如何预防员工离职传染病

第一篇：如何预防员工离职传染病

如何预防员工离职传染病

某公司的人力资源负责人近来发现，公司离职率呈上升趋势，离职人员包括高层、中层乃至普通员工，并且很多离职者此前并无任何离职征兆。公司虽然采取了相关挽留措施，比如给予职位提升或增加薪水等，但离职率仍居高不下，甚至某些员工在离职后还会出现一些不利于公司的行为和言论，使公司在工作中产生了一定程度的被动。

问诊员工“离职潮”

让我们将事物一分为二地分析，人力资源在不同企业间流动是一种正常现象，合理的人力资源配置有利于促进企业间的技术交流和发展，也有利于员工的职业生涯发展。但是，当企业出现离职高峰，出现不良情绪离职苗头时，企业就要引起足够警惕，并采取相关干预措施，否则这种情绪就如同传染病一样，加速爆发大规模“离职潮”，其破坏力不言而喻。

病理学意义上的传染病在人群中流行，必须同时具备三个基本环节：传染源、传播途径、易感人群。同理，在职场中，当离职率上升乃至达到峰值时，我们也能探寻到相同的演变轨迹。

当公司有员工离职时，会对其他员工造成内心波动。比如当员工A得知同样职位的员工B离职后，员工A自然会考虑自己是否也应该另谋高就，尤其是在受到职业发展瓶颈等综合因素影响时，更容易产生离职动机甚至离职行为。

从心理学角度分析，当一名员工离职后，由于其离职行为产生的“蝴蝶效应”往往会带动其他在职员工的情绪波动，如果员工是带有不良情绪的离职，其“污染程度”会更为严重，释放的负能量也会涣散其他员工的工作积极性，从而增加公司的人力资源成本，尤其是当公司面临重要发展机遇时，如果出现了中高层的频繁更换或者缺失断层的现象，不仅不利于“军心”稳定，也很容易延误“战机”。

控制离职“传染源”

借鉴医学中预防传染病的基本方法，在人力资源管理中，采取相关预防和干预措施，能够有效降低员工由于不良情绪而离职的发生概率。

员工提交离职信后，公司要在第一时间作出回应，做到“早诊断、早治疗、早隔离”，立即跟员工进行诚心的离职面谈，这是防止不良离职情绪蔓延的第一步。

一个供参考的可行做法是——控制离职信息传播范围，如将离职信息传播范围控制在离职员工、人力资源负责人和主要领导内。因为，部分离职者在经过离职面谈后是可以被留下的，如果让更多人了解该员工的离职事宜，有可能造成让该员工进退两难的尴尬局面。比如，在经过离职面谈后，打算辞职的员工决定继续在公司留任，如果其他同

事在事先已经知道该员工的离职消息，无论出于什么原因，可能都会关心地问一下，“什么时候给你饯行啊?”“你什么时候办理离职啊?”“你不是递交完辞职信了吗，怎么还

在这里”等类似语言。上述情况一旦发生，在自尊心的驱使下，该员工很可能又会动摇，选择离职。

当员工离开公司时，必然会有不良情绪，或者没有达到“归属或爱的需要”，或者没有达到“自我实现的需要”，公司若处理不当，可能会滋生传染不良情绪的“职场细菌”，因此，消灭传播不良情绪的媒介是切断不良情绪传播途径的有效方法。公司首先要提供“离职负面情绪”释放空间，然后进行“情绪消毒”，则可在一定程度上使“病原体”丧失感染其他人的机会，从而有效缓冲离职负面情绪的杀伤力。

在这个环节中，真诚的离职面谈是非常有必要的，这里强调的真诚是指真正充满人情味的离职面谈，而不仅仅是流于形式的例行公事。离职面谈无外乎两个目的：挽留员工和了解员工离职动机。以心换心，如果人力资源工作者能开诚布公，形成一种愉悦无障碍的沟通氛围，让员工明白公司是需要他、重视他的，员工同样也会愿意倾诉自己内心的感受，甚至对公司觉得不满意的地方也会说出来，毕竟这是公司内的“家事”，采用大禹治水的疏导方式，公司管理层也能够从中得到有益的信息反馈，有则改之无则加勉，不但切断了不良情绪的传播途径，公司管理方式也能得到改善。

对于不能成功挽留的员工，尤其是关键性岗位人才，也要抱着“聚散皆是缘”、“再见亦是朋友”的心态，而不是给其贴上公司“背叛者”的标签。如果条件允许，抛开传统办公室或者会议室离职面谈的方式，换个地点、换个思维方式，或许效果会更好。

在办理离职手续时，人力资源工作者不以各种理由克扣员工绩效工资、竞业限制保密费等，或许会有意想不到的收获。如果离职者觉得自己受到了尊重，他们非但不会传播不利于公司的言论，反而会从内心感谢公司的人文关怀，提供丰富公司人力资源库建设的新方法。三国时期，徐庶离开刘备之时，为其举荐了诸葛亮，这就是一个生动案例。当然，这样的离职处理方式，需要公司高层具有宽广的胸怀、气魄和智慧。

保护在职“易感者”

关注离职者，更要注意保护在职者，做一个“防护罩”保护“易感者”。企业应该倍加珍惜现有的人力资源，积极采取有效措施，稳定“军心”。这需要企业和在职者都付出相应的努力，即使是离职者也有一定的责任。

1.做好员工心理层面的“预防接种”。针对不同群体，注射不同“疫苗”，提高“易感人群”的抵抗力。可采用员工信箱形式，设立专人定期梳理数据资料，归纳经常出现的问题，呈送公司领导，然后对症下药。比如，某项目组近来工作进展缓慢，两名小组成员提出离职。公司领导觉察到此变化，以公司信箱为工具，由人力资源部牵头，以“当前公司组织建设中出现的问题”为主题组织问卷调研活动。经后期数据反馈，考核小组了解到，该项目小组大部分成员对于公司绩效考核体系公平性持有意见，考核小组迅速做出反应，适时调整了相关考核比例，加大了奖惩力度，维护了团队内部的和谐，团队重

新得到了整合。这一剂“绩效考核疫苗”，快速、有效地切断了离职情绪传染，保护了在职员工，提高了员工的“免疫力”。

2.人才流失预警机制的建立。通过员工离职率数据分析，从低到高，分成蓝色、黄色、红色级别，一旦出现不同信号，除了采取积极措施挽留离职者，更要重视易受感染者，对有离职倾向的人员，建立易受感染员工心理档案并进行追踪，在这期间，管理层更要主动关注员工情绪变化的规律，定期进行人文关怀类型的聊天、“拓展训练”等团队活动，运用积极方式传递正能量，适时给员工情绪解压，做到防患于未然。

3.对于在职者而言，学会自我选择适当的心理调适方式，避免不良辞职行为的“精神污染”，不要“意气辞职”和“潮流辞职”。当别人辞职时，或许自己可能也有辞职的冲动，此时，不妨找出本子和笔，粗略地用SWOT(态势分析)审视自我：优势、劣势、机会和威胁，这样会对自己有一个更加理性的认识，权衡一下，到底哪个方式更适合自己。

4.对离职者而言，离职品行也是检验个人职业素养的试验剂。有些离职者把自认为的委屈、不满在公司内外大肆传播，甚至诋毁公司声誉，试图引起他人“共鸣”，此类离职者已道德失范，不继续留用也罢。所谓“雁过留声，人过留名”，即使不在公司工作了，难保不会在这个圈子里继续“混”，为他人、为自己都要本着“青山常在，绿水长流”的原则，好聚好散。

第二篇：员工离职预防

一汀手机软件

一汀手机软件开发有限公司

关于员工离职的预防

一、何为“员工离职”

一般而言，员工离职是雇员与雇主之间结束雇佣关系，员工离开公司的行为。员工

离职是员工流动的一种重要方式，员工流动对企业人力资源的合理配置具有重要作用。

二、正确看待员工离职现象

作为刚成立不久的公司，我们时刻要面临着员工离职的现象，但是员工离职也不

是绝对坏的事情，我们不能着急，要正确的看待这种现象。员工离职分为自愿离职和非自愿离职。它对企业的影响是有利也有弊的。有利之处在于它可以方便企业引进新的高素质人 才，从而带来新思路新方法，为企业注入新的血液，使企业具有创新能力，在一定程度上提高企业的竞争力。有弊之处在于它可能会导致企业培育出的优秀人才的流失，不利于企业的稳定性发展，甚至可能会有企业机密的泄露风险等。我们公司也已经意识到离职员工对于企业的重要性，开始重视“管理离职员工”。已经离职的员工对企业来说同样是资源，如果不能善加管理和利用，不仅是自己的损失，更主要的是为竞争对手提供了最具优势的竞争利器。

三、员工离职的原因

Muchinsky & Mormw（1980）将离职意向的影响因素分为3个维度：工作关系因素、经济机会因素和个人因素。工作关系因素反映了组织对离职的影响，经济机会因素反映了劳动力市场规律对离职的影响，个人因素反映了个人背景差异对离职的影响。Zeffane（1994）认为可把离职意向影响因素归结为以下几个维度：外部因素、员工个体特征、制度因素和员工对其工作的反应。Iverson（1999）把离职意向影响因素分为个体变量、与工作相关的变量、外部环境变量和员工定向等四个维度。综上所述，我们可把离职意向的影响因素归结为以下几个维度：个体因素、组织因素、个体一组织适合性因素、外部环境因素。

我就我们公司的具体情况分析得出了以下影响我公司员工离职的有关因素：

（一）外部因素

1、同行的挖角

同行的竞争常常会使一些企业为了增强自身的竞争力，尤其是现在手机成为时尚，对手机软件开发的公司越来越多，但研发手机软件的人才却很短缺，于是很多其他公司对有能力的员工开出优厚的条件来吸引其加入，此外手中掌握大量客户资源的业务人员

也是竞争者的目标。

2、他人的影响

当看到其他员工尤其是不如自己的员工跳槽后，拿到较高的薪水获得更好的待遇、有更好的发展，核心员工就会心动从而选择离职。

3、社会环境

我国经济发展迅速，对人才的需求量大，此外政府对就业问题也十分重视，为人们提供了更多的工作机会，员工选择工作的余地就会很大，尤其是稀缺人才。

（二）内部因素

1、对薪酬福利不满意

对企业的薪酬福利满意度低是造成核心员工离职的一个主要因素。有了薪酬才能满足人们基本生活需要，薪酬的高低决定人们生活水平的高低。我们公司刚刚成立，获得的收入有一定的限制，但是很多员工其工作的主要目的就是获得更多薪酬和福利。因此哪里的薪酬高，福利好，他们就会流到那里，而一些高学历、掌握一定技术的核心员工往往把薪酬作为自我衡量的标准，如果所获得的薪酬福利没有达到其预期标准，他们就会选择离职。

2、没有为员工提供成长和发展机会

每个员工都有自我实现的需要。如果企业没有为员工提供成长和发展的机会或虽然有相关的机制但并未有效实施或为员工所知晓，员工就会觉得在企业工作学不到新的知识、没有前途，个人的发展受到限制，产生“如果我继续做下去我将永远是一名操作工”，“在这里我将无法得到晋升”的感觉。因此，为了谋求更大的发展，他们只好一走了之。

3、企业文化影响

我们公司主要是创新研发与销售，一些员工受其自身特点的影响如文化层次、家庭背景等，其对企业文化的理解也不同，如果企业没有一个明确的有激励作用、能被这部分员工理解和接受的企业文化，就会导致他们的不理解从而离职。而另外一部分核心员工如业务员、技术人员和高级管理人员，他们对自己和企业都有一个明确的要求，一旦发现自己的价值取向与企业文化不相匹配时，就会选择离职。

4、无法满足员工的期望

随着社会的发展，员工的认识和需求也在不断提高，对企业的期望也越高，如果企业的管理模式和管理风格一成不变，就无法满足员工的期望，其工作的满意度就会降低，而萌生去意。

5、员工的更高需求得不到满足

马斯洛的人类需求层次理论指出，当人们的生理需要得到满足之后就会上升为追求社交需要、尊重需要和自我实现需要。作为企业的一员，员工在企业中需要被认可和理解，需要友谊、互助和赞许，当员工感到自己在工作中得不到领导的认可，不被信任，工作中不被重用，能力得不到发挥，人际关系糟糕，就会缺乏工作的积极性。

（三）个人因素

1、身体状况

我们公司目前以女性管理者为主，身体状况没有男性那么好，可能因此不能继续

工作或继续从事原工作。

2、家庭因素

现在社会仍然存在女主内、男主外。而我公司员以女性为多，可能会因为结婚、生子、照顾老人孩子等因素离职。

3、工作兴趣。

许多员工会因为长期从事同一工序的单一工作感到厌烦或对其他工作产生兴趣而

离职。

4、工作压力。

员工可能因为工作压力大，工作时间不固定，又常常加班，有些女性员工还要照顾家庭更是会感到力不从心。

三、员工离职的预防

（一）事业留人——为员工创造更好的发展前景

人的需求是无止境的，只有通过长效的事业发展机制才能真正留住人才，让人才感觉到在这个企业是有希望的，他就能用心去工作，以获得自己的发展

■ 职业发展建议。对于核心团队人员，公司由人力资源部牵头，每年12月对所

有核心团队成员面谈一次，并给出书面的新一年职业发展建议，经审批后每年12月20日前发布。

■ 自由转岗。对于在公司服务满三年的核心团队人员，在岗位有空余、同时原岗

位又有合适接班人的情况下，可以选择去其他同级或低级岗位工作，即使这些新的职位和他过去的经历没有任何关联，这可以满足员工的新鲜感和好奇心。人力资源中心在每个考核季度最后一个月20日前筛选出可自由转岗的职位，经总裁审批后发布。

■ 核心团队福利计划。公司给予核心员工及家人无微不至的关怀，从配车计划到

购房购车的无息贷款，从健康关怀到旅游计划，从补充保险到带薪休假，公司从各个方面解决员工的后顾之忧，平衡员工的工作和生活。

(二)机制留人——让员工与企业共同成长

作为创新性的新公司虽然成立没有多久，正好可以培养与公司一起成长的人才，事实证明，没有哪家企业的人才是可以拿来就马上使用的，人才与企业必须有一个文化融合的过程。我们多数时候对人才期望太高，索取太多，一找到人才就希望马上见效，但实际上不是拔苗助长就是未老先衰。

■ 招聘与配置。在招聘方面，公司所有岗位都是遵循先内部招聘、再社会招聘的原则，以便为员工提供更多的晋升机会。在人才选拔方面，采用笔试、面试、人才测评和集体面试相结合的方法，确保看人不走眼。对新招职员组织参加初试、人才测评和面试，对新招经理级以上干部还必须三位以上核心成员面试，半数以上评委同意才可通过。在人才录用方面，重学历更重能力，重资历更重业绩，更要重的是人品。优先考虑内部招聘的策略降低了员工的离职风险，招聘时的严格考察确保招进企业的员工都能和企业文化相适应，且能很好地胜任工作，这样就从源头上控制了员工的离职风险。

■ 培训与发展。人力资源中心建立了实用完善的培训体系、编制专项培训预算、制定具体的培训目标，全面推进培训工作。在员工发展方面，制定管理和技术两条发展线路。管理方面可按职员、主任、经理、总监、总裁的线路发展；技术方面可按技术员、助师、工程师、高级工程师、主任工程师、总工程师的线路发展。两条线路可交叉并行，同等级别的管理人员和专业技术人员，享受同等的福利待遇。人力资源中心还通过人才测评、个人培训需求调查、公司对岗位的要求等三个方面来帮助员工制订职业生涯规划、组织相关培训，保障员工与企业共同发展。

■ 绩效与激励。利用卓有成效的绩效管理，做到能者上、庸者让、无能者下，甚至是绩效提升速度跟不上企业发展速度的，也要根据强制排序、末位淘汰的原则予以淘汰。人力资源部全面推行了绩效管理和激励机制，坚持定量评价与定性评价相结合，结果评价与行为评价相结合，个人评价与上级评价相结合，季度评价与评价相结合，个人收入与公司效益相结合，强化结果导向，注重行为控制。集团还将逐步加大了绩效工资的比例，综合考虑短、中、长期激励来稳固员工和企业的紧密联系。

■ 薪酬福利。薪酬福利坚持对外具有竞争性，对内具有公平性的原则，充分发挥薪酬福利的保障性、竞争性和激励性的作用。集团薪酬标准的制定依据四项基本原则：以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。同时，以岗位为核心，建立岗位评

价体系，对各个岗位予以客观公正的评价，制定合理的工资标准，在同工同酬的前提下，保持一定的灵活性。在福利方面，集团也在不断完善集体福利和个性福利。集体福利如食宿、交通、有薪假期等；个性福利如给予学习机会，无息贷款、疾病补助等。在常规福利的基础上，还有温馨家庭（如无息贷款）、幸福生活（如旅游休假）、亲情无限（如探亲慰问）、健康人生（如体检保险）、个人成长（如参观学习）等福利。

（三）感情留人——维系和谐的员工关系

我们企业是一个志同道合的团队，所以我们要把每位员工当成自己的团队的一员

去对待，留人要留心，工资福利固然重要，然而感情的融洽尤为重要。人是重感情的，在平日里能将员工当作自己的亲人，时时处处多一点关心，当企业需要的时候，他们也就会尽己所能，不会轻易离职。

■ 企业文化。坚持每天召开早会、给生日员工电话和短信问候；每周召开部门例会、图书阅读和周末舞会；每月召开总结激励会议、员工集体生日会、满意度调查、反馈“总裁信箱”相关信息和员工沟通会议；适时进行公司聚餐和座谈会，进行交流，增进感情和熟悉度；评选优秀员工和干部…… 诸多活动，从多个角度推广了企业文化，增强了员工的凝聚力和归宿感。

■ 员工关系。管理人员要不仅仅对离职员工进行离职面谈，还定期深入了解每一个在职员工的工作和生活情况，及时解决员工工作和生活中的问题。包括工作关系、工作压力、岗位能力、培训需求、生活问题、家庭问题、心理问题、个人成长等。通过定期组织的员工面谈和每月提交的员工离职情况分析，及时了解员工动态，给决策者提供有效的参考。关于员工离职，我们公司会时刻保持乐观的态度，主要着眼于公司员工的凝聚力和创新力，上下一条心！

第三篇：预防传染病

鸭旺口小学关于预防突发性流行性传染病制度

做好学校传染病预防和控制工作，对保障全校学生及教职员工的身体健康和生命安全，维护学校正常的教学秩序，维护社会的稳定意义重大。为了预防、控制和消除各种传染病的发生与流行，切断传染源、传播途径、易感人群这三个环节，鸭旺口小学根据《中华人民共和国传染病防治法》及《中华人民共和国传染病防治法实施办法》，并结合区实际情况，特制定区属中小学防范突发流行性疾病和传染病的措施如下：

一、按学校疾病预防控制工作的要求，校长作为学校疾病控制工作的第一责任人，要高度重视学校卫生工作和体检工作，统一思想，定期进行突发流行性疾病、传染病预防工作以及学生体检制度的研讨，把学校疾病预防控制工作和体检工作纳入学校工作计划之中。

二、学校分管领导要加大管理力度，建立学校安全工作领导小组和报告制度，健全突发流行性疾病和传染病预防和控制工作的管理制度，掌握、检查学校疾病预防控制措施的落实情况，并提供必要的卫生资源及设施。学校应当建立体检制度，建立全校师生、教职工的健康档案，确定专人统一保管。

三、学校应建立各项卫生工作责任制，完善考核制度，明确各部门工作职责，并指定卫生教师每天做好晨检工作，认真填写学生日检统计表，保证学校预防疾病控制工作的顺利开展。学校应当定期对学生、教职员工进行体检，并对体检结果进行全面的分析。

四、学校应普及卫生知识，利用黑板报、橱窗等各种形式做好预防突发流行性疾病、传染性疾病的宣传，正确认识，做好防范。定期召开班主任例会，加强有关季节性突发流行性疾病、传染病的预防知识培训，保证每周20分钟的健康教育，教会师生防病知识，培养良好的个人健康生活习惯。

五、传染病具体预防措施

1、按照国家对传染病实行预防为主的方针，针对学校人口密集的特点，容易在学生中发生的常见传染病，如病毒性肝炎、肺结核、痢疾、肠道传染病等，开展传染病预防知识和预防措施的卫生健康教育工作。

2、定期组织开展爱国卫生运动，增强师生的公共卫生安全意识，促使师生养成良好的卫生习惯，提高自我防范的能力。

3、定期组织力量消除鼠害和蚊蝇等病媒昆虫及其它传播传染病的或者患有人畜共患传染病的动物危害。

4、有计划地建设和改造公共设施，对污水、污物、粪便进行无害化处理，改善饮用水卫生条件。

5、建立有计划的预防接种制度，每年新生入学进行传染病预防接种。

6、食堂饮食从业人员必须按照国家有关规定，取得健康合格证后方可上岗。

六、传染病疫情报告措施

1、疫情报告时限和办法：严格按照《中华人民共和国传染病防治法》及《中华人民共和国传染病防治法实施办法》要求执行。

2、任何人发现传染病人或者疑似传染病病人时，均有报告的责任和义务，可用口头、书面、电话等方式向总务处报告后，由校总务处及时整理出文字材料迅速向学校领导报告，同时向上级主管部门及上级疾病预防控制机构和当地卫生行政部门报告。

七、传染病控制措施

1、经医疗保健机构、卫生防疫部门确诊为传染病者，应及时予以隔离治疗（学生应当办理休学手续），隔离期限根据医学检查结果确定。

2、对疑似传染病的病人，在明确诊断前，安排在指定场所（隔离）进行医学观察；密切接触的人员，实施必要的卫生处理和预防措施。

3、建立学生定期健康检查制度，及时发现传染病患者并采取相应的隔离防范措施，及时切断传染病在学校的传播途径。

4、对传染病人的居住寝室进行必要的消毒处理，并结合当前实际情况，定期安排全校范围内的消毒工作。

5、对全校师生虽工采取必要的保护措施，发放必要的防护用品，在公共卫生场所完善洗手设备，提供流动水、洗手液、除菌消毒肥皂。

6、所有师生居所、工作室、人群聚集场所要增加通风的时间和强度。教育师生增加户外活动时间、注意劳役结合，增强抗病能力。注意个人卫生，勤洗手，搞好居室卫生，勤晒衣被。

7、一旦发生疫情，控制外来人员进入，教育学生自我保护，限制学生去人员密集的公共场所。对我校外出工作人员、学生实行登记制度，经医院进行必要的身体检查。

八、传染病防治监督检查措施 学校对传染病的预防、治疗、监测、控制和疫情管理措施进行监督检查，严格责任追究。并将学校传染病防治工作的有关职责落实情况纳入综合评比体系中，根据工作要求开展专项督导检查。对发现的问题，及时提出整改措施，把不安全因素消灭在萌芽状态。对传染病预防工作措施不力，导致学校发生传染病流行或食物中毒事件，对学生身体健康和生命安全造成严重危害；以及在发生传染病流行或食物中毒事件后不及时报告或隐瞒不报的，要依法查处直接责任人，并追究有关领导的责任。鸭旺口小学 2013.9

第四篇：员工离职

员工离职

在实际工作中，员工离职管理已经逐渐凸现出其重要性，成为人力资源管理的热点和难点。倘若处理方式不当，则会给企业造成极大的负面影响；反之，则会提升企业的雇主品牌影响力。

当前员工离职管理面面观

离职在性质上可分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。在这里，我们将着重讨论自愿离职中的辞职情形即企业的人才流失，也就是那些有利于企业运营和成长，属于企业留才养才范围中的员工离职。

调查显示，约有七成人力资源经理认为，自己在员工企业服务全周期管理上是“虎头蛇尾”，即入职管理出色，离职办理草率。尤其是一些百人以内的中小企业，基本无离职管理可言。

许多企业在员工离职管理过程中的表现主要有：

1、认识上——恩断义绝

一家公司对外发布新闻，宣称其CEO主动辞职了，但实际上该CEO是因为与董事会意见相左被解职的。随后，该公司董事长在内部发布了一份备忘录，宣布是董事会迫使CEO辞职的。员工们看到这名CEO在主管人事的副总裁的监视下，脸色灰白地收拾完自己的桌子忿忿离开。这以后，正如人们所预料的那样，该公司的士气急转直下——好几名核心员工接二连三地辞职。这种用一次性的态度来对待员工离职管理的“走人”方式在企业中并不少见。在许多管理者看来，员工的离职就是对企业的“背叛”，离开公司也就脱离了与公司的所有联系，好似泼出去的水，恩断义绝，老死不相往来，于是临走还给员工脸色看，趁机“恶心”一次，以泄“背叛”之忿。

2、心理上——担惊受怕

对于员工的离职，管理者不仅“深恶痛绝”其背叛之为，更是担忧其对企业的攻击问题。一般有两种情形，一种是散播不利于企业的言论，对企业的声誉造成不利的影响。这种做法主要是员工与企业之间“感情破裂”而造成的。华硕创办人谢伟琦辞职后以电子邮件，向华硕制造处所有同仁说明，他辞职是因为不认同华硕领导人对高层人事的任用以亲疏远近作为标准。谢的这一行为无疑对华硕造成非常大的负面影响。另一种是离职员工手上掌握着商业秘

密，如果帮助竞争对手，将对企业的业务造成冲击。西安一家企业状告公司离职员工剽窃公司的技术机密后跳槽，致使该员工坐牢赔钱。类似的离职员工“倒打一耙”事件的不断出现，实为管理者所担忧，企业不得不防。

3、制度上——形同虚设

尽管很多公司对于员工离职都制订了一套较完善的制度，规定了员工离职的程序及离职员工的后续管理等。但在实际执行中，更多地是为了程序而走程序，片面追求效率，简化程序，甚至离职员工都对程序一无所知。相应的制度在执行中也成为机械作业，没有得到切实的落实。

4、实践中——软硬兼施

许多企业在处理离职员工的过程中，为了留住员工，往往会“软硬兼施”。

首先，“口气软”——空头许诺。有些企业可能会暂时给离职人员许下空头支票（如加薪、晋升等），以便完成眼前的业务或拖延时间找到合适替代人选。一旦目的达到，就会遗忘或者否认当初的承诺，结果导致这些员工再次气愤地离去。他们会记着你的不好，带来的结果都是连环的负面效应。

其次，“执行硬”——克扣工资。一些企业不愿意放弃手中的人才或是出于对员工离职的不满，会采取经济手段强留或制裁员工。很多员工都曾有过被原单位克扣工资的经历。可能企业认为这是一种最为直接有效的留住人才措施，或是离职员工对自己的行为做出补偿的一种方式。殊不知，恰恰适得其反，因为金钱而伤害了员工感情，企业形象也受到损害，最终断送的也是企业的未来。

雇主品牌理念下的员工离职管理

雇主品牌是企业品牌在人力资源市场上的反映，也就是企业给已经雇用员工以及潜在雇用对象的形象。如何不能较好地处理离职员工问题，不仅影响企业在员工心目中的形象，影响到企业的凝聚力，同时也会影响潜在雇用对象对企业的评价，动摇他们对于企业的信任，雇主品牌形象就会受损。安达信之所以在一夜之间因为安然事件而崩溃，就在于它击垮了在很多企业心中值得信赖的会计师品牌形象。可见，如何让员工保持良好的心情离开，以及在离开之后如何让员工传播对于企业有利的信息，也是企业建立良好雇主品牌需要重视的问题。

1、更新观念——离职员工价值的再认识

著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。”对于离职员工，如果我们细心研究，就会发现他们是一笔宝贵的财富，关键在于重新认识和挖掘他们的“剩余价值”。

①经济价值。返聘离职员工可以降低企业的成本和费用。美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。《财富》500强公司通过积极招聘离职员工每年平均就能节约1200万美元。但由于“心结”未解，一些企业往往会有意识地避免雇用曾经离职员工，无形中就增加了企业的招聘和培训开支。离职员工若重新回到企业，则大大缩短对环境的适应期，也就降低了学习成本直接提高了企业的效益，并且工作效率会比新人要高很多。②形象价值。良好的口碑和企业形象对企业而言至关重要。离职员工一般都受到企业文化和经营理念的良好熏陶。他们不仅是企业精神的传承者，也是企业文化的表现者。离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之光。他们将成为公司真实的活广告，公司品牌形象的宣传者和维护者。每一个员工，在面对外部的时候，都不会愿意贬低自己供职或者曾经供职过的公司和部门。因此，他们在树立企业形象、宣扬企业理念上也能发挥积极作用。

③信息价值。在激烈的市场竞争中，谁掌握了信息谁就先抢占市场先机。离职员工同样可以为企业传递宝贵的市场和技术信息。大多数离职员工还会从事与原工作相关的职业，所以他们可能掌握许多相关的技术和市场信息，甚至竞争对手的动向，从而为原企业提供可能的市场机会。同时还可以通过现在的工作单位状况，为原企业提出改进的建议。

④管理价值。员工离职的原因是多方面的，但在一定程度上也凸显出企业管理中存在的问题。由于员工已经或即将离职，他们才有可能从局外人的角度，对企业内部管理、企业文化、企业战略、工作环境和职位评价及其他一些管理问题做出更加客观、公正和大胆的评价，并能够提出更为客观而中肯的意见和建议，促使企业对管理中存在问题的反思。

2、重在实践——人性化的员工离职管理

①快乐的离职面谈——坦诚交流，温情脉脉。离职面谈是企业与员工最后一次面对面的正式的交流和沟通。通过离职面谈，了解员工离职的真实原因，不仅是对离职员工的恳切挽留，体现出企业人性化管理，使在职员工感受到企业对他们的重视和关怀，从而意识到自身价值的重要性；同时也可以预防可能出现的攻击企业的行为发生，树立良好的企业形象。

与员工进行离职面谈时，管理人员必须用心，真心对待自己的同事，关心他的需要，要尽量营造一个轻松和谐的氛围，让员工感觉到企业对他的重视和温情，感觉是在和知心朋友聊天，使其愿意尽情地倾诉内心的感受。这样才能真正了解员工离职的原因及其对企业的客观评价，获得其对公司内部管理和今后发展的合理化建议。

②开明的离职程序——彼此尊重，好聚好散。为了防止人员离职，许多企业使出了浑身解数，封堵日益剧烈的人才外流，如扣住房、扣档案、设置违约金等做法，在国内企业尤其是一些老国有企业普遍存在。这些做法的直接后果就是使离职员工和公司的关系势如水火。相反，惠普公司有一家子公司对待跳槽的员工是：不指责，不强留，利索地放人，握手话别。国内某商业银行的员工向该行行长提出想到北京某银行发展时，行长不仅爽快应允，而且让人力资源部经理协助他到相关部门办好全部手续。临行前，行长一句“有空常回家看看”更让其感动不已。所以，员工在办理离职时，企业应及时结算工资，积极配合办理相关手续，并且及时给付相应补偿。不要与员工太过于计较，这也是体现公司人性化最实质性的一条，还是中国的一句老话：好合好散。

③亲密的善后关系——建立档案，保持联系。通过前面的分析我们看到了离职员工的“剩余价值”，所以企业应该建立一个离职员工关系管理数据库，存蓄企业所有离职员工的资料，并保持适当往来让员工感觉到企业关怀。例如科龙公司的离职人员信息库就涵盖离职人员在科龙任职期间工作表现、岗位变动、职位晋升学习培训、奖励惩罚及离职交接情况等信息，真实反映员工在科龙期间的工作情况。完备的数据库有利于管理人员了解、接近和开发利用离职员工。麦肯锡咨询公司有一本著名的《麦肯锡校友录》即离职员工的花名册。咨询公司贝恩国际不仅建立了一个离职员工数据库，存有2000多名离职员工的资料，还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。

④热情的返聘制度——重归故里，轻车熟路。每个行业的公司都自夸他们从来不考虑雇佣那些曾经离开过公司的人，而无论他们表现有多么出色。但考虑到吸引优秀的新雇员问题，公司就不能那么决然地把大门在离去的雇员背后“砰”地关上，反而需要更多的“吃回头草”的千里马。

我们应该欢迎跳槽的优秀人才重返公司效力。雇用一位离职员工所花费的成本往往只是招聘一名新人所需费用的一半。回到自己熟悉的环境，由于对人员、业务流程、管理方式和企业文化非常了解，返聘员工可以很快融入原有的文化进入发挥自己才能的工作状态，避免了新人进入后从不适应到逐渐适应的磨合期。另外，返聘员工跳槽后的经历对他们而言是一

段宝贵的财富。不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力，阅历也随之增加。回归者的选择往往经过深思熟虑，他们对企业的忠诚度也更值得信赖。优秀员工愿意重返企业，是他们对企业及企业文化的认同。摩托罗拉的“回聘”制度规定：如果人才离开公司90天内能够回到公司来，以前在公司的工龄还可以继续计算。人力资源部规定：在人才离职后的60天后，给他打电话，经常保持联系。台积电于2003年11月初，对已离职员工展开温情喊话，透过邮寄信函，选择性挑选了1600多名绩效优良的离职员工，由人力资源处处长吴志筠具名，邀请这群曾经“志同道合”的伙伴再度回到台积电。

总之，雇主品牌理念下的员工离职管理体现了企业的人文关怀，善待离职员工其实就是善待企业在职员工。每个企业都应该将员工离职管理看作是人力资源管理的重要考核目标，更应该将员工离职管理看作是雇主品牌塑造的一个关键环节。

第五篇：员工离职

员工离职

1、员工若在合同期内要求辞职，须提前一个月以书面形式通知酒店，经所在部门经理批准，转人力资源部及总经理审批

2、解除劳动合同

（1）劳动合同双方当事人协商一致，可以解除劳动合同。

（2）如员工有下列情形之一的，酒店有权解除劳动合同；A在试用期内被证明不符合录用条件的；

B严重违反劳动合同约定纪律或者用人单位规章制度，按照用人单位规定或者劳动合同约定可以解除劳动合同的，但用人单位的规章制度与法律、法规、规章相抵触的除外；

C严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的。D被依法追究刑事责任的。

（3）有下列情形之一的，酒店可以解除劳动合同，但应提前30日以书面形式通知员工；

A员工患病或者非因工伤，医疗期满后不能从事原工作，也不能从事酒店另行安排工作的；

B员工不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

C劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，以当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的；

D员工在合同期内，因故不能或不愿意继续工作，可向酒店提出辞职，但需要提前30天递交辞职申请书，工作交接手续办妥后方可办理离职手续，劳动合同即行终止。

E员工提出辞职申请不足30天，未经批准而擅自离职者按旷工处理，由此给酒店造成的经济损失，酒店有权按照有关规定要求给予补偿；F凡由酒店出资培训或派出学习、工作的员工，工作未满合同规定年限的，须赔偿酒店所付培训费用。

（4）员工进店、离店须到人力资源部办理有关手续，并要遵守相关规章制度；离职员工应在最后工作日后的7日内到人力资源部办理离店手续，如逾期未来店办理，店方将做清理更衣柜的处理。

3、关于员工离职工衣折旧扣款

进店所有员工都必须统一执行工衣折旧费。

（1）员工工作不满半年的扣工衣折旧费50，管理人员扣80元，半年以上一年以下的扣30元，管理人员50元，厨房部统一扣折旧20元，年满一年工龄的不扣折旧费；

（2）人事在当月工资表上扣除，由财务执行。