系统解决问题的能力。通过这些措施的落实，公司完全成本大幅下降，其中氧化铝完全成本降低365元/吨，电解铝完全成本降低724元/吨，对公司利润贡献达到68亿元，使公司在2010年实现了整体盈利，走出了连续两年亏损的困境。

尽管我们强化基础管理取得了初步成效，但涉及企业管理的根本性问题还没有完全解决，保障公司管理持续提升的长效机制尚未健全，还没有形成像丰田精益生产模式、GE公司六西格玛管理体系、美国铝业公司ABS管理系统那样的科学管理体系。面对后危机时期更加严峻的竞争形势，面对建设最具成长性的世界一流矿业公司的战略转型目标要求，为进一步实现管理提升、增强核心竞争力，我们与国际著名管理咨询公司麦肯锡专家一起，对世界一流企业的成长轨迹和成功之道进行了反复分析研究，作出了在战略转型中实施运营转型的决定。

二、在战略转型中实施运营转型，深化基础管理

中铝公司的运营转型，就是眼睛向内，沉下心来深化基础管理，动员全体员工进行一场深刻而彻底的管理变革，通过管理理念的转变、管理架构的调整、管理流程的再造，建立起具有中铝公司特色的科学运营管理系统——CBS，从而提升管理能力和水平，实现卓越运营，为建设最具成长性的世界一流矿业公司提供坚强的管理保障。

运营转型使我们找到了深化基础管理的一把钥匙。我们通过运营转型，对基础管理赋予了新的内涵：把实现持续运营、提高经营绩效、落实战略举措、实现战略目标而开展的各项管理活动，都纳入基础管理范畴；把基础管理作为一项纵贯决策管理到现场作业单元的全过程，横向覆盖价值创造的所有活动；把运营转型作为与战略转型、结构调整相配套的管理模式，一以贯之。我们的具体做法是：

（一）点面结合，立体推进。

我们以全方位的视角，与企业历史指标、国内先进企业、世界一流企业对标，发现问题，查找短板。以先试先行的原则，在所属企业二级单位选择关键点实现突破，拓展到企业其他层面；在业务板块方面选择试点企业取得实效，逐步推广到其他业务板块。做到由点到面，点面结合，纵横交叉，覆盖全局，自2010年10月在抚顺铝业试点以来，运营转型已推广到公司总部和19家实体企业展开，并由电解铝拓展到氧化铝、铜铝加工、铜冶炼及矿山，由基层生产领域拓展到总部营销采购、投资管理和现金流控制系统。

（二）三轮驱动，系统推进。

我们从“运营系统”、“管理架构”、“理念和能力”三个相互关联、相互促进的核心驱动要素出发,全方位系统解决对标过程中查找出的根本性问题，改变以往那种“就事论事”，“头疼医头、脚疼医脚”的管理习惯，挖掘问题背后的深层次原因，调整运营系统，改进管理架构，转变理念能力。中铝西南铝企业的“1＋4”热连轧系统投产7年来一直没有达产达标，通过查找诊断，采取了针对性的措施，全套设备整体效率提高了14%，不到4个月实现了达产达标。华泽铝电改进管理架构，实施扁平化管理，压缩了车间、工区两个管理层级，实现了大班组作业。我们要求领导人员亲力亲为，垂范引导；一线管理人员掌握工具方法，提高现场解决问题的能力；操作员工掌握操作规程，提高作业效能。形成了勇于突破、敢于创新和持续改善的文化氛围。

（三）上下互动，协调推进。

我们通过“总部和企业互动”、“领导和员工互动”、“管理部门和车间班组互动”，达到上下同心，实现全员参与的目标。

总部做好顶层设计，系统规划，制定运营转型指导意见，对转型目标、实施步骤、工作措施、资源保障做出具体规定。公司党组成员挂钩一个实体企业，企业班子成员挂钩一个基层单位，指导带动企业推进运营转型工作，为运营转型提供资源保障。

转型从领导做起，公司党组成员集体参加了第一期运营转型互动式培训，紧接着是总部部门负责人和企业一把手的集中培训。转型到基层落地，发动一线员工全员参与，形成人人讲基础管理、个个抓运营转型的文化氛围，在试点企业中，员工参与人数达到了100%。转型靠机制促进，中铝包头企业通过运营转型建立起业绩管理体系，形成了上下互动发现和解决问题的直通车。试点单位普遍构建了配套的绩效考核体系、项目管理体系、人才培养体系、可视化工厂建设体系等长效机制，实现了协调推进。

（四）固化模式，复制推广。

世界一流企业都有其适合自身特点的管理模式，它们的模式为其快速持续发展提供了可复制的平台和保障。在运营转型过程中，我们不断总结最佳的实践案例，积累卓越的管理经验，丰富和完善运营转型试点，固化已有管理创新成果，形成制度体系，复制推广到其他生产线和作业单位。以此为基础，启动了中铝业务系统（CBS）的构建工作。目前，CBS中21个基本模块和功能模块在广西分公司已经构建完成，正在细化完善中。

经过一年多来运营转型的探索和实践，中铝公司的基础管理得到深化和提升，取得了初步成效。

第一，转出了新观念。通过运营转型，干部员工中树立了新的理念，“勇于否定自我、勇于挑战经验、勇于突破传统”，“转型先转心、执行靠落实”，“眼睛向内看，问题止于我”，“只要认真做，没有做不好”、“消除浪费、价值第一”等理念和行为，已在企业蔚然成风。观念转变带来了行为的转变，出现问题从责备到责任，诊断问题从消极到积极，处理问题从被动到主动。

第二，转出了新模式。通过运营转型，改变了以往领导是处理问题的主体，一线员工被动服从的模式，注重全员参与，依靠一线员工发现问题和处理问题,把问题处理由发生点拓展到全方位解决,把“就事论事”改变为建立长效机制，把凭经验管理改变为运用18种科学工具和方法，诊断处理各类问题，看板管理已经成为分析和解决问题的主要平台。

第三，转出了新人才。通过运营转型，我们培养了一支熟练掌握运营转型方法的专业队伍，为运营转型在其他企业的复制和推广，建立和完善业务系统（CBS）培养了人才，培养了930余名骨干，他们不仅是运营转型的实践者，还是运营转型的领军者、示范者、传播者和推动者。

第四，转出了新成效。通过运营转型，试点企业管理架构扁平化、业务流程标准化、现场管理可视化、技术指标更优化迈进了一大步。特别是电解铝吨铝综合交流电耗降到13982千瓦时，达到了世界领先水平，氧化铝单位综合能耗下降了23.13%。2011年，试点企业的运营转型实现改善收益2.7亿元，保守地预计，长期化改善收益每年将达到8亿元以上。

三、中铝公司夯实管理基础、促进管理提升的体会

在强化和深化基础管理实践中，我们深刻体会到：

第一，创建一流企业，必须夯实管理基础。基础管理是固企之本、强企之道、盈利之源，没有牢固的基础管理，科学管理就成为空话，发展就没有出路。因此，强化和深化基础管理是企业的核心战略之一，是企业软实力的重要体现。

第二，夯实管理基础，领导重视是关键。夯实管理基础作为一项长期的管理提升过程，需要领导层有坚定的信心，持久的恒心，从顶层设计推进，改变基础管理只在基层的惯性思维。领导真信、真懂、真干，他会把运营转型当作企业变革的重大机遇，转型转给自己用，结果效果更显著，就像广西分公司和西南铝一样；领导口头重视、思想疑虑、行动迟缓，他往往会把运营转型当成运动、刮“一阵风”，转型转给别人看，结果“水过地干”，什么也没改变，管理回到原点，甚至还会倒退。所以运营转型是一把手工程。

第三，夯实管理基础，全员参与是基础。员工的办法是最多的，也是最有效的。我们要让员工及时了解运营转型是什么、为了什么，消除心理顾虑；让员工知道怎么干、为什么要这样干，消除不明白带来的阻力；让员工知道干好了有什么好处、干不好有什么坏处，这样才能调动员工的积极性和参与热情，形成全员参与、共同推进运营转型的良好群众基础。

第四，夯实管理基础，科学方法是手段。管理水平的提升，首先取决于管理手段和管理工具能否适应管理对象的要求，取决于员工的掌握程度，只有简单易行、行之有效,能够被员工熟练掌握的管理工具和方法，才能管用，收到实效。

第五、夯实管理基础，深化改革是动力。用人机制、分配机制、管理架构扁平化的改革是推进管理提升的动力，要建立以创造价值为先导，以改善业绩为依据，以正向激励为主的薪酬分配机制。要把善于思考、勇于负重，在深化运营转型、促进管理提升活动中做出突出业绩的干部员工，选拔到发挥更大作用的岗位上来。

第六、夯实管理基础，专业团队是保障。在运营转型中，我们注重专业化团队的建设，着力打造政治过硬、业务过硬、作风过硬的专业化骨干团队。在运营转型的推广和CBS体系的建立和应用中，我们还要探索建立相配套的运营管理职业通道，使想干事、能干成事的人才有用武之地，使公司战略决策的执行和落实有可靠的人才支撑。

下一步，我们将以运营转型为抓手，紧扣“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”的主题，扎实开展管理提升活动，力争经过两年的努力，基本建成中铝特色的运营管理系统（CBS），并在有效运用运营管理系统的实践中，努力形成持续提升管理的一流机制，打造全体党员创先争优、全体员工奋力创新的一流团队，实现以市场化为取向、追求价值创造的一流业绩，为做强做优、打造最具成长性的世界一流矿业公司提供坚实的管理保障。